海爾國際市場營銷進入模式

❶ 海爾集團進入國際市場的方式是什麼啊

一、海爾集團的發展過程 海爾集團公司的前身青島冰箱廠是於1984年在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術的基礎上成立的。在此之前，冰箱廠是一個虧損147萬元的集體小廠，當時人們的質量意識還相當淡漠。1985年4月，冰箱廠當眾砸毀了有嚴重質量問題的76台冰箱，極大地提高了工人們的質量意識，這樣做的結果是1988年榮獲國家質量獎，1990年獲電冰箱行業唯一的國家質量管理獎。到1991年，連續五年被全國消費者評為"最受歡迎的輕工產品電冰箱類"第一名，這時的冰箱廠，無論是品牌的知名度還是在產品質量、服務質量上，都達到了一個空前的高度。 1991年12月份，以青島電冰箱廠為核心企業，以空調器廠、冷櫃廠為緊密層企業，經過改制，組建了海爾集團公司。海爾集團通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼並控股及國際化，使集團公司迅速成長為96年在全國500強中名列30位的大型企業集團，92年到96年五年間，海爾集團銷售收入從8億元飆升至61.6億元，97年1－8月份銷售收入達66億元。目前海爾集團產品包括電冰箱、冷櫃、空調器等13個門類5000餘個規模品種，並批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。海爾商標在96年的無形資產價值達到77億，成為名副其實的中國家電第一名牌。 二、資本運營的兩種方式 諾貝爾經濟獎獲得者、美國經濟學家史蒂格勒曾說過：縱觀世界上著名的大企業、大公司、沒有一家不同在某個時候以某種方式通過資本運顴發展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業自身利潤的積累發展起來的。海爾集團發展如此迅猛，完全得益於有效的資本運營模式，抓住有利時機，實現了低成本的資本擴張，其中最顯著的有兩種方式，一是通過股權融資，發行海爾冰箱股票，募集社會資金；二是以無形資產兼並有形資產，進行兼並重組，實現高效率的規模擴張。 1993年國家發展資本市場，海爾集團抓住這個機遇，積極籌備冰箱公司上市，93年11月份海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，96年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先後用於擴大冰箱產量及相關項目上，得到了最有效的運用。股票的上市也使企業面臨了新的壓力，由過去僅面對用戶、員工，轉變為要面對股東、員工、用戶。股東要求企業每年給他較高的利潤回報，員工要求工作環境不斷改善，工資待遇不斷提高，這樣一來，企業上市後面臨的壓力比上市前大的多，為使壓力轉化為動力，必須形成一個股民、員工、用戶互動的價值鏈，從而保證資產質量的不斷提高。上市三年多，海爾通過改制，使企業發生了很大的變化，冰箱產量是由上市時93年的30多萬台，猛增到96年的151萬台，增長了5倍，企業利潤總額也由93年的8187萬元，增長到96年的20065萬元，增長了2. 5倍，員工的工作環境、工資收入也得到了極大改善和提高，公司股本由93年上市的1.7億元擴張為96年末的3.26億，而公司每股收益卻由上市時的0.41元，增長為96年的0.55元，公司在三年的時間里，股本翻一番，而每股收益不但沒有稀釋，反而有提高，也就是說企業在不斷擴容的同時，資本利潤率不但沒有下降，反而有所提高，從根本上保證了股民的權益。通過股票上市從而轉變企業的機制，形成股民、員工、用戶互動的價值鏈，這是我們在資本市場取得成功的一個重要原因。 除了成功地利用資本市場促進企業的快速發展外，公司在企業兼並方面也取得了重大成功。在這方面，海爾提出了"吃休克魚"的思路。所謂休克魚是指硬體條件很好，管理卻滯後的企業，由於經營不善落到了市場的後面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場就能重新站起來。在國內現行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃休克魚，而海爾擅長的就是管理，還有手中的王牌價值77.36億元的海爾品牌，這樣就找到了海爾與"休克魚"的結合點。在資本運營的實踐中海爾集團堅持"吃休克魚"的策略，十三年來共兼並了虧損總額5. 5億元的十四家企業，盤活了14.2億元資產。 從青島電冰箱總廠發展到現在，隨著企業制度的完善，管理的深化，海爾集團在企業兼並及盤活資產方面，經歷了三個發展階段： 第一個階段（1988－1990年）主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國利勃海爾合資，引進了先進技術，生產水平有了大幅度提高，同時，狠抓產品質量，大力開拓國內市場。到1985年6月，生產出我國第一台四星級

❷ 「海爾」採取了幾種進入國際市場的戰略

我是老潘，我會繼續關注這個事情的，希望肖老師注意一下，這次所有的作業我都會叫孫院長拿給我，我會親自叫小蜜去檢查有沒有抄襲這種破壞人民團結的惡劣行為！

❸ 什麼是國際產品市場的進入模式

一、海爾的三個戰略階段

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的，在青島電冰箱總廠基礎上發展起來的產品多元化、經營規模化、市場國際化的國家特大型企業，是中國首批公布的10大馳名商標中唯一的家電名牌。

海爾從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，產品包括42門類8600多個品種，冰箱、冷櫃、空調、洗衣機、電熱水器、吸塵器等產品市場佔有率均居全國首位，企業銷售收入以平均每年82.8%的速度穩定增長，1998年集團工業銷售收入實現162億元。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國6家首批技術創新試點企業之一，重點扶持沖擊世界500強。

海爾的發展經歷了三個戰略階段。

1．名牌發展戰略階段—名牌戰略與國際化的關系—只有國內市場做大做強，才有資格談國際化的問題

這一階段海爾艱難起步並確立冰箱行業的名牌地位，其代表事件就是「砸冰箱」，通過砸掉76台有問題的冰箱砸醒職工的質量意識，樹立名牌觀念。

海爾84年起步時管理混亂，無優勢產品，職工人心渙散，要擺脫這種局面，必須高起點切入，給企業注入生存的希望。當時的外部環境是冰箱廠蜂擁而起，但沒有名牌，因此我們決定引進世界上最先進的電冰箱生產技術，生產世界一流的冰箱，創出冰箱行業的中國名牌。1988年獲得中國冰箱行業歷史上第1枚國家質量金牌，標志著名牌戰略初步成功。

自1990年以來，海爾採取「先難後易」的出口戰略，即首先進入發達國家建立信譽，創出牌子，然後再以高屋建瓴之勢佔領發展中國家的市場，取得了顯著成效。以海爾產品的高質量樹立了國際市場信譽，並堅持在發展中對國際市場布局進行多元化戰略調整，因此創出了在國內市場穩固發展的同時，有力地開拓了國際市場的大好局面。海爾在走向國際市場時由於堅持了創中國自己的國際名牌的戰略，因此，出口產品都打海爾自己的品牌，並努力通過質量、售後服務等樹立海爾品牌的國際形象。另外，海爾還建立了與國際接軌的星級一條龍服務體系，設立了售後服務電話，海外的海爾用戶同樣可以享受到海爾星級服務。

經過艱苦努力，海爾通過質保體系國際認證、產品國際認證、檢測水平國際認可取得參賽資格；海爾從引進、消化、吸收到通過合資引智，使各類產品保持了與國際同步。

2．多元化發展戰略階段—多元化國際化的關系—企業在競爭中取勝要靠國際化，而國際化必須要多元化

國外把家電分為3類：白色家電、黑色家電和米色家電。白色家電指可以替代人們家務勞動的產品；黑色家電可提供娛樂，像彩電、音響等；米色家電指電腦信息產品。

我們從84年到91年做了7年冰箱，然後進入了冷櫃、空調、洗衣機等白色家電領域，97年我們從白色家電領域進入黑色家電；從現在開始我們又進入電腦行業。

關於多元化，外界議論很多，到底該不該多元化？應該多元化還是專業化？

我們認為，廣義的多元化指企業在競爭中取勝要靠國際化，而國際化必須要多元化。我們認為的多元化不僅是產業的多元化，而主要指市場多元化。如可口可樂，有一位經濟學家說它是專業化，我們認為可口可樂應該是多元化的，因為全世界各個角落的市場都被可口可樂征服了，這就是市場多元化。再比如耐克，它的公司只有1000人，全世界的耐克鞋卻不計其數，它本身並沒有工廠，但卻有市場。它只抓兩頭，一頭是鞋的設計、開發，另一頭是銷售。歸根結底，誰擁有市場資源，誰就成為最終的勝利者。

多元化的發展應是一種趨勢，最關鍵的是在國際市場把牌子做好，我不一定有自己的工廠，但我卻擁有全世界的市場。

3．國際化發展戰略階段—海爾的國際化與國際化的海爾—兩者之間的區別與本質聯系

海爾的國際化是國際化海爾的一個基礎，只有先做到了海爾的國際化才能去做國際化的海爾。我們在做海爾的國際化的時候，就是要海爾的各項工作都能達到國際標准，主要是三方面：一是質量；二是財務；三是營銷。質量要達到國際標准；財務的運行指標、運行規則應該和西方財務制度一致起來；營銷觀念、營銷網路應達到國際標准。我們自身具備這種素質就可以進入國際市場去，所以「出口」是針對海爾的國際化而言。

但國際化的海爾就不同了，「海爾」已不再是青島的海爾，中國的海爾也將成為整個國際化海爾的一個組成部分，還會有美國海爾、歐洲海爾、東南亞海爾等等。國際化的海爾是三位一體的海爾，即設計中心、營銷中心、製造中心三位一體，最終成為一個非常有競爭力的、具備在當地融資、融智功能的本土化海爾。

選擇在美國建廠從某種意義上說，就是我們自找苦吃，因為在美國建廠要求非常高，但是如果在美國市場可以成功的話，就可以取得非常寶貴的經驗。另外，美國市場非常大，我們在美國市場已經銷售了幾十萬台，如果不設廠，就會有很大制約，如運費問題。

二、面對全球經濟一體化，提高競爭力是當務之急

1． 企業只能利用外部環境，能利用多少取決於企業自身

對企業來講，今年面臨的問題和困難會更多一些，因為國際市場進一步開放，現在面臨的就是要和所有的國際化（跨國）大公司擺在一起來較量。實際上，不管我們加不加入WTO，實際上等於已經加入了，因為國外公司已到國內來了，所以說現在要考驗的是企業的競爭力。所以我提出：國際化戰略不僅僅是到國外開拓一個空盪的市場，主要是把自己置身於這個環境之中經受更多的考驗，感受這種競爭氛圍，提高我們的競爭力，問題關鍵是我們自己能不能具備和國際大公司一樣的競爭能力，如果不具備的話，我看企業面臨的不僅是增長的問題而是一個生存的問題。

我想，無論怎樣，外部環境不要去管它，這對所有企業而言是一樣的。關鍵是如何提高自己的競爭能力的問題。比如氣溫是-5攝氏度，對所有人都是-5攝氏度，你身體好，有抗凍能力，在外面就不感冒，如果身體不好，出去肯定感冒，你不能因為你感冒了，而埋怨天氣不好。我看，企業只能是利用外部環境，能利用多少還是取決於企業自身。

2．集中優勢兵力打殲滅戰，採取一路縱隊開拓國際市場

我們採取的戰略叫做一路縱隊而不是一路橫隊。我不可能在一個市場上像國內一樣告訴消費者我有什麼，而是我認為哪一個產品競爭力最強，先讓它當尖兵，打開市場之後，其它的跟進，這樣算起來總的交易成本比較低。

美國市場，就是冰箱先打進去的，現在很多美國人都知道海爾是做冰箱的。後邊再跟進的是洗衣機，就不需要大肆宣傳了。但是在歐盟市場上，是由空調打先鋒，現在冰箱、洗衣機跟著它往裡沖。和打仗一樣，一路縱隊犧牲比較小，一路橫隊犧牲就比較大，集中優勢兵力打殲滅戰，這是毛澤東的理論，對我們的國際市場拓展仍有非常大的指導意義。

競爭力說到家就是怎麼樣對待競爭市場，我想體現出來的就是創新，競爭力最重要的是怎麼去滿足消費者的需求。在美國，我們的產品逐漸受到當地消費者的歡迎，因為我們在美國當地有設計中心（洛杉磯），根據美國當地的需求不斷地推出新產品，非常符合美國人的要求。

❹ 海爾是怎麼打開國外市場的

海爾不依靠政府補貼，不低價出口，而是堅持出口創牌，他們每到一個國家，會認真調研市場，與當地融合。比如在巴基斯坦，海爾就開發了一次能洗15件長袍的洗衣機，以及能夠應對當地電壓不穩狀況的產品，甚至海爾的標准還成為當地的標准。

上個世紀九十年代末，中國加入WTO，很多企業響應中央號召走出去，但出去之後非常困難，又退回來繼續做訂牌。海爾認為走出去不只為創匯，更重要的是創中國自己的品牌。因此海爾提出「走出去、走進去、走上去」的「三步走」戰略，以「先難後易」的思路，首先進入發達國家創名牌，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家，逐漸在海外建立起設計、製造、營銷的「三位一體」本土化模式。

這一階段，海爾推行「市場鏈」管理，以計算機信息系統為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實現業務流程再造。這一管理創新加速了企業內部的信息流通，激勵員工使其價值取向與用戶需求相一致。

美國海爾大廈位於美國紐約曼哈頓百老匯大街，這幢建築是紐約的標志性建築，成為了海爾在美國的總部。

(4)海爾國際市場營銷進入模式擴展閱讀

海爾集團始終以用戶體驗為中心，踏准時代的節拍，從資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展成為引領物聯網時代的生態型企業 ，連續兩年作為全球唯一物聯網生態品牌蟬聯BrandZ最具價值全球品牌100強 。2018年，海爾集團全球營業額達2661億元，同比增長10%；全球利稅總額突破331億元，同比增長10%；生態收入達151億元，同比增長75% 。

海爾擁有上市公司4家，孵化獨角獸企業5家、瞪羚企業23家 ，在全球設立10大研發中心、25個工業園、122個製造中心 ，108個營銷中心和14萬+銷售網路 ，擁有海爾、卡薩帝、Leader、GE Appliances、Fisher&Paykel、AQUA、Candy、卡奧斯COSMOPlat 、日日順、盈康一生、海爾生物醫療 、海納雲 、海創匯 、海爾兄弟等眾多生態品牌和新物種 。

海爾連續十一年穩居歐睿國際世界家電第一品牌 ，子公司海爾智家位列《財富》世界500強 和《財富》最受贊賞公司 ，旗下新物種卡奧斯COSMOPlat，在工信部雙跨工業互聯網平台中排名榜首，被ISO、IEEE、IEC三大國際標准組織指定牽頭制定大規模定製模式的國際標准。物聯網時代，海爾生態品牌和海爾人單合一模式正在實現全球引領。

未來，海爾集團將繼續攜手全球一流生態合作方，建設衣食住行康養醫教等物聯網生態圈，為全球用戶定製個性化智慧生活。

❺ 海爾進入國際市場的戰略模式是什麼

很多資料上都說海爾是採取的先難後易的戰略模式，其實按照其進入國際市場的選擇路徑來看，依然是先易後難

❻ 有誰知道海爾進入國際市場的模式~幫忙分析一下~~~

一、海爾的三個戰略階段 海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的，在青島電冰箱總廠基礎上發展起來的產品多元化、經營規模化、市場國際化的國家特大型企業，是中國首批公布的10大馳名商標中唯一的家電名牌。 海爾從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，產品包括42門類8600多個品種，冰箱、冷櫃、空調、洗衣機、電熱水器、吸塵器等產品市場佔有率均居全國首位，企業銷售收入以平均每年82.8%的速度穩定增長，1998年集團工業銷售收入實現162億元。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國6家首批技術創新試點企業之一，重點扶持沖擊世界500強。 海爾的發展經歷了三個戰略階段。 1．名牌發展戰略階段—名牌戰略與國際化的關系—只有國內市場做大做強，才有資格談國際化的問題 這一階段海爾艱難起步並確立冰箱行業的名牌地位，其代表事件就是「砸冰箱」，通過砸掉76台有問題的冰箱砸醒職工的質量意識，樹立名牌觀念。 海爾84年起步時管理混亂，無優勢產品，職工人心渙散，要擺脫這種局面，必須高起點切入，給企業注入生存的希望。當時的外部環境是冰箱廠蜂擁而起，但沒有名牌，因此我們決定引進世界上最先進的電冰箱生產技術，生產世界一流的冰箱，創出冰箱行業的中國名牌。1988年獲得中國冰箱行業歷史上第1枚國家質量金牌，標志著名牌戰略初步成功。 自1990年以來，海爾採取「先難後易」的出口戰略，即首先進入發達國家建立信譽，創出牌子，然後再以高屋建瓴之勢佔領發展中國家的市場，取得了顯著成效。以海爾產品的高質量樹立了國際市場信譽，並堅持在發展中對國際市場布局進行多元化戰略調整，因此創出了在國內市場穩固發展的同時，有力地開拓了國際市場的大好局面。海爾在走向國際市場時由於堅持了創中國自己的國際名牌的戰略，因此，出口產品都打海爾自己的品牌，並努力通過質量、售後服務等樹立海爾品牌的國際形象。另外，海爾還建立了與國際接軌的星級一條龍服務體系，設立了售後服務電話，海外的海爾用戶同樣可以享受到海爾星級服務。 經過艱苦努力，海爾通過質保體系國際認證、產品國際認證、檢測水平國際認可取得參賽資格；海爾從引進、消化、吸收到通過合資引智，使各類產品保持了與國際同步。 2．多元化發展戰略階段—多元化國際化的關系—企業在競爭中取勝要靠國際化，而國際化必須要多元化 國外把家電分為3類：白色家電、黑色家電和米色家電。白色家電指可以替代人們家務勞動的產品；黑色家電可提供娛樂，像彩電、音響等；米色家電指電腦信息產品。 我們從84年到91年做了7年冰箱，然後進入了冷櫃、空調、洗衣機等白色家電領域，97年我們從白色家電領域進入黑色家電；從現在開始我們又進入電腦行業。 關於多元化，外界議論很多，到底該不該多元化？應該多元化還是專業化？ 我們認為，廣義的多元化指企業在競爭中取勝要靠國際化，而國際化必須要多元化。我們認為的多元化不僅是產業的多元化，而主要指市場多元化。如可口可樂，有一位經濟學家說它是專業化，我們認為可口可樂應該是多元化的，因為全世界各個角落的市場都被可口可樂征服了，這就是市場多元化。再比如耐克，它的公司只有1000人，全世界的耐克鞋卻不計其數，它本身並沒有工廠，但卻有市場。它只抓兩頭，一頭是鞋的設計、開發，另一頭是銷售。歸根結底，誰擁有市場資源，誰就成為最終的勝利者。 多元化的發展應是一種趨勢，最關鍵的是在國際市場把牌子做好，我不一定有自己的工廠，但我卻擁有全世界的市場。 3．國際化發展戰略階段—海爾的國際化與國際化的海爾—兩者之間的區別與本質聯系 海爾的國際化是國際化海爾的一個基礎，只有先做到了海爾的國際化才能去做國際化的海爾。我們在做海爾的國際化的時候，就是要海爾的各項工作都能達到國際標准，主要是三方面：一是質量；二是財務；三是營銷。質量要達到國際標准；財務的運行指標、運行規則應該和西方財務制度一致起來；營銷觀念、營銷網路應達到國際標准。我們自身具備這種素質就可以進入國際市場去，所以「出口」是針對海爾的國際化而言。 但國際化的海爾就不同了，「海爾」已不再是青島的海爾，中國的海爾也將成為整個國際化海爾的一個組成部分，還會有美國海爾、歐洲海爾、東南亞海爾等等

❼ 海爾是如何闖進海外市場的

海爾集團的發展過程

海爾集團公司的前身青島冰箱廠是於1984年在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術的基礎上成立的。在此之前，冰箱廠是一個虧損147萬元的集體小廠，當時人們的質量意識還相當淡漠。

1985年4月，冰箱廠當眾砸毀了有嚴重質量問題的76台冰箱，極大地提高了工人們的質量意識，這樣做的結果是1988年榮獲國家質量獎，1990年獲電冰箱行業唯一的國家質量管理獎。

到1991年，連續五年被全國消費者評為"最受歡迎的輕工產品電冰箱類"第一名，這時的冰箱廠，無論是品牌的知名度還是在產品質量、服務質量上，都達到了一個空前的高度。

1991年12月份，以青島電冰箱廠為核心企業，以空調器廠、冷櫃廠為緊密層企業，經過改制，組建了海爾集團公司。海爾集團通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼並控股及國際化，使集團公司迅速成長為96年在全國500強中名列30位的大型企業集團。

92年到96年五年間，海爾集團銷售收入從8億元飆升至61.6億元，97年1-8月份銷售收入達66億元。

目前海爾集團產品包括電冰箱、冷櫃、空調器等13個門類5000餘個規模品種，並批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。海爾商標在96年的無形資產價值達到77億，成為名副其實的中國家電第一名牌。

(7)海爾國際市場營銷進入模式擴展閱讀：

1、全球化品牌戰略發展階段（2005年—2012年）：創造互聯網時代的全球化品牌

時代機遇：互聯網的發展

一般企業做法：以企業為中心賣產品

海爾創新做法：以用戶為中心賣服務

海爾管理創新：探索「人單合一雙贏」商業模式

互聯網時代帶來營銷的碎片化，傳統企業的「生產—庫存—銷售」模式不能滿足用戶個性化的需求，企業必須從「以企業為中心賣產品」轉變為「以用戶為中心賣服務」，即用戶驅動的「即需即供」模式。互聯網也帶來全球經濟的一體化，國際化和全球化之間是邏輯遞進關系。

「國際化」是以企業自身的資源去創造國際品牌，而「全球化」是將全球的資源為我所用，創造本土化主流品牌，是質的不同。因此，海爾整合全球的研發、製造、營銷資源，創全球化品牌。

這一階段，海爾探索的互聯網時代創造顧客的商業模式就是「人單合一雙贏」模式。

2010年，張瑞敏在美國與世界頂級的管理大師邁克爾·波特和加里·哈默交流海爾人單合一雙贏模式。兩位管理大師對海爾人單合一雙贏的自主經營體的實踐給予了高度評價，加里·哈默（左）認為海爾推進的自主經營體創新是超前的。

2、網路化戰略發展階段（2012年—2019年）：網路化的市場，網路化的企業

時代機遇：互聯網的發展

一般企業做法：以自身為中心的傳統型企業

海爾創新做法：互聯網時代的平台型企業

海爾管理創新：繼續探索「人單合一雙贏」商業模式

互聯網時代的到來顛覆了傳統經濟的發展模式，而新模式的基礎和運行則體現在網路化上，市場和企業更多地呈現出網路化特徵。

在海爾看來，網路化企業發展戰略的實施路徑主要體現在三個方面：企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度，即大規模定製，按需設計，按需製造，按需配送。

2012年12月，瑞士洛桑IMD商學院院長多米尼克·特平將「IMD管理思想領袖獎」頒發給了張瑞敏，以表彰其對現代管理藝術與實踐做的貢獻。

2015年11月，作為唯一受邀的中國企業家，張瑞敏在第七屆德魯克全球論壇上發表演講；入選「2015年度Thinkers50榜單」並榮獲Thinkers50傑出成就獎之「最佳理念實踐獎」(Ideas into Practice)

2016年6月8日，第86屆耶魯CEO峰會論壇上，張瑞敏被授予「傳奇領袖獎」獎，成為今年唯一一位榮獲該獎項的中國企業領袖。

耶魯大學管理學院領導力項目高級副院長Jeffrey Sonnenfeld（傑弗里 桑尼菲爾德）評論道：張瑞敏是一位真正的全球商業巨人，他令他的競爭對手、同行以及像他一樣的中國商業領導人都肅然起敬。作為一個轉型領導者，他汲取中西方商業實踐的精華，創造了他自己獨特的模式。

2018年9月11日，山東省人工智慧產業聯盟成立大會在煙台召開。海爾憑借在智慧家庭方面的領先探索成為推進聯盟工作的牽頭企業，積極協同各企業搭建人工智慧產業生態圈，並當選第一屆輪值理事長單位。

2018年10月5日，青島海爾公布在法蘭克福上市的計劃。

2019年7月1日，青島海爾公司股票名變更為「海爾智家」，股票代碼「600690」保持不變。

❽ 海爾進入國際市場的動機是什麼

大方面：為千家萬戶帶來便利，推動社會的進步，推動電氣化的普遍化。公司發展壯大，為社會的溫飽問題做出貢獻。
直接了當：賺錢

❾ 海爾的經營模式

海爾的經營模式為自主經營體。

自主經營體」的經營機制具體為：

1、自主經營體自負盈虧，擁有一定的配置資源的權利

自主經營體的團隊長擁有用人權和分配權，其權利與義務對等，更能夠調動團隊長和成員的自主能動性，同時人單合一機制又能夠保證每一份訂單都有專人負責，以此促進團隊的發展。

2、在自主經營體內部實行公開、公平的競爭淘汰機制

所有團隊長和成員的產生方式相同，都是通過競賽產生。

除此之外，只要有2/3的成員聯合簽名就可以罷免能力不足的團隊長，以此保證了自主經營體內部的活力和創造力，從而實現自創新、自驅動、自運轉。

(9)海爾國際市場營銷進入模式擴展閱讀:

海爾的物流運作模式:

1、海爾對整個集團物流業務進行了重新組合

海爾物理率先提出了三個JIT的管理，即JIT采購、JIT原材料配送、JIT成品分撥物理。首先，是采購JIT。

2、在物流運作中海爾實施了供應鏈管理

現代物流區別與傳統物流的兩個最大特點：第一是信息化，第二是網路化。

3、物流產業化

所謂物流產業化，是指要物流產業形成社會普遍承認的規模程度，通行法則和在全社會范圍內達到通變，以徹頭徹尾地從質的規定性上達到提倡的目標。