① 石家莊迪安二手車交易市場服務有限公司怎麼樣
石家莊迪安二手車交易市場服務有限公司是2012-10-25在河北省石家莊市橋西區注冊成立的有限責任公司(自然人投資或控股)，注冊地址位於石家莊橋西區石獲南路269號。
石家莊迪安二手車交易市場服務有限公司的統一社會信用代碼/注冊號是911301040554933244，企業法人周二霞，目前企業處於開業狀態。
石家莊迪安二手車交易市場服務有限公司的經營范圍是：二手車置換服務；代理機動車駕駛員年檢、過戶；汽車租賃、汽車銷售咨詢、汽車美容；汽車裝具的銷售。（法律、法規及國務院決定禁止或者限制的事項，不得經營；需其它部門審批的事項，待批准後，方可經營）。在河北省，相近經營范圍的公司總注冊資本為710245萬元，主要資本集中在 100-1000萬 和 1000-5000萬 規模的企業中，共1440家。
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② 米勒迪安（北京）國際貿易有限公司怎麼樣
簡介：米勒迪安（北京）國際貿易有限公司是一家專業從事食品進口貿易的有限責任公司。總部位於紐西蘭公司主要經營的產品包括:澳洲紐西蘭牛羊肉、乳製品、澳洲紐西蘭時令水果、鮮活及冷凍海鮮產品、紐西蘭蜂蜜及保健品、澳洲紐西蘭葡萄酒及礦泉水追本溯源歷來是商家必行之道，本公司與海外源頭廠家保持著緊密的合作關系，確保所有的食品食材，源可溯、質可追。從產品的生產到終端的消費者，形成一條緊密的供應鏈，優良的售後服務和可持續性的產品供應，確保我們的客戶需可有、供可達。目前銷售網路已遍及華北、東北、西北、華東、華南等地區的幾十個主要城市，市場覆蓋大型餐飲連鎖集團，星級酒店，肉類加工廠，單位食堂，企事業團購客戶
法定代表人：高翔
成立時間：2014-07-30
注冊資本：200萬人民幣
工商注冊號：110105017659787
企業類型：有限責任公司(自然人獨資)
公司地址：北京市朝陽區中紡里34號院37號樓1102-2室
③ 迪安檢驗公司市場專員和銷售代表有什麼區別啊這些工作好進行嗎
市場專員負責所轄區域病理、檢驗等項目的市場推廣工作。能協助或獨立開展臨床授課及學術交流等市場活動。能熟練進行市場調研和數據分析。需要更加專業點的醫學知識和臨床知識。
銷售代表負責完成所轄區的業務目標及銷售工作；每天拜訪客戶，協調與客戶的關系，負責走訪臨床醫生收集、整理、匯報市場信息及競爭對手信息，負責收款的催收工作；
上述工作銷售更難做，都需要經驗的積累和社會的磨練~
希望對你有幫助
④ 市場營銷內容
內容提要：營銷思想與營銷實踐作為營銷的兩個方面，是相輔相成、互相促進的。本文以10年為周期，將營銷發展史劃分為5個階段，通過對營銷思想史與營銷實踐史的回顧分析，指出營銷具有適應性、開放性、靈活性和國際性的發展規律。
一、引言
營銷，這種以「交換」為核心概念的理論體系及其實踐，是伴隨著人類社會商業活動的產生發展應運而生的。它的范疇可以清晰地分為兩類：一類把營銷作為經營的哲學，或者思維的方式，即營銷作為一種成熟學科的理論體系；另一類則把營銷與生產、財務或人力資源管理等相提並論，指針對某些特定活動的一類管理職能，即營銷的實踐過程。營銷是商業交換過程的內在因素，但其重要性卻是隨著供求關系這個杠桿的變動而發生變化的。
對營銷的歷史研究，不僅包括營銷思想(包括觀點、理論、學派等)的歷史，也包括營銷在現實商業活動中實踐的歷史。這兩者既相互獨立，彼此又有著千絲萬縷的聯系。營銷思想常常為營銷實踐所驅動，同時營銷實踐也不可能是毫無思想指導的率性行為。本文試圖通過對營銷思想發展史與營銷實踐發展史的回顧與分析，找出二者之間是如何互動的規律性的內涵。
回顧營銷學的發展歷史，可以發現這樣一個規律：營銷理論體系每經過10年左右的時間，就會產生出一批新的概念和觀點，反映或促進實踐，引起爭論，並因此把整個理論體系向前推進一大步。因此，在下面的理論回顧中就以10年作為階段的劃分。
二、營銷思想的發展過程及其實踐背景
1．嶄露頭角的50年代
供求杠桿，在二戰結束後因日益顯著的供不應求而向有利於消費者的力量轉移，迫使企業將他們的注意力由製造轉為銷售，從而促使了營銷的萌芽和發展。在10年的時間里，營銷學發展作為一種幫助企業家建立和保護市場的思想體系，並且迅速地在商學院里得到普及。但是，這時的市場上雖然產品開始豐富，但品種還遠遠沒實現多樣化。初期的生產過剩只是在滿足消費者同質化需求水平上的過剩，表現為激烈的無差異的同質競爭。很快，企業迫於這種惡性競爭的壓力而轉向在樹立品牌和尋求與眾不同的細分市場上下工夫。在此期間，使營銷由零散的思想火花發展為系統的思想體系的力量，是下面這四個里程碑式的概念。
20世紀50年代初，通用電氣公司的約翰·麥克金特立克闡述了所謂「市場營銷概念」的哲學，指出它是公司效率和長期盈利的關鍵。他認為，當一個組織腳踏實地從發現顧客需要，然後給予各種有針對性的服務，到最後使顧客得到滿足，它便是以最佳的方式滿足了自身的目標。他的這種思想清楚地表明了營銷概念的重點已從「以產定銷」轉變為「以銷定產」，這是營銷史上一次質的飛躍，標志著營銷思想正從幼稚走向成熟。
在同一時間，齊爾·迪安在他的一篇關於有效定價策略的文章中提出了「產品生命周期」的概念，闡述了市場萌芽期、發展期、成熟期和衰退期等不同的市場發展階段和相應的產品命運。其後，西奧多·萊維特在其著名的論文「利用產品生命周期」中對此概念加以高度肯定。從那以後，產品生命周期的概念在企業進行行業分析、制定發展戰略時成為不可或缺的一部分。
1955年，西德尼·萊維提出「品牌」形象的概念，這實際上標志著差異化競爭時代的來臨。從此，廣告、促銷、公關等職能或行業蓬勃發展。並且，隨著經濟的發展、時代的進步，這個概念的重要性也日漸凸顯。以至於到了今天，所有產品的競爭已經集中體現在品牌的競爭上。這個概念的真知灼見已被時間所充分證明。
1956年，溫德爾·史密斯提出了「市場細分」的概念，將營銷實踐在企業運作的過程中提升到戰略的高度。每個市場的顧客需求都是有差異的，如果公司能夠對市場進行成功的細分，精確地對顧客未被滿足的具有可行性的需求加以界定，並率先佔領這個細分市場，而不是簡單地停留在產品差異上，那麼，企業就可以在激烈的競爭中保持自己的生存空間。市場細分的概念和思想在實踐中是如此的有效，以至如今它已成為市場營銷理論的基礎，復雜多樣的營銷理論大多可以在這里找到它的根基。
2．快速發展的60年代
20世紀60年代是經濟學的理論開始應用於營銷，並促進後者發展的時代。經濟學強調資源配置如何決定生產和消費，而營銷所關注的是在特定的資源分配條件下交換的過程。在市場經濟條件下，個人可以自由選擇從何處購買或賣往哪裡，對於這樣一個現實存在的交換，市場營銷是一個基本的渠道，它強調消費者的慾望和需求。這時，又不可避免地從社會學或心理學等人文學科汲取營銷發展可用的營養。如下面將提到的用於實踐的4P營銷組合就是從30年代羅賓遜和張伯倫的微觀經濟學中不完全競爭理論直接延伸而來的。而對「生活方式」的研究興趣，使營銷者能更加靈活深入地探知消費者需要的細微差別，准確地選取細分市場。經過20世紀50年代市場細分理論和實踐的發展，進入60年代後，問題的重心已經徹底地從企業(產品)轉到消費者(需要)上來。因此，這個階段的理論發展緊緊圍繞著對消費者需求的把握：既有戰術層面上對消費者需求的滿足(4Ps營銷組合)，也有戰略層面上對消費者需求的把握(生活方式等)，更在此基礎上，強調了以企業的長期發展目標取代企業的近期生存問題(營銷近視症)。這一時期經濟和社會生活中的一些發展和變化也促使營銷開始超越商業領域，向非盈利的政治或社會團體等范圍滲透。營銷逐漸擴大它的影響。< /P>
20世紀60年代初，傑羅姆·麥卡錫提出了著名的「市場營銷組合」4Ps，以產品、價格、促銷和渠道構成營銷過程式控制制的職能要素。盡管後來隨著實踐的發展和營銷內容的多樣化，營銷組合也由最初的4P發展到6P，甚至12P(如增加包裝packaging、報酬payoffs、零賣peddlinh、政治politics、公共關系public relations等)，但其內在的本質並沒有變化，都為營銷實踐指明了一種行之有效的操作方式。
1961年西奧多·萊維特發表了著名的「營銷近視」說。他指出有些行業在困難期間衰退的原因在於它們重視的是「產品」，而不是「顧客需要」。任何產品都只是滿足一個持久需要的現有手段，一旦有更好的產品出現，就會取代現有產品。這一理論在當時最具代表性的例證就是計算尺與計算器的不同命運。
1963年，威廉·萊澤提出了「生活方式」這樣一個早已為社會學家所熟悉的概念，指出它對營銷領域可能發生的深刻影響。各種生活方式是洞察形形色色消費方式的切入點。看到一對衣著入時的夫婦，我們可能猜出他們喜歡吃些什麼或怎樣度過休閑時光。廠商們越來越多地按照某種特定的生活方式來設計產品，鎖定一個消費群體。
在20世紀60年代末，西德尼·萊維和菲利普·科特勒提出「擴大的營銷概念」，認為營銷學不僅適用於產品和服務，也適用於非盈利性組織、個人和意識形態等等。並於70年代以後在這種概念的基礎上逐漸發展起「社會大營銷」的完善理論。當然，最初並非所有學者都欣然接受這種觀念，戴維·洛克教授就攻擊了這種觀念，認為營銷學正在將它的勢力惡性膨脹，無孔不入地侵犯著所有領域。但是，這樣的反面意見並沒能阻止「大營銷」概念的日益被普遍接受，經濟的發展和社會的進步也為這一理論的成熟和完善鋪平道路。
3．運盪不定的70年代
進入20世紀70年代，社會問題對經濟領域的影響日益加大，使得60年代開始萌芽的社會營銷觀念在這個時期得到迅速發展。同時，能源危機成為這個時代突出的問題，能源的短缺迫使人們重新審視商業發展的目標，醒悟到不能一味地以銷售和利潤最大化作為企業的惟一目標。配合社會營銷的發展，旨在抑制過度消費的低營銷開始出現。值得一提的是，與低營銷相似的反營銷也開始與日益嚴峻的犯罪率上升等社會問題針鋒相對。這一時期，伴隨著產品的極大豐富，服務業也得到迅速發展，反映在營銷理論上便是服務營銷發展成營銷理論體系中成熟且相對獨立的一支。70年代的經濟危機促使企業為了在近期競爭中取勝必須對長期的戰略規劃做出通盤考慮，使戰略營銷計劃必須先於戰術性營銷組合的制訂，因為只有在對市場進行研究、細分和定位的戰略計劃的基礎上，戰術性的營銷組合才能順利實施。
1971年，傑拉爾德·澤爾曼和菲利普·科特勒提出了「社會營銷」的概念，促使人們注意營銷學在傳播意義重大的社會目標方面可能產生的作用，如環境保護、計劃生育等。在經濟和社會變化迅速的20世紀70年代，這一概念很快得到廣泛應用，許多國際組織，如世界衛生組織、世界銀行、美國的國際開發署等，都開始認同這一概念作為傳播意義重大的社會目標的最佳方式。
對短缺的預言，導致了西德尼·萊維和菲利普·科特勒在1971年提出「低營銷」的概念：在某種環境中，必須有選擇地或全面地減少需求的水平，而不是一味地鼓勵和刺激需求。這多半是與特定的社會目標聯系在一起的。營銷學者們並沒有把這個理論停留在僅提出概念的水平上，而是進行了深入的探索，研究出如何把不同的營銷組合工具用於降低市場需求的具體實用的操作方法。這些在菲利普·科特勒的著作里有詳細的闡述。
20世紀70年代早期的經濟危機，導致了「戰略計劃」概念的產生，在這方面成績卓著的是波士頓咨詢公司。它說服企業不能對所有的業務一視同仁，而應該根據各種業務的市場份額成長的情況，決定取捨。這就是建立在波士頓矩陣之上的著名的「業務經營組合法」。對營銷者而言，營銷並不僅僅意味著增加銷售額，而是要通盤考慮「戰略營銷」的概念。自此，戰略性營銷和戰術性營銷的界限日趨明朗。在實踐方面，通用汽車公司已經按這兩個概念分設了不同的營銷部門。在教育界，也開始專設戰略營銷課程。
到了20世紀70年代後期，美國的服務業得到迅速發展，隨即林恩·休斯塔克在1977年的營銷學雜志上闡述了她對服務營銷的獨到見解。她認為，因為服務性商品和實物性商品在生產和消費的過程中存在著顯著差異，對服務性商品的營銷應該從實物產品營銷思路的束縛中解脫出來。從此掀起對服務營銷學的研究熱潮，使其逐漸發展成營銷理論體系中成熟的一支。
4．全球化的80年代
20世紀80年代經濟領域最顯著的趨勢，是跨國公司在全球的迅猛發展，使得競爭在不同層次上展開。在產品方面，異質產品之間的替代度大大提高，競爭在同質和異質產品等不同層次展開。在地域方面，經濟全球化的趨勢使地方企業同樣不能逃脫國際化的競爭，而跨國公司則面臨著地區適應性和全球標准化的矛盾選擇。一方面，規模經濟的規律要求忽略地方市場的差異，提供盡可能全球統一的標准產品；另一方面，當地的零售連鎖組織日益增長的勢力要求更多的促銷費用和某些特殊的促銷活動。在廣告方面，大規模受眾的傳媒效果下降，因而伴隨著信息技術的興起和大量數據的出現，大塊市場又陸續被分割成一個個當地市場。此外，規模龐大、機構復雜的國際性大公司對組織管理提出了前所未有的挑戰，在培育企業文化方面，興起了在全員中實行營銷導向的內部營銷。在社會營銷方面也遇到了地域壁壘的問題。1981年，瑞典的克里斯琴·格羅路斯發表了論述「內部營銷」的論文。倡導在公司里創造一種營銷的氛圍，從經理到普通職員全部在本職工作中貫徹營銷觀念，營銷工作已不再僅僅是營銷部門的職責，而是公司全員都必須身體力行的責任，奉行顧客導向的營銷觀念。
1983年，西奧多·萊維特提出另一個堪稱里程碑的概念「全球營銷」。他呼籲跨國公司向全世界提供一種統一的產品，採用統一的溝通手段。他的學說可以在經濟學中找到強力的支撐：過於強調對各個當地市場的適應性，將導致生產、分銷和廣告等方面規模經濟的損失，使成本增加，而增加的成本最終由消費者承擔，並削弱企業的競爭力。這一觀點在營銷學界如一石激起千層浪，被尊為現代營銷之父的菲利普·科特勒也對其發難。但事實證明，萊維特的觀點在實業界引起了極大的興趣，在個別全球化商品中也樹立起成功的案例，如可口可樂。隨即，學術界就有對此觀點加以修正的意見提出，如「雙枝營銷」，倡導本土化營銷與全球標准化營銷的並用，巧妙地迴避了徹底肯定或否定的激烈爭論。
「直接營銷」也在這10年中進入人們的視野，它是指在零售商店外向顧客銷售的一種新方式。它從最初的上門推銷和郵售，發展到現在的電話推銷、電視直銷和網上銷售等。同一時期，查里斯·古德曼又提出「關系營銷」的概念，指出「公司不是在創造購買，而是要建立各種關系。」對營銷的認識更接近本質。
1986年，菲利普·科特勒提出了「大營銷」的概念，即公司如何打進地方保護市場的問題。指出當代的營銷者越來越需要藉助政治技巧和公共關系技巧，克服各種地方保護主義、政治壁壘和公眾輿論方面的障礙等，以便在全球市場有效地開展工作。
5．深刻變革的90年代以來
20世紀90年代至今，人類在溝通領域經歷了一場革命。大規模溝通工具的效率和利用率越來越低。互動式的、個性化的溝通方式為營銷提供了新的工具和新的思維方式。伴隨著製造業(柔性製造，CAM，CAD)和信息技術的發展，與4Ps觀點相適應的大宗消費市場終於可以實現極限的細分，呼籲更具靈活性和適應性的營銷觀點。在戰略領域，兼並、收購、剝離等浪潮為全球大企業的分分合合推波助瀾。世界范圍內的企業戰略聯盟使營銷網路超出單純的「營銷渠道」范疇，尋找戰略夥伴或同盟者已成趨勢。這種營銷網路使得一家公司在北美、歐洲和東亞這樣的三地市場同時推出一種新產品成為可能，減少了因為產品進入市場的時間滯後而被富有進攻性的模仿者奪走市場的風險。
信息技術在20世紀90年代的蓬勃興起將營銷帶進了「定製營銷」的時代。基於信息技術的「營銷決策支持系統」使一個公司不僅可以鎖定一個細分市場，還可以為每一個特定的顧客定製產品，以滿足其個性化的需求。隨著技術的進步，這種營銷方式已不僅僅是展示未來趨勢的美好願望，而是能夠在現實中成功地付諸實踐。如DELL電腦的個性化服務使其成長為世界電腦製造領域的領先者。理論界也由斯坦萊·戴維斯率先出版了主題為「大規模定製化」的專著，近來這方面的論著日見其豐。
全球性的競爭催生了「戰略營銷關系網路」。在營銷網路中，公司可以找到戰略性的合作夥伴，以求獲得更廣泛、更有效的市場佔有。這種發起於營銷領域的戰略聯盟近來逐漸上升到公司整體戰略層面，使得競爭和合作在全球范圍內表現得越來越錯綜復雜。
世紀之交互聯網的發展給人類社會的方方面面帶來革命性的變化，營銷工作也不例外。互聯網的互動式、動態性、即時性和全球無障礙等特性使其作為一種全新的溝通方式成為一個最高效的營銷工具。「網路營銷」方興未艾，可以預期它還將在更深層次上影響著營銷實踐的方式和方法。
正如戰略學家魏斯曼所說：一個問題的解決總是依賴與問題相臨的更高的一級，即問題不可能在它出現的那一層面得到解決。在新的競爭環境下，公司如何建立基於現實、面向未來的營銷戰略和模式，獲得持續的競爭優勢?僅靠傳統的營銷模式能力是有限的，只有突破以往的思維定勢，深刻認識現代競爭的本質，確立基於整體競爭的營銷理念，在企業戰略的層次上規劃核心能力，重整營銷資源，重建營銷模式，構建穩定高效的營銷網路，進而掌握市場，贏得競爭的主動，才能獲得企業的持久競爭優勢。這就是基於整體競爭戰略的營銷觀「深度營銷」，也是營銷領域最新的研究和實踐趨勢。
三、結語
通過以上對營銷思想發展過程及相應的經濟背景和營銷實踐的回顧，可以看出營銷理論與營銷實踐之間彼此獨立、又相互促進的關系。但到底是經濟的發展和營銷活動的進步推動了營銷理論的發展?還是預見性的先進營銷理論超前於營銷活動的實踐，因而為後者指明了可嘗試的方向?對這兩個問題無法給出斷然肯定或否定的解答。具體的時代背景和實踐內容的變化促使相應的營銷思想萌發，反之，不斷發展完善的營銷思想又指導著實踐，加速了實踐進步的進程。正如技術和全球化這兩個構成世界的變數，前者有助於人們偏好的確定，而後者則決定經濟現實。技術使全球化成為可能，全球化又推動技術的進一步發展，並使其更加必要。兩者的交融互動使得區分誰因誰果既無必要，也不可行。但是營銷實踐與營銷思想發展的歷史清晰地揭示了這樣一個規律：營銷本身應具有適應性、靈活性、國際性和開放性。對這一規律的認識有助於我們從更深層次上把握營銷在未來的發展。
⑤ 國際市場營銷學論述題目，急求相關案例分析及資料，謝謝各位好人！
耐克文化的個性
（一）把公司文化個性化
「體育、表演、灑脫自由的運動員精神」是耐克追求的個性化的公司文化。這個具有鮮明特徵的公司文化一反傳統觀念的企業形象，是由公司創始人菲利普•耐特創立的。
耐克公司初創時為藍帶體育用品公司，它是以奈特在斯坦弗商業研究生院上學時寫的一篇論文為模擬創建的。奈特胡亂地收集了一些田徑賽名將和體育迷的想法寫在文章中，他們的頭腦中有一個共同的目標：打敗阿迪達斯，讓越來越多的運動員穿上日本生產的高質量低價格的跑鞋——Tigers（虎牌）。
作為公司的創始人，奈特把永不停息的個人奮斗和商業倫理貫穿於企業運營的始終。對奈特被選入俄勒岡州大學田徑隊，成為專業中長跑隊員後，他對體育用品的激情被磨掉了。後來他曾在波蘭price waterhouse當了5年會計師，他的商業意識也就是在那時培養起來。俄勒岡傳奇人特式的田徑教練彼爾•鮑爾，總是給他的明星運動員訂做跑鞋。他告訴奈特，一個田徑隊是由一些個體隊員組成的，每個人必須永不停息地拚命提高他或她的成績，徑賽運動員的信條是：「沒有端點」。而price waterhouse給了的啟示是「商業行為有最基本的原則」。耐克的歷史是以上兩個信條不斷對話的過程，是運動員的個人奮斗精神與商業約束相協調的過程。奈特與鮑爾曼開始共同創辦藍帶，並於1972年更名為耐克，從那以後，它開始設計帶本公司商標的鞋，並在亞洲生產。
永不停息是耐克的公司文化。當時，在美國運動鞋市場占據統治地位的是阿迪達斯、彪馬和Tiger。70年代初期，慢跑熱逐漸興起，數百萬人開始穿用運動鞋，因為運動鞋不僅穿著舒適，而且還是健康而年輕的象徵——這就是大多數人嚮往的形象，運動鞋即將流行起來，但以阿迪達斯為首的「鐵三角」卻沒有掌握這一發展趨勢，「耐克」卻跑步進入了。1974年，鮑爾曼教練在烤華夫餅乾的鐵模中擺弄出一種脲烷橡膠，製成一種新型鞋底。這種鞋底是「華爾餅干」式的，鞋底還有小橡膠圓釘，使它比市場流行的其他鞋底的彈性更強，這項看上去很簡單的產品革新推動了奈特的事業，產品迅速打開市場，耐克1976年的銷售窗口從前一年的830萬美元猛增到1400萬美元。耐克像野火一樣發展起業，公司為開發新樣式跑鞋而花費巨資，到70年代末，耐克公司有將近100名研究人員，其中許多人有生物、化學、實驗生物學、工程技術、工業設計學、化學和多種相關領導的學位。這雄厚的研究力量開發出140餘種不同式樣的產品，其中不少產品是市場最新穎和工藝最先進的。這些樣式是根據不同腳型、體重、跑速、訓練計劃、性別和不同技術水平設計的。這些風格各異，價格不同和多種用途的產品，吸引了成千上萬的跑步者，使他們感到耐克是提供品種最齊全的跑鞋製造商，數百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有了這種觀念，這在一個正在發展的行業里是個非常吸引人的形象。
靠著永不停息的企業理念，到了1979年，耐克通過策劃新產品的上市及其強勁推銷，市場佔有率達33%，終於擠進原來的阿迪達斯、彪馬和Tiger所建的「鐵三角」，成為銷售明星。到了1981年，其市場份額甚至達到50%，遙遙領先於阿迪達斯，而奈特本人也跑步進入了《福布斯》雜志令人垂涎的美國富有400人之列。耐克是富有冒險精神的開拓型公司，在青翠的俄勒岡州公司所在地，已經培育出一種精心設計的文化，耐克一位老資格的經理曾回憶：「那就像是在一個充滿手足情義的環境中工作。同事們在一起痛快地喝酒，滔滔不絕地談論體育，並自詡為活躍且反傳統的人物。」每6個月，奈特的管理隊伍要聚會討論策略。這個在吵大鬧的聯歡會以「針鋒相對」著稱。奈特總是鼓勵對抗，甚至慫恿對抗，而且他和其他人一樣，接受別人的大聲指責。耐克企業的所在地，就像校園一樣，有森林、慢跑小徑、湖泊、足球場。奈特希望創造出一個祥和的工作環境，他認為世界已經夠混亂的了，工作時間應像家一樣自由。
耐克鮮明的企業文化，吸引大批年輕人，40%的耐克員工不到30歲，他們一天的工作是這樣安排的；中午時間在「校園」里的運動休閑中心運動兩小時，然後一直工作到晚上，他們對公司都非常忠誠，耐克公司的管理並不嚴謹，但是必須打破阿迪達斯的強烈信念把整個隊伍團結在一起。公司的營銷人員說：「我們本能地就能判斷，什麼事是耐克公司要做的，什麼事是耐克公司不做的。」由於阿迪達斯屬於正統派，耐克能夠非常重視認可那些對正統派深惡痛絕的運動員，如史蒂夫、普雷方汀——田徑世界裡的詹姆•迪安，對業余運動員聯合會嗤之以鼻；「愛鬧別扭」的伊蕾•納斯塔斯，則是網球界的一位令人毛骨悚然的人物。這些反傳統的運動員經耐克資助後，使耐克公司充滿挑戰正統、進取活力的形象。奈特對自己創辦的公司一往情深，就像對自己的孩子一樣充滿感情，對公司的事務，只要他認為需要，每天都事必躬親，出出進進辦公室。奈特大部分時間都呆在辦公室隔壁的小屋裡。小屋的地板上放著臟衣服，旁邊是成堆的東西和文件，幾乎沒有其他人進他的屋子，奈特發牢騷說：「一旦讓人們進你的屋子，他們便會整天進進出出，而我需要的是思考問題。」
耐克憑著自己的企業精神最好終在美國市場打敗阿迪達斯，但當銳步作為主要競爭對手於80年代初冒出來之後，耐克公司以生產男士體育為重點的文化顯得有些鼠目寸光。耐克公司竟未能預見軟皮areobic鞋的重要性這類鞋深受女性的青睞。1986年，銳步公司超過耐克公司，成為行業的帶頭人。奈特從中得到啟發，他制定了管理細則，以此支持維護商標信譽的中心工作。1981年，他著手對公司內部進行新的改造。他把一個大的鞋類部門分成幾個較小的部門，每個小部門分管一種體育項目的運動鞋，這樣就加快了產品開發的進程，他通過建立一套生產、銷售、廣告宣傳相連的體系把公司組成一個整體。結果是，公司群策群力開發各種鞋型，並以廣告宣傳為手段，給耐克鞋塑造一個強大的、具有轟動效應的形象。
（二）營銷戰略創新的動力來自文化理念的創新
塑造企業和產品完美和充滿活力的形象是公司的戰略目標。奈特認為，青少年的模仿能力極強，對品牌也極為敏感，校園里的明星人物的穿著經常會成為模仿的對象，因此只要設法讓最有魅力的運動員穿上耐克，就必定能吸引全國為數眾多的人的模仿。最偉大的世界級得明星、大紅人喬丹出色地把握耐克公司的獨特精神氣質，即完美且充滿活力的工作作風。耐克通過贊助這位「第一飛人」，同時也成為千萬喜愛運動者的偶像。現在耐克成為銷售額達40億美元的大型公司後，其反傳統的形象正受到威脅，一位商業評論家罵道：「奈特發現，耐克公司在迅速變成美國商業和體育相結合而產生的普通矛盾心理的避雷針。」奈特自己也認為：「當你的家業越來越大時，你必須注意使企業降溫，但千萬不要把火熄滅掉。」在美國，雖然每賣出的3雙旅遊鞋中便有一雙標有耐克公司的商標Swooshk，但分析表明，截至1994年5月31日，耐克公司本年度財政總收入將下降6%，跌到37億美元。最大的籃球鞋銷售市場也急劇下降，耐克公司最重要的，有發展潛力的市場是歐洲和日本，但這兩個國家的經濟卻不怎麼景氣。
問題的核心在於，過去幾年曾推動耐克公司發展的消費者——青少年及20出頭的年輕一代已經紛紛放棄了旅遊鞋，他們厭倦了泛濫成災的運動員參與的鞋類廣告。他們在尋找新穎的、少一點商業氣的產品——類似粗皺的皮鞋。這一切影響了耐克的股票，股價1990年11月達到最高峰，到1992年下降了40%，奈特所持的35%股票，過去價值23億美元，現在只值13億美元。很多分析家認為，耐克公司已跌到最低谷，他們估計，1995年，耐克的利潤將升到12%，約為3.16億美元。盡管仍然落後於1992年財政年度的利潤，但3月15日公布的的3/4結果，使華爾街發現了他們一直找尋的好消息的跡象。夏季幾個月的訂貨情況已出現一點好轉，新的款式——包括新推出的一系列籃球鞋——將受零售商歡迎，但是，56歲的耐克公司董事長仍然憂心忡忡，他深知要在已經飽和的美國市場再次實現他曾創造的那種增長，已經不再可能。他花了大量的時間考慮兩件事；怎樣才能既實現上述目標，又不喪失對公司成功至關重要的創新、創業的精神。奈特高深莫測而又孤僻。
要實現公司目標，企業文化的改革勢在必行。奈特已經連續幾個月沒有過問耐克公司的日常事務。為了應付公司目前難以駕馭的境況，奈特再次參與公司決策。事實正是如此，耐克公司對部門主管克里斯•范戴克來說：「奈特又回來了。」2月中旬，董事長召集了31位高級管理層經理在俄勒岡海邊別墅開會，其中8位是駐海外分公司的經理。會上，他宣布6月份，42歲的克拉克將接替耐克公司66歲的總裁查德•多納休。這一新任命受到公司上下普遍擁護。它充分肯定了克拉克以加強通訊聯系為手段，博採眾長的才幹，同時也為耐克公司這位「落伍者」搭起了充分施展的大舞台。但這一新戰略要求耐克公司各部門全力合作。在一次中層管理會議，總裁克位克向60名經理闡述「合作經營方式」的重要性，奈特雖然平時不喜歡開會，但也在後排列席了會議。克拉克談到，耐克公司在使交流渠道更加暢通及加快決策方面做的還很不夠。「我們的基因里生長著合作意識，」他總結說：「但以前那種一部分人聚集在大廳里決策的日子已一去不復返了。」奈特耐心地傾聽著，直到克拉克邀請他——這位意外的來賓——到前台去，他身著雙排扣西服及一雙寒酸的平底便鞋，奈特看上去有些衣冠不整。他緩步穿過走道，當燈光著他時，他眯起了黯淡的眼睛，他用笑話強調溝通渠道的重要性：「幾天前，肖恩•埃克哈特頭頂一隻青蛙走進一家酒巴。酒巴招待員問：『那是什麼』青蛙回答說：『我也不知道。開始的時候，它只是我屁股上長的一個肉瘤』。」奈特通過笑話向經理們傳授的信息是：我們必須走向成功，但不能丟掉幽默感，還有我們的叛逆文化。到美國，只有少數首席行政總裁能像奈特那樣，一出現在雇員面前，就能令他們歡欣鼓舞，他的傳奇魅力在於他打出一個最微不足道的手勢，也能讓人回憶起耐克整個輝煌的歷史。
體育精神和商業精神構築了耐克，錘煉了奈特的精明和強干。奈特起家時，耐克公司只是無名小卒，但他打敗了阿迪達斯，打出自己的牌子。他的成功秘訣是：首先是熱愛體育，而後是打破商業行為中的條條框框。他仍然戴著折疊式奧克利太陽鏡，也不忌諱開一些難登在雅之堂的玩笑。他是易激動又沉著的人。他的雇員都心甘情願與他共同創造耐克神話，除此之外，別無他求。盡管如此，奈特首先是一位精明強乾的人。他清楚的知道，在過去的歲月中，當他們為能在競爭中取勝而做馬拉松式的不懈努力時，耐克公司碰過壁，經過6年最艱難的發展，公司成為體育世界中最強大的一支力量。如今，由於年銷售額總是停留在近40億美元，奈特正在尋求擺脫這種滯留不前狀況的途徑。
（三）進一步改革創新、實施營銷新策略
為了能在已飽和的美國市場站住腳，耐克已更新「外觀」技術，推出了一系列新款跑鞋運動鞋等多種訓練用鞋。他還將致力於擴大范戴克主管的資金達2億美元的房租外運動品部門。旅遊鞋外表粗皺的鞋類是鞋行業中惟一熱門的產品。戶外運動用品部門將在此領域與廷伯蘭德公司等有實力的同行競爭，它的產量已增長了1倍，利潤也高出1倍數。奈特信心十足地認為，到1996年，它將成為耐克公司盈利最佳的部門，銷售額將達到5億美元。
同時，耐克也改變銷售方式。戶外用品部門已把銷售的焦點對准了雅皮士和新一代未知的顧客，但耐克公司能否通過運動員認可和電視廣告使他們對耐克鞋感興趣，這一點令人疑慮。為了吸引他們，同時，為了回擊公眾對耐克公司的冷嘲熱諷，耐克公司開展了有史以來最大的宣傳活動。1994年春天，耐克公司調整了廣告形式。退役的籃球明星邁克爾•喬丹穿著芝加哥White Sox的隊服出現在成年棒球春季回聯賽上，耐克公司趁此機會，把它弄成一次旅遊商品展示，這使純粹的棒球愛好者非常惱火。
在策劃企業形象的同時，還有一項重要的是：存貨控制體系，但公司卻常常忽視了它。這種體系被稱為「期貨」，是耐克能夠持續創利的關鍵所在。耐克要求零售商業必須提前6—8個月就預訂其總購量的80%，只有這樣耐克才能保證發貨時間並給予10%的折扣。結果，由於耐克公司對供訂貨情況了如指掌，它有足夠的時間按訂貨來安排生產。這就避免了過多的庫存，同時也確保了能從其按亞洲各分廠獲得較理想的出廠價。零售商們討厭這種制度，因為一時他們對市場的估計出現差錯，他們就會被這些鞋困住。但是耐克的市場吸引他們去試試運氣。雖然耐克的競爭對手也在做同樣的事，但當耐克公司按照已經達成的交易開始發貨時，它就已經領先對手一程。銳步公司的卡莫迪說：「耐克擁有一個強大的後勤體系，比我們的後勤體系要強大的多。」
（四）營銷中的跨文化問題
跨文化問題是每一個跨國公司在經營和管理中都要遇到的問題。德國的阿迪達斯是耐克和銳步在歐洲的最大競爭對手。歐洲人出於本能，偏愛歐洲大陸上生產的一切。阿迪達斯正是利用這點向耐克展開強大攻勢。此外，耐克運動鞋價格昂貴，每雙售價高達80—200美元，使一些歐洲人難以接受。針對這點，耐克公司刻意揣摸迎合歐洲人的心理特點。比如法國青年好標榜，美國人就在鞋上貼上價格標簽，以滿足法國青年的身份表現欲。荷蘭25歲以上的人喜歡穿白色的運動鞋，25歲以下的人則喜歡色彩鮮艷的運動鞋，耐克就區分對待。
歐美文化傳統的差異也使一些歐洲人地美國貨深惡痛絕。法國巴黎一所時裝設計學院的絡莉女士對穿運動鞋極為反感，她說：「簡直是墮落，不擦鞋是其一，而最可惡的是穿運動鞋」另一位義大利人稱穿運動鞋上班的女子「醜陋不堪」。但同時迪斯尼樂園與美國電影一樣，美國文化在歐洲大有市場，耐克正在利用美國形象塑造歐洲的「運動鞋族」。國際市場是耐克的策略重點，奈特說，我們都已強烈地意識到，幾年後，本公司在國外開展的業務要比在國內大的多。問題是，即使目前的國外銷售佔了耐克公司總銷售的1/3，但這些業務的開展只不過是分公司通過單純模仿美國機器實現的。公司必須到足球及其他國際性體育項目中去開辟市場。奈特擔心，在海外，耐克鞋正失去原有的正宗、做工一流的形象。這一切歸咎於忽視營銷策略以及銷售體鬆散。外國零售商也是怨聲載道，耐克公司總是採用高壓手段強迫他們早早地訂購耐克鞋，而只有美國零售商才習慣這種方式。
為了改變這種情況，耐克買斷了世界各地分銷業務，以期獲得更多的控制權，奈特號召部下集中精力到德國、墨西哥和日本這超級重要市場去開展業務。在那兒，耐克公司將使零售商們相信：提前訂貨並非樁痛苦的事，廣告宣傳的重點對象將特別放在體育界，耐克還將推出迎合特殊市場要求的旅遊鞋。例如，銷往亞洲的羽毛球鞋，銷往新堪的那維亞島的手球用鞋。真正的挑戰還在要找到一批稱職的經理，並給他們灌輸耐克的經營方式。但這個過程充滿艱辛。在美國，奈特相信本公司的經理能幹得很出色，因為他知道他們理解耐克這塊牌子的意義。那就是：體育、表演、灑脫自由的運動員精神。這就是傳奇總裁闡述的耐克集體文化的豐富內涵。現在，奈特很想在國外找一批信得過的經理，由他們開創性地經營其國內市場，並同時維護耐克的信譽。
但問題是，耐克文化可能被真正譯出來嗎？出口耐克鞋的同時，奈特還總是念念不忘出口他的耐克文化。原因很簡單：在俄勒岡洲，耐克公司的大院周圍貼著引人注目的體育比賽及表演的消息，這些報道鼓勵人們去買那些旅遊鞋，雖然這些售出的運動鞋中有70%，包括耐克鞋，未曾出現在體育館內，一位運動鞋營銷專家認為「消費者始終對體育懷有極大的興趣，而且這種興趣具有持續性，這一準則至關重要。」為了加強國際行銷力量，耐克正在買斷在世界各地的分銷權，以使公司行使更多的控制權。耐克一方面要讓好生意從國外市場不停地冒出來；另一方面以維護耐克的牌子為宗旨，履行那些根據建議制定的策略。耐克公司在日本的經歷是一個最好的例證，它證明這一過程是非常艱難的。一年前，奈特清楚地知道耐克日本分公司的銷售業務很大，但是由於它沒有體育、表演與公司牌子的形象結合起來，所以耐克買下了這家公司，對它進行改頭換面的工作。奈特選中了勇吉秋元來領導這項工作。秋元曾為肯德基在日本拓業立下了汗馬功勞。
由於各國的文化背景和民族習慣不同，公司在制定營銷戰略和策略時就應當十分重視這個總是像秋元這樣的吸煙者往往把體育運動理解成為一種非常柔和的消遣方式，比如高樂夫球。秋元被送往Beaverton，接受長達4個月的耐克文化及經營方式的教育。他扔掉了香煙，開始跑步。12月，他回到位於東京的耐克日本公司，他下達了公司內部禁止吸煙的命令。對於這個煙霧彌漫的國家，這項禁令無疑是件大事。同時，他還迫使耐克在日本雇員參加長跑訓練，以迎接1994年夏威夷馬拉松賽。耐克總公司與各分公司的聯系加強之後，耐克得到第一筆「紅利」就是一種專為亞洲人腳形設計的特殊輕型跑鞋的問世。但是對於很多重要方面，特別是耐克這塊牌子本身，秋元並不能完全理解，奈特說，秋元動身回東京之前，想把「放手去干」譯成准確日語提交給耐克部部的經理們。耐克人為此驚恐萬分。奈特回憶說：「我們說：『不行』，千萬別譯出來。我們決不想掩蓋一個事情——我們的牌子是一個美國牌子。」耐克能夠憑其強調的文化動力跑贏國際競爭這場比賽嗎？家大業大的耐克現在不比創業初期，奈特這位傳奇般的企業家面對的是更大的挑戰。
由於各國的文化背景和民族習慣不同，公司在制定營銷戰略和策略時就應當十分重視這個總是像秋元這樣的吸煙者往往把體育運動理解成為一種非常柔和的消遣方式，比如高樂夫球。秋元被送往Beaverton，接受長達4個月的耐克文化及經營方式的教育。他扔掉了香煙，開始跑步。12月，他回到位於東京的耐克日本公司，他下達了公司內部禁止吸煙的命令。對於這個煙霧彌漫的國家，這項禁令無疑是件大事。同時，他還迫使耐克在日本雇員參加長跑訓練，以迎接1994年夏威夷馬拉松賽。耐克總公司與各分公司的聯系加強之後，耐克得到第一筆「紅利」就是一種專為亞洲人腳形設計的特殊輕型跑鞋的問世。但是對於很多重要方面，特別是耐克這塊牌子本身，秋元並不能完全理解，奈特說，秋元動身回東京之前，想把「放手去干」譯成准確日語提交給耐克部部的經理們。耐克人為此驚恐萬分。奈特回憶說：「我們說：『不行』，千萬別譯出來。我們決不想掩蓋一個事情——我們的牌子是一個美國牌子。」耐克能夠憑其強調的文化動力跑贏國際競爭這場比賽嗎？家大業大的耐克現在不比創業初期，奈特這位傳奇般的企業家面對的是更大的挑戰。
感想
（一）、耐克公司自1986年以來股票收益率每年平均增長47%，在1986—1996年期間，《財富》雜志排出在全美1000家公司中，該公司排在前10名之內。其秘訣何在？如果深入研究該公司的理念就會發現，敢冒風險、打破常規、標新立異是公司創造奇跡的重要原因。《財富》雜志資深研究員加里•哈梅爾說，器樂創新的動力來源於思想的創新、企業理念的創新，就是在現有的行業改變競爭核心的能力，以及創造全新行業的能力。這將成為全球企業下一個根本性的競爭優勢。在一個越來越非線性的世界裡，只有非線性的戰略才能創造出巨大的新財富。這種戰略理念的調整不是每一個企業都能做到的。它會給企業造成陣痛，不首先從企業文化進行變革，就跨不出這一步，越來越多的公司在證明這一點，並將繼續證明這一點。
（二）、不斷改革創新、實施營銷新策略是耐克制勝的法寶，也是所有行業和企業制勝的法寶。過去十幾年，雖然一些大公司創造了巨大的財富，但是與耐克這些在企業文化和企業形象上不斷創新的公司是不可同日而語的。當百貨業中的守舊公司把注意力集中在改進供貨鏈，並對生產線作大量無足輕重的擴展時，富有創新精神的公司則在創造全新的產品種類和零售概念。1995年4月到1996年4月期間，與互聯網有關的公司其資本總額從幾乎零的水平增加到了將近兩年100億美元。
（三）、建設公司文化必須注意到自己的個性，發展自己的個性。必須充分發展自己與眾不同的個性特徵，並建立善於抓住各種新的機會實施文化理念的創新。