漢堡市場營銷

㈠ 鋼琴品牌排行榜是怎樣的哪款鋼琴最好

鋼琴品牌有很多，比如卡瓦依、哈曼尼、YOUNGCHANG、施坦威、雅馬哈等，推薦如下：

1、卡瓦依

卡瓦依成立於1927年，以經營高品質的鋼琴而聞名，製作上嚴格的選材，純手工的工藝，讓旗下每款單品都備受大眾的青睞，而且也得到了頂級權威機構的認可。

4、施坦威

施坦威品牌成立於1853年，是世界鋼琴領域比較具有代表性和領先的品牌，它家不少的單品不僅設計經典，而且都還有著完美到無可挑剔的品質，所以在很多音樂會上都能看到它家單品的身影。

5、雅馬哈

雅馬哈這個成立於1887年的品牌主要以經營多樣的樂器單品而聞名，也是全球規模比較大的樂器製造商，當下品牌在個方面的技術上也都得到了最高的認證，品質上是很不錯的。

(1)漢堡市場營銷擴展閱讀：

鋼琴選購要點：

1、聲音

聲音指鋼琴的色彩，大致包括：聲音的純凈度、音色的質感等，音色這一點是每個品牌的鋼琴最大的區別，而且與個人喜好有關，有的人喜歡聲音明亮大氣的，也有的人喜歡聲音柔和的、沉穩的。一般來說，鋼琴的聲音應該是柔和，干凈，渾厚的，不能過於偏向明亮或者低沉。

2、觸感

觸感是指手指對鋼琴琴鍵反饋的感受。包括機械的反應速度、落鍵的輕重、落鍵的深度等方面。、家長可以根據對聲音的喜好再結合手感來選擇。另外，機械的性能也可以通過調琴師的調整來改變，經驗豐富的調琴師，可以根據演奏者的特點，對鋼琴的機械性能進行調整。

3、做工

指的就是鋼琴整體的製造水平，包括鋼琴外觀、烤漆的質量、機械的精度等等。這些就屬於比較專業的問題，像琴童的家長在這方面可能做不出精準的判斷，這時候就需要選擇當地規模較大、口碑較好的琴行來選擇鋼琴。

㈡ ◇ 麥當勞運用市場營銷觀念 可能考試到的題目，希望大家幫忙給出答案，拜託拜託

1.以顧客為中心，提高產品質量，提高服務效率，增加顧客滿意度
2產品多樣化，服務包設計

㈢ 自己創立漢堡品牌，類似於麥當勞，肯德基。有沒有侵犯到人家的營銷權

麥當勞和肯德基都是來自於美國的 在美國,麥當勞的規模遠遠超過肯德基,麥當勞在全球擁有超過3萬家店,營業額超過400億美元;而肯德基在全世界擁有的店只有麥當勞的1/3,約為1.1萬家. 但在中國,肯德基進入中國市場早於麥當勞,且規模也遠超過麥當勞的規模,肯德基的餐廳總數是1500家,而麥當勞卻只有700家. 一、 市場競爭態勢分析 西式快餐是由國外引進的經營方式，麥當勞是國外漢堡代表的快餐連鎖店，而肯德基由於在炸雞方面獨具特色，佔有一定的市場。 二、 市場定位 A. 麥當勞的市場優勢在於清潔（clean）、快速（fast）、品質（quality）、服務（service）、價值感（value）。 B.肯德基的市場優勢為商品的獨特口味。 在中國做適合中國消費的品種；如雞肉卷、玉米湯、全家桶等 三、 行銷定位策略 市場定位： A.麥當勞：以年輕、活潑作訴求，希望提供一個輕快的用餐環境 B.肯德基：定位在「家庭成員的消費」，提供一家庭式溫馨團圓的用餐氣氛。 四、 行銷組合策略 麥當勞：依消費者對消費價值感的知覺來感受價值，加以訂價。 肯德基：參考競爭者所訂的價格加以訂價，目的在於市場競爭。 五企業代表人物 為連鎖店之POP造型，例如麥當勞為麥當勞叔叔造型，肯德基為肯德基上校造型。其主要目的是藉此增加企業對顧客的親和力

㈣ 從市場營銷的角度看,肯德基和麥當勞哪個在中國做得更好

在中國的大陸市場KFC更勝一籌。
人群定位之毫釐之差

兩者雖在目標人群的選擇上，均為城市家庭，但在構成家庭的三大群體（即孩子、年輕父母、年輕男女）上卻有所偏倚：麥當勞在2004年變臉之前，一直堅持以孩子為中心的家庭，然後才是兼顧父母與年輕男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，然後兼顧孩子與年輕父母。兩者似乎雖僅存毫釐之差，但這毫釐之差卻決定了兩者的經營重心，影響了兩者在餐廳的裝修與布局、產品與選址等諸多環節上的細微差別。

據相關調研數據顯示，中國洋快餐的消費，16～25歲的年輕人無論是在消費人群比重還是消費金額比重上，均在60％以上。而佔30～40％的兒童與家長市場，消費權則基本由已成人的家長決定。可以說，洋快餐的消費決策者基本為成人，絕非兒童，尤其是在「快餐健康危機」頻頻的今天。

產品定位之大同小異

大家知道，早先肯德基和麥當勞在產品定位上存在很大的差異，麥當勞以漢堡為主打產品，較為適合歐美人（這從美國食品業界研究機構對2002年和2003年全美快餐銷售額和餐廳數量的統計可以看到，連續兩年排在前三位分別是麥當勞、漢堡王和溫迪，而它們都是以漢堡為主打產品的快餐連鎖集團）。而肯德基以雞肉類的產品為主，與麥當勞相比更適合於亞洲人尤其是中國人的口味，因此更容易為中國消費者接受。近年來麥當勞雖也強力推出與肯德基類似的「麥辣雞」、「雞腿漢堡」，然而肯德基六十年烹雞經驗無法在短期復制，其「烹雞專家」的形象更是無從模仿。比口味比感覺的餐飲市場，產品的細微差異就很大程度上使麥當勞處於不利的競爭位置。

在產品的本土化上，肯德基更是不遺餘力地滿足中國消費者的不同需求。從20世紀90年代中期起，肯德基就決意要為中國人打造一個合乎中國人需求的品牌。

我們在研究肯德基與麥當勞的過程中還發現了這樣一個事實，雖然這兩家彼此都視對方為最重要、最直接的競爭對手，但也都在中國市場都取得了不俗的成績。他們沒有陷入同質化進而互打價格戰的惡性競爭中去，卻各以各的方式提升自己的競爭力，競爭的結果是實現了雙贏。這也許更值得中國本土企業思考和借鑒。
老實說，從全球范圍看，麥當勞與肯德基不屬於同一重量級的對手，無論是發展歷史還是整體規模與實力，乃至品牌資產，肯德基均落後於麥當勞。但為何中國市場能成為肯德基壓倒性對抗麥當勞的「大本營」？

肯德基在中國的飛躍首先應該歸結於決策層對中國市場特殊性的理解和重視，尤其是對跨文化管理的融合之道更是深領其中真諦，選擇合適的將才才能避免失誤。其次，我們應該歸結於肯德基在中國市場所實施的差異化的三大競爭戰略（「瞄準高增長市場、先發制人、加速擴張」）、戰略性連鎖經營的多品牌整合協同和靈活的兩種連鎖模式（「直營連鎖」與「特許連鎖」），這種體系的保證為獲取競爭優勢奠定了基礎。

對於麥當勞，通過其在中國市場的發展曲線分析，我們不難發現麥當勞在中國市場發展戰略具有「滯後遲鈍」與「游歷搖擺」的兩大特徵，並長期一味堅持「直營連鎖」策略（遲至2003年8月方在中國實施「特許連鎖」模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業已發展了40多家特許加盟店），從麥當勞的全球市場定位來看，中國市場更是成了其支持在其他市場發展的「造血機」的功能，尤其。

長期組織決策機制上的遙遠與遲緩，在對於戰略性的關鍵選址決策上，麥當勞往往偏執於「價格合適」的穩健保守原則，在諸多城市（如上海）的戰略性店鋪設立上為肯德基搶得先機，也影響了其在中國市場的擴張。
肯德基以家庭成員為主要目標消費者。推廣的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的 青少年，一切食品、服務和環境都是有針對性地設計的。這是因為青年人比較喜歡西式快餐 輕快的就餐氣氛，並希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上 花費大量的精力，店內專門辟有兒童就餐區，作為兒童慶祝生日的區域，布置了迎合兒童喜 好的多彩裝飾，節假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養小孩子從小吃快餐的習慣，另 一方面也希望透過小孩子的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨的服務。兒童長大了，肯德基可能會變成他生活中的一部分。

可以說，正是由於兩者對中國市場與全球市場的重視程度不一致，導致了在戰略決策幾個主要因素的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴張速度與發展數量。
肯德基一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調的是這種附加的價值。這 會給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好記憶是在肯德基發生的。客人到餐廳里，首 先感到吃的味道。東西不好吃，再便宜都沒有用的。服務再好，裝修再漂亮，客人也不會喜 歡。肯德基的市場優勢為其雞類食品的獨特口味，定位在「世界著名烹雞專家」，「烹雞美味 盡在肯德基」，這也是肯德基與麥當勞定位上的最大的差別。其六十年烹雞經驗烹制而出的炸 雞系列產品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內層嫩滑多汁□以其獨特鮮香口味廣為顧客稱許。肯德基在各種廣告宣傳里也不斷強化其「烹雞專家」 這一賣點。
中國人愛吃雞，雞鴨魚肉中雞是排第一位的，與其他洋快餐相比，雞肉類的產品也更符 合中國人的口味，更容易被中國人接受。從麥當勞悄悄打破其在全球市場統一的「牛肉漢堡」 的菜單，在中國市場推出與肯德基類似的「麥辣雞」和「雞腿漢堡」，更可以看出這一點。

肯德基並不滿足於目前的成功，而是不斷以巨大的人力和財力去尋找適合中國人的口味，肯德基的什麼產品是他們喜歡的，他們為什麼會喜歡肯德基等等。去調整服務，調整食品， 甚至推出新的產品。
3.成本價格上之據高起伏

眾所周知，作為快餐，穩定的產品價格一直其經營持續穩健的象徵之一。肯德基與麥當勞兩者在同類產品的定價上，在很長的時間里是基本持平的。但時至2003年6月，麥當勞開始揮起了價格利器，首先是迫於全球業績與成本控制的壓力，實施全面的逆勢漲價；而在距離整體產品漲價8個多月後（既2004年3月），麥當勞將近十種主打產品全部砍到五元之內，最高降幅達50%，造成不少地區一時搶購脫銷的窘困，而這一切均是在降低了產品容量乃至品質的基礎上實施的。而肯德基卻少有如此價格反復，一直堅持走「合適的價格與合格的產品」路線。

據悉，麥當勞產品的成本控制也一直居高不下。在產品的采購供應上，麥當勞傾向其美國國內企業為中國提供貨源，而肯德基則更鍾情於在中國本土發展供貨商。加上其與必勝客等品牌的供應鏈協同共享效應，肯德基在產品成本的控制上也是略勝一籌。

4、 選址策略上之執行高下

實事求是地說，麥當勞與肯德基在選址策略上，各有各的聖經。無論是其選址的嚴謹流程與考量標准，均難辨其高下。麥當勞中國華東地區總裁曾這樣宣稱，「麥當勞連鎖店之所以開一家紅火一家，究其原因，第一是地點；第二是地點；第三還是地點。」但在實際執行過程中，其高下卻可見一斑：肯德基的選址成功率幾乎是百分之百，而麥當勞卻常有難言之隱的閉店事件（2002年12月1日，麥當勞成都雙楠店突然「消失」得無影無蹤。這是麥當勞在中國內地關閉的第一家分店。但是據知情人士透露，四川麥當勞共有10家分店，除總店一直贏利，另兩個店偶爾贏利外，其餘的基本上都處於虧損狀態。就在麥當勞成都雙楠店關閉的餘波尚未完全平息時，2003年5月底，在南國廣州又傳出了關店的消息）。

我們在研究肯德基與麥當勞的過程中還發現了這樣一個事實，雖然這兩家彼此都視對方為最重要、最直接的競爭對手，但也都在中國市場都取得了不俗的成績。他們沒有陷入同質化進而互打價格戰的惡性競爭中去，卻各以各的方式提升自己的競爭力，競爭的結果是實現了雙贏。這也許更值得中國本土企業思考和借鑒。
仔細觀察一下城市裡，到底是KFC和McDonald哪家餐廳的數量更占優勢？
從營業收入和年擴張速度來看，在中國大陸市場，KFC也是遙遙領先
多年來，KFC與麥當勞的戰火不斷。去年麥當勞採取價格戰，肯德基卻一直保持著以前的價格，還有蘇丹紅事件也讓麥當勞的形象也大打折扣，我想這不僅僅是意外事件，還有記得去年的時候麥當勞推出了十元套餐，還引來了一場與消費者之間的官司，還有前些天的楊丞林關於麥當勞的事情，又該如何解釋呢？
飲食業走進另一個國家的時候，重要的是本土化的飲食文化的發展，我想說的是，KFC做的也確實不錯。很多不錯的產品不勝枚舉，還有它的產品覆蓋了多種年齡段人的需求，也有兒童套餐，如果您注意的話，看看你附近的KFC每個月有一些由小朋友的活動，還會給在KFC過生日的小朋友送上一份生日禮物。我想這更好的滿足和發展了潛在的顧客
關於肯德基和麥當勞要說的還很多，但我想說的是，什麼時候我們自己的快餐才能趕上他們？