美國西南航空公司市場營銷優勢

『壹』 美國西南航空公司的經營策略

美國西南航空是以低成本戰略贏得市場。美國西南航空的戰略是另闢蹊徑。
徑去佔領潛力巨大的低價市場，明智地避免與美國各大航空公司的正面交鋒。美國西南航空只開設中短途的點對點的航線，沒有長途航班，更沒有國際航班。時間短，班次密集。一般情況下，如果旅客錯過了西南航空公司的一班飛機，完全可以在一個小時後乘坐該公司的下一班飛機。高頻率的飛行班次不僅方便了那些每天都要穿行於美國各大城市的旅客，更重要的是，在此基礎上的單位成本的降低才是西南航空公司所要追求的市場定位。通過和航空公司之間的代碼共享，提供更好的聯程服務。
美國西南航空成功的運用低價格的政策，打破了美國航空業統一實行民航局批準的高票價規則。在成立之始就把投資方向轉向提供永久的低價機票。美國西南航空還成功地實行了雙重票價—高峰票價和低峰票價。美國西南航空的低價格政策使飛機成為真正意義上城際間快捷而舒適的「空中巴士」。低票價以高效率和低成本為基礎。在低價格的同時還保持優質服務。飛機維護和飛行操作標准超過了美國聯邦航空管理局的要求。美國西南航空的安全紀錄也相當好。 西南航空千方百計降低成本。飛機上不提供費事費人的用餐服務。當然，就連登機牌也是塑料做的，用完後收起來下次再用。「摳門」的結果是西南公司的機票價格可以同長途汽車的價格相競爭。
西南航空的領導團體提出有明確的目標——「賺錢、給每位員工提供穩定的工作，並讓更多的人有機會乘飛機旅行」。明確的市場意識，把「打破官僚主義」作為自己的口號，擺脫大公司容易產生官僚主義，管理效率提高，而且能根據市場變動及時進行調整。強調「員工第一」的價值觀，建立激勵員工的企業文化。西南航空的企業文化是把公司變為一個大家庭，充滿對每個人的愛、關懷和活躍的氣氛。

『貳』 美國西南航空公司的目標市場與市場定位是什麼

你了解一下春秋航空的目標市場和市場定位。春秋就是根據美西南航空公司的營運模式來運營的

『叄』 美國西南航空為什麼能成功

這個都可以寫論文了

先要簡單說一下背景，當時美國還在遵循臭名昭著的《航空管製法》，各個航空公司的票價都是聯邦核準的，不許自己定，而且航線都是事先規定的

西南航空打了一個擦邊球，他自稱自己是德州航線的，不是聯邦航空公司，是州立航空公司，不用遵守相關規定（為此官司打到了最高法院）
由於不必遵循聯邦航空管製法，西南航空走了廉價路線，挑戰對象是長途巴士和其他公司，他們想盡一切辦法壓縮成本。比如使用同一機型，使用舊機場，空姐也是其他公司退下來的

按照STP理論，他們選擇了合理的細分市場和目標客戶，進行了有效定位，避開了美國航空、聯合航空等巨頭的攻擊，選擇了他們看不上的客戶
藉助高效率逐步發展起來

西南航空的成功，促使美國取消了《航空管製法》
關於美國航空業的發展，建議你去看《逐鹿藍天》，裡面很清楚

『肆』 西南航空公司競爭優勢的源泉是什麼

現在中國大陸沒有西南航空公司，以前的西南航在2003年與國航合並，現在有國航西南分公司。

『伍』 西南航空為什麼會成為美國經營最好的航空公司

在當前經營極其困難的美國航空業中，美國西南航空公司是目前惟一一家保持盈利的美國主要航空公司。
美國西南航空公司的經營之道主要體現在這樣幾個方面：一是提高員工工作時間。西南航空公司除少量近程包機外，目前總共擁有客機377架，全部是波音737中短程客機，這為駕駛員隨時接機飛行提供了方便。該公司許多駕駛員和空中服務員工經常不停的倒飛機工作，飛行時間長。美國政府規定飛行員每月飛行時間不得超過100小時，申請破產的聯合航空公司的飛行員平均每月的飛行時間只有36個小時，美洲公司的飛行員每月也只飛行38個小時。而西南航空公司的飛行員每月飛行時間高達62個小時，是聯航和美洲公司飛行員工作時間的兩倍。

二是千方百計降低成本。西南航空公司是美國最「摳門」的公司之一。飛機上只提供一些軟飲料和花生米，不提供費事費人的用餐服務。當然，西南公司也沒有需要用餐的長途航班，更沒有國際航班。就連登機牌也是塑料做的，用完後收起來下次再用。「摳門」的結果是西南公司的機票價格可以同長途汽車的價格相競爭。

三是該公司航班更方便快捷。西南公司的飛機不對號入座，不用上飛機找座位，也沒有公務艙和經濟艙之區別。上去就找空位置坐下，這樣很快就可登機完畢起飛。既省了乘客的時間，也省了飛機滯留機場的費用。下飛機等行李的時間也比其他公司短。此外，西南公司的航班都是點對點飛行，從不中途停靠，因此總是比別的公司更迅速。

四是努力提高設備利用率。西南公司的飛機是美國各大航空公司中最繁忙的，該公司的客機平均每天每架起飛7．2次，每架飛機平均每天在空中飛行的時間大約為12小時，是美國航空業中在空中時間最長的飛機。

通過這些看似不起眼的措施，西南航空公司積小勝為大勝。兩年來平均從運送的每位旅客身上獲得了2．96美元的利潤。從「9·11」事件以後的5個季度里，西南公司除包機外總共飛行了1182484個航班。平均每個航班的乘客人數比以前增加了2．3個。西南航空公司的每座位英里成本僅為6．3美分，在運營成本排列的10個公司中排在第9位。而排在前三位的是美國航空公司、聯合航空公司和美洲航空公司，分別為11美分、10．4美分和9．2美分。

西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司視為「不正規」，在相當長一段時間里曾經被其他航空公司所不屑甚至嘲笑。但是，在對企業經營情況進行評價方面擁有權威地位的美國《財富》雜志給予西南航空公司極高的評價，近7年連續將它評為美國最受贊賞的航空公司

『陸』 為什麼美國西南航空公司的競爭戰略很有效

一、千方百計見底運營成本，例如西南航空在飛行中不提供餐點服務，只有供應飲料與花生；較長一點的旅程．則多提供餅干之類的點心。就連登機牌也是塑料做的，用完後收起來下次可以繼續用其結果是西南航空公司機票價格可以同長途汽車價格競爭，減少一切不必要的開支。
二、航班方便快捷，兩南航空不劃位，採用先到先上制。登機前一小時開始報到，報到手續完成後，每位旅客會拿到—張可重復使用的塑膠登機證，上面只有1至137(737客機最大的載容量)的序號。然後乘客以每30人為一組，號碼較小的旅客先登機。西南航空只有兩種票價，一是不分頭等或經濟艙的一般票價，另一則為高峰時段的票價；西南航空還試圖讓同一州內的票價能夠同一。
三、提高設備的利用率，西南航空班機從抵達目的地機場，開放登機門上下旅客，至關上登機門再度准備起飛的作業時間，平均為15分鍾，短短15分鍾內，要更換全都的機組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數量相近的郵件，並為飛機加油4500磅重的油料。—樣的作業內容，大陸航空與聯合航空平均需要35分鍾才能完成。
四 、以人為本，隊員充分尊重，做到：工作應該是愉快的，可以盡情享受；工作是重要的，但可別把它搞砸了；人是很重要的，每個人都應受到尊重，這3項價值觀使使西南航空成為「以人為本」的企業。
五、確立西南航空獨特的組織文化。強調員工第一的價值觀，鼓勵員工創新，內部員工具有很強的團隊合作精神。

『柒』 美國西南航空公司的品牌戰略

在整個民用航空界有一個「不老的傳說」——美國西南航空公司的成長壯大的歷程，不但被全球比喻成為低成本航空運營模式的鼻祖，而且能夠在美國遍地哀鴻的民航領域中一枝獨秀，連續保持盈利。那麼到底什麼是該公司成功的秘訣？
2005年美國整個航空公司行業共虧損100億美元，又是一個不祥之年。運力過剩和史無前例的燃油價格讓許多苦苦掙扎的航空公司被捲入生存之戰，進行大規模精簡和重組。比如達美航空和美西北航空都是同年申請破產法保護。相比之下，美西西南航空公司已連續33年保持了贏利——這在航空歷史上也是前無古人的記錄。這是美西南航空的員工創造了這驕人的記錄。特別在過去的五年中，整個行業發生了根本性的變革，公司的員工迎接了許多挑戰克服了無數困難。許多航空公司在低成本低票價領域展開競爭，試圖模仿該公司成功經歷。按照美西南的觀點，有一樣是這些公司無法模仿的——員工的戰斗精神（WarriorSpiritofEmployees）！在美西南，員工創造不同！公司的員工充滿了激情。他們內心理解成為「低成本領袖」的重要性。消費者之所以選擇美西南公司，這是因為公司持之以恆地提供他們所希望的—— 低票價、可靠的服務、高頻度和順便的航班、舒適的客艙、了不起的旅行經歷、一流的常旅客項目、順利的候機樓登機流程、以及友善的客戶服務。因此，美西南獲得了2005年度美國客戶服務第一名。公司不管在所服務的任何市場都想佔主導地位，在市場份額上排名第一。 作為一家低票價航空公司，當進入一個新市場時，競爭對手通常會採取降低票價的競爭方式。實際上兩者的區別在於：公司票價一直保持在低票價，除此之外還向商業/公務和休閑旅客提供大量的便利航班以滿足需求。和許多競爭對手不同，公司並不收取任何改簽費，也沒有周末必須停留一晚的規定。公司一共在32 個機場運營，每日提供的航班量超過3000班。通過和ATA航空公司之間的代碼共享，公司能提供更好的聯程服務。
通過公司網路，乘客們可以方便地找到公司簡單明了的票價體系。在當今網上銷售盛行的時代，消費者希望整個網上購買經歷是高效和可靠的。公司網上除了能夠預訂賓館、汽車和遊船之外，乘客能使用自己電腦提前24小時列印出登機牌。公司又引入了無線值機能力，向乘客們提供航班起飛前的有關信息。公司在所運營的每一個機場都設置了自助式值機櫃台，50%以上的乘客都是通過自助式辦理值機手續。要在不同網站尋找最合適的票價有時會讓乘客耗費許多不必要的時間。公司通過提供一系列服務來減少乘客所面臨的不便利之處。大多70%的客運銷售都通過公司網站。2005年公司推出DING項目，可以將票價信息直接傳送了乘客的台式電腦中，目前約有二百萬客戶能接收到最合適的票價信息。公司所推出的RapidRewards（快速獎勵）項目向公司的常旅客提供了簡單又大方的獎勵方式。
對於商務客源，公司專門提供了起名為SWABIZ的訂票網頁。該網頁除了正常的票務功能之外，還能免費向企業負責公差業務的經理提供出差情況匯報功能，以便於經理們更好地管理他們公務旅行的數據。總而言之，乘客們能夠在航班起飛前的最後一分鍾獲得美西南的低票價！ 公司的員工一清二楚：只有通過低成本的運營方式，公司在提供低票價的同時才能贏利。盡管已有許多航空公司以相同的運營方式開展競爭，公司經過 34年的運營依然是全球低成本的領袖。2005年，和美國其它航空公司相比，公司依然擁有最低的單位成本。成功的燃油對沖項目讓公司免於高燃油價格的沖擊，2005 年公司相關支出減少了大約9億美元。盡管如此，和2004年相比，公司每加侖油價成本還是上升了24%，但是單位成本只上升了2%。從中可以看出，公司的員工比以往更努力地工作，以及為未來做好了准備。
員工們心知肚明：低成本是公司成功的必然因素；生產率是保持低成本優勢的關鍵因素。基於公司資產利用率和員工熟練的技術，公司在所有美國的航空公司中持續取得了最高的生產率。如此優勢取得的其中一個原因是公司專心致志地實施低票價、點對點市場戰略。該戰略讓員工們特別高效運作。盡管已經建立了高效的運營，公司還是進一步加強了通過提升技術水平從而提升生產率的努力。公司的人機比是 1：71，這可是從1972年公司成立以來最低的比例。員工隊伍具有創新性，永不放棄，這就是公司年復一年保持低單位成本的原因所在！
為了效率最大化，公司實施的是點對點航線網路，全力以赴關注始發到達客源，而不是中轉聯程客源。公司大約80%的客源都是直達旅客。直達航班減少了經停點和聯程點，從而減少了航班延誤和整個旅行時間。
飛機的過站時間通常只有25分鍾，甚至更少，這相當於提高了飛機利用率。公司一直實施單一機型（燃油經濟型的B737飛機），這樣做的好處是簡化維修、運營和訓練。為了降低燃油消耗，公司737－700機隊都安裝了翼梢小翼。公司飛行員、簽收員、地面操作人員和燃油管理人員共同努力想方設法將燃油消耗最小化。
公司擁有在二線機場運營的傳統，比如在巴的摩的華盛頓機場；芝加哥的中途機場；達拉斯的LoveField機場；休斯頓的 Hobby機場等。如今公司也成功地開辟了一些主幹機場運營，比如鳳凰城，洛杉磯、聖路易斯，匹茲堡等。在選擇機場時，公司的標準是那些管理得當、高效運作、起降費和候機樓使用費較低的機場，同時能讓公司提供保持生產率和准點率的機場。 即使許多航空公司試圖模仿美西南的很多作法，但他們無法模仿的是公司最重要的成功因素——員工隊伍。員工是公司最寶貴的財富。正是他們的熱情服務，對乘客的關心照料；以及永不停歇的足智多謀幫助了美西南成為了全球最成功的航空公司之一。公司的員工對任何事情充滿了熱情，他們真摯地關心公司的客戶，所提供服務的社區以及公司，也正是這種熱情讓美西南成為美國最令人尊敬的品牌之一。《財富》雜志已經連續幾年評選為美國最令人羨慕的公司。
公司花費了大量的時間和精力僱用、培訓和保留那些聰慧的員工。雖然是低成本航空公司，但公司向員工隊伍提供了極佳的福利方案。同時公司注重培養一種合作、信任和團隊精神的工作氛圍——鼓勵員工具有創新性並且對所從事工作心懷高興，比如他們所具有的標志性的幽默感能讓乘客擁有一段令人愉悅和令人回想的旅行經歷。員工們清楚：每一次以熱情、關懷的服務態度和客戶打交道的過程就是向客戶展現公司可靠產品的過程。整個航空公司行業在不景氣的時候，有些公司就會取消一些免費提供的小食品、飲料、枕頭、以及毛毯等來削減成本。但公司不會，美西南公司效力於承諾提供舒適的旅行經歷。公司繼續向乘客提供免費的飲食和飲料。同時公司投資引入新飛機，公司機隊平均機齡只有9年。

『捌』 從美國西南航空公司可以得到哪些經驗

低票價、低客座率和短航程，薄利多銷；要素一：揚長避短，堅持優勢
西南航自成立起，就立足於發展航線短、密度高、票價低和點到點的航空市場。西南航的旅客主體是那些需要在城市間頻繁往來的客戶群。鑒於旅客主要集中在當地市場，而不是為旅客提供中轉服務，西南航沒有與其他航空公司簽訂公司間互運協議。
西南航的航班安排基於點到點的市場，而不是樞紐（hub-and-spoke）之間的市場。西南航高密集度的航班安排，很好地滿足了商務旅客以及休閑旅客的需要。通過避開中轉中心型的大機場而選擇衛星城市機場，西南航將航班延誤和航班銜接降到最低，提高了航班的正點率，提高了飛機利用率，也為旅客節約了旅行時間。
正是由於低票價、方便快捷的高密集度航班和突出的旅客服務，西南航在其所服務的短程航線市場上，佔主導地位。在西南航所服務前100條航線市場中，西南航的市場份額都在80％－90％之間。雖然在美國的前100個細分市場中，西南航只佔41個，但它所運送的旅客是最多的。

要素二：簡單
簡單是西南航的一項最基本的經營哲學。西南航自成立起，就定位於滿足短程、點到點旅客的需要，這是西南航經營中不變的中心。
西南航只運營波音737機型，這能簡化航班安排與運營、降低飛機維修維護難度和成本，提高航材的通用率，降低飛行員訓練費用，更大提高飛行員和技術人員的工作效率。由於西南航與波音公司的密切合作往來，由於西南航是波音很多新機型的首次使用客戶，西南航的飛機引進成本相比其他公司要低。
在售票方面，西南航採用簡單、快捷和高效的訂票系統和登機手續辦理系統，縮短了旅客的整個旅行時間。西南航從不與其他航空公司合作安排航班的原因之一，也是為了使自己的航班安排更加靈活、簡單、快捷。
西南航的票價結構在美國國內市場上是最簡單的，其常旅客計劃簡單明了，即免票獎勵的基礎是簡單的乘坐航班的次數，而不是航班旅程多少或者其他什麼依據，免票本身的限值也是很少的。
西南航的簡單化經營理念，並未影響其旅客服務質量，相反，正因為其簡單快捷的經營風格，為旅客提供了更好的服務。

要素三：降低票價、更降低成本
從成立起，西南航就立足於向旅客提供低廉的機票。在保證安全的前提下，短程旅客最需要的，恰恰正是低票價。低票價是西南航經營戰略中不可分割的一部分，在任何一天，在任何西南航所飛的地方，西南航都是低票價航空公司的象徵。西南航就是低票價公司本身，而不是低票價航空公司中的一家。西南航同時也是低成本公司，這是西南航生存盈利的關鍵。
低成本的關鍵，則是高效率。在美國航空公司中，西南航的資產利用率和員工的工作效率都是最高的。西南航科學充分地安排其航班計劃，提高地面人員的效率，使飛機在地面停留的時間只有20分鍾左右，1995年西南航每位員工每年的平均旅客運送量達到2500名。西南航支付給員工的工資福利要高於航空業的平均水平，而西南航員工工作的高效率則帶來更低的成本優勢。
由於占據市場份額的大部分，由於可信賴的低票價，以及方便快捷的訂票手續，西南航的銷售成本要低於其他主要航空公司。而西南航仍不斷採取創新舉措降，在降低成本方面始終處於領先位置。
西南航並不需要激勵員工採取措施降低成本，因為降低成本已成為每個員工每天的目標。降低成本本身就是西南航的生存方式。

要素四：待客如賓
正如西南航的副總裁Colleen C. Barret所說：「成功的秘密很簡單，那就是待客如賓，設身處地為旅客著想。正因為簡單，很多公司都把它忽視了。」多年以來，西南航的旅客滿意度和航班正點率是最高的，旅客投訴率是最低的，旅客行李托運誤差率是最低的。
西南航的目標就是向旅客提供可負擔的起的、安全的、熱情周到的航空服務。西南航的立足點就是短程旅客市場，它的市場銷售和經營戰略也很好地為這一目標服務。西南航簡單快捷的訂票登機程序，低票價、高密度航班、准時和優質的旅客服務等，都是為了滿足短程旅客的需要。而西南航的常旅客計劃，更典型地反映了其待客如賓的經營理念，即盡量為旅客著想，為旅客減少麻煩、提供方便。

要素五：永不停止
在當今航空市場下，西南航的低成本和運營的高效率，西南航對變化和挑戰的敏捷反應，這使得西南航總能步步領先於競爭對手。
永不停止，才能靈活應對外界變化，才能先於變化做出反應，主動應對從而把握主動。1994年5月，由美聯航和大陸航空開發持有的電腦自動訂票系統，停止為西南航提供訂票服務時，西南航變被動為主動，尋求多元化解決方案，反而更勝對手一籌。1994年，西南航遭遇低成本的競爭者，即United Shuttle公司和Continental Lite公司的挑戰，雖然短期內業績有所下降，但西南航反應迅速，全年業績不降反升，到1995年，兩個競爭對手即先後退出競爭市場。1995年1月起，西南航又是首家全面推行電子機票的公司。

要素六：僱用優秀的人
西南航對外始終宣稱自己是人的公司，是一家以人為本的公司，西南航最重要的資產是其優秀的員工，而不是飛機、航線和其他。這也是西南航區別於其他航空公司的所在。正因為如此，西南航在員工的招聘、培訓等方面投入大量的時間和資源。
西南航樂於聘用那些來自不同背景的人，以便豐富公司的多元文化。在招聘中，西南航不是按照工作崗位本身的要求選擇，而是注重應聘者是否有積極向上的樂觀精神。西南航的員工是個性鮮明的，另一方面，他們又注重團隊協作，共同為公司的發展努力。
西南航的員工從不害怕與眾不同。相反，西南航鼓勵員工發揮其創造性，在工作中獲得快樂。西南航員工並不墨守陳規，特別是在面對顧客時，如遇到特殊情況，即便超出了自己的職責范圍，他們往往也會努力保證顧客在西南航有一個舒適、難忘的旅程。
西南航重視員工、鼓勵員工為旅客著想的文化，既為員工創造了寬松的、自主性強的工作環境，更為旅客提供了方便、舒適、周到的服務，良好的旅客服務與真正的低成本運營相得益彰。

『玖』 西南航空公司是如何獲取競爭優勢的呢···

中國西南航空公司1成立於1987年10月15日，是中國民航第一家按照政企分開改革原則組建起來的國家骨幹航空公司。公司總部設在四川成都雙流國際機場，下轄的中國西南航空重慶公司和中國西南航空貴州分公司。 公司現投入營運的機隊規模為36架，其中包括空中客車寬體遠程A340-300客機3架、波音33架，開辟國內外航線190多條，通航的國內外大中城市達到60多個。 中國西南航空公司在成都市、重慶市和貴陽市設有大型售票處，在國內外設立了21個營業部、辦事處，為旅客和貨主提供了極大的方便。 「安全第一、正常飛行、優質服務」，是公司經營的主導方針。 中國西南航空公司擁有作風優良、技術過硬的飛行隊伍—— 曾多次被中國民用航空總局授予特級和一級安全飛行獎章。西南航成都飛行部，還成功地開辟了成都通往世界海拔最高的民用機場西藏邦達機場的航線，在國際航空界享有很高的聲譽。1996年和2000年，公司兩度榮獲中國民航航空安全最高獎—「金鵬杯」。 公司飛機維護力量雄厚—— 轄有由中國西南航空公司成都飛機維修廠和西南航空飛機維修公司重組而成的西南航空飛機維修基地（2001年4月成立）。西南航空飛機維修公司與法國斯奈克瑪、美國威利斯、北京凱蘭四家公司合資組建的四川斯奈克瑪航空發動機維修公司，滿足了中國和亞太地區對CFM56系列航空發動機的維修需求。 中國西南航空公司注重服務質量—— 公司派往泰國航空公司進行過服務培訓的乘務員，不僅在公司的國際、地區航線上得到了公認，還帶動了整個空中服務質量的提高。公司下屬的運輸服務公司，也不斷完善各環節服務質量，取得了較好成果。1993年，中國西南航空公司榮獲了中國保護消費者基金會設立的最高獎「保護消費者杯」。 1996年4月，中國西南航空公司加入國際航空運輸協會。1997年3月3日，中國西南航空公司正式成為國際航協多邊聯運協議成員。目前，公司已與40多家航空公司建立了聯運關系。中國西南航空公司正積極擴大銷售和聯運網路，以逐步建立起「紮根西南，飛遍全國，向東南亞和全球幅射」的航空運輸體系。
麻煩採納，謝謝!