包政市場營銷

❶ 中國人民大學在職研究生網的商學院授課名師

(按姓氏拼音排序)：
包政：中國人民大學商學院教授，博士生導師。主要研究方向：人力資源管理、組織行為學、經營戰略管理、市場營銷管理、商業倫理。
成棟：中國人民大學商學院教授，博士生導師。主要研究方向：電子商務。
盧東斌：中國人民大學商學院教授，博士生導師。主要研究方向：企業並購與重組、企業國際化經營、旅遊管理。
呂景勝：中國人民大學商學院教授，博士生導師。主要研究方向：經濟法、商法。
秦志華：中國人民大學商學院教授，博士生導師。主要研究方向：企業人力資源管理和企業家理論
宋華：中國人民大學商學院教授，博士生導師。主要研究方向：物流與供應鏈管理、企業間關系、戰略管理等。a
宋遠方：中國人民大學商學院副院長，教授，博士生導師。主要研究方向：管理信息系統，電子商務。
王鳳彬：中國人民大學商學院教授，博士生導師。主要研究方向：企業管理組織變革、企業集團與企業網路組織、戰略決策過程與行為、供應鏈復雜系統、企業網路分析。
王利平：中國人民大學商學院教授，博士生導師。主要研究方向：組織管理原理、中國式管理理論、企業戰略管理。
徐二明：中國人民大學研究生院副院長，商學院教授，博士生導師。主要研究方向：企業戰略管理、組織理論、國際管理。
楊杜：中國人民大學商學院教授，博士生導師，組織與人力資源系主任。主要研究方向：企業成長理論、知識管理、企業文化和企業倫理。
章凱：中國人民大學商學院教授，博士生導師。主要研究方向：組織行為學、領導與創新管理、戰略性人力資源管理。
鄭明身：中國人民大學商學院教授，博士生導師。主要研究方向：企業戰略、組織理論與設計、企業領導學。

❷ 水平高的員工，離職時會怎麼做

這幾天，和幾家大型培訓門戶網站的公司交流，其中培訓公司也碰到了這個問題，員工的流失率也相當的高，無論是大客戶部，師資部都存在這些問題，其中一個做了11年以上的企業的鮑總監向我咨詢，我給他建議是，制度對了，人才對，這裡面有很多的高管，都只是抱怨現在的員工不好管，人不對就換人，將責任和問題歸於員工，幻想通過說教來改變員工的思想、態度、行為，殊不知收效甚微。事實的真相是，員工的高離職往往是公司的問題，而不是員工的問題，員工所表現出來的負面言行只不過是公司的病症而已，絕不是病因或者是病根。用二分之一的原則，可以精確地診斷高離職率的動因。當業務員或員工身上出現問題，一半以上是公司的問題，剩下的一半中又有一半以上是管理者的問題，特別是員工直接上級的問題，最終剩下來的才是員工的問題。

這個原則有兩點重要含義：一，如果解決好了公司和管理層的問題，剩餘的問題就很少和很小了，甚至都不是問題了；二，先解決公司和管理層的問題，再解決員工的問題。

「公司生病，員工吃葯」是管理中的常態。讓員工回顧、總結、接受培訓，都將員工作為治病救人的目標，但殊不知，問題的根本在公司，是公司病了，員工表現出來的只是病症。

「員工因為公司的品牌而加入，卻往往因為他的直接上司而離開」，這是很多公司在研究員工流失時的共識。在實際的離職談話中，我發現，超過90%業務員的離職其上級主管是「功不可沒」，甚至有業務員直接聲稱是上司逼走自己的。而那些留下來的、無法發揮的員工，其上級主管的制約和負面影響也十分明顯。

所以，解決管理層的問題，就要自上而下，先解決第一負責人的問題。他得到了團隊成員的信任了嗎？他全身心投入到工作中了嗎？他的管理和溝通能力勝任嗎？

老王空降到某中型酒水企業做營銷總經理，一朝天子一朝臣，毫不猶豫把幾個重要銷售分公司的負責人架空，讓自己人掌握實權。沒幾天，被架空的原領導逐個辭職走人，而自己的人又沒法很快熟悉業務，導致銷售額停滯不前。

可見，超越自己，帶好一個管理團隊，是何其重要又何其難。

運用「1/2原則」如何穩定團隊？我們從一個案例開始說起。

小張和小李是市場營銷專業的同班同學，畢業後小張進了一家外企，小李進了一家民營企業，都從業務員開始干起，兩個人都鉚足了勁兒，覺得自己以後一定能成為營銷總監，香車美女將會接踵而來。不同的是，小張每天走訪的終端，必須在晚上通過電腦給公司系統記載終端的各種變化，比如銷量、庫存等，一個禮拜向上級領導匯報一次。匯報過程中，小張的上級領導會把小張的匯報總結記錄在案，以備考核時查對。而小李則由一個老業務員帶著巡視線路，在每天的巡視過程中，小李時不時會有好的想法，就和老業務員一起交流，每次都深得老業務員贊賞。在一次部門會議中，小李將自己一段時間以來的想法做了匯總和大家分享，沒想到話音未落，上級領導就說了句讓小李寒心的話：「這都是帶你的老業務員提出來的想法，剛上班，就學會了借花獻佛。」小李當時就懵了，事後明白是自己的創意被老業務員抄襲，憤怒的小李向上級領導反映情況，得到的答案卻是：「那麼專業的銷售創意，是你一個剛走出校園的員工能想出來的嗎？」無奈的小李選擇了離職，小李的直接上級則認為，小李不具備作為銷售的堅韌品質，鐵打的營盤流水的兵，再招一個業務員而已。小李離職的同時，小張因為每天的銷售數據做得翔實及時，一年後已經升職成為片區主管。

從這個案例不難看出：

1.公司合理的組織結構，也就是制度是團隊穩定的保障。

小李所在的民營企業雖然有老業務員帶著新業務員，這樣新業務員熟悉業務也會更快一些，但致命的是，這個機制並不能讓公司發現新員工身上的亮點，新員工很容易被老業務員壓制，職業上沒有上升空間，新員工一定不會對公司有忠誠度。

更要命的是，新員工的直接上級在心理上更偏向於老業務員。而小張每天的努力都有公司系統作為支撐，自己的工作向直接上級匯報，上級領導可根據小張的匯報和公司的系統數據，對其工作績效做出客觀判斷。

2.基層領導是穩定業務員隊伍的中堅力量。

為什麼案例中新業務員的直接上級幫著老業務員說話呢？雖然他斥責小李的話似乎冠冕堂皇、無可挑剔，然而這背後很可能是老業務員平時給直接上級上貢。

做不到公正的領導又如何能服眾呢？小李離職走了，但小李的走，卻增加了留下員工的不安定感，整個團隊必將更加動盪不安。

所以，如想要穩定員工隊伍，首先要從公司的制度入手，然後改變一些基層領導的領導方式。當管理者真正花大把的時間和精力去解決公司和管理者自身的問題時，大部分員工會聞到氣息，察覺變化，會以積極的行動來迎合公司和管理層的改變。他們在這個時候會顯得那麼可愛和可以依靠。而我們會發現，真正無可救葯的員工其實是少之又少的。

以上的問題，只是說了個案例，可是我在鮑總監那裡看到的就不是這么一個問題了，他連基本的架構都有問題，比方說：大客戶部直接跟客人對接，而項目部只是在寫客人的需求和大綱，這就完全不在一個團隊，而寫大綱需要和客人直接溝通，如果大客戶部的人，能夠直接跟客人溝通好，項目計劃書也是可以寫出來的，正因為他不具備這個能力，才會產生一個項目部，如果間接溝通，怎麼能抓住客人的需求呢？他不光是這方面有問題，在提成上也是存在問題的，分配製度不合理，因此很多信息來，忙得不得了，加班啊加班啊，還是沒有效果，因為大部分信息都被自己浪費掉了，鎖定不了客人。而大客戶部的流動性相當的大，這是因為鎖不住客人，沒有訂單，沒有提成，甚至看不到企業的前途，造成沒有歸屬感。更談不上什麼企業文化，也談不上什麼關愛。因此，怎麼會不大量流失呢？他好比一個鏡子，告訴了我們，如何管好自己的團隊，建立一個好的制度，游戲規則。激勵好每一個員工，讓他們賺到更多的錢，公司才能夠發展。

❸ 包政的簡介

1978年-1982年，中國人民大學工業經濟系，本科生；按期畢業並獲學士學位
1982年-1985年，中國人民大學工業經濟系，碩士研究生，按期畢業並獲經濟學碩士學位，導師沈亮安先生
1987年-1992年，中國人民大學商學院，在職博士研究生，按期畢業並獲經濟學博士學位，導師李占祥先生。在這期間（1990年-1992年）作為中日聯合培養博士生，赴日本東海大學留學2年，日本方導師鈴木博先生 1974年-1978年，上海鍋爐廠，鍛工
1985年-1987年，中國人民大學工業經濟系，助教
1987年-1992年，中國人民大學工業經濟系，講師
1992年-1995年，中國人民大學商學院，副教授
1995年-2011年，中國人民大學商學院，教授 1、基於流程的績效管理，經濟管理，2006年11月
2、營研銜接是市場成敗的關鍵，銷售與市場，2006年02月
3、營銷大區的定位，銷售與市場，2006年04月
4、消除短板－重視復制營銷隊伍的經驗，銷售與市場，2006年03月
5、深度認識業務流程再造--一種整合的視角，蘭州學刊，2006年07月
6、業務流程再造過程中的組織結構調整，商業時代，2006年09月
7、組織功能決定營銷力，銷售與市場，2006年02月
8、基於流程的績效管理，經濟管理，2006年06月
9、業務流程再造中績效管理要素及其關系，商業時代，2006年12月
10、中國家電企業十字路口的抉擇，中外管理，2006年12月
11、放棄概念、回歸能力， 銷售與市場，2006年05月
12、規模、速度和創新，銷售與市場，2006年11月
13、打通營銷組織的結構性障礙，銷售與市場，2008年05月
14、中國營銷：「根深蒂固」才能「枝繁葉茂」，銷售與市場，2008年04月
15、企業的經營模式從哪裡來，銷售與市場，2008年04月
16、形成營銷戰略的領域，銷售與市場，2008年03月
17、營銷策略的有效性，銷售與市場，2008年02月
18、立足於「營銷功能」建設，銷售與市場，2008年01月
19、提升營銷中心的地位，銷售與市場，2008年06月
20、維護營銷體系的統一，銷售與市場，2008年07月
21、提高響應市場的速度，銷售與市場，2008年08月
22、提高適應市場的能力，銷售與市場，2008年09月
23、營銷組織的目標管理，銷售與市場，2008年10月
24、營銷組織的利益管理，銷售與市場，2008年11月
25、營銷組織的績效管理，銷售與市場，2008年12月 1、《戰略營銷管理》
2、《工業企業管理咨詢》（獲1997年優秀教材獎）
3、《現代企業管理制度、程序、方法全集》
4、《中國公有大中型企業活力研究》
5、《企業經營戰略》
6、《走出混沌》（獲國家社科二等獎）
7、《管理研究方法--原理與應用》 1、企業理念的系統整合
2、企業整體發展戰略的制定
3、企業組織設計與流程再造
4、企業人力資源管理系統的設計
5、企業人力資源管理制度的制定
6、企業營銷網路建設與管理 人力資源管理
組織行為學
經營戰略管理
市場營銷管理
事業部制研究
商業倫理與企業價值理念研究 1999年人大商學院MBA最佳教師獎
2006年人大商學院MBA最佳教師獎
2008年度人大商學院MBA教育10年人物獎
2009年度人民大學教學優秀獎

❹ 我是一名大一學生，不知到市場營銷這個專業怎麼樣，就業前景咋樣，以後可以從事哪些方面的工作啊在我讀

你好！！！這個要從多方面考慮了，你的興趣，性格方面。因為如果想在營銷類專業有較好的發展，要有很好的溝通能力和組織能力，當然如果你很喜歡，而且你現在還是大一，這方面的能力也是可以鍛煉的。
我有個同學也是學市場營銷的，在大學期間就非常注重個人能力，經常走出校門去尋找機會，感覺這類專業的人都比較有激情。他在校期間就取得了很多成就（雖然也掛了不少課），大二，營銷移動卡就賺了2萬，大三搞調研也賺了好幾萬，所以相信只要自己加油，塑造自己，工作有時不是前景，而是自己的創造！！！
希望你有一個美好的大學生活！！珍惜生活！！！好好學習專業知識，不要聽信他人的怨言。

❺ 2009年中國人民大學企業管理研究生（高分）

人大商學院企業管理專業
初試：政治 英語 數3 管理綜合（含管理學 營銷管理 財務管理）
復試：企業管理理論與實務
博士生導師：

包政：中國人民大學商學院教授，博士生導師。主要研究方向：人力資源管理、組織行為學、經營戰略管理、市場營銷管理、商業倫理。
成棟：中國人民大學商學院教授，博士生導師。主要研究方向：電子商務。
盧東斌：中國人民大學商學院教授，博士生導師。主要研究方向： 企業並購與重組、企業國際化經營、旅遊管理。
呂景勝：中國人民大學商學院教授，博士生導師。主要研究方向：經濟法、商法。
秦志華：中國人民大學商學院教授，博士生導師。主要研究方向：企業人力資源管理和企業家理論
宋華：中國人民大學商學院教授，博士生導師。主要研究方向： 物流與供應鏈管理、企業間關系、戰略管理等。
宋遠方： 中國人民大學商學院副院長，教授，博士生導師。 主要研究方向：管理信息系統，電子商務。
王鳳彬：中國人民大學商學院教授，博士生導師。主要研究方向：企業管理組織變革、企業集團與企業網路組織、戰略決策過程與行為、供應鏈復雜系統、企業網路分析。
王利平：中國人民大學商學院教授，博士生導師。主要研究方向：組織管理原理、中國式管理理論、企業戰略管理。
徐二明：中國人民大學研究生院副院長，商學院教授，博士生導師。主要研究方向：企業戰略管理、組織理論、國際管理。
楊杜：中國人民大學商學院教授，博士生導師，組織與人力資源系主任。主要研究方向：企業成長理論、知識管理、企業文化和企業倫理。
章凱：中國人民大學商學院教授，博士生導師。主要研究方向：組織行為學、領導創新管理、戰略性人力資源管理。
鄭明身：中國人民大學商學院教授，博士生導師。主要研究方向：企業戰略、組織理論與設計、企業領導學。

❻ 有不有人了解人大商學院的管理學綜合研究生考試

人大商學院企業管理專業
初試：政治 英語 數3 管理綜合（含管理學 營銷管理 財務管理）
復試：企業管理理論與實務
博士生導師：

包政：中國人民大學商學院教授，博士生導師。主要研究方向：人力資源管理、組織行為學、經營戰略管理、市場營銷管理、商業倫理。
成棟：中國人民大學商學院教授，博士生導師。主要研究方向：電子商務。
盧東斌：中國人民大學商學院教授，博士生導師。主要研究方向： 企業並購與重組、企業國際化經營、旅遊管理。
呂景勝：中國人民大學商學院教授，博士生導師。主要研究方向：經濟法、商法。
秦志華：中國人民大學商學院教授，博士生導師。主要研究方向：企業人力資源管理和企業家理論
宋華：中國人民大學商學院教授，博士生導師。主要研究方向： 物流與供應鏈管理、企業間關系、戰略管理等。
宋遠方： 中國人民大學商學院副院長，教授，博士生導師。 主要研究方向：管理信息系統，電子商務。
王鳳彬：中國人民大學商學院教授，博士生導師。主要研究方向：企業管理組織變革、企業集團與企業網路組織、戰略決策過程與行為、供應鏈復雜系統、企業網路分析。
王利平：中國人民大學商學院教授，博士生導師。主要研究方向：組織管理原理、中國式管理理論、企業戰略管理。
徐二明：中國人民大學研究生院副院長，商學院教授，博士生導師。主要研究方向：企業戰略管理、組織理論、國際管理。
楊杜：中國人民大學商學院教授，博士生導師，組織與人力資源系主任。主要研究方向：企業成長理論、知識管理、企業文化和企業倫理。
章凱：中國人民大學商學院教授，博士生導師。主要研究方向：組織行為學、領導創新管理、戰略性人力資源管理。
鄭明身：中國人民大學商學院教授，博士生導師。主要研究方向：企業戰略、組織理論與設計、企業領導學。

商學院初試已經改考管理學綜合了。
先看看真題，了解一下考試的大概范圍。
中國人民大學商學院初試參考書

書目包括：

必看
《管理學原理》（修訂版）王利平
《管理學》周三多 ，高教社
《財務管理學》 荊新 王化成主編
《市場營銷學通論（第三版）》，郭國慶等著

選讀

《市場營銷學》（第三版）紀寶成(人大校長)
《企業戰略管理》（第二版），徐二明著
《管理學》（第四版） 斯蒂芬.P.羅賓斯
《管理學原理》，楊文士等
《營銷管理》 （美）菲利普、科特勒著 梅汝和、梅清豪、周安柱譯
《市場營銷學》（第二版）呂一林

❼ 大專畢業是計算專業,現在想轉學與策劃相關的專業,行嗎

可以
媒體策劃專業，企業策劃、廣告策劃

❽ 包政:所謂營銷就是構建企業與客戶之間的關系

【所謂「營銷（Marketing）」，就是構建「企業-客戶」的關系，用學術一些的話說，「營銷」是企業商務活動領域中的一項專業職能，也是企業維持再生產循環的一項核心職能，以構建「企業-客戶」之間的關系。】
【營銷職能是在「企業-客戶」關系層面上進行的事情，
銷售職能是在「產品-貨幣」轉換層面上進行的事情。

營銷職能活動追求的是營銷成果，體現在企業與客戶之間相互作用、相互依存的強度上，體現在關乎企業命運的供求一體化程度上。
銷售職能活動追求的是銷售成果，體現在銷售業績和銷售效率上。

區分了營銷和銷售這兩個概念的不同還不是我們的目的，我們最終需要弄清楚的是：營銷和銷售兩者之間到底有什麼關系、在企業中如何結合起來形成一個整體，來共同發揮功能？包老師在對比營銷和銷售的基礎上，闡述了營銷和銷售之間的關系：

【營銷不可能使銷售成為多餘，也不應使銷售成為多餘。
營銷是銷售的基礎，是持續交易的基礎。
如果銷售是「開車」的話，那麼營銷就是「開路」。正確的做法是，先開路，後通車；開通了路，車跑起來就順暢、痛快。
有了相對獨立的營銷職能活動，可以使產品銷售變得容易，可以使「產品-貨幣」的轉換變得容易；
離開了營銷職能活動，會使產品的銷售變得困難，尤其會使產品的持續銷售變得困難。】

看到這里，可能有的朋友會說：我們企業一直都非常重視誠信建設，十分珍惜自身信譽，講求貨真價實，從來不會欺瞞消費者；在銷售活動中，我們也特別強調維護好與客戶的長期合作關系。按照營銷的概念，似乎我們的銷售活動就是在做營銷了，還有必要專門去付出代價來發育不確定的、看似沒有必要的營銷職能、搭建營銷組織結構並為其配備人財物嗎？

其實，這可能也是大多數企業的一個認識上的誤區，特別是當企業業績表現較好的時候，企業負責人很容易認為自己一定是在很多方面（如果不是所有方面的話，其中必定包括銷售職能，但不一定包括營銷職能）都做對了、做得很不錯，業績、企業規模甚至品牌影響力就是一切的證明嘛！

對於這個問題，包老師給出了他的思考：

【銷售也不可能取代營銷。銷售活動可以強化顧客對企業的信任度，銷售活動也應該按照深化顧客聯系的要求去做。對營銷來說，銷售活動包括售前、售中和售後各個環節，都要體現營銷的目的和意圖，讓顧客始終體驗到企業的誠信。否則，銷售活動的任何不善，包括姿態和意圖上的不善，都會造成營銷上不可挽回的損失。】

看到這里我們應該能夠理解了：營銷著眼於更高層面的「企業-客戶」關系構建，而銷售著眼於較為基礎的「產品-貨幣」的交易實現，這兩者是在不同的維度上，營銷應該是在更高的層面上來為持續交易提供更長期、更穩定的支撐和保障，也就是包老師說的「營銷是持續銷售的基礎」。

❾ 開辦個人出資的咨詢公司具體流程和相關的具體費用

中國管理咨詢業黑幕

作者:王瑤 時間:2005-12-28 11:32:48
一、本土咨詢公司的誕生
「在這個充斥著自大狂和江湖騙子的行業中，他是一個真正的具有原創性的思想家」，這是美國《經濟學家》雜志對「管理學之父」德魯克的評價。而恰恰是這句話的前半部分，筆者認為，放在中國管理咨詢業的身上是再恰當不過了。下面，就讓我們從一個咨詢公司的誕生開始，來感受中國咨詢公司那一套標準的咨詢行為：
中國之所以有那麼多管理咨詢公司，或者說有那麼多人加入到創辦管理咨詢公司的隊伍中來，一方面是因為咨詢行業進入門檻低，有個10萬、8萬就可以開家咨詢公司。咨詢公司的注冊費用在上海是最低的，你只要請個中介公司，提供兩個身份證、交1000多塊錢，就可以注冊一家注冊資金10萬甚至50萬的咨詢公司。兩周之後，從營業執照、稅務登記證到公章、法人代表章甚至私營企業協會會員證，什麼手續對方都會替你辦好。剩下的就是租個辦公樓（商住兩用的也可以），買兩台電腦、安門電話，公司就可以開張了。而另一方面呢，咨詢行業利潤看上去又很高。所謂騎著自行車進去，如果能說服老闆，那你就能開輛小車出來。投入低、回報大，大家自然趨之若騖。
更重要的是，管理是個很奇怪的東西，他看上去很容易入門也很容易掌握。稍微看了兩本管理學教材，就會感覺自己成為管理專家了。甚至一點管理學理論基礎都沒有的人，也都可以告訴你應該怎麼管理，都可以提出自己的一套管理理論。所以，我們也就看到了滿街的管理學書籍，這邊是什麼「輕松管理」，那邊是什麼「管理秘籍」；一會向「唐僧或者宋江學管理」，一會向「西點軍校學管理」，讓大家以為管理就是這么簡單。筆者曾經寫過一篇文章，題目叫做《老婆教我怎麼管理》，其緣由是當時筆者接受一個企業家朋友的邀請，幫他管理在上海的一家外貿公司。由於是一家小公司，所以朋友讓我的夫人擔任這家公司的出納，說這樣他更放心。我年輕的夫人也就剛大專畢業，然後在一家公司做了一年的文秘。就這樣的背景，卻天天告訴我，應該這樣管、應該那樣管，總認為我是不懂管理，是在胡亂管理。可見，任何一個有點知識的人，都會認為自己懂管理；任何一個在企業工作的「知識分子」，都能告訴你這個企業應該怎麼管理。
可這些「管理專家」們又往往不能（或者「一旦不能」）在自己服務的企業中實踐他們的「管理理想」，剩下的出路可能就是開辦管理咨詢公司了。比如，我們看到，一些MBA畢業了，找不到工作，於是幾個人在一起，幾杯老酒下肚，大叫一聲「老子不跟人打工」了，開始做管理咨詢。我們又看到，一些職業經理人在企業里，抱負得不到施展，總認為老闆不懂管理而自己滿腹經綸卻難展雄才，再一想自己一個月寫幾個報告才掙萬兒八千，而做咨詢寫份報告掙的就是三五十萬，於是拉起「經理派」的大旗開始做咨詢。大學教授們就更不用說了，他們認為管理咨詢就是自己的世襲領地，理論本來就應該和實踐相結合嘛，更何況手下還有一大幫廉價的研究生可以使用。最終，我們看到，中國的知識分子們，無論大知識分子、小知識分子，還是真知識分子、假知識分子，紛紛投入或准備投入到管理咨詢的革命洪流中去。
咨詢公司開起來了，面臨的第一個問題是怎麼接單，或者說怎麼營銷的問題。這些知識分子往往都沒有太多的社會資源，更覺得既然要給別人當老師，那總得有點架子，還是等客戶主動上門比較好。而他們也了解到，中國的企業有了咨詢需求以後，往往都是上網尋找咨詢公司。於是，筆者發現本土的咨詢公司營銷模式非常單一，基本上都是依靠網路。要靠網路營銷，除了做一個唬人的或者說吸引人的網站外，更關鍵的就是要提高自己網站的點擊率或者關注度了——因為客戶往往是依靠網路、Google等搜索引擎尋找咨詢公司，所以國內的咨詢公司就紛紛在怎麼提高自己在「管理咨詢」、「咨詢公司」、「戰略咨詢」這些搜索關鍵詞的排名上猛下功夫。
一個辦法是參加「競價排名」。這是網路推出的業務，也就是說誰出的錢高，誰就可以在搜索結果中排到前面。由於中國的咨詢公司都把網路視為自己謀生的法寶，於是在相關關鍵詞的排名上打得火熱，也將價格炒得火熱。在筆者寫作本章的時候，在網路上「管理咨詢」這個關鍵詞的競價排名已經有54家咨詢公司參加，排第一位的競價已經達到9.88元/次。也就是說如果你在網路上搜索「管理咨詢」以後，點擊排第一位的那家咨詢公司，每點一次對方將向網路付出9.88元（奇怪的是，沒有一家國際咨詢公司在這里做排名。這意味著，如果你在網路上搜索「管理咨詢」，就是翻了5個頁面，你還找不到一家國外咨詢公司）。而如果這些咨詢公司希望一直出現在「管理咨詢」這個搜索關鍵詞的右側頁面的話（這在網路被稱為火爆詞），比如要想排名前三位，那報價已經達到33600元/年。
還有一個辦法是進行「網路優化」。這主要是針對Google搜索引擎。Google做法比較公道，比如他直接在右側寫明是「贊助商鏈接」，但價錢是一點也不含糊，點一次要3美元呢。而在左側的排名中，他並不收費，仍然是按照我們大家心中的那個搜索原則——什麼樣的網頁關注度最高就應該排到最前面。不過這樣一來，就給很多IT公司帶來了生意，他們的主要工作就是幫助國內咨詢公司做網路優化，以提高這些公司的網站在Google的搜索排名。所以，如果讀者有心的話，每天在Google上搜索「管理咨詢」，就會發現他的左側排名總是不一樣。這並不是哪家咨詢公司的關注度提高的結果，僅僅是咨詢公司的網路支持們在網站上進一步優化的結果。

二、本土咨詢公司的包裝
競價排名做了，網站優化好了，客戶找上門了，關鍵就是要靠包裝了。根據筆者跟各種各樣的本土咨詢公司打交道的經驗，筆者把他們的這種包裝歸結為「兩誇兩虛」，即：誇大公司形象，誇大公司業績；虛擬組織結構，虛擬公司團隊。具體說來：
第一、誇大公司形象
打開任何一家公司的網站，我們都會看到，在「公司介紹」中充斥著的是各種各樣的形容詞。你是「國內首批成立的著名管理咨詢公司」，我就是「中國TOP10金牌管理咨詢公司」；你是「戰略研究第一」，我就是「管理提升領先」；你是「最具實力」，我就是「最具規模」；您是「頂尖」，我就是「一流」，真是「亂花漸欲迷人眼」。反正首先客戶是被迷住了，都是專家，都很專業，都是理論和實踐相結合，都是國內和國際相交融，到底該找誰？其次，那些咨詢行業研究者、關心者們也迷糊了，中國的咨詢行業看來是一派繁榮，到處都是中國麥肯錫，甚至比麥肯錫還麥肯錫，因為他們個個「紮根本土又注重實戰」、「立足中國又接軌國際」。說到這里，遠卓曾經畫過這樣一張圖（圖10.1暫缺），筆者至少看見過三家本土咨詢公司引用這張圖。他們只是把這里的遠卓替換為自己公司的名字，然後就放在公司宣傳資料、項目建議書中廣為宣傳。中國的咨詢公司們很多時候是很懶的，抄襲就是其中很大的一個毛病，筆者在後面還將不斷提到。
第二、誇大公司業績
既然在「公司介紹」中無法比較孰優孰劣，那看來只能依靠比較這些公司的咨詢業績或者說成功案例了。可在這里，充斥著更多的誇張成分。下面是一些常見的手法，筆者把它總結為以下三招：
1．化私為公，也就是把個人過去的咨詢業績說成是現在公司的成功案例。這在國內的中小咨詢公司，特別是新創咨詢公司中非常普遍。正如筆者前面所言，國內咨詢公司分分合合非常流行，那對於從老的咨詢公司出來的那些人新創立的咨詢公司，沒有案例怎麼辦呢？把自己過去主持過、參與過甚至只是了解過的一些案例都作為現在這家新咨詢公司的案例。有的職業經理人新創的咨詢公司則把自己所服務過的企業就作為自己的咨詢案例了。所以，如果我們看國內咨詢公司的網站的話，每家公司都是業績卓著，都至少有十幾個典型案例（對了，這又是一招。即只講是典型案例或者部分案例，以讓客戶感覺還有很多成功案例沒列在上面。但事實上，把這個公司所有人以前做過咨詢的、上過班的企業都加上，它也就只能列出這么幾個「典型案例」了）。
如果說只是在宣傳中列出這些企業的名字還讓我們可以接受的話，筆者曾經看過上海一家從羅蘭貝格出來的人新辦的咨詢公司（比如叫S公司），在給客戶提交的100頁項目建議書中，在案例介紹部分，整整用了30頁介紹他們給某進出口公司做的咨詢案例，詳細介紹了他們從戰略到組織到財務、流程、人力資源方面的諸多建議，通篇都是S公司當時怎麼分析、S公司當時怎麼建議。事實上，這個案例根本就是羅蘭貝格做的，筆者也相信這家公司的創辦人當年曾經參與了這個咨詢項目，但如果把那個報告原封不動地搬過來，只是把「羅蘭貝格建議」替換為「S公司建議」，並作為自己的咨詢案例放在給客戶的項目建議書就顯得有那麼一點不地道了。
2．小中見大，也就是把小項目誇張成大項目。我們在本土咨詢公司的網站上，能夠看到很多公司都給什麼中國電信、聯想集團、大唐電信、五礦集團等做過咨詢。事實上，他們可能只是給這些集團下面的一些子公司做過咨詢，於是就成了他們給集團做過咨詢了；他們可能只是給這些集團做過人力資源裡面的一個模塊，比如任職資格之類，於是又成了他們給這些集團做過人力資源甚至是整體咨詢了；有的甚至只是給這些集團（或者給集團的子公司、孫公司）做過一些培訓，比如什麼職業禮儀之類，可在網站上，這些集團又「不幸」地成為了他們的咨詢客戶。「小中見大」是很常見的一種誇大手法，不過筆者還見過另外一種業績宣傳，就是「把大化小」。也就是說，我給某個集團做過咨詢了，這個集團下面有四家子公司，那也就等於我一共為五家企業做過咨詢了，於是在公司的客戶名錄里一下就多出了五家公司。
3．無中生有。最惡劣的就應該算是這種情況了，其具體表現有兩種情況：第一種情況是把根本沒做過的項目說成做過的項目。這里又分膽子小和膽子大的兩種。膽子小的就是不列出客戶名稱，只說自己為「中國某某領先食品企業」、「中國某某化工上市公司」做過咨詢，美其名曰是「替客戶保密」，可他自己清楚，中國的食品企業、化工上市公司這么多，客戶是根本不可能知道他有沒有為他們做過咨詢的。不過，客戶是越來越聰明了，他們往往會要求咨詢公司提供他們曾經服務過的企業名單和聯系方式，以便核實。這里就會有更為大膽的了。筆者曾經碰到過這種情況，有家咨詢公司在給某潛在客戶提交的項目建議書中明確列出了他們服務過的幾家「成功企業」，可客戶打電話過去一問，對方的答復是「這家咨詢公司只是過來談過一下項目，項目最後根本沒談成」。中國的咨詢公司竟然膽大如此，中國的咨詢行業竟然混亂如此，真讓人不得不嘆。
無中生有的第二種情況就是，把明明不成功的項目說成是成功的項目。這一點實在是舉不勝舉，上各家公司的網站上一看，充斥著的都是成功項目，甚至有客戶領導的簽名，有客戶企業的公章為證，由不得你不信。可真的都是成功項目嗎？真是如此，可我們怎麼在網上看到那麼多的咨詢黑幕、在企業聽到那麼多的對咨詢公司的抱怨，在現實生活中看到那麼多的咨詢公司慘淡經營甚至關門大吉呢？
第三、虛擬組織結構
明明就五、六十平米的辦公場所，可打開公司的宣傳資料一看，既有什麼戰略咨詢部、投資銀行部、業務發展部，還有什麼行政管理部、人力資源部、客戶服務部，總之七大部八大室一大堆；明明就五、六個人，可對外宣傳說公司有電力行業研究中心、食品行業研究中心、金融行業研究中心，或者企業戰略研究所、人力資源研究所、組織結構研究所，最後還不忘學國際咨詢公司設個知識中心，進行知識管理。明明就這么一個小公司，結果又是杭州辦事處、長沙辦事處，給人感覺就好象是一個咨詢集團。
筆者經常研究國內各家咨詢公司的網站，見過最有意思的事情，是有兩家咨詢公司，一在湖南、一在湖北，從他們的公司簡介看，八桿子也打不著。不知道誰先做了這樣一張組織結構圖（圖10.2暫缺），明眼人一看就知道這些機構是虛擬的。就是這樣一張圖，另一家為了省事，也直接把它放在網上作為自己的組織結構圖，圖形是一點不變，連那幾個虛框都是一模一樣，只不過把那裡的「某某」換成了自己公司的名字，然後把「武漢」和「長沙」這兩個地名調換了一下而已。筆者最近上他們的網站去看，這兩幅圖是換掉了，不過兩家公司的經營目標、經營理念和經營使命仍是一模一樣。所以，國內的咨詢公司有的時候真是很懶，如果有心人仔細上網觀察的話，就會發現他們很多地方相互模仿甚至是明目張膽的抄襲。比如，別人搞客戶企業董事長評價，那我也搞；別人搞項目經理、咨詢顧問感言，那我也搞，等等等等，不一而足。
第四、虛擬公司團隊
這一點在咨詢公司里，恐怕是公開的秘密了。對外號稱上百人的咨詢團隊，其實公司可能也就一二十個專職的顧問；請出一大串教授、大師作為顧問的，其實我們都知道這些人只是顧而不問，甚至他們都早已經忘了自己是這家咨詢公司的顧問。筆者曾經看見過一家咨詢公司，宣傳資料上詳細列出了公司十幾個咨詢師的名字和簡歷，客戶這下肯定以為是真的了吧，其實這里很多都是老闆的朋友、同學、學生甚至以前曾經在這里上過班的，整個公司現在就他一個光桿司令。筆者也曾經看到一位著名教授，在幾家咨詢公司的網站上被列為首席專家或者首席顧問，這下筆者就納悶了，到底「哪個是真，哪個是假」？
如果說前面的虛擬是在量上做文章的話，那還有一種虛擬就是在質上吹噓了。你說你是管理名家，我就吹我是管理大師；你說你在戰略領域有深厚造詣，我就講我在人力資源領域有極高感悟。筆者見過最厲害的是一家咨詢公司的「總裁」，在網站上標榜自己「被行業人士評為中國最有希望的管理大師」。包政是筆者非常佩服的一個咨詢專家，我覺得他當年寫在和君論壇的一段話放在這里倒是很合適：「經常有人自稱或稱謂他人『大師』，前些日子我妻子說某某某也成為大師了，她很郁悶，為我找了個頭銜『一代宗師』。我說本人從小就招人怨，不是被人追著打，就是被人詛咒。久之，希望他人『不要把我當人看』，大師就是騙子，一代宗師就是『一袋狗屎』。」
可見，中國的咨詢公司雖然最瞧不起策劃公司，最不願意別人把他當成策劃公司。可事實上，他們在自我宣傳的時候，仍然沒有擺脫中國策劃業固有的假、大、空、浮，可謂「唾沫與高帽齊飛，假專家共假案例一色」。不過，中國企業的咨詢需求是巨大的、現實的和不斷增長的，而很多企業都不具有這樣一雙「慧眼」，可以把這樣一個咨詢世界看個清清楚楚、明明白白，於是他們有的靠朋友介紹，有的被別人一通胡侃，有的雖然也搞招投標、但面對著差不多的項目建議書、看上去都很豪華的「專家團隊」，最後也就糊里糊塗但卻真真實實地請中國的本土咨詢公司開始做咨詢了。可咨詢的效果又如何呢？

三、本土咨詢公司的服務
在有些咨詢公司那裡，其實咨詢的命運從你與它簽訂咨詢合同的那一刻就已經註定了。他在前面做了那麼多的包裝、編出那麼多的故事，目的也就無非是騙你與它簽訂咨詢合同而已。他也知道，前面精心編織的那些騙局總有露餡的時候，這樣一來他們追求的就是「騙到一個是一個，能騙多少是多少」，騙到首付款基本上就算目標達成，而能支撐到客戶付出第二筆咨詢款，就更要彈冠相慶。所以，筆者發現本土咨詢公司在設計咨詢合同的時候，首付要求往往越來越高，從20%到30%到40%，甚至要求簽訂合同之後三日內先付50%的都有。曾經有咨詢公司老總這樣告訴我，他的理論就是把項目建議書寫好，多簽幾個合同，每個合同光拿首付款就夠吃了。至於客戶口碑無所謂，中國有1000多個縣呢，每個縣吃一家，這輩子也吃不完了。
所以，中國的咨詢公司雖然經常嘲笑麥肯錫水土不服，總是舉實達的案例來講國外咨詢公司也不過如此，還不如聘請價廉物美的本土咨詢公司。然而，相對麥肯錫來說，他們的價固然是廉，但物卻不一定美了。如果說實達咨詢後被ST說明麥肯錫水平不行的話，那筆者知道在國內一些「著名」咨詢公司咨詢過的客戶中，有的企業已經破產，有的項目已經下馬，而有的當年名聲赫赫的證券公司現在已經停業整頓。只不過這些咨詢公司相比於麥肯錫來說，名氣實在太小，別人不願去炒作他的咨詢對企業的破產有多大「作用」而已。
這里至少有一點，我覺得中國很多的咨詢公司是比不上「麥肯錫」的，那就是那種對企業認真負責的態度，或者說認真對待咨詢活動的職業操守。說句公道話，筆者雖然批評麥肯錫們所建議的那套刻板的流程並不適合中國的企業，但他們自己確實是在按照那套刻板的流程進行工作，這包括認真組建聯合項目小組、召開項目啟動會、展開詳細訪談、訪談結束後顧問隊伍展開深入交流等等。也正因如此，他們在項目建議書上寫的是幾個人，那就派幾個人；項目建議書說怎麼做，那將來就怎麼做；項目建議書上列出的工作計劃是怎樣，那將來的工作計劃肯定就這樣展開。而不象很多本土咨詢公司，項目建議書唯一的目的就是騙到咨詢合同，所以才能吹多大牛就吹多大牛、能拍多少胸脯就拍多少胸脯。至於項目真的成了，承諾的那些東西能不能做得到，那就再說了。
圖10.3（暫缺）是國際咨詢巨頭M公司在做一個「業務流程重組」咨詢項目時，於項目啟動第一天的工作安排。也正是因為這樣嚴謹而充實的安排，才會讓客戶覺得即使最終項目沒有成功，但也從該公司那裡學到不少知識或者方法，或者說至少感覺到M公司是盡了力的。
而中國的咨詢公司卻很難讓客戶感覺到這一點。雖然在包裝的時候可以把自己的團隊包裝得非常強大，可真到做項目的時候，就會發現人員捉襟見肘了；雖然在打單的時候可以承諾公司老闆（或者合夥人）會投入50%甚至是100%的精力，可真到做項目的時候，就會發現精力分配不均了。總共就這么幾個人，做了東家的項目，就做不了西家的項目；就一兩個水平高點的合夥人，往這個客戶多投入點精力，自然就要對那個客戶少投入點精力，更何況他還希望留出點精力去談新的項目。於是，客戶往往就會發現，項目建議書上出現的專家，有幾個是從來就沒見過；談項目的時候合夥人承諾至少一個月來兩次，可現在兩個月都沒見到他一次。
下面讓我們看看一些本土咨詢公司是怎麼進場做咨詢的。首先，項目啟動會能不開就不開了，合夥人能在這個企業呆的時間有限，還是直接就展開調研的好；即使要開也只是走個形式，把項目建議書照著讀一遍就完事。聯合項目小組事實上也不需要成立了，最多要求企業指派一個人負責跟他們聯系就可以了。這樣一來，他們事實上早就忘了當初項目建議書上承諾的「咨詢過程不僅是報告和方案的轉移過程，而且是知識和方法的轉移過程」。這下與國際咨詢公司的差距也就暴露出來了——他們可以在項目建議書上罵麥肯錫，但真的開展咨詢的時候，其實根本做不到象麥肯錫那樣，有那麼多的知識或者方法可以轉移。
然後就是展開調研了。那份千篇一律的調查問卷當然是要發的，有沒有作用不用管，至少將來可以用它畫出很多圖表。到時候寫診斷報告的時候，內容不夠就用這些圖表來湊。內部調研是能少則少，項目建議書上寫的一個月或者20天的內部調研，實際上去個兩三次、呆個七八天就算很多了。特別是公司的領軍人物，自然是只需要出出場、跟企業的老闆見見面、聊上半天就可以直接趕往另一個項目了。外部調研則是能省則省，很多時候上網或者去圖書館查查資料就行了，至於什麼去消費者、供應商或者經銷商那裡訪談，客戶不堅持就不要去了吧。畢竟咱們不是麥肯錫，沒那麼多的經費，也沒那麼多的人，就不需要搞這么復雜的工程了。事實上，也只有在具體做項目的時候，他們才會承認自己不如麥肯錫的——反正這個時候合同都已經簽了，那就需要給客戶降降溫，不能讓他們對本土咨詢公司有太高的期望值。
最後，自然是要給客戶做方案了。這個時候，無論他是哪一派的咨詢師，往往都走上了同一條道路，那就是「抄襲」的道路。這個習慣可能是從他們上大學的時候就養成了。上過大學的人，特別是上過大學的男生，可能80%都有抄作業的歷史，你抄他的作業，我再抄你的作業，反正都是為了應付老師；等上了研究生以後，又養成了抄論文的習慣，這篇論文抄一段，那篇論文抄一段，最後就抄成了一篇屬於自己的「論文」，這是為了應付學校要求「研究生畢業必須要有多少篇論文發表」的制度。等參加工作了，做了咨詢師了，才突然發現天底下還有這樣的好事，抄襲別人的咨詢方案還能發財，那自然更加是樂此不疲地抄來抄去了。不過現在抄襲的對象不一樣了，首先是抄襲自己過去做過的同類方案，可這樣值得抄襲的素材畢竟不是很多；那就轉而尋求抄襲別家公司的方案。於是，我們就看到很多咨詢師們一天到晚泡在網上下載各類咨詢報告，還有些咨詢師則是互通有無，相互交換自己公司的咨詢報告，以增加可以抄襲的資源。更有些人成為專門倒賣「咨詢報告」的販子。這樣的販子都快泛濫成災了，筆者的電子郵箱中每個星期都會收到幾封兜售咨詢報告的郵件，但他們確實也很有市場。筆者就知道一家咨詢公司的老總花了2000元錢買了一張據說「囊括麥肯錫、BCG等各大咨詢公司報告」的光碟後，如獲至寶，根本捨不得給下面的員工看。只有在咨詢師做完方案後，自己再從那裡面尋出幾個漂亮的PPT加上去，在提高方案水平的同時也「顯示」他的實力。
有意思的是，很多咨詢公司的老總一方面千方百計地在尋找和抄襲別人的報告，另一方面又在千方百計地防備員工抄襲他的東西。這就帶來國內咨詢公司中常見的一種「保守」現象。很多咨詢公司的老闆把公司的咨詢報告當寶貝一樣地鎖著，連自己的咨詢師都不讓看。究其原因，往往是這些咨詢公司的創辦者，本身也是從著名的咨詢公司辭職出來，並帶走了過去公司的很多咨詢報告，成為他現在創辦這個公司的資本。為了防止他們的這種做法被別人在現在的公司重演，他們往往對公司的咨詢報告非常保密，比如根本不給新招的咨詢顧問提供公司的咨詢方案作為參考，讓這些人完全依靠自己過去的經驗開展咨詢。這也就造成了很多公司的咨詢報告，沒有一個統一的思想甚至是模板，報告的水平完全取決於項目經理的水平。如果項目經理是從「老麥」出來或者手頭有些麥肯錫的報告，那這個報告一看就簡直是老麥的翻版；有的如果是從「小羅」出來或者很欣賞羅蘭貝格的東西，手頭也積累了不少「小羅」的方案，那這個報告就是典型的羅蘭貝格的風格。這一方面造成了這些公司咨詢報告（服務質量）的參差不齊；另一方面，這些咨詢師在公司的時候，其實還是會想方設法去偷你的報告；而他們離開之後，這些報告仍然會在世面上流傳，被人交換、購買和抄襲。防是防不住的，如果你的成立就是靠偷別人的報告起家的話，你就很難保證員工在離開之後不偷走你的報告。
真正偷不走的只有思想。正是因為這些公司的創業者們並沒有自己的思想，所以才會把那些報告當作寶貝——如果沒有這些東西他是什麼都寫不出來，或者說沒有那些東西他的公司就什麼都不是。所以，在大家都把咨詢報告當寶貝，在咨詢師都在做文抄公的時候，就使我們不得不談到中國管理咨詢界一個非常嚴重的問題，那就是普遍地缺乏思想。我們經常看到，「戰略」熱門了，有的咨詢公司老總就把自己包裝成「中國戰略第一人」；「執行」流行了，有的公司負責人又跳出來說自己是「中國執行第一人」；「整合」時髦了，有的咨詢公司就鼓吹自己是「中國整合第一品牌」。總之，什麼流行他就吹噓自己擅長什麼，但這恰恰暴露出他們根本沒有一點自己的東西。還有些咨詢公司，則屬於另外一種情況。也就是說他們也提出了一些屬於自己的理論或者觀點，聽上去也蠻唬人，但這些東西往往只是告訴我們「應該怎麼管理」，是屬於空洞的認識論上的東西，用來寫寫文章或者做做培訓還可以，卻根本沒法轉化到咨詢報告中去。或者說，他們根本就不能成為咨詢的工具或者方法，更不可能在客戶那裡得到運用並產生效益。所以，真正要寫咨詢報告的時候，他們自己還是得到麥肯錫的報告那裡去尋找靈感。
這樣，我們就看到了非常奇怪的一幕：國內的很多咨詢公司一方面在瘋狂地批評麥肯錫，另一方面卻又在瘋狂地收集麥肯錫的咨詢報告，瘋狂地在自己的報告中引用麥肯錫的PPT。隨便舉個例子。圖10.4（暫缺）本來是由M公司出品，但現在被大家復制來、復制去，在本土很多「著名」咨詢公司的項目建議書或者咨詢報告中，我們已經都能看到它的身影。
曾經有網友發表帖子寫到：「我原工作於一家國際性咨詢公司，我的負責人在給我們培訓時，告訴我們一句話——『別人可以復制我們的PPT，但是他們永遠也無法深刻理解PPT 背後的東西，而我要給大家講的就是PPT（我們的顧問手冊）背後的東西』。是的，國際性咨詢公司不會把這些東西寫到PPT 中去，而作為咨詢顧問必須深刻理解花花綠綠PPT背後的深刻含義。否則，就會把好經念歪了。所以，你即使擁有了麥肯錫、科爾尼或是BCG的全部方法論或咨詢報告，也不一定能做得了咨詢。你必須深刻理解，甚至還要去創新，你必須自己去思考。而國際性咨詢公司漂亮的PPT，只會讓你變得懶惰，並鈍化你的思維，你也許只會下載、復制，最終是手指發達，而頭腦簡單。」把他的意思再闡發一下，那就是雖然筆者在前面幾章中已經指出了在「麥肯錫」PPT後面隱藏的思想，並批評了這