國美電器品牌營銷策略

❶ 國美電器是什麼樣的營銷模式

你是想問營銷模式還是每個崗位的人做什麼呢？呵呵，我就是國美電器的版哦。
具體崗位的話分權為門店和管理部門。在門店裡，營業員做相應品類產品的銷售，人事負責招聘新員工、每天給管理部門提交作業，美工用來繪制活動宣傳海報等，主任和店長則是門店裡面的官了。
在管理部門分為財務部，售後服務部，客戶服務部，3C業務部，人事部。財務部管錢，會計的工作內容。售後服務部用來對售後的送貨，安裝進行負責。客戶服務部則是用來反映國美的售後情況，工作人員回答消費者的疑惑和解決不滿。3C業務部，則是很多采銷人員，對國美的采購和銷售進行負責。完了就是人事部了，管理整個國美的人才招聘，工資計算，以及公司裡面的活動組織。謝謝哦

❷ 國美電器和蘇寧電器的營銷策略有什麼不同

國美教厲害一點,銷售額高. 其實沒人在賣假冒的東西.你說的假冒的東西也許是因為經銷商或是廠家的質量有點問題的家電.所以一般來說還能讓人放心

❸ 國美是如何進行品牌推廣的

國美電器的品牌顯然還處在知名度向美譽度過渡的階段。基本上消費者都知道國美電器是個賣電器的場所，但是就服務和信譽而言，國美還談不上能做到讓消費者交口稱贊。在品牌過渡的第一階段，品牌推廣需要做的工作應該是以企業文化為核心，將文化理念往外延伸，在回饋社會以及承擔社會責任等方面做文章。比方說企業員工的社會道德教育和培訓，比方說綠色營銷提倡的環保思想，比方說社會福利。
國美電器品牌推廣策略之公交公益廣告
傳統的公交車廣告，基本上停留在車身、車站牌、車內拉手處做廣告，前兩處廣告位不僅價格比較昂貴（最低的線路是30000元/台/年，最高的120000元/台/年），而移動車身的廣告最大的缺點就是受眾群太乏而不精確。因此我找到的廣告切入點是公交車車窗。
品牌的塑造和企業形象在消費者心中的樹立是一個長期的過程，任何時候都不可以怠慢。低價策略也只有在競爭對手較少生活水平較低的環境下才能有效實施，從長遠的角度考慮，品牌和服務才是根本。讓消費者很容易找到一個購買我們的產品而非對手的產品的理由是我們的目標追求。

❹ 想知道國美的品牌現狀和品牌的塑造策略~

國美模式：專業連鎖，五個統一，低價取勝 國美與沃爾瑪的相同之處有三點：其一，都是大量發展連鎖店，以量取勝；其二，都是五個統一，即統一品牌和形象標識，統一采購，統一配送，統一管理，統一資金結算；其三，都是以低價取勝。

國美與沃爾瑪的區別在於，前者是專業連鎖，即只經營家用電器，後者是百貨連鎖，產品品種數以萬計。
國美之所以能取得如此巨大的成功，除了連鎖模式和低價策略外，還在於它所選擇的經營領域，即家電。 家電在中國是成長性較好的商品之一。近十多年來，中國的家庭開支和大件消費品購置，主要集中在家電上。其次，家電又是商業附加值比較高的產品。其三，家電又是中國改革開放以來重復建設比較嚴重，從而供求矛盾比較嚴重的產品。廠家的激烈競爭，對商家極為有利。誰成了這了行業龍頭老大，誰就擁有低成本擴張的絕對優勢。其四，一般服裝、百貨、雜貨類產品，無論實力大小都可以做，許多產品正規的百貨公司競爭不過街頭小店，而街頭小店又競爭不過擺地攤的。因為後者經營成本更低。家電則不一樣，消費者不僅注重產品品牌和生產廠家，也注重商家，只有實力強，品牌響，連鎖店多的大店，才能避免買假貨，產品維修服務才更有保障。在這一領域，一般小個體戶的店鋪不可能有競爭優勢。

黃光裕的國美之路

1985年，改革開放大潮尚未掀起之時，一個潮汕少年決定像其他同鄉一樣出去闖盪，他，就是黃光裕。那年，黃光裕才16歲，初中尚未畢業，帶他出來的則是剛剛高中畢業的哥哥黃俊欽。

家境貧困的哥倆懷揣著從老家籌措來的4000元錢，選擇內蒙古作為自己的第一站，尋找賺錢的商機。和同時代廣東、福建商人一樣，他們通過潮汕、深圳、廣東的廠商關系販賣當時的短缺物資。通過一段時間的積累，兄弟倆有了自己的第一桶金。

很快，頗具市場眼光的黃光裕發現，內蒙古市場太小，想去更大的城市發展。1986年，黃光裕和黃俊欽就拿著在內蒙古賺到的第一桶金去了北京，在北京珠市口東大街420號承包了國美服裝店。1987年1月1日，國美服裝店正式開張，3個月後改名為國美電器，開始了黃光裕真正的創業之路。那一年，他年僅17歲。

1987年開始，黃光裕展示了他與眾不同的一面。在當時家電處於賣方市場，有貨不愁賣的情況下，黃氏兄弟仍決定走堅持零售、薄利多銷的經營策略，而其他商家則是抬高售價、以圖厚利。「其實當時有『被逼』的成分。」黃光裕回憶說，「作為一家個體企業要想辦法吸引客戶，必須有自己的東西才行。」當時他想出的方法是薄利多銷。在強大的國有電器商店面前，低價策略為小小的國美電器店帶來了不少回頭客。

盡管當時就有人質疑其貨源，坊間也有傳聞黃光裕引進的貨源是私貨，但不得不承認，黃光裕是一個商業天才。他和國美在這個市場上留下了無數印記，他首創了很多零售業拓展模式，如今，其中不少的模式已成為整個零售行業的通用模式。

1991年，他第一個想到利用《北京晚報》中縫做廣告。在僅僅以每次800元的低價包下了報紙中縫的廣告後，他打起「買電器，到國美」的標語，並每周刊登電器的價格。在當時來說，這是一個有超前意識的行為。極少的廣告投入卻為國美吸引來了大量顧客，電器店的生意讓人艷羨。

小有成就的黃光裕沒有坐享其成就此滿足，而是陸續開了多家門店，到1993年前，小店面已達七八家。當然，這也是其最早的資本擴張行動。隨後，他將旗下所有店鋪統一命名為「國美電器」，就此形成了連鎖經營模式的雛形。

國美的成長伴隨著黃氏兄弟的財富增長。隨著經營理念的差異，兩兄弟分家了，黃光裕分得了「國美」這塊牌子和幾十萬元現金。24歲的他開始一心一意建造他的家電零售王國，國美以驚人的速度成長。

1993年，黃光裕原來的電器小門面變成了一家大型電器商城；1995年，國美電器商城從一家變成了10家；1999年，國美進軍天津，開始從北京走向全國，也開始了大規模的全國性擴張；2001年12月，國美在12個城市共擁有49家直營連鎖店及33家加盟連鎖店；2004年12月，國美電器直營門店達200家，並進入音像連鎖業；2005年，國美進軍地產業，建造國美第一城；隨後3年，分別並購山西北方電器、大中電器和永樂電器；2008年2月，戰勝最大競爭對手蘇寧電器成功收購三聯商社。

截至目前，國美已經是國內家電零售業無可爭議的第一巨頭。

1998年，29歲的黃光裕做了兩件事。

其一，成立鵬潤投資，下屬地產公司，並實現了在香港的借殼上市，為下一年開始的全國擴張打下資金的伏筆；

其二，編寫《國美經營管理手冊》，這個後來被稱為「紅寶書」的冊子，為國美未來10年的擴張奠定了理論基礎。

在1999年國美向全國進軍邁出了建立全國連鎖網路的關鍵一步的時候，黃光裕卻把國美電器總經理一職託付給妹夫張志銘，創辦了總資產約50億元的鵬潤投資有限公司，退居幕後進行資本運作。隨後的2000年，在國美如火如荼發展之際，黃光裕卻突然減持了其手中國美電器的股份。之後，大家才逐漸了解到，他已經在玩「左手倒右手的」資本游戲。
「互動、互助、互補」一直是黃光裕堅持的投資理念。國美利用商業經營的現金流，與房地產進行互補，曾獲得不錯的協同效應。而在房價居高不下的北京，黃光裕也欲「用做家電的模式做房地產」。鵬潤家園不止一次打出價格牌。

業界對黃光裕的印象也能說明問題。在國美進行全國連鎖高速擴張時，黃光裕將大量時間和精力都放在營運領域，與全國各大家電企業接觸頗密。但隨著國美在全國上千家門店的開設，身價見漲的黃光裕卻逐漸「淡出」了廠家舉辦的各種會議。

2000年初，黃光裕將眼光瞄準了投資環境寬松的香港證券市場，也開始了一系列眼花繚亂的資本運作。黃光裕染指京華自動化(後更名為中國鵬潤、現名為國美電器)，經過許多復雜的步驟以現金認購股票謀取到了控股權(如下表)。2002年10月26日，黃光裕重掌國美帥印。隨後，黃光裕對國美高層人事與組織架構進行了近年來最大的一次調整，一年內國美變動之頻繁，甚至引發了業內的深度質疑。

2003年，黃光裕成立完全控股的「北京鵬潤億福網路技術有限公司」。國美集團將94家門店全部股權裝入「國美電器」，由鵬潤億福持有65％股份，黃光裕直接持有國美電器剩餘35％股份。他開始重組「國美電器」。值得注意的是，他所持有的國美股份和公司名稱。65∶35的比例是為了迴避商務部關於外商零售企業、外方股份比例必須在65％以下的限制。注冊「北京鵬潤億福網路技術有限公司」，借用國內高科技企業免稅的優惠政策，迴避出售股權需要支付的巨額所得稅。

黃光裕出了名的低調寡言，2003年，身為鵬潤投資總裁、國美電器有限公司總經理、中國鵬潤集團主席的黃光裕僅公開亮相兩次。黃光裕的低調也給國美帶來了「沒有調子」的負面評價。有分析人士指出，在輿論關注率相當高的國美看不到實際運營所產生的、具有社會意義的運營經驗或理論產品的產出。缺少理論元素的包裝造成了國美品牌的高度、理論深度不夠。而家族集權下能否繼續有效運作，更是對黃光裕的最大考驗。

在其總部大廈隨手都能看到一本書《黃光裕如是說》。書中介紹說，黃光裕很早就開始研究香港的證券市場，研究資本運作的方法以及各國的匯率政策。這也就不難理解，如此復雜但又幾無破綻的資本運作手法必定經過黃光裕多年的精心策劃和准備。

資本運作之後，隨之而來的是財富的累積。2004年，他以105億元的身價成功登上了胡潤財富榜的首位。但他給人留下的印象不僅僅是億萬財富的年輕締造者，還有他的光頭造型和那句「我的錢還不夠花」。

「錢還不夠花」的他繼續著資本運作之路——瘋狂套現，加大投資。2005年，黃光裕蟬聯了胡潤財富榜首位。

2006年4月6日，黃光裕宣布以私人配售方式售出不少於大約12億港元的國美電器股份。這是黃光裕自2004年9月以來第三次在國際資本市場上套現。3年3次套現，他從國際資本市場套現近40億港元。

2007年10月31日，在胡潤發布的「2007胡潤套現富豪榜」上，黃光裕通過出售股份套現93億元，成為套現最多的富豪。

2004年曾有人指出：國美通過連鎖零售業擠占上游貨款，來實現短融長投，在這方面國美玩到了極限。

觀察黃氏家族的地產投資體系，我們不難發現，黃光裕最拿手的把戲其實就是在零售行業和房地產行業之間搭建了一個內部融資的資金平台，通過短融長投來吞食房地產行業的高額利潤。

自然，黃光裕的這一手做得極其隱蔽，換了他哥哥黃俊欽作為幌子，而自己正式在房地產行業登台亮相則是在2005年初，黃光裕帶著資本市場上套現的資金，設立了國美置業。

眾所周知，房地產業是通過政府公權力釋放得以發育的最明顯行業，其中的黑幕重重。私企涉及越深，與政府、國有銀行的牽連就越多，這些往事就像一個個定時炸彈，隨便哪個爆炸，都會使場面難以收拾。

但是，房地產行業的利潤雖然豐厚，同時對資金的需求也特別巨大。而短融長投的游戲一直讓國美的資金鏈條綳得很緊。無奈之下的黃只有寄希望於資本市場來實現自己的目的，通過高估數倍自己的資產價值實現上市，玩一把高明的財務戲法來解決資金緊張問題，但是，黃卻在不經意中收獲了一個副產品——首富榜首。

2008年，他套現135億元，再次成為手頭現金最多的企業家，也第三次登上了胡潤財富榜的首位。這時，他的總資產已達430億元，他也是繼榮智健家族之後第二位三度登上胡潤財富榜的富豪。

他曾說過，企業家最大的貢獻是積極運營資產。也有人問過他，「你是實幹家還是資本高手？」顯然，黃光裕毫不猶豫地選擇了後者。也許，做一個資本運作高手讓他有高高在上的感覺。

黃光裕的戰術是，強調對中心城市和附近區域的快速覆蓋：每進入一個城市就開始密集開店，從一線市場一直覆蓋到二線，力圖以快速和最大程度的獲得該地區的市場份額，等到份額確立後，黃光裕才會逐步調整其運營，梳理流程和建設管理後台。

其實整個中國家電連鎖行業，他們最初的發展模式都如出一轍。

事實上，這種圈地運動之所以成功，最重要的秘訣是「輕資產」運作模式，即不斷佔用供應商資金用於規模擴張，並利用新店開張向家電廠商收取進場費、展台費等各類費用，最大程度地分攤掉開店的成本。

但這種做法也並非沒有弊端——擴張的速度過快往往容易導致資金鏈的斷裂，無數個本土零售企業驗證過這個結果。要想保持長此以往的擴張速度，資金就成為最重要的元素。2004年，國美電器在香港借殼上市，由於商業模式的吸引力，國美電器在香港受到追捧，這就解決了國美擴張在資金上的後顧之憂。

事實上，這種由於零售商日益強大而增加與製造商之間的議價能力，並逐漸掌握話語權，體現出「渠道為王」的商業模式，國外早已有之。著名的零售商沃爾瑪、家樂福等，無一不是在這樣的模式下發展起來的。

渠道越龐大，與製造商的議價能力越強。黃光裕已經不滿足於自建渠道的緩慢速度，他開始選擇收購。

現在誰不在國美賣電器，誰就將錯過最大的市場渠道。

從某種意義上說，過去10年，是中國零售全行業崛起的10年，從默默無聞到全面掌握通道話語權，家電零售企業相對其他零售行業和業態顯得更為生猛。從長遠來看，渠道的力量將毋庸置疑地越來越強大，一個企業因為擴張倒下，會有更多的企業頂上來，但擴張的方式從未改變，這就是渠道的力量。

更為重要的是，黃光裕這種佔領渠道的霸道方式，正在被越來越多的行業接受，在這個渠道為王的時代，渠道的橫向整合將會變得非常猛烈。

歸根溯源，早在2006年就有關於黃光裕負面的消息傳出。據報道，他涉嫌違規借貸中國銀行的貸款。當時的情況很是微妙，還牽扯到了其兄黃俊欽，而黃光裕的夫人杜鵑曾在中國銀行任職。但隨後，據傳，靠著哥倆良好的公關能力，他們成功解決了當時面臨的危局。查詢國美在2007年1月在香港聯交所發布的公告稱，公安部針對黃光裕及其間接持有的鵬潤房地產公司的「協助調查已經正式撤銷」，公司的危機暫時平安度過。

如今，再次面臨的危機卻讓他被警方逮捕，而且很多謎團依然難解。

證監會也證實，黃光裕與股票違規操作有關。同時，被聆訊的還有與黃光裕相關的兩只股票的負責人——ST金泰控股人黃俊欽和中關村董事長同時也是他老鄉的許鍾民。受影響的還有他們所在的公司——國美、金泰、中關村、三聯商社無不受其牽連，

國美「類金融」發展模式就是其深層的根源。

據稱,黃光裕被調查的起因是涉嫌「操縱市場」，具體系指對其兄黃俊欽控股的*ST金泰股價進行操縱。但業內專家指出，由於國美的擴張採取的是「類金融」發展模式，使得其能夠在較短時間集聚大量的資金，在大量的資金支持下，才有可能進行「操縱市場」。

專家表示，傳統零售企業的盈利模式主要是通過批零差價來實現利潤，但目前在我國，這種盈利模式正在發生令人擔憂的改變。「開店賣貨」正在變成「開店圈錢」。比如像國美這樣的大型零售企業，就有媒體爆出有過向供應商收取「進場費」或是拖欠貨款占壓資金等"類金融"發展模式。

上海連鎖經營研究所專家指出，這種「類金融」模式，把「吃」供應商當成合理集資的聚寶盆，使零售商成為「不受管轄的金融企業」。導致一些零售企業依託供應商貨款和銀行貸款，無本開店，快速擴張，同時迅速積累資金，為其進行其他的市場操作帶來了資金基礎。

國美目前的決策管理團隊已由此前的7人決策團隊變為「3人核心決策層——11人執行委員會」。

按照新管理格局，董事會代理主席兼總裁陳曉、常務副總裁王俊洲、副總裁魏秋立三人組成國美電器的核心決策委員會，負責公司日常經營和重大管理決策。後兩人皆為跟隨黃光裕多年的國美元老。在決策委員會之下，國美多位副總以及各個大區老總組成了11人執行委員會，負責總部和全國各地分部的日常經營與管理。其中包括黃光裕胞妹、國美華東大區總經理黃秀虹。

❺ 國美電器和蘇寧電器營銷方法有什麼不同

賣場以買斷經營的方式，買斷一個品牌，獲得高額利潤返點，這叫ODM商品。
據我所知蘇寧的ODM商品有惠而浦空調、日立彩電
國美的ODM商品有伊萊克斯空調、TCL空調、三洋彩電、海爾小家電（不包含微波爐）

❻ 國美電器的企業發展戰略

「國美現象」被一些學者稱為「商業資本的重新抬頭」。商業資本是連接生產廠家和消費者之間的橋梁。過去，這個橋梁的主動方主要是供應商。但是，現在這一過程發生了變化，商業資本作為零售終端的代表在推動市場拓展方面發揮著重要作用。也就是說，它代表著未來市場趨勢和需求方向生產廠家索取「消費者剩餘」。「國美現象」的真實意義就在於商業資本的抬頭。 一、「國美現象」的由來 國美電器從1987年一家100平方米的小門店開始起步。1990年，國美創建了一種新的供銷模式，為其日後稱雄國內家電零售業打下了堅實基礎：即脫離中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。在當時，國美的這種做法引起了業界的種種爭議，大家褒貶不一。 1991年，電器商品還處於求大於供的狀況，「國美電器」率先在《北京晚報》中縫做報價廣告，藉助廣告這一現代營銷手段引導了顧客消費和消費者與媒體的新型互動關系，走出了坐店經營的傳統模式。十幾年來，國美的中縫廣告為廣大消費者提供了極具參考價值的資訊，同時也贏得了「中縫大王」的美譽。隨著國美走出北京、走向全國，報紙中縫已成為百姓選購家電時的指向標，買電器前翻閱中縫已成為一種各地消費者共同的習慣。 1993年，國美電器總公司在北京前門成立，所有店鋪統一命名為「國美電器」。 1996年，以長虹為首的國產家電崛起，國美迅速調整主營結構，由先前單純經營進口商品轉向國產、合資品牌家電。 2000年，真正使得國美電器聞名全國的是在家電行業所爆發的價格戰。這一年的夏天，中國的彩電業再次爆發價格戰，而與以往降價不同的是：此次價格戰不是由彩電廠家挑起，而主要由大商家操作。其中，國美電器是風頭最勁的一家。國美把長虹彩電的價格降到了讓人吃驚的地步。於是，長虹的一個聲明出台了，措辭相當激烈，矛頭直指國美。然而，國美全無反應，降價仍然在繼續。於是，彩電降價歷史上從來沒有過的現象發生了。即一個大的零售終端能在降價過程中要挾廠家，而廠家沒有任何脾氣。價格戰過後的故事就更精彩了。國美在全國攻城掠地的步伐逐漸加快。同年10月，國美拿出價值數千萬元的大單來讓廠家提供合乎自己要求的產品。如此大的生意自然能引無數廠家競折腰。最終，廈華、索尼分別與國美簽訂了1800萬元、2564萬元的供貨合同，彩電采購總量達10850台。12月上旬，國美又開出億元采購訂單，分別與榮事達和TCL簽訂8000萬元和1．5億元的銷售合同。2003年4月，國美狂拋22億元空調訂單。成功的商業資本運作，使國美在家電行業價格戰中屢戰屢勝，使商家不再是生產、流通、消費各環節中的價格執行者，而成為價格的主宰者。 二、「國美現象」的啟示 在人們的印象中，國美的經濟神話主要是和價格戰相連的。低價是國美的戰略，也是國美受到消費者青睞的主要原因。國美的低價理論是：進價越低銷量越大。在賣方市場時，國美靠薄利多銷迅速在京城站穩了腳跟。而今，在買方市場時，國美靠勤進快銷，大批量包銷、定製、招投標采購來降低進貨價格，再靠低價去不斷開拓市場。 近年來，國美主要運用低價戰略，征服了所到之處的大部分市場。所以，人稱國美是「價格屠夫」、「瘋狂殺手」。然而，「國美現象」給人們的啟示不僅僅是其成功的低價戰略，還涉及到中國市場經濟和零售企業營銷的方方面面。 首先，首先，「國美現象」是商業資本在經濟領域的重新抬頭。這在我國向市場經濟轉變和體制改革過程中具有重大意義。商品流通是實現生產過程中創造的剩餘價值的過程，離開流通，所有社會經濟生活的參與者都無法按市場經濟的內在要求來運轉。可以說，商業資本是市場經濟發展和體制轉軌過程中不可或缺的動力，更是市場經濟鏈中的重要一環。然而，在我國二十多年的改革開放過程中，商業資本卻在弱化，這也是我們面臨一些經濟難題的深層次原因。 中國的經濟體制改革起步於放開價格，是從流通領域，從活躍商業開始的。然而，這些年的經濟增長卻主要依靠生產領域的擴張實現，比如鋼鐵產量的大幅增長、特區經濟和外向型經濟的發展、鄉鎮企業的崛起，商業資本受到弱化。在商業資本弱化的背景下，許多大企業被迫自辦流通，從批發一直到消費者，商家往往只被看成廠家的銷售部門。

❼ 國美的營銷策略是什麼

低價
企業開拓市場，在市場中取得優勢地位或保住已有地位的主要方法，無非兩種：一是確立價格優勢；二是確立產品優勢。像國美這樣的純商業企業，不可能在產品方面確立絕對優勢。因為它不可能開發、研製出獨到的新技術、新產品，其它企業有競爭優勢的產品也不可能只讓國美壟斷經營。如果要使企業快速發展，有競爭優勢，只能在價格和經銷產品的特色上下功夫。從現在看，國美是成功的。

一、價格競爭是商業企業最有效的競爭手段

在我國，在很長一段時間，包括現在，價格競爭是受人排斥、指責的。在新聞界，很多人將降價競爭等同於低層次、低水平、低檔次的競爭。認為降價競爭，打價格戰，就是惡性競爭，就會擾亂市場秩序，應該受到禁止。有的政府部門對此也沒有清醒認識，如在幾年前，有關部門為了制止一些行業出現的價格競爭，還推出過鼓勵企業間、相關行業協會制定「自律價」的辦法，反對企業進行降價競爭。

實際上，絕大多數價格競爭是正常的、正當的。因為企業的市場競爭行為，很多是通過價格行為實現的。西方經濟學中微觀經濟學的另一個名稱，就是「價格理論」，研究的主要內容之一，就是在現有市場環境、技術條件下，企業如何在市場競爭中，採取合適的價格策略，以取得市場競爭優勢。

對有自己產品的生產性企業來說，產品的價格優勢與品質優勢是同樣重要的，在市場中的競爭優勢來自產品的「性價比」。對不從事生產，只經銷其它企業產品的純商業企業來說，競爭優勢主要來自價格。這種價格不僅指商品在商店的銷售價格，更重要的是消費者的消費價格。對消費者來說，購買商品支出的價格不僅包括直接購買商品的費用，還包括坐車等必要支出、是否方便、時間耗費等。因此，商店因位——探析國美的低價營銷策略置優勢而可能為消費者節省的支出、方便等因素，實際上也是消費者支付價格的一部分。商店為消費者節省了車費等支出，購物方便，節省了時間、減少了麻煩，就等於為消費者降低了價格。這就是為什麼商業企業選址很重要的原因。

有的人不主張價格戰，反對降價競爭，而主張打質量戰、服務戰、品牌戰，認為這才是高層次的競爭。實際上，這與價格競爭沒有本質區別。所謂質量戰、服務戰是在一定價格水平上的，價格水平未變而提高了質量，與降價沒有什麼區別，這是一種隱性降價。如果價格上升的速度超過了產品質量上升的速度，同樣不為消費者接受。

降價對消費者來說，得到的好處是最直觀的。在產品質量不變情況下，直接降價，給消費者帶來的好處一目瞭然。所謂的質量戰、服務戰，經營企業是存在瞞天過海、欺詐消費者機會的，由於信息不對稱，消費者很容易被欺騙，一些企業就是將質量提高當幌子，作為提價借口的。

降價不僅可以成為提高某個企業競爭力的手段，有時對生產某類商品的整個行業都有利，會擴張該商品的整個市場規模。這涉及到需求的價格彈性問題。目前我國消費者的整體收入水平還比較低，電器類消費品仍是大項消費支出，大多數消費者對家用電器類消費品的價格很敏感，家電類消費品的價格富有彈性，降價會使很多消費者的消費門檻降低，不僅可以擴大整個市場需求，也可增加消費者的福利。

二、低價位進入、低價位經營、快進快出，風險更小

從國美的發展看，國美實行的價格競爭是有一定特色的。很多企業也採取價格競爭手段，但一般是先將價格定得較高，或定在一般水平上，用降價作為渲染、吸引顧客的手段或者最後甩賣積壓、滯銷、過季、技術即將過時或已過時商品的手段。這種價格競爭，只是企業的一種經營策略，低價不是常態，不是經常性的。大多數時候，是被動降價或被迫降價。

國美是將價格競爭作為一種基本的經營戰略。價格處於低水平是經常性的，是一種常態，是作為經營、營銷戰略使用的。商品價格從一開始就定得較低，從開始就主動採取對消費者有吸引力的價格，將顧客吸引過來。

國美價格競爭的經營戰略可以用兩點概括：其一，所有商品的銷售價格從一開始就是以低價開始的，經營過程中也維持相對的低價；其二，商品價格一旦定價後，一般不再大幅降價。在其它企業因季節、技術、滯銷等原因採取降價手段前，已經將購進的商品銷售完畢或基本銷售完畢。這種經營方法，是以商品的快進快出為前提的。避免了商品積壓難以銷售、因技術問題最後不得不大幅降價的風險，加速了資金流動速度，使經營產品更靈活，更適應產品升級換代的要求。

三、低價位進入、低價位經營的基本條件是低成本

在競爭性市場，一個企業是否能採取低價位經營策略，取決於其經營成本的高低。如果經營成本較高，不存在較大盈利空間，就不存在採取低價位競爭的條件。採取低價位競爭策略，是不能以低盈利水平、低盈利能力為代價的，如果出現這種情況，就是經營失敗。

低價位帶來的銷售規模的擴大以及單位銷售成本的降低，應使企業的盈利總量更大。低價位經營的目的不能是低盈利水平和低盈利能力，而是高盈利水平和擴大了的盈利能力。這樣才能使企業更具活力，更有競爭力，更有成長空間。

像國美這樣的商業企業，經營成本主要取決於兩種因素：一是經銷商品的購進成本；二是各種運輸、經營成本。包括商品的采購費用、運輸費用、損耗、倉儲費用、租店費用、員工工資、財務成本等。壓低其中任何一項費用，都可對降低成本有一定的影響。

在上述費用中，租店費用和商品購入價格所佔比例最大。國美在店鋪選址方面顯然有充分的考慮。在剛進入時，以北京為例，選擇的店址都在三環附近，現在看，三環附近都已比較繁華，但在國美剛進入時的1987年，北京三環附近的大多數地方還是比較偏遠的近郊區，房租價格比較低。這些地方離消費人群也不遠，路程消費者還能接受。當時其它企業的商業成本較高，國有商業企業經營機制又不靈活，於是給了國美以低價位進入和低價位經營的空間。正是由於選址和成本兩方面的優勢，使國美有了以較低價格水平進入家電業經營的條件。如果沒有店鋪租金和進價方面形成的低成本基礎，國美在進入家電經營時，就不大可能採取比大商店價格低得多的競爭策略。

真正對消費者有吸引力的，是消費者價格，並不完全是經營者價格。只有消費者價格較低，對消費者才有競爭力。經營者價格只是決定消費者價格高低的一種因素，消費者價格還包括消費者采購、運輸等成本和是否方便等因素。消費者對價格的敏感程度也必須考慮。在北京，國美最初是在三環附近選擇店址，這在當時，消費者在交通上沒有太大的不便，而且不會增加太多的交通等采購費用。而在當時，消費者對價格普遍比較敏感，電器在當時是大宗消費品，也是家庭花費最大的消費品，當時人們工資水平普遍不高，需要積累多年才能擁有購買大型家電的能力，國美以比其它商店低幾十元甚至幾百元的價格水平銷售商品，對當時月工資一般在100-200元，多的也就是300-400元的消費者來說，吸引力很大是無疑的。因此，國美取得了銷售額迅速提升、企業迅速成長的結果。

四、採取低價位價格競爭策略要注意市場環境

國美採取低價位價格競爭策略進入家電市場的外部環境是不能不提的。因為這種環境目前已經不存在。

國美是1987年在北京最先出現的，在當時北京的家電經營領域，占據主導地位的都是國營企業，其成本很高、機制不活、效率低下、固守傳統體制下的經營模式，國美很容易就可以取得成本和價格上的優勢。當國美採取低價競爭策略時，這些企業採取的是企圖利用非市場力量「封殺」辦法，藉以使國美處於不利地位，比如聯合限價，迫使供貨企業不給國美供貨等。這些辦法其實都不是正規的市場競爭手段。當時國有商業企業的體制、機制決定了這些國有企業不可能採取有效的競爭手段，而長期形成的低效率、高成本經營模式，使這些企業也無力開展有力的低價位競爭。所以，效率較高、成本較低的國美進入以後很快就站穩了腳跟並不斷實施企業擴張。

但現在，國美這樣企業的發展環境已經發生了根本性的轉變。一是加入WTO，國外大零售企業進入中國市場，這些競爭對手有著很高的經營效率和經驗；二是國內企業的機制變得越來越靈活，國有企業，尤其是新進入的民營企業，也會採取過去與國美一樣的低成本、低價位策略進行競爭。所以，再像過去那樣採取對國有企業價格優勢的競爭策略，正在逐漸失去存在的環境。

新形勢下要繼續保持價格競爭上的優勢，仍然必須保持成本上的優勢，這主要取決於規模經營。規模經營主要從兩方面降低成本，一是在經營商品的大批量進價方面；二是在經營產品的運輸、配送方面。

❽ 國美電器網上商城的推廣策略

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業內人士預言，線下傳統渠道商做線上具備天然優勢，B2C本質就是零售業，網購市場的未來還是掌握傳統渠道商手中，有深厚的品牌影響力、有大規模采購的低價銷售能力、有線下支撐的物流配送網路、有商品營銷能力，歸根結蒂是對零售業的深入理解。