❶ 海爾公司品牌經營問題及對策（論文）
品牌營銷經歷了「產品至上」、「形象至上」和「定位至上」等幾個階段後，已經進入「價值至上」時代。營銷的本質是促進價值交換，品牌對企業的價值取決於企業為顧客乃至社會所提供的價值。從顧客感知價值的角度，進行品牌定位，開展營銷活動，是樹立品牌的關鍵所在。 本論文從「理念」、「戰略」和「戰術」三個層面，從以顧客感受價值為導向的「功能性品牌」、「形象性品牌」和「體驗性品牌」的定位角度，對海爾的品牌營銷進行系統總結、分析，認為海爾品牌的建立，首先得益於堅定的以市場為導向的經營管理理念。在其指導下，通過有效的策略手段，開展「價值戰」，逐步實現創品牌戰略、品牌延伸(多元化)戰略和海外品牌(跨國經營)戰略。與此同時，海爾品牌定位也由功能性品牌提升到形象性品牌，並向體驗性品牌邁進。 海爾的經驗對一般企業的品牌經營具有重要的借鑒意義和啟示。品牌營銷需要理念、戰略和戰術等三個層面的有機結合。「理念」是開展品牌營銷的根本指導思想，為樹立品牌指明基本方向；「戰略」是樹立品牌的基本保障，在正確理念的指導下，規劃並保證有關策略的有效實施；「戰術」(策略)是樹立品牌的手段，具體體現「理念」，實現「戰略」。品牌建設，可以由「功能性品牌」、「形象性品牌」向「體驗性品牌」遞進，也可以根據企業的戰略和目標顧客的價值追求，定位於「功能性品牌」或「形象性品牌」。 詳細內容參考 http://lunwenfabiao.yclunwen.com
❷ 畢業論文《海爾名牌戰略分析》的研究背景等怎麼寫啊
看來這個還是很合適的。
企業品牌形象塑造探究(從海爾的品牌形象談起)
http://www.maomaoxue.com/soft/sort07/Information-225.html
目 次
1 引言（或緒論）
2 品牌形象研究
2.1 品牌形象研究的必要性
2.2 品牌形象概要 ）
2.3 品牌理論的研究現狀
3 對海爾品牌形象塑造的分析
3．1 海爾品牌塑造的過程
3.1.1 海爾的名牌戰略
3.1.2 海爾的名牌延伸戰略
3.1.3 海爾的出口創牌戰略
3.1.4 海爾的品牌維護戰略
3．2 從海爾得到的啟示
4 如何更好地塑造企業品牌形象
4．1 品牌管理
4．2 品牌打造的模式與途徑
4．3 目前企業塑造品牌形象存在的問題和注意點
結論
致謝
參考文獻
❸ 關於 海爾品牌營銷策略分析 這一論文題目該怎樣寫 【加急】
品牌抄=品類+品質+品味襲
品牌=商標+商譽
能不能建立品牌關鍵是產品的定位。 企業之間的競爭是核心產品的競爭。
做營銷分兩個鋪貨；1、把貨鋪到消費者眼前（渠道）
2、把貨鋪到消費者腦子里去（品牌）
呵呵。。不懂哦，文化有限。慚愧，幫不了你！
❹ 幫我擬一份《海爾集團企業文化研究》的論文提綱
第一章 緒 論
1.1 研究的目的與意義
1.1.1 本課題的研究目的
本研究希望通過關於海爾品牌國際化戰略的研究來說明，在當今市場競爭中，品牌競爭日益突出。企業競爭就是產品競爭，最終是圍繞著品牌競爭。世界500強的發展歷程也表明，一個企業的發展過程也是品牌的創建過程。品牌的創建提高了企業的核心競爭力，推動了企業的發展。海爾集團的發展歷程也驗證了這一點。海爾集團自1983年創建以來，實現了持續穩定發展，已成為在海內外享有美譽的大型國際化企業集團。取得如此的業績，主要是由於海爾企業家群體和全體員工能圍繞創建知名品牌，提高核心競爭力，著力建立市場化經營機制。推動海爾集團全面進入市場，成為自主創新、充滿生機和活力的市場競爭主體，保證了企業的持續發展。總而言之，企業競爭必須擁有自己的品牌才能在市場上生存和發展。
1.1.2 本課題的研究意義
隨著科學技術的不斷進步和廣泛傳播，產品之間的差異性越來越趨於同質化，品牌逐漸取代產品本身的使用功能成為消費者購買的理由和保證，而企業之間的競爭越來越由傳統的產品的競爭轉化為品牌的競爭。在買方市場下，是否擁有具競爭力的品牌已經越來越成為企業克敵制勝的關鍵。同時，品牌的成功之路是艱巨而漫長的，盡管我國的品牌與國外著名品牌相比，無論是在品牌價值、經營規模，還是全球化程度、獲利能力、技術水平方面都仍有很大的差距，而且我國企業實行品牌競爭戰略，並致力於增強自有品牌的核心價值，已經到了刻不容緩的地步，但是，海爾等民族品牌的崛起也讓我們看到了中國品牌未來的希望。
1.2 國內外相關理論研究的現狀
1.2.1國外關於品牌與品牌國際化的研究
關於本課題的國外理論研究，主要涉及品牌方面，包括品牌的差異性、模式、結構體系等，如：Keller.K.L認為——品牌來源於消費者反映的差異度，如果沒有差異性，那麼具有品牌的產品本質上還是一般意義上所說的產品，差異性是消費者綜合各方面的因素對產品產生的理解，是消費者對產品的感知。
法國學者Kapferer總結了七種品牌全球化模式。並認為奢侈性品牌應採用標准全球化模式，而汽車品牌國際化應遵循標准本地化模式。例如福特Fiesta在德國是微型車，但在葡萄牙卻是房車。
道格拉斯等認為建立一致的品牌結構體系是品牌國際化的關鍵，因為那將有助於強勢品牌在市場中的發揮作用，並有效的整合所兼並的品牌。
其中關於品牌國際化研究的代表專家是美國著名品牌專家凱勒，他就品牌國際化對企業的發展的意義作了卓有成效的研究。他認為，企業實施品牌的國際化具有以下優勢: 1實現生產與流通的規模經濟。2降低營銷成本。3大范圍的感染力。4品牌形象的一貫性。5知識的迅速擴散。6營銷活動的統一性。
1.2.2國內關於品牌及品牌國際化的研究
關於本課題的國內理論研究，品牌方面研究如：著名學者東方贏教授認為——品牌是顧客及有關群體對產品的認識和印象。
品牌國際化方面如：韋福祥可能是國內最早較為系統地研究品牌國際化的學者，他認為品牌國際化就是品牌的全球化經營，是指將同一品牌以相同的名稱(標志)、相同的包裝、相同的廣告策劃等向不同的國家、不同的區域進行延伸擴張的一種品牌經營策略，以實現統一化和標准化帶來的規模經濟效益的低成本運營。
其中涉及或針對海爾品牌及品牌國際化研究方面如：
孫健、紀建悅、王福新合著 一個中國企業的成長闡述——品牌的核心一方面是高質量，另一方面是卓越的服務。這決定了創立品牌及保持品牌是一個長期的艱苦的過程，需要做許許多多基礎性的管理工作。海爾品牌的創立展示了這樣的過程。
王源著作 淺析企業品牌戰略闡明——海爾品牌戰略的成功不僅在於它注重提高產品的內在質量，更在於它注重提高產品的知覺質量，即把產品的高質量信息通過各種途徑傳遞給消費者，變成受消費者歡迎的品牌形象。
海爾集團總裁張瑞敏則認為品牌國際化的本質就是品牌在世界各地本土化的過程，正因為如此，海爾品牌國際化從一開始就選擇了海外生產、海外設計、海外銷售的「標准」本地化模式。
關於品牌國際化研究的內容已經具有相當的深度，對企業的指導意義逐漸增大，但是針對本課題——海爾品牌國際化戰略的研究還有一定的空間，因此，本課題以海爾為題淺析其國際化戰略及對中國其他企業的啟示。
1.3論文的結構與研究方法
1.3.1 論文的結構
本文共分3章，各章主要內容如下：
第一章 引言。主要闡述本文研究的目的與意義、介紹本課題的國內外相關理論研究的現狀以及本文的結構與研究方法。
第二章 海爾品牌國際化戰略。主要介紹了海爾品牌的進入模式、海爾品牌本土化及海爾國際化戰略的深化。
第三章 海爾品牌國際化的借鑒意義，主要介紹了海爾品牌國際化的經驗與啟示。
1.3.2 論文的研究方法
本文主要運用論證法、材料收集來闡述課題研究的意義。擬好課題研究的提綱，作好課題論證的數據的利用，參閱一些國內外的研究成果，使用參考書。
第二章 海爾品牌國際化戰略
2.1海爾品牌的進入模式
一般而言,企業的國際化過程有兩種模式,一種是漸進模式,即「先易後難」模式,另一種是「全球啟動」模式,可以說是「先難後易」模式。「先易後難」包括目標市場的選擇先易後難和經營方式的先易後難。目標市場的先易後難指的是企業在國際發展過程中,首先選擇自己熟悉的、地理位置或風俗習慣相近的海外市場作為國際發展的目標市場,然後選擇相對陌生、地理位置更遙遠或文化差異更大的海外市場作為目標市場。其基本順序是:本地市場→地區市場→全國市場→海外相鄰市場→全球市場。比如我國內地許多企業在海外的投資是從香港開始的,因為香港的地理位置同內地接近,文化同內地基本相同,先易後難的國際化模式的好處是企業可以有時間積累經驗、積累資源,增加企業海外經營能力,減少決策的風險和失敗的承受能力。「全球啟動」模式是指企業從成立之初就實施國際化戰略,一成立就是跨國公司,從而超越了一般企業國際化發展的許多階段。
海爾的國際化戰略自稱採用的是「先難後易」戰略,即先進入國外最講究、最挑剔的市場佔領制高點,然後居高臨下進入其他國家市場。但是,從海爾進入美國市場的發展線路看,海爾採取的戰略實際上是「先易後難」戰略。海爾從1995年開始向美國出口冰箱。起初是以OEM的方式,然後才開始打自己的品牌。而在美國設立「海爾美國貿易有限責任公司」和投資建立「海爾美國生產中心」則是在近5年之後,這時海爾已積累了較多的有關美國市場的知識。海爾在地理位置的發展上也是採取了傳統的先近後遠策略。1995年7月海爾在香港成立了貿易公司,1996年6月海爾在印尼成立莎保羅有限公司,1997年6月海爾在菲律賓成立海爾———LKG電器有限公司,同年8月在馬來西亞組建海爾工業有限公司。按海爾總裁張瑞敏的說法,以上的投資都是為海爾進入美國市場練兵。除了進入方式以外,海爾的產品和投資方式也是先易後難。從產品種類來看,海爾的策略首先以一、二種產品打入美國市場,站住腳之後再多元化發展,目前在小型冰箱上,海爾基本站住了腳,接下來是擴大戰果:銷售和生產海爾的其他電器和電子產品。海爾在曼哈頓總部大樓第四層的近4000平方尺的展廳已開始展示和推銷洗衣機、冰櫃、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產品。海爾在坎姆登的冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮供進一步建工廠。
麥肯錫公司的首腦人物柯尼茨
❺ 論海爾戰略管理論文（swot分析法）
優勢：
海爾公司自1984年成立以來，以其強勁的勢頭成為中國家電行業第一名牌。目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內的10000多個規格品種的產品群，產品已遠銷世界各地。自1998年以來，出口創匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業出口創匯最多的企業。22年的創業之路，每一步，都獲得了令人矚目的輝煌成就，不僅在國內，在國際上也受到了高度贊譽與評價。海爾針對不同層次的消費者，制訂了不同的價格，通過製造差別化產品來滿足差別消費人群，制訂差別的價格歧視。從而使企業形象在提升，銷售量在增長，市場份額在擴大。到目前為止海爾集團已在國內建立營銷網點數萬個，海外營銷網點38000多個。產品已銷往世界上160多個國家和地區。2000年實現出口創匯2.8億美元，自1998年以來，出口創匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業出口創匯最多的企業。在山東省，海爾超過專業外貿公司成為進出口額第一的企業。海爾集團經過19年的發展，已經形成一個有冰箱輻射到空調、洗衣機彩電熱水器乃至手機的龐大家電產業群。這個產業鏈從青島出發，一直延伸到個大洲的疆域，形成一條黃金產業帶。規模促進上下游企業發展，產業鏈降低企業經營成本，製造鏈湖動區域經濟發展。
技術優勢：海爾有9種產品在中國市場位居行業之首，3種產品在世界市場佔有率居行業前三位，在智能家居集成、網路家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域處於世界領先水平。在國際市場彰顯出發展實力。"創新驅動"型的海爾集團致力於向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。
創新優勢：目前，海爾累計申請專利6189項（其中發明專利819項），擁有軟體著作權589項。在自主知識產權基礎上，海爾還主持或參與了近百項國家標準的制修訂工作，其中，海爾熱水器防電牆技術、海爾洗衣機雙動力技術還被納入IEC國際標准提案，這證明海爾的創新能力已達世界級水平。
（3）管理優勢：海爾探索實施的"OEC"管理模式、"市場鏈"管理及"人單合一"發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾"市場鏈"管理還被納入歐盟案例庫。海爾"人單合一"發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為"號准全球商業脈搏"的管理模式。
（4）企業文化優勢：企業文化的長期熏陶；員工素質的相對較高；多年規范化管理相當好的基礎；真正把信息化作為一把手工程，難得有一名老總能夠對信息化分析得如此透徹，闡述得頭頭是道；觀念轉變在前，流程再造在後，二者相輔相成，交互前行，從張瑞敏砸冰箱開始，首開海爾觀念轉變之先河，從此一發不可收拾，才有現在的海爾等等。
劣勢：
（1）產權不清晰.與跨國公司相比,資金、技術、管理等等方面仍有較大差距。泛濫化的品牌延伸，缺乏時代感的品牌運作。未來接班人的困惑，內在的脆弱，海爾文化與國際文化的匹配問題。作為中國企業的特殊性，自身的建設問題。核心技術的開發，人才的把握，自身的定位準確與否。
（2）海爾在聘任機制上存在一定的問題，只注重對技術和知識的考察，而忽略了對個人能力的考察。海爾員工是創新主體，還十分重視對人才的培養，他實行「賽馬不相馬」的動態管理機制，目的在於創造一個公平競爭的平台，促進人才的發展環境，實現能者上，平庸者下。對於海爾員工來說，逐漸建立了「今天工作不努力，明天努力找工作」的危機意識，調動了員工的積極性，在集團內部形成了人人爭先，優勝劣汰的良性循環氛圍，推動了海爾的不斷前進。但同時，它只注重了技術的培養，忽視了對員工能力的培養。
（3）在電腦方面，海爾略顯力不從心，產品開發和技術的創新都有待進一步的提升。海爾集團旗下包括電冰箱、空調、洗衣機、電視機、電腦、熱水器、手機、家居集成等，其中最為出名的是海爾冰箱和海爾洗衣機，曾唄國家質檢總局評為首批中國世界名牌。但在電腦方面，海爾集團卻顯示出其較為弱勢的一面。
（4）海爾的外部信息，尤其是與國內供應商、分銷商的電子數據交換，一直處於兩難境地，采購和分銷成本的降低仍然難以徹底實現，它希望它的供應商和分銷商的信息化水平都能夠跟上它自己，但實際情況與預計卻是大相徑庭，沒有人能跟得上海爾的步伐，海爾最終是孤掌難鳴。試問有哪些家能夠真正與海爾實現網上訂單？個別用戶的點菜式訂貨究竟是不是新聞噱頭？國情所限，方法必須變通，結果仍然是回到原來的電話、傳真訂貨流程去，「信息化」徒勞無功。外部環境的不配套、不同步，是導致海爾外部信息化不成功的重要原因。
（5）海爾雖然已經進入了國際市場,企業規模也隨之不斷擴大,但是在與世界級大企業交手時還存在相當多的問題,國際競爭力依然不強. 海爾的國際化到了一個關口，正遭受國外競爭對手的狙擊。中國企業希望通過海外並購來解決產能過剩和產業升級的問題。而反過來，由於產能過剩和產業升級問題沒有解決，中國企業缺乏真正的競爭力，並因此在海外並購中陷於被動。
機會：有13億龐大的人口做後盾,在「中國的就是世界的」口號下,具有中國品牌優勢的消費類概念的海爾近年來的走勢特別牛,家電行業作為大宗消費品,在逐漸富裕起來的農村正在迎來消費升級換代的背景下即將迎來較大的發展機遇.國家的支持，國際市場的開拓。中國市場經濟的日趨成熟，中國加入WTO所帶來的機遇。
威脅：目前，海爾仍然面臨著很多威脅，伴隨著家電企業的不斷興起，技術的不斷完善，海爾必須不斷的提高科學技術創新水平，進而提高自己的優勢。此外還而應該向多產業方向發展，以提高自己的競爭力。面對海爾的信息化，國內同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內部信息化的推進，這就是海爾所面臨的威脅，競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背，敢於吃螃蟹的也許是英雄，但不一定是成功者。海爾外部信息化的停滯不前，也給國內的信息化產業當頭一棒；可以預見到，一旦外部信息化的時機成熟，從技術角度上講，誰也不會比誰慢多少；倘若撇開這些年來的海爾品牌宣傳效應不談，海爾競爭對手們外部信息化的成長也只是旦夕之間。
❻ 海爾發展戰略研究論文
分析海爾的國際化戰略2009-01-02 17:17有資料顯示，作為國際企業的海爾集團2003年實現銷售收入806億元，其中賣給美國消費者的家電產品約達43億元。提起海爾的國際化之路時，很多人都津津樂道於海爾的「先難後易」戰略，即先進入國外最講究、最挑剔的市場，佔領制高點，然後以高屋建瓴之勢進入其他國家市場。最近有學者以海爾進入美國市場為例，認為海爾的國際化道路採用的是循序漸進、穩扎穩打的「先易後難」戰略。
一、海爾國際化戰略的構成
1.市場進入戰略
目標市場選擇——先難後易。海爾CEO張瑞敏認為，海爾國際化就像是一盤棋，要提高棋藝，最好的辦法就是下棋找高手。海爾選擇的高手是歐洲和美國。歐洲人對中國的陌生和對中國產品質量的偏見，是海爾在歐美市場遇到的最大難題。海爾洗衣機在1997年進入歐洲時，還沒有一個客戶，同時海爾對歐洲人的消費習慣和歐洲產品的准入機制也很陌生。為了消除進入障礙，海爾聘用了熟知市場的當地人。亞默瑞認為，海爾產品先後獲得過美國UL、德國VDE、加拿大CSA等幾十項國際權威性質量認證，質量不存在問題，海爾缺少的是符合歐洲人消費需求的產品。因此，海爾針對歐洲人的消費習慣專門進行設計。在歐洲，一個新產品從設計到製造一般需要一年的時間，但海爾僅用一個月時間就可以推出一個新產品，這樣海爾不僅在產品設計上滿足了歐洲人的需要，而且顯示了其他大公司無法做到的快速反應。
市場進入方式——先易後難。通常一個公司進入國外市場的經營方式可以分為全球啟動模式和先易後難模式兩種。海爾選擇了後者，事實證明是成功的。所謂先易後難模式，是指企業先通過簡單易行、投資要求最少的方式一出口參與國際市場，然後逐漸從事資金要求更高、風險更大的跨國經營活動，包括設立海外銷售辦事處和海外直接投資。先易後難模式的好處是，企業有時間積累經驗、積累資源（包括人力資源和物質資源），增加企業海外經營能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。先易後難模式是世界上大多數企業所採用的國際化方式，海爾的國際化戰略也採用了這種方式，具體而言就是採用了「出口一聯合設計一設立貿易公司一當地生產」的方式。從產品種類來看，海爾的策略是先以一兩種產品打入美國市場，站住腳之後再多元化發展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來是擴大戰果，銷售和生產海爾的其他電器和電子產品。海爾在曼哈頓的總部大樓的展廳，已開始展示和推銷海爾洗衣機、冷櫃、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產品。
2.當地化戰略
實施國際化戰略面臨的兩個最基本的戰略選擇是全球化和當地化。海爾在國外市場的競爭採用了當地化戰略。海爾在洛杉磯建立了「海爾設計中心」，在紐約建立了「海爾美國貿易公司」、在南卡羅萊納建立「海爾生產中心」，在美國形成了設計、生產、銷售三位一體的經營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地針對市場變化做出反應。海爾在美國銷售的許多產品都不是海爾原有的產品，而是專門針對美國市場設計和生產的。海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也是實施的當地化戰略。許多在美國的成功的日本公司採取的是獨資子公司、總部選派經理人對其進行管理的方式。海爾的方式不同。海爾美國貿易公司是海爾同美國家電公司（ACA）的合資企業，海爾持多數股權，ACA持少數股權。該合資企業管理完全交給當地僱傭的具有產業經驗和開拓能力的美國經理管理。美國管理人員有很大的自主權，他們自主推銷品牌，爭取新的客戶。海爾在美國的生產中心雖然是海爾的獨資企業，但其主要管理人員都是美國的，除了幾個中國派去的人員外，員工基本上全是美國人。
3.整合全球資源
從全球市場獲取收入和利潤並不是全球化經營的全部目標。邁出國門除了給企業帶來了給企業帶來巨大的市場機遇之外，更重要的是給予了企業利用全球資源的機會。80年代以來，通訊、交通迅速發展，企業家更容易得到海外市場的信息和從全球范圍得到資源。事實上，國際化戰略的真諦在於有效地利用分布在世界不同地區的資金資源、研發資源、優惠政策和客戶資源，在世界范圍內形成企業的競爭優勢。海爾採取全球范圍融資、融智和文化融合的辦法，充分利用當地的人力資源和資本，在全球范圍初步整合了企業資源。在國際化戰略的實施過程中，海爾用二三年的時間，在美國、歐洲等主要經濟區建起了有競爭力的貿易網路、設計網路、製造網路、營銷與服務網路。到目前為止，海爾在全球已有貿易中心56個、設計中心15個（其中海外8個）、工業園7個（包括生產3種以上產品，佔地600畝以上）、工廠46個（其中海外10個）、服務網點11976個、營銷網點53000個（其中海外38000個）。海爾分布世界的生產、營銷、研發網路，初步形成了利用全球資源，開拓全球市場的跨國公司雛形。
二、海爾國際化戰略的成功之道
海爾的市場進入戰略和當地化戰略並不是實現國際化經營的唯一戰略選擇，但如果我們將它的國際化戰略和它的企業整體戰略相聯系時，就發現這種選擇正是其獲得成功的必由之路。
1.品牌戰略與先難後易
海爾在進入歐洲和美國之前，產品主要出口中東和東南亞地區，雖然能夠在這些地區賺取一些外匯，但無法在這里創造世界性的品牌。海爾認為，要想達到品牌競爭的最高境界，海爾就必須進入到名牌林立的歐美地區，因此「先難後易」就成為海爾在全球范圍實施其品牌戰略的必然選擇。
海爾要做的是有國際競爭力的國際品牌運營商，創國際名牌是海爾的重要目標。宣傳海爾品牌是海爾在美國的一項重要任務。過去海爾在美國市場上的宣傳比較低調，除了在幾個主要機場的手推車上打上「Haier」商標外，基本沒有什麼廣告宣傳。但近來海爾加強了其品牌戰略。海爾將在美國採用一些新的廣告媒體，包括廣告牌、汽車站和電視。海爾最新的DVD同麥克爾·喬丹的影片宣傳聯系在一起的電視廣告已經在電視上播放。在洛杉礬、紐約、華盛頓的大街上，都可以看到海爾巨大的廣告牌。海爾美國貿易公司的售後服務中心開通的免費熱線電話服務已覆蓋全美。海爾在美國的品牌宣傳取得了事半功倍的效果。美國是世界上進口家電最多的國家，世界所有家電名牌無不在這個市場上競爭，以通用電氣、惠爾浦為首的美國家電企業在世界上都非常有名。能在素以艱難著稱的美國市場上占據一席之地，等於向世界其他市場發出了一個強有力的信號——海爾已經是世界上最具競爭力的家電廠商之一。
2.企業文化的移植與當地化戰略
如何使海爾特有的企業文化融入海爾的當地化戰略之中，成為海爾國際化戰略能否成功的最大挑戰。作為一個跨國經營的企業，不但要回答如何跨越文化差異進行管理的問題，還要結合所在國的具體情況進行管理，進而解決如何進行創新和企業內的知識共享問題。從一些企業的實踐來看，不同市場的文化差異，經常困擾著企業海外經營的決策及其執行。即使企業奔赴海外開拓業務的決策是正確的，也不一定能保證獲得預期的經營結果。海爾一向是個重視企業文化的企業，而正是由於將企業文化成功地移植到海爾的海外企業，海爾的當地化戰略才取得了成功。
三、海爾的國際化經營戰略給中國其他企業的啟示
對於中國的大多數企業來說，採用海爾模式的投入巨大風險也相對較大。因為美國、義大利、英國等國家是當今世界上最發達的國家，其技術力與產品力都遠遠超過中國這樣的發展中國家。一個相對落後的發展中國家向最發達國家輸出技術與產品，其難度之大可想而知。事實也是這樣，中國企業真正在美國市場取得成功的還不多。當然，換個角度來說，像海爾這樣的中國企業進入美國這樣的市場也有其便利的一面：這些國家的市場秩序非常成熟，非市場因素對企業的干擾很少，只要企業具備真正的實力，這樣的市場開發起來反而相對容易一些。
與海爾模式恰恰相反，像TCL、海信、榮事達等企業是典型的「先易後難」模式。TCL先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然後一步一步向發達國家擴張和滲透。TCL彩電經過3年的拼搏，在越南市場已經做到第二位，僅次於索尼。在菲律賓市場，TCL彩電成長也很快。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對於這些第三世界國家和東南亞國家來說，日本產品占據著其高端市場，國內企業只能占據中、低端市場，而這些國家裡中、低端市場的利潤空間非常低，在一段時間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由於進入的是發展中國家，對這些有望進入國際品牌的企業的品牌形象來說，有一定弱化影響。不管是這些市場的不發達還是在這些市場所佔據的位置來說，不利於其今後進入歐、美等發達國家。
仔細研究這些企業的國際化之路，結合世界製造業產業轉移的戰略特點可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業跟海爾的國際化模式很類似，都是先入主發達國家市場，而一些處於成長性的企業則跟TCL的模式很類似。也就是說，海爾模式更適合於成為世界跨國公司的戰略，而TCL模式則更適合於准備打持久戰的企業。
通過海爾和TCL企業幾種主要戰略選擇的比較說明，企業的成功之路是可以多種多樣的，同時企業的成功模式在某些方面具有可借鑒性和可復制性。對於一個追求股東利益最大化的企業來說，具體在何時、何地採取什麼樣的發展戰略，不但取決於企業的自身狀況，更取決於企業在歷史中所處的特定環境，即經濟學家常說的「路徑依賴」，同時還部分地取決於企業家的戰略遠見。