❶ 誰幫忙分析下肯德基廣告與麥當勞廣告的優勢和劣勢。需做作業，重新為其設計新的廣告創意（海報）
並戶。長期以來，它們對聽好的壘圓筒冰激凌、辣雞翅、雞腿漢堡等同類產品的幫事，也早就為我們所津津樂道。但經過多年的比拼，如今這兩大世界快餐業世頭之間的戰略差異越來越明顯，看來它們開始找到各自的發展道路了。
一、肯德基
肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團——百勝全球餐飲集團，集團內有包括分布在超過100個國家和地區的近 30,000 家連鎖的世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、Taco Bell 餐廳。
肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業，在世界各地擁有超過11，000多家的餐廳。這些餐廳遍及80多個國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區、風景如畫的索非亞市中心以及陽光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標志的快餐廳。
肯德基正是為了滿足中國餐飲業發展的需求，於1987年進入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的發展史。
1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家餐廳， 而北京肯德基有限公司也是當時北京第一家經營快餐的中外合資企業。以北京作為一個發展的起點，肯德基在全國的發展就如同燎原之火。1992年時餐廳總數為11家，是當時在中國經營快餐連鎖餐廳中數量最多的公司，到1995年，已發展到50家。
1996年6月25日，肯德基中國第一百家店在北京成立，這是一個里程碑，標志著肯德基在中國的發展進入又一個新的階段。同年6月1日肯德基上海人民公園餐廳以近40萬元的日營業額，刷新了肯德基全球單店單日營業額的歷史記錄。在中國，肯德基現在每天為近100萬的消費者提供服務。
自1987年開業以來，肯德基在中國已售出24萬噸雞類產品，這些雞原料都產自中國本地，粗略估計，肯德基在全國售出的雞肉總量合，六億二千四百萬只雞，如果將每隻雞首尾相連排列起來，相當於往返中國最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距離。
今天，肯德基的業務發展得到了中國消費者廣泛地認可，有了很大的飛躍：
1999年根據專業的調研公司在中國30個城市16,677份問卷調查顯示，最早進入中國市場的西式快餐——肯德基， 因其獨有的美食和品質，被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被公認為「顧客最常惠顧的」名牌，名列前十名國際知名品牌的榜首。
2000年11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業中領先同業，第一個突破400家，創國際快餐連鎖業在中國開店數的之最。到2003年1月，肯德基在兩年多的時間里，又在中國突破800家連鎖餐廳。 至今肯德基在全中國設有32家肯德基有限公司，管理並經營著全國近200多個城市裡850多家連鎖餐廳，這樣的發展速度和規模，使肯德基成為一家在中國發展最迅速的快餐連鎖企業。
二、麥當勞
「麥當勞不僅僅是一家餐廳」這句話精確地涵概了麥當勞集團的經營理念。在全球麥當勞的整體制度體系中，麥當勞餐廳的營運是很重要的一環，因為麥當勞的經營理念和歡樂、美味是通過餐廳的人員傳遞給顧客的。然而餐廳並不是麥當勞這一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因為在它的後面有全面的、完善的、強大的支援系統全面配合，已達到質與量的有效保證，而這強大系統的支援當中包括：擁有先進技術和管理的食品加工製造供應商、包裝供應商及分銷 商等采購網路、完善健全的人力資源管理和培訓系統、世界各地的管理層、運銷系統、 開發建築、市場推廣、准確快速的財務統計及分析……等等。每一個部門各盡職能，精益求精，發揮團隊合作，致力於達到麥當勞」百分百顧客滿意」的目標。
麥當勞公司以經營快餐聞名遐爾。1955年，克洛克在美國創辦第一家麥當勞餐廳的時候，其菜單上的品種不多，但食品質量高、價格廉、供應迅速、環境優美，連鎖店迅速發展到每個州；至1983年，國內分店已超過6000家。1967年，麥當勞在加拿大開辦了首家國外分店，以後國外業務發展很快。到1985年，國外銷售額約占它的銷售總額的1/5。在40多個國家裡，每天都有1800多萬人光顧麥當勞。
1990年，麥當勞在深圳開設了中國的第一家麥當勞餐廳，開業當天無數市民舉家前往，共享喜悅；隨後1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳，當日的交易人次超過萬人。從1992年以來，麥當勞在中國迅速發展。1993年2月廣州的第一家麥當勞餐廳在廣東國際大廈開業，開業當日的交易人次打破當時的麥當勞全球記錄；1994年6月，天津麥當勞第一家餐廳在濱江道開業；1994年7月，上海第一家麥當勞餐廳在淮海路開業；1995年江蘇第一家麥當勞餐廳在南京夫子廟開業，開業當天創下了全國麥當勞平均消費額的新紀錄；同年7月武漢麥當勞第一家餐廳也在江漢路隆重開業；1999年12月和2000年8月，中國西部城市成都、重慶麥當勞餐廳分別開幕，開業當天，盛況空前，特別是重慶麥當勞開業當天的營業額打破了中國日銷售歷史記錄；2001年8月，西安第一家麥當勞餐廳開業……。
相繼數年間在各級政府的有關部門和中方合作夥伴的協助下，麥當勞已在北京、天津、上海、重慶等四個直轄市以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陝西等17個省的74個大、中城市開設了460多家餐廳，在中國的餐飲業市場佔有重要地位。
麥當勞秉承「品質、服務、清潔和物有所值」的經營原則，並堅持在中國建立完善的食品供應網路系統和人力資源管理及培訓系統的理念，應與本地共同發展、共同進步和繁榮。
*注:餐廳的總數為截至於2002年第一季度的統計
「水漲船高」式營銷VS「量體裁衣」式營銷
一、肯德基的「水漲船高」式營銷
1、終端人員本地化、職業化；注重培訓，志存高遠
肯德基的飛速發展為中國提供了大量的就業機會。目前，肯德基在全國共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發展里程中，肯德基不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員, 餐廳經理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質要求安排科學嚴格的培訓計劃。這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工自身的知識結構和個性發展。許多有志青年在肯德基成長, 成為企業出色的管理人才。
為使肯德基的管理層員工達到專業的快餐經營管理水準，肯德基還特別建有適用於餐廳管理的專業訓練基地——教育發展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。
2、本土化管理，知己知彼
一家國際訊息公司近日在中國大陸所做的調查顯示，中國人最喜愛的十大外國名牌中，肯德基家鄉雞高居榜首，而可口可樂和麥當勞僅屈居第四、五位。調查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方面適當地推行本地化，則愈有可能在大陸消費市場紮根。
《聯合早報》報道，AC尼爾森公司最近公布，根據他們在30個中國城市發出共1萬6677份問卷調查所得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大原因是中國人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產品就是炸雞。相比麥當勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國人接受。
去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元），把位於北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長城作為壁畫的主要基調，再將泥人張、風箏、皮影等傳統民間技藝來點綴各餐區。
此外，肯德基位於不同城市的分店都會因應各地社區的需要，舉辦不同類型的公益活動。例如，開辦免費英文教學班及設有大學獎學金；舉辦殘障兒童獎學金等，大大提高了企業的形象。
報道指出，肯德基對中國的本土文化如此了解，是因為整個中國業務部清一色都是華人，當中決策部門更大部分是留學海外的中、港、台學生
3、渠道通路管理：「從零開始特許加盟」到「非零開始特許加盟」
如世界上其他著名品牌的連鎖業一樣，肯德基以「 特許經營 」作為一種有效的方式在全世界拓展業務，至今已超過了20年。在中國，肯德基於1993年在西安授權了第一家特許經營的公司，2000年8月，中國地區第一家「不用從零開始經營」的肯德基特許經營加盟店正式在常州溧陽市授權轉交，至今，已有11家「不從零開始經營」的肯德基餐廳被授權加盟。目前肯德基在中國95% 的餐廳都是餐廳直營的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國也設有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。加盟商在加盟肯德基的同時，他們也同時開始了與肯德基平等互利、同舟共濟的合作。為了促進肯德基在中國穩步發展，讓更多城市的消費者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基於1993年就在中國開始了加盟業務，1998年年底肯德基再次在中國市場尋找加盟夥伴，並公開宣布了特許經營的加盟申請條件。
在最近的兩年中，肯德基計劃對加盟申請者開放中國境內非農業人口大於15萬小於40萬，年人均消費高於人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業的城市除外）， 即經過肯德基公司對加盟申請者從融資實力，到經營管理等各方面非常嚴格的審核，加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經營場所、所有配套的設備、設施和經驗豐富的餐廳管理人員在內、正在營運並贏利的肯德基餐廳，一家不用「從零開始」經營肯德基餐廳。
肯德基在中國的發展潛力是巨大和難以估量的，中國將會成為世界上最大的快餐業市場。沒有哪一個企業能夠完全佔有中國市場，依靠熱愛肯德基品牌的加盟者來共同發展中國的肯德基，從而達到最有效的發展潛能。因此，特許經營的在中國前景是十分可觀的。
4、利基市場定位准確，公益促銷目的明確
作為社會大家庭的一分子，肯德基以「回報社會」的企業宗旨來積極關心需要幫助的人們，尤其是近年來當肯德基自身不斷快速發展的同時，對中國的公益事業，尤其是中國兒童的教育事業的投入已成為肯德基「回報社會」的一個核心內容。
為了能使少年兒童在健康的環境中成長，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國各城市地區的教育事業，從捐款「希望工程」等教育項目到資助特困學生、免費邀請福利院兒童和殘疾兒童就餐；從舉辦形式活潑的體育文化比賽，到捐贈書籍畫冊。 近年來，肯德基還開展了生動活潑，寓教於樂的肯德基健康流動課堂；與電視台一起舉辦的「小鬼當家」冬令營和夏令營活動，受到孩子和家長們的喜歡。這些都體現了肯德基「回報社會，關心兒童」的企業文化。2002年9月，3800萬元的「中國肯德基曙光工程」啟動，它將作為肯德基全體員工的一份心意長期資助給有志成材、家境貧困但品學兼優的在校大學生，為他們送去幫助，為他們學習、事業、人生道路的起步階段鋪滿曙光。
據統計，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項已達6000多萬元人民幣，這些款項均用於幫助聾啞弱智兒童，貧困地區的失學兒童以及需要幫助的大學生和教育工作者。
二、麥當勞的「量體裁衣」式營銷
建立核心競爭優勢
1、重文化、重品質、重服務，加強品牌核心競爭力
麥當勞金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單基本相同，而且「質量超群，服務優良，清潔衛生，貨真價實」。它的產品、加工和烹製程序乃至廚房布置，都是標准化的，嚴格控制。
品質
麥當勞重視品質的精神，在每一家餐廳開業之前便可一見。首先是在當地建立生產、供應、運輸等一系列的網路系統，以確保餐廳得到高品質的原料供應。同時麥當勞食品必須經過一系列嚴格的質量檢查，僅牛肉餅，就有40多項質量控制的檢查。或許很多的顧客並不知道麥當勞的食品控製程序如何復雜，但是他們都深深的體驗過成果，這就是麥當勞高品質、美味和營養均衡的食品。
服務
快捷、友善、可靠的服務是麥當勞的標志。麥當勞從經驗中懂得向顧客提供優質服務的重要性，因此每一位員工都會以顧客為先的原則，為顧客帶來歡笑。
清潔
餐廳的每一個用具、位置和角落都體現出麥當勞對衛生清潔的注重。麥當勞為顧客提供了一個干凈、舒適、愉快的用餐環境。
物有所值
麥當勞在給顧客提供了高品質的、營養均衡的美味食品的同時，並為顧客帶來了更多的選擇和更多的歡笑，顧客在麥當勞大家庭充分體驗到「物有所值」的承諾。
麥當勞向來被認為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌,其成功的要決就在於不斷變化的品牌主張和持之以恆的品牌核心。比如在美國，麥當勞在上世紀70年代，它的口號是「You deserve a break today」（今天你該休息了），表達了美國深層的信仰：職業道德應該得到回報。「今天你該休息了」這一主張適應了當時社會強調勞動回報的思潮。在80年代早期，麥當勞的廣告主題「麥當勞和你」反映了一個從職業道德到自我導向的變化，意即要避免為工作失去自我從而為今天生活的渴望。80年代中期普遍出現了一種向「我們」方向的轉移，反映了傳統的對於家庭價值的關注，麥當勞的廣告也相應發生了變化：其主題從個人消費者轉向了家庭導向。它的口號是「It』s a Good Time for the Great Taste McDonald』s」（是去嘗嘗麥當勞美味的好時候了）。有效地將美食和家庭價值聯系了起來。羅納德·麥當勞形象的設立和在許多麥當勞友好而且關注對小孩的養育，這證實了它經營策略的成功。相反，它最初的競爭對手Burger King被認為是具侵略性的、男性化的和不友好的。當90年代早期發生的深度蕭條產生了另一個文化變化，這使麥當勞的經營策略也相應的作了修改。很多消費者對未來不再那麼樂觀，對於傳統的美國夢感到渺茫，同時對價格也更為敏感——我們隨後要在「最新現實狀況」這一部分討論這種趨勢。於是，在1991年，麥當勞開始實行一系列的價格削減，推行了大量的特價銷售，並且「物有所值」開始成為其廣告主題。當經濟情況步出蕭條，但經濟不安全感仍然存在的時候，麥當勞採用了一個更具親和力的主題：「Have You Had Your Break Today？」（你今天休息了嗎？）這一標題，通過暗示休息的權利反映了文化價值觀向著更加註重享樂的方向轉變。文化價值觀是持久的，麥當勞總是嘗試迎合文化潮流適時調整品牌主張，而這中間麥當勞的「品質、服務、衛生、清潔」核心理念卻一直沒變。
在與文化潮流相適應的過程中，麥當勞始終堅持把注意力放在吸引孩子上。作為時代的反映，麥當勞正極力吸引少年兒童到網際網路上。1996年麥當勞公司向孩子們提供在電腦屏幕上設計個性化的報紙標題的機會，讓他們能發揮豐富的想像力，如與邁克爾·喬丹一起作戰，打敗邪惡的外星人。麥當勞公司知道這種虛構與幻想的創造幫助孩子們建立了一個基本的文化價值觀——向個人主義發展的驅動力。而職業道德作為另外一種文化價值觀隨後而來。
麥當勞不僅在國內反映著美國文化，它還將其輸送到海外。金黃色的拱形已被認作美國服務的標志，而將美食作為快餐的熱潮已遍布全球。
2、渠道管理：特許經營，行遍全球
麥當勞作為世界上最成功的特許經營者之一，讓其引以自豪的是它的特許經營方式、成功地異域高層拓展和國際化經營。在其特許經營的發展歷程中，積累了許多許多非常寶貴的經驗。
（1）明確的經營理念與規范化管理。這主要是指最能體現麥當勞特點的顧客至上、顧客永遠第一的重要原則。
（2）嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度；一是常規性月度考評；二是公司總部檢查；三是抽查。這也是保證麥當勞加盟店符合部門標准，保持品牌形象的保障。
（3）完善的培訓體系。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造「麥當勞」品牌統一形象提供了可靠保障。
（4）聯合廣告基金制度。讓加盟店聯合起來，可以籌集到較豐厚的廣告基金，從而加大廣告宣傳力度。
（5）相互制約、共榮共存的合作關系。這種做法為加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立下了汗馬功勞。正是通過在特許營銷中實施上述策略，麥當勞獲取得了巨大的成功，開創了特許營銷的輝煌頁章。
危機四伏
3、盲目的「本土化」經營喪失市場控制能力
2003年前後，一向只賣漢堡包、炸雞和薯條的麥當勞，開始在台灣的350個營業點「賣飯」。從來不可能出現米飯的麥當勞，革命性地朝「本土化」經營。麥當勞在台灣賣飯並非首創，2002年3月麥當勞在新加坡早餐時段賣粥，7月在香港晚餐賣飯，台灣的午晚餐都賣飯，則是麥當勞的第三波動作。
這些盲目地「本土化經營」，由於價格的虛高而失去了很多顧客。據悉，麥當勞賣的飯，初階段提供咖哩豬排、蘑菇雞腿、和風燒肉和泰式辣雞等四款米飯套餐，價位鎖定129元台幣，比超級市場供應的快餐盒飯貴2.5倍。這對經濟本就不景氣的台灣來說，這樣的價格無疑使它失去了不少「領地」。
與此次價格虛高相反的是降低價格，即使如此，也沒為企業萎縮的經營帶來希望。1998年，麥當勞業績連連下滑，引起了高層管理者的恐慌，他們病急亂投醫，舉起了全面降價這一法寶，大打價格戰。麥當勞大降價使老顧客得到實惠，但並未吸引更多的潛在顧客，甚至讓一般大眾產生了降價與劣質滯銷貨的聯想。因此，麥當勞的降價措施反而引起業績的更大滑坡。
在提升價格和降低價格都不能提高經營業績的情況下，百年老店麥當勞就像一個老態龍鍾的遲暮之人，喪失了把握市場的能力。
4、盲目擴張市場、喪失核心品牌
由於麥當勞對外投資速度過快，導致顧客滿意度大幅度下降，市場佔有率有降無升。在2002年麥當勞縮減擴張計劃之前，麥當勞在世界新建分店的速度最快時一度達到每3小時一家。然而，從1987年到1997年間，雖然麥當勞的分店增加了50％，但銷售總額卻下降了2％，單個分店的利潤也急速下降。麥當勞盲目開設分店也引起眾多特許經營商的不滿，認為麥當勞在不合適的地方開設了一大堆不恰當的分店。一味追求數量，使得顧客對其滿意度大打折扣。
自格林伯格1998年上台以來，特許經營店擁有了比以前更多的自主權，可自由作出從市場營銷到具體菜單項目的一系列決策，這大大弱化了麥當勞一直引以為豪的傳家寶—— 「麥當勞化」。麥當勞的核心競爭力和品牌因此而大大地喪失掉了。
煥發青春
索瑞斯管理咨詢（國際）有限公司首席顧問李海龍對於麥當勞的危境，通過分析對症下葯，從解決以下三點來入手：
第一，快刀斬亂麻，迅速關閉嚴重虧損店，將未中止的物業轉為可口可樂的其它經營業態。主力依然以盈利店和大中城市為陣地。
鑒於目前農村人口城市化的趨勢越來越明顯，大量的城市人口來自農村的數量越來越多，麥當勞可集中力量在大中城市外圍的中小城市有選擇的開辟分店，以對肯德基形成合圍之勢，同時達到培育潛在消費群體的目的，這些人群將會成為大中城市麥當勞的常客。
第二，在保持既有的「標准、快速、干凈、服務」核心要點的前提下，積極的加深對中國飲食文化的了解，尋找切入點，比如說在口味方面的適當改進和提升。甚至可以提煉出「對胃口的麥當勞」、「口味好，胃口就好，歡樂麥當勞」一類的策略，以彌補缺失。
第三，低價格策略應當繼續保持，在像中國這樣一個人均收入尚未達到富裕標準的國家來說，便宜的價格總是顯得非常具有競爭力，「沒有兩分錢打不掉的忠誠」目前來說「放之四海而皆準」。對於競爭對手肯德基來說，也是一件有力的武器。
正是有了李海龍的這一劑良葯，拱門又煥發出了金色。
前景堪憂
盡管麥當勞仍然擁有全球快餐業「巨無霸」的響亮品牌，但不可否認的是，這個品牌已經不再像過去那麼有廣泛的影響力了，眾多快餐業新秀正在崛起，挑戰麥當勞的「霸權」。麥當勞日趨衰退，競爭對手獲得了難得的發展機會和市場空間，紛紛從麥當勞手中奪取巨大的市場利潤，導致麥當勞在美國本土市場上的份額不斷下降。目前，麥當勞在美國的市場佔有率已經下降到43％。
覺得我的回答不錯就採納吧，謝謝了
❷ 麥當勞的SWOT分析
S代表優勢，
W代表弱勢，
O代表機會，發展的機會，
T代表未來的挑戰，威脅，
SWOT分析
S 麥當勞特許經營的優勢
1. 麥當勞利用特許經營實行大規模的低成本擴張。對於特許商麥當勞來說，藉助特許經營的形式，其能夠在實行集中控制的同時保持較小的規模，既可賺取合理利潤，又不涉及高資本風險，更不必兼顧加盟商的日常瑣事。再者由於加盟店對所屬地區有較深入的了解，往往更容易發掘出企業尚沒有涉及的業務范圍。還有，由於特許商不需要參與加盟者的員工管理工作，因而本身所必需處理的員工問題相對較少。特許商不擁有加盟商的資產，保障資產安全的責任完全落在資產所有人的身上，特許商不必承擔相關責任。對於加盟商來說，其可以藉助特許經營"擴印底版" 。有人曾形象地把加盟特許經營比喻成"擴印底盤"，即藉助特許商的商標、特殊技能、經營模式來反復利用，並藉此擴大規模。 加盟商可以享受現成的商譽和品牌。加盟商由於承襲了特許商的商譽，在開業、創業階段就擁有了良好的形象，使許多工作得以順利開展。否則，藉助於強大廣告攻勢來樹立形象是一大筆開支。除此之外，避免市場風險也是其進行特許經營的優勢之一。
2. 對於缺乏市場經營的投資者來說，面對激烈的市場競爭環境，往往處於劣勢。投資一家業績良好且有實力的特許商，藉助其品牌形象、管理模式以及其他支持系統，其風險大大降低。分享規模效益的優勢也不容忽視。這些規模效益包括：采購規模效益、廣告規模效益、經營規模效益、技術開發規模效益等。最後總重要的是獲取多方面支持。加盟商可從特許商處獲得多方面的支持，如培訓、選擇地址、資金融通、市場分析、統一廣告、技術轉讓等。
總而言之，特許經營成功發展的最重要的優勢原因就是在於准確定位。由於能准確定位，使企業目標市場選擇准確，能圍繞目標市場進行營銷策略組合，並能及時了解目標市場的變化，使企業的產品和服務走在時代前列。
W麥當勞特許經營的弱勢
由於特許經營將特許經營主與加盟商拴在了一起，正可謂有福同享，有難同當。因此加盟商經營不好或信譽不佳，都直接影響到特許經營主的實際利益。正如並不是所有企業都適合做特許經營主一樣，也並不是所有人都適合做加盟商。在選擇加盟商時，企業應該進行適當的調查和考證。筆者認為服裝行業的加盟商至少需要具備以下條件：一定的資金實力，良好的商業信譽，具備經營的基本素質，並且應該對服裝市場的動態有敏銳的洞察力。目前我國服裝企業在這一點上存在很大的差異。許多特許經營主征尋加盟商時並不注意其資信狀況，在大部分情況下，後者只要交納一定的保證金即可成為加盟商，對後期的風險估計不足。在某一固定地區，市場消費水平是相對固定的，如果在該地區同時存在加盟店與自營店，在進行選址時容易產生沖突。這一沖突一旦解決不好，則勢必會對自營店的銷售業績產生影響。這一點要求特許經營主在進行店址的選擇時必須充分注意到商圈的發展、人流的分布、店面的大小等因素。以盡量避免同業間的過度競爭。
所以說規范性是特許經營的首要原則。如果特許經營沒有一套完整的公司內部管理規范，對加盟店的管理沒有統一標准，必將使特許經營搞得驢唇不對馬嘴。但在實際的操作中，加盟店的規范性很難得到保證。主要存在以下幾個方面的情況：
O麥當勞中國特許經營的機會
1) 麥當勞將會更關注二、三線城市
在危機時期，許多的二、三線城市所受的經濟危機相對較小，所以麥當勞會把這些地區作為市場開發的重點。如此看來，經濟危機倒是促進了許多二、三線城市的流通或第三產業的發展。從國家或地區經濟的整體來看，這就是所謂的塞翁失馬。其實麥當勞也可藉此全面進駐大中華地區。
2）網路經濟的活躍，中國網路事業的不斷發展為麥當勞中國特許經營進程加足了馬力。近來麥當勞加大其網路投入 。麥當勞公司最近選用了Corporate Yahoo!(企業雅虎)為其建立了門戶網站，以解決其龐大的後勤管理問題，即為其遍布全球的員工、連鎖店業主及供應商提供對信息系統的訪問能力。 「公司的目標是使這一門戶成為員工開展日常工作的地方。」首席信息官兼高級副總裁DaveWeick說，建立公司網站可以滿足公司對「統一架構」的需求，使用戶能夠訪問其涉及眾多國際運作部門的內部系統。 門戶完全建成後，120多個國家中的麥當勞員工與供應商將能夠通過登錄Web頁面獲得相關的數據。該網站還有助於將經營著80％的麥當勞連鎖店的特許經營者納入信息圈中。 來自不同業務部的30名員工對公司門戶網站進行成功試用後，麥當勞現在准備將其全面投入使用。分階段實施工程將從全球營銷部門開始，包括廣告公司等外部合作夥伴，如DDBWorldwide與Leo Burnett公司等。
T 麥當勞中國特許經營的威脅
受全球金融危機的影響，中國也不例外。因此在中國，麥當勞也不免受挫：
1.開店數量會減少
在經濟危機事情，因為相當一部分的投資人會有觀望等待和持有現金的悲觀投資心理，所以其投資信心必然受到影響；同時，很多特許人企業也會遇到因消費不景氣而導致的直接市場困難，所以，不論是在直營店或加盟店的開設數量方面，都有可能減少，甚至是大幅度地減少。
2. 麥當勞的特許經營費用會減少
面對經濟危機，麥當勞企業為了加盟事業的發展，務必會採取給加盟商讓利的招商優惠措施，以與加盟商共渡難關。特許人企業招商優惠政策的其中最突出的表現之一就是其特許經營費用會減少，主要減少的類別會包括一次性繳納的加盟金、定期交納的權益金等。減少的方式會有很多種，比如直接地在數值上減少、允許加盟商分期付款、向加盟上推出二手設備等。
3. 致力於單店贏利、品質管理
因為開店數量的減少和消費的不景氣現實，麥當勞中國總部會有更多的精力和壓力來提高單店的贏利管理水平，強調以品質吸引更多的顧客。所以，2009年將會是麥當勞的單店整體贏利能力和水平、品質管理上升的一年。這也不失是麥當勞整體提升自我的好時機
4.來自同質產業的威脅，比如說肯德基，必勝客。還有來自中國本土快餐行業的威脅，例如，華萊士，德克士，桂林人，綠野仙蹤等等。
以上搜集的資料，希望可以幫助你
❸ 對麥當勞的經營管理進行SWOT分析
McDonald』s SWOT分析
優勢（Strength)：
良好企業形象、黃金品牌魅力
良好的供應鏈管理
重視訓練、重視「人」-全職業生涯訓練規劃(Career-Long Learning)
重視公關溝通，並以第一線之經營夥伴，替代「企業代言人」-「眾口一聲(Many Voices One Message )」
公司具備強大後援支持（包括行銷企劃管理人員及資金）
劣勢(Weakness)：
產品種類單薄、菜單不夠豐富
組織日漸龐大、保持活力不易
開發成本較高、資本回收較慢
受限品牌印象、多角化較困難
黃金品牌魅力形象已日漸鈍化
機會(Opportunity)：
大陸加入WTO，經濟全球化，新市場之空間大
威脅(Threat)：
同業間之企業形象差距漸小
同業間之產品、服務水準差距拉近
外食業之進入障礙低、新店擴張迅速
國際經濟景氣不佳、國內政治不安
中國快餐市場分析
洋快餐進軍中國，迅速佔領了極大的市場份額，中式快餐卻仍處於最初的擴張階段。中式快餐盡管有著「天時、地利、人和」三大優勢，但要想茁壯成起來，還必須對自己的發展策略進行全新的思考。
運用安德魯斯傑所提出的SWOT戰略分析模型，我們可以對中式快餐所面臨的環境進行系統的、有目的的中國快餐市場分析診斷，以便清楚地明確中式快餐的優勢(Strength)、劣勢(Weakness)、機會(Opportunity)和威脅(Threat)，為戰略選擇和實施提供依據。
中國快餐市場分析之優勢
一：有著深厚的文化底蘊：在博大精深的東方飲食文化基礎上發展起來的中式快餐，必然具有鮮明的中國特色。從皇宮貢品到民間小吃，數不勝數。
二：有著廣闊的市場空間：我國如果每人年均消費100元，就是1300億元。中式快餐的市場之大，不可低估。
三：有著傳統的特色品種：洋快餐品種都較為單一。而在目前可稱得上中式快餐的有：上海的榮華雞快餐，河南鄭州的紅高梁快餐，武漢蔡林記的熱乾麵、老通城的豆皮、四季美的湯包，天津的狗不理包子、煎餅果子，雲南的過橋米線，蘭州的牛肉刀削麵、牛肉拉麵，寧波的夾心湯圓，台北豆漿大王等等，可謂是：東、西、南、北、酸、甜、苦、辣、咸應有盡有。還有許多有名的小吃，稍加開發、形成規模，就能發展成為中式快餐。 有著較為低廉的價格、可口的味道。
四：有著合理的營養搭配：洋快餐主食以高蛋白，高脂肪、高熱量為特點，而小吃和飲料則是以高糖、高鹽和多味精為主。相反，人體所必需的纖維素、維生素和礦物質則很少，多吃對人的健康很不利。而中式快餐則採用中國傳統的烹飪方法，大多有著較為合理的營養和膳食搭配。
中國快餐市場分析之劣勢
一：缺乏高水準的企業形象管理：凡是到過麥當勞的人，無論走到天涯海角，只要你看到路邊那M形的黃色拱門標志，你就知道，麥當勞在恭候著你；進入餐廳，世界各地的麥當勞服務員，一樣的紅白條相間的著裝，一樣的笑臉相迎，一樣的殷勤服務使你頓時感到「賓至如歸」。無論你走到哪裡，麥當勞都是如此。然而，中式快餐有哪一個品牌能像麥當勞那樣擁有高水準的企業形象管理，成為世界級的名牌企業呢?
二：缺乏高效率： 目前的中式快餐之所以無法與西式快餐相媲美，手工操作導致效率低下是一個很大的原因。
三：缺乏標准化和規范化管理：中國餐飲業經營者向來只注重對食物的外觀形狀和口味進行改進和完善，而對於提高其服務水平之類的「軟性指標」往往有所疏忽，這是中國餐飲業普遍存在的問題，然而追求高檔的服務恰恰正好是現代消費的顯著特點。
四：缺乏連鎖經營戰略：中式快餐與西式快餐的另一個明顯的區別是：西式快餐大多是全國甚至全球性連鎖式經營，而中式快餐一般都局限於本地區、本省區，較少有全國性連鎖經營的，更不用說是全球性的了。中式快餐由於一直停留在「小打小鬧」的封閉式經營模式上，所以始終上不了規模，出不了大效益，成不了大氣候。
中國快餐市場分析之威脅
洋快餐依靠連鎖經營這個武器，佔領了廣闊的市場。在亞洲，尤其是在中國，它們都創造了高於本土的經營業績，發展勢頭有增無減。
隨著中國加入WTO，越來越多品牌的洋快餐會把眼光鎖定巨大的中國市場，陸陸續續進入中國，他們會帶來先進的生產技術、營銷思想、服務方式和獨特的企業形象，又會對本來就很脆弱的中式快餐市場形成巨大的威脅和挑戰。
中國快餐市場分析之機遇
中式快餐業還存在著巨大的等待發掘的潛在市場。據統計，中國的快餐業具有年消費750億元人民幣的能力。整個20世紀90年代，在國民生產總值(GDP)同比增長7.8%的情況下，中國的快餐業以20%的年遞增率迅猛增長。據專家分析，到2010年，全球方便食品在整個食品工業中所佔的份額將由20世紀的5%提高至13%。中式快餐以其價格低廉、經濟實惠，更符合大眾口味等特色將占據相當一部分的市場份額。
據分析，未來20年，將是我國經濟高速增長的黃金時代，我國將繼續成為經濟增長中最活躍的地區之一。到2010年，我國經濟生產力發展水平將接近美、日等國當初快餐業進入全面發展階段的水平，同時，我國可望由低收入國家進入中等收入國家的行列，居民消費水平提高，消費層次提升，這些都將為中式快餐業進入全面發展的黃金時期提供最有利的因素和條件。
中式快餐的發展策略
中式快餐要有較大的發展，必須引進現代化大企業的經營觀念和管理方法。一方面要廣泛吸納社會資金，提高經濟實力；另一方面在經營管理層要注入新鮮血液，要有工業企業，特別是食品加工業方面的管理人才參與經營管理。
確定市場
中國有句成語：有的放矢。中式快餐要想獲得長足的發展，就必須選擇好自己的目標市場，並針對自己的目標市場展開有效的營銷活動。依據中國快餐業的現狀，中式快餐尚不具備與洋快餐正面交鋒，爭奪同一目標市場的實力，所以應該避開洋快餐的鋒芒，選擇開拓洋快餐尚未佔領的市場。洋快餐的目標消費群體主要是少年兒童和喜愛追趕潮流的青年人，但這只是中國快餐市場中的一小部分，我們從另一個角度對市場進行劃分，會發現還存在著以下幾個消費群體：
中小學生的營養配餐。營養對少年兒童的生長和發育是十分重要的，如果針對青少年的特點和需求，研製開發中小學生的營養配餐，將解除雙職工家長的後顧主憂。同時也為中式快餐開辟一個巨大的市場。
員工午餐。這也是中式快餐一個很大的潛在市場。這部分消費者的特點是工作忙、節奏快，他們的要求是營養、衛生、快捷、方便。
計程車司機用餐。北京現有出租汽車6萬余輛，這也是中式快餐一個很大的潛在市場。他們最大的問題是解決停車場地與就餐的矛盾。
臨時就餐。據資料顯示，在流動人口中有相當一部分人將在正規餐館或酒樓就餐。然而更多的人希望以一種快捷、衛生、便宜的方式解決就餐問題。這也是中式快餐的潛在市場。中式快餐應該走出廳堂發展多種就餐形式，如快餐車、快餐配送等。目前洋快餐尚沒有占據這部分市場。我們認為中式快餐比較明智的做法是採取差別戰略，去尋找和佔領洋快餐尚未觸及的市場。
確定產品
洋快餐雖以其獨特的風味占據著一定的市場，中式快餐也應深入研究中國消費者的特點及需求，開發出適合中國人口味和消費習慣的快餐食品。如蛋炒飯、酥油火燒、小米粥等深受消費者歡迎的食品。應該在此基礎上選出一批為大眾所喜愛並適合工業化生產的快餐食品。中式快餐在注重口味的同時，還應加強對快餐食品營養合理配比的研究，並制定量化指標，以便於實行規范化生產，向工業化發展，增強產品品質的穩定性和一致性，生產出中式快餐的拳頭產品。目前，一些中式快餐店存在著經營品種過多、特色不突出等問題。經營的品種多，固然可以滿足更多的消費者在口味上的差異，但多而不精，難以形成優勢產品和特色。例如麥當勞提供的食品品種雖然不多，但基本滿足了顧客享用一頓正餐的需求，從餐前的飲料到餐後的甜食均含其中，並對消費者具有獨特的吸引力。
摸索經驗
中式快餐必須在「管理軟體」上下工夫：樹立全新的服務觀念。許多中式快餐的經營者認為，經營快餐只要抓好兩條，一是飯菜質量，二是快捷服務，其他的就不在話下了。其實這是一個很不全面的觀點。當今快餐市場的競爭十分激烈，僅靠「大概其」是無法取勝的。中式快餐應對就餐環境、服務態度、等候時間等細節予以真正的重視，從細微之處挖掘經營潛力， 挖掘顧客更深層次的需求，創造出熱情周到的高水準服務氛圍顧客的高滿意程度。
嚴格的衛生標准。作為飲食業，衛生是一大要素，因此也就是競爭的要點。目前，有相當多的快餐廳里配有洗手池、洗手液和烘手機等先進的衛生設備，但在日常管理上仍存在著許多漏洞。這些漏洞會引起消費者的不滿。因此管理者應從顧客的視角去消滅每一個衛生上的死角，讓顧客感到充分的安全和衛生。
發展連鎖經營，實行集團化管理。形成規模化經營是中式快餐發展的關鍵。快餐業與其他餐飲業的一個重要區別就是：快餐業的毛利率較低，它必須實現大量的銷售才能獲得足夠的利潤。連鎖經營方式使企業在短期內迅速擴大規模，開拓新市場，增加銷售量成為可能。採用連鎖經營的快餐企業可以實行統一采購、集中儲存制度，這樣既保證了原料質量，又降低進貨成本。連鎖店總部還可以集中大量的資金和人力物力進行經營戰略研究和技術軟體開發，並將研究成果應用於各分店，實現技術共享。
走向世界
只有民族的，才是世界的，中式快餐的民族性為其開辟國外市場奠定了基礎。中國的飲食文化對西方人很有吸引力。有一些在國人眼裡已經是司空見慣的東西，在外國人眼裡則是稀罕物，就像中國人看「漢堡」、「炸雞」一樣。據調查，許多外企和合資企業中的外籍「白領」人士對中式快餐中的盒飯情有獨鍾。如果我們在保留中式快餐民族特點的前提下，針對國外目標消費群體的特點，充實中式快餐的內涵，並借鑒洋快餐在經營管理和營銷戰略方面的先進經驗，就完全有可能把中式快餐的連鎖店開到國外去，使中式快餐成為外國人喜愛的「洋快餐」。
希望上述回答對您有所幫助！
❹ 麥當勞的優點和缺點是什麼
我只知道缺點。。。那就是很貴，花很多錢還沒吃飽。還有垃圾食品，吃多了敗身體。
❺ 麥當勞與肯德基的網路營銷模式有什麼不同嗎
經營模式的區別：
麥當勞：全球化戰略——更傾向於戰略性的經營調整。版
肯德基：本權土化戰略——入鄉隨俗。
1﹑麥當勞：以年輕、活潑作訴求，希望提供一個輕快的用餐環境。
麥當勞秉承「品質、服務、清潔和物有所值」的經營原則，並堅持在中國建立完善的食品供應網路系統和人力資源管理及培訓系統的理念，應與本地共同發展、共同進步和繁榮。 2﹑ 肯德基：定位在「家庭成員的消費」，提供一家庭式溫馨團圓的用餐氣氛。 肯德基立足本土麥當勞缺少創新肯德基之所以能夠在中國保持快速的發展勢頭，一方面的原因是成熟、完善的管理和品牌經營，肯德基不僅在中國有很多自營餐廳，還發展了很多的特許經營餐廳，這使得肯德基可以保持以較快的速度在二線、三線城市發展連鎖店；另外一方面，肯德基進入中國市場後，隨著對中國消費者了解程度的日益加深，也加緊了本土化的步伐，他們針對中國消費者的口味推出了一系列的新產品。雖然其中有些產品並不成功，但可以看出，肯德基是決心融入中國飲食文化中的。
❻ 麥當勞的優勢與劣勢 700字左右
郁悶（你要求還挺高，不過亂碼確實讓人郁悶，那我再找個）
優勢
1 麥當勞資料大分析
1.1. 麥當勞叔叔的個人介紹
中文名： 麥當勞 英文名： McDonalds 綽號： M記 父親姓名： 雷穧克羅克 年齡： 47歲 工作履歷： 在世界121個國家和地區設有30,000餘家連鎖餐店 人生目標： to be the world's best quick service restaurant experience 有趣的事： 1963年麥當勞大叔上電視上市時間： 1965 年 工作能力： 每天生產四千萬個的麥當勞漢 現時身價： 世界最有價值品牌第九位，價值252.9億美元
通過以上的介紹，大家可M記會有更多的了解。用一句通用話來講：沒有人能隨隨便便成功。而M記成功之處又在哪裡呢。下面就要研究一下M記的魅力何在了。
1.2. M記 的行業剖析
麥當勞不是隨便成功的，麥當勞的餐廳一定要十分切合飲食行業及消費者需求。所以我先來分析其行業背景。
q 行業類別：飲食業
飲食業特性：食物味道、服務質素、環境衛生麥當勞就是除了食物味道還有些疑問之外，其他都是不用置疑的優秀啊，我也是是因為其服務質素、環境的因素才去麥當勞的。
q 企業屬性：西式 快餐 連鎖集團
精髓1：西式，這是一種「服務 + 漢堡包與薯條」的文化，麥當勞的根本所在，麥當勞以西方飲食文化為主導
精髓2：快餐，做快餐，一切的成功源於嚴謹的搣快攠，如果有餐廳能象M記這樣快的話，他一定會成功（肯德基就是其中一個）
精髓3：連鎖式經營，所謂連鎖式經營，即特許經營是麥當勞稱雄世界的重要成功戰略，他的故事被收錄 於現今MBA的教材中。麥當勞就是麥當勞，有著自身非常明顯的個性和特色，人們每一提出麥當勞提會想到漢堡包，一說到漢堡包，就是聯想到麥當勞。能把品牌做到這個樣子的企業基礎本上已經是當今世界500強了。
快餐的最根本特點就是快，只有以極速的服務、生產速度，才能使效率，利潤最大化。快餐做起來好象很容易，但做過快餐的朋友都會知道，要做好一個「快」字真的是相當不容易的，而且這還是嚴謹的快，不能慢下來的快。非常不簡單。連銷式經營不是麥當勞的 麥當勞開心樂園餐玩具
專利，世界很多公司都運用了特許經營這套方法，也有不少的飲食企業運作了特許經營。如果運作成功的話，就能稱霸一方；如果運
作失當，立刻應聲倒地，這絕對是不容易的事情。成功不是一朝一夕的事，麥當勞正是踏實,出色,創新地工作，其企業文化，運作的精髓才會另他取得今天的成就。而他同時需要的是持續不懈的努力，這正是他最不簡單之處。
1.3. M記產品分類
麥當勞除了漢堡包出色，其「特許經營權」也是同樣的出色。麥當勞表面上賣的是漢堡，只是一家餐廳，但怎麼樣才能把餐廳做大呢？哪，做大了之後的餐廳又可以賣些什麼東西的呢？這也是許多大型企業成長到一定階段會面臨的困惑。
劣勢
「麥當勞得來速」是麥當勞汽車餐廳特別的名字，英文表述為「Drive-Thru」，它是一種全新的快餐服務模式。從1975年第一間麥當勞得來速建立以來，迄今已有將近30年的歷史。所謂「得來速」經營模式，即通過三個窗口讓消費者在汽車上完成全部購物過程：消費者駕車在第一個窗口點餐，在二個窗口付錢，隨後在第三個窗口取東西，然後開車離去。其全新的服務思路就是將「麥當勞真正快餐感覺」傳遞給新顧客，讓他們體驗不用下車就可以享受到麥當勞特有的美味和服務。得來速餐廳最大的長處是節省時間，所有的餐廳都把從汽車進入到出去的駐留時間最大定在3分鍾。
麥當勞得來速在亞洲的發展十分迅速，目前在日本和中國台灣已經開設超過1000家。那麼，麥當勞押寶「得來速」，究竟能否改變他在中國市場的命運和劣勢呢？「汽車餐廳」經營模式是否能像在老家美國那樣快速發展以至後來居上呢？
市場潛力如何？
新興的「汽車餐廳」的消費人群基本上是轎車人群，而且主要表現為私家車，他們構成了「得來速」的重要消費群體。根據中國汽車工業協會統計，我國私人轎車有效使用量大約為700萬輛左右。那麼再具體地估算，北京、上海、廣東等近期准備開設「得來速」的部分大城市，其私車有效使用量將會限制在300-400萬輛左右。這部分人群和家庭成員連同未來增量人群，將構成未來3-5年「麥當勞得來速」的核心消費人群。
國內這些私車一族消費人群中，多數屬於經濟富裕的中高層商務人士、小老闆、公務人士，以及家庭殷實的都市白領。他們一般年齡集中在30歲以上，消費理性不盲從流行，對飲食比較講究，雖然時間觀念較強，但是他們一般能夠自主支配自己的時間，多數只是在周末休閑時帶上一家人外出放鬆，享受生活。這與麥當勞的定位人群存在巨大的反差。
同時，老對手在參與競爭的同時，也將會製造越來越多的麻煩，來自地段竟價導致的直接成本上升、來自目標消費人群的分流、來自宣傳方面的騷擾、來自肯德基幾位兄弟的輪番應戰……在拓展「汽車餐廳」新渠道方面，肯德基是第一個吃螃蟹者，目前二者在選點、投資預算、戰略決策方面不相上下，都把 「汽車餐廳」新渠道作為未來經營模式的戰略拐點。但從目前渺茫的市場發展趨勢來看，贏利增量還是一個懸掛在半空中的蛋糕。
如果從投資回收期來考量，按照目前公布的快餐加盟費來看，大都市平均一家普通餐廳從選址到營業，時間、資金都是非常可觀的(平均一家投資800萬元，2—3個月籌備期)，而開設「麥當勞得來速」所花時間、資金將是普通餐廳的幾倍甚至更多。這么多的投資對決策者來說挑戰將非常大，資金回收將是令決策者和加盟者都非常謹慎的一個抉擇。
無論是肯德基還是麥當勞，必須面對的一個現實是，中國消費者對於汽車穿梭餐廳模式的陌生。肯德基上海汽車穿梭餐廳開業兩個月來，汽車消費所佔到的比例僅僅為30%，堂吃仍舊是汽車餐廳的主要消費來源。
渠道是否高效？
麥當勞將中國競爭戰略的砝碼壓在了選址和「得來速」的快速擴充上。為了實現既定的中國市場開發戰略，「得來速」傾心關注每一個拓展節點，表現在他們除了在車道問題上作了更為周密的考慮，在選址上更傾向於高速公路或汽車大量通過的地區，而非核心商圈。同時，要求所選目標周圍必須具有一定的消費實力和水平。作為試點，其第一家汽車餐廳並沒有像肯德基那樣，選在一線大城市，而是在廣東東莞市區的主幹道上。此外，「得來速」選擇了多種合作的拓展模式。
第一，品牌輸出模式，與一些汽車加油站進行品牌輸出上的合作磋商，前者出具品牌和運作、管理標准，後者提供經營場地，共同享受麥當勞 「得來速」這個品牌帶來的經營收益，該合作模式主要是想借加油站這個理想平台迅速擴張「得來速」。
第二，建築開發合作模式，除了一般的交通樞紐，麥當勞下一步會嘗試和一些實力型的地產開發商合作，尤其是一些中高檔小區和商務區，由於汽車穿梭餐廳必須擁有獨立的進出車道，而現有的物業在開發設計時沒有考慮到足夠的預留車道位置。所以這一策略仍舊停留在設想方案階段。
第三，加盟店模式，目前麥當勞正在積極探索，其普通快餐店加盟費的不斷走低就是一種嘗試，另外在加盟規定、分成策略等方面也將有所突破。
第四，服務內容模式，根據高層的透露，「得來速」會繼續沿用堂食和汽車穿梭餐廳相結合的服務模式，但未來將會逐步減少堂食服務的比例。除了堂食這一考慮因素外，「得來速」還充分動用一切可以聚集人氣的設計元素，如：兒童游樂區、家庭聚餐區、公司午餐會議區及免費上網區等。這樣一來就將原來較窄的消費群體擴大到一般的企業員工和居民家庭。服務內容的創新無疑是積極的一面，但是隨之而來的問題也將呈現：一般企業員工和居民家庭誰會為了一次快餐而舍棄更為方便的普通快餐廳，這樣一來除非周邊沒有麥當勞或肯德基普通快餐店，否則二者將形成新的競爭，這恐怕是麥當勞不願看到的現實。另外「得來速」的建設成本比普通快餐店投入要多許多。
與美國社會不同，麥當勞在中國開設汽車餐廳對外部環境要求更為苛刻，中國道路基礎設施落後、收入分配不均衡、有車一族比例很低的現實國情決定了汽車餐廳的選址難度更大，尤其是人口密集的鬧市區，還要考慮道路通暢和交通法規。除此之外，場地大小、車流量、周圍的主要居民及其收入水平都是制約因素。
自身管理能否跟得上？
拓展新的業務模式，還必須考慮內部管理的因素。現在，麥當勞中國的內部架構和人事安排還存在變數，隨著吉姆•斯金納的得力助手——公司高級副總裁施樂生派駐到中國區任CEO之後，中國區高層人事變動頻繁。公司的市場運營部門由原來的南北兩個大區重組為東、南、北、中四個區域，各部門負責人重新洗牌。執行層面的總監級職位也更換了新的血液，一些來自香港、台灣的經理人被工資更低的本土員工所替代。這些人事變動有點讓基層人員措手不及，將在一定時期內給麥當勞中國帶來不確定性，對即將開展的全新業務帶來或多或少的負面影響。
除此而外，高層存在的美國經驗移植思想也將會水土不服。在美國，麥當勞除了快餐商的身份，還是一個地地道道的房地產商，其上萬家店鋪60%的所有權屬於麥當勞，通過餐館服務技術以及授權、廣告效應和場地租借等方式，麥當勞將客戶最大限度地吸引到他們的房地產中，其總收入的90%來自房租。而在中國，麥當勞的絕大多數餐廳都是租來的場所，這樣一來巨額的租金風險將會令美國地產經營理念化為泡影。
從以上各方面分析來看，全新的 「得來速」經營模式還停留在摸索階段和理想設計階段， 麥當勞中國面臨的是系統決策風險。對於任何一家面臨同樣選擇的企業來說，都應該系統考量上述因素之後，做出理性的決策。
❼ 肯德基和麥當勞的優劣勢分析
最討厭復制來復制去的人了！整個網上都是一個說明沒點新意！
肯德基和麥當勞得分幾點來說了！
首先說 中國，肯全球有12000家左右店鋪， 但是在中國有2000家，說明肯很注重中國市場，全球1/6的店鋪都開在中國了，而且從產品結構上也能說明這點，肯的品種越來越豐富，而且很多 東西都在 中國人的口味上做，或者更改，
有些品種是中國才有的。 所以在中國肯 搶的錢比麥多，但這僅僅是在中國而已，不是在全球，相對來說我比較喜歡麥！為什麼呢，因為麥是注重東西的品質，做的良心產品！ 我就從整體來說吧！ 首先肯在國內出現過N多事件，例如蘇單紅，例如吃出異物，而且肯的小雞都是打激素快速生長的，還有例如香港那邊有肯的店太早沒做出來產品，把頭天晚上丟垃圾箱里的東西揀出來在賣給顧客的！ 這樣說來，肯無論良心，還有對員工的管理都是有很多漏洞和失敗的！
換過來說 麥，至今 麥除了跟肯德基一樣被說東西熱量高 沒營養外都沒出國任何問題！ 對於全球有3萬家 店鋪的店來說不得不說是一個奇跡了！
話題又說到小雞上來， 肯一直很注重產品本地化來降低成本，也就是說例如他們賣的你的食物在中國他們能找到 味道上達標的替代品，他們就會從中國直接取材，這樣子肯 全球就有N多N多的 原材料供應，那麼多供應和地區，就算他們想要都管理好，那也是不太可能的！例如老闆要親自視察材料情況，把全球跑過來一全不知道要花多少時間！
而麥呢 基本上是全球統一派送！在統一品質上就便於管理了，這就是為什麼麥的品種相對於肯來說就少，而且花樣也變化小，而且花掉的成本相對於肯就會高出很多！ 不像肯那麼嘩眾取寵，把好的都做在表面了！
中國真是一個奇跡的地方，中國人嘛 不怕死精神值得贊揚，不過用在這里，我真是只能無語！
所以 ，肯 也只有在中國這個奇跡較多的地方做得比麥大叔好！
我是個膽小又好命的人，希望自己好好的活著，要吃的話 我只能支持M大叔了！