1. 格力空調現行品牌營銷策略
你好，著名品牌營銷專家譚小芳老師經驗指出品牌營銷的一個策略回，你參考一下：品牌聯答盟是一種重要的品牌策略。企業競爭檔次按從低到高的順序為：產品競爭、服務競爭、品牌競爭和品牌聯盟。對品牌聯盟的弱者來說是提高自身的一種有效手段。光明牛奶和樂百氏與世界知名公司達能的合作提升了她們的品牌形象。大連萬達與世界頭號零售企業沃爾瑪的合作不但提升了品牌而且得到不少的實惠。名企聯盟方式不僅僅局限於同行，不同行業之間的結盟優勢互補可能會取得意想不到的效果。比如：可口可樂與方正電腦的合作，可口可樂曾在她的包裝、海報和廣告上推出了「喝可口可樂中方正電腦大獎」的促銷主題。方正把銷量驚人的可口可樂當作一種廣告媒體，可口可樂也省去自己掏獎品。品牌捆綁是一種雙贏策略。
2. 標題 格力、美的、海爾企業的分銷渠道有什麼特點
標題為格力，美的，海爾企業的分銷渠道基本上都是一樣的，以線上為主身上為負。
3. 美的、海爾、格力營銷渠道差異，並說明它們各自存在的優缺點。
業內專家承認，中國的家電行業的各大市場，存在著驚人的相似性，彩電、冰箱等行業的成長道路可為後來的空調界借鑒。空調四強勝出決不是最終的結果，未來的競爭可能比以往任何一場戰爭更微妙，也更殘酷。同質化的技術、同質化的產品、同質化的營銷手段……在這個同質化的時代，創新能力的比拼將成為品牌之間競爭的關鍵！目前四強中，海爾、美的、格力都是「老資格品牌」，其營銷存在既有的慣性，如海爾持續其一貫的「服務營銷」，美的和格力強調其技術和能效；奧克斯是前四中最有爆發力、最有可塑性的「年輕品牌」，但它目前還沒有前三強的號召力和影響力。最終誰將贏得下一輪創新營銷的勝利，現在還難以定論，但可以肯定的是，此輪空調品牌座次排定之後，空調行業的創新能力將是最值得期待的。有業內人士諫言，長期以來，國內空調的高端市場都被國外品牌霸佔，國內品牌大多都在低端市場苦打苦拼，這是目前中國空調市場包括家電市場都廣泛存在的「營銷死角」，而這一點能否成為空調行業今後實現差異化的突破點？據本次公布的《中國家電品牌零售終端競爭力監測報告》顯示，中外家電品牌在賣場終端仍表現出截然不同的特點。國外品牌重視"展台表現"，不同城市、不同賣場都執行一套統一、完整的視覺表現標准，而國內品牌在「產品展示、現場吸引客流、價格表現、促銷信息」等方面有優勢，品牌展示則比較凌亂。專家認為，即便國內廠商不會染指高端，精細化的終端建設仍是未來國內品牌需要努力改進的方向。零售終端的建設在很大程度上決定著消費者的最終購買。一段時間內，賣場終端的競爭仍將左右著今後中國空調品牌的格局
4. 格力空調品牌的十大優勢是什麼如題 謝謝了
格力空調 1、公司簡介 珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發、生產、銷售、服務於一體的專業化空調企業。格力空調是中國空調行業唯一的「世界名牌」產品。 公司自1991年成立以來，緊緊圍繞「專業化」的核心發展戰略，從一個當初年產不到2萬台的毫不知名的空調小廠，一躍成為今天擁有珠海、重慶、合肥、巴西四大全資生產基地，並成功收購了珠海凌達壓縮機有限公司、珠海格力電工有限公司、珠海格力新元電子有限公司和珠海格力小家電有限公司四家企業， 員工近4萬人，家用空調年產能力2500萬台、商用空調年產值50億元的知名跨國企業。 珠海總部佔地面積超過100萬平方米（包括1至8期），總建築面積超過120萬平方米（包括1至8期，其中研發中心面積約6萬平方米）；斗門配套生產基地佔地100萬平方米；重慶公司佔地面積約35萬平方米（包括在建的三期工程15萬平方米）；合肥基地佔地面積100萬平方米；巴西生產基地佔地面積4萬多平方米。 在剛剛過去的2007年，格力電器秉承 「一個堅持」（即堅持走擁有自主知識產權的專業化研發道路）、「兩個領先」（技術領先和管理領先）、「四個創新」（技術創新、營銷創新、管理創新和人才創新） 經營理念，在競爭慘烈的空調行業，再次向國家和社會交出了一份滿意的答卷—— 單一空調產品銷售收入首次突破了380億元大關，連續13年家用空調產銷量、市場佔有率位居中國空調行業第一，連續3年位居世界第一。 2、技術創新 核心技術不能等待別人的「施捨」 。多年來，格力電器視技術創新為生命。在企業內部，格力電器倡導「一張紙」、「一滴水」的精細化成本管理模式，但在技術研發上的資金投入從不吝嗇，是中國空調業界技術研發費用投入最高的企業。目前，格力電器獨立研製開發出包括家用空調、家庭中央空調和商用中央空調在內的20大類、400多個系列、7000多個品種規格的產品，空調品種規格之多、種類之齊全居全國同行首位。 同時格力電器除了組建有家用空調技術研發部、商用空調技術研發部、科技管理部、標准化管理部，還創建了國內獨一無二的三大研究院——製冷技術研究院、家電技術研究院和機電技術研究院，擁有國際一流的實驗室270多座，專業研發人員1400多人， 在國內外擁有專利1500多項，其中發明專利近300項，自主研發的超低溫制熱、智能化霜、正弦波變頻控制、磁懸浮離心機等十多項技術處於國際領先或國內領先水平 ，填補了國內空白，打破了美日製冷巨頭的技術壟斷，在國際製冷界贏得了廣泛的知名度和影響力。 （1）、變頻一拖多空調機組：格力電器憑借雄厚的技術實力，不到兩年時間自主研發出日本企業花了16年才研製成功並壟斷多年的「變頻一拖多」技術。「變頻一拖多」機組採用先進的渦旋壓縮機，室外機隨著室內機設定的溫度及開機數量無級調速，既節能，又舒適。 （2）、離心式冷水機組：2005年8月24日，「中國創造」的第一台大型離心式中央空調在格力電器下線。該機組採用國際先進的設計製造技術和微機控制系統，集可靠性高、運行平穩、調節范圍寬等優點於一身。 （3）、超低溫數碼多聯機組：2005年11月7日，世界第一台「超低溫數碼多聯機組」在格力電器問世，成功解決了超低溫下空調機組正常採暖這一困擾製冷界多年的技術難題，不僅可以給零下25度的寒冷地區送去溫暖，而且高效制熱、省電節能。當天被國家建設部組織的權威專家一致評定為「世界領先」水平，是1999年以來唯一被國家建設部評定為「國際領先」水平的科技成果產品。 （4）、熱回收數碼多聯空調機組：被列入「2007年國家級火炬計劃項目」，國內第一台熱回收多聯空調機組，也是世界第一台熱回收數碼多聯空調機組。打破了傳統空調單一主機只能統一製冷或制熱的「呆板」局面，實現同時製冷制熱。 （5）、基於正弦波驅動的變頻空調控制：格力180度正弦波直流變頻驅動控制技術，已經通過廣東省科技廳組織的省級技術鑒定，被評為國際先進水平。直流變頻技術是一個整體的技術，需要控制器、系統設計包括零部件等多方面的配合才能實現真正的節能、舒適、環保。格力通過自主研發，已完全掌握此項技術，為格力變頻空調的發展打下了堅實的基礎。 （6）、應用EVI超低溫制熱和智能化霜技術的全新滑動門櫃機：使系統做到有霜即化，無霜不化，徹底打破常規的定時化霜模式；格力專利自動滑動門技術，美觀大方，引領設計潮流。 （7）、睡夢系列卧室空調：開啟了注重消費者個性化的空調消費新時代。23分貝超靜音設計；特有獨立換氣技術；3種睡眠曲線，實現「我的睡眠我做主」的個性選擇。 3、管理創新 （1）、格力電器設有業內獨一無二的篩選分廠，400多名員工利用先進的檢測設備，對所有外協外購的空調零部件進行100％的全檢，這是一項不產生任何經濟效益的工作，但就是這樣的「笨辦法」保證了每一台格力空調都能經受歲月的見證。 （2）、在設計標准上，格力堅持以市場和消費者的需求為導向，制定出遠高於國家和國際標準的企業標准。如按國家標准，電容表面溫度只要達到70℃，能正常運行600小時就可以判定合格，但在格力電器，電容必須在此條件下運行1000小時才認定是合格的。 （3）、格力電器對產品質量的要求近乎苛刻，從材料供應、生產、製造的每一個環節上都堅持把質量放在首位。朱江洪董事長曾指出「不保證質量就是對消費者謀財害命，對質量管理的仁慈就是對消費者的殘忍。」 1996年，格力電器出台了「總經理12條禁令」（現已發展成《總裁14條禁令》），全部是針對生產管理和工藝質量提出的高標准嚴要求，任何人違背了其中一條都會被「無情」勒令辭退。格力成立了一個擁有2000多人的質量控制部，這意味著在格力每10個人當中就有1人是進行質量監督控制的。此外，格力電器還先後引進「零缺陷管理」、「QC質量管理」、「六西格瑪管理」等國際先進質量管理模式，真正把「不拿消費者做試驗品」的承諾落到實處。 （4）、2006年9月，在格力空調榮膺「中國世界名牌」殊榮之際，朱江洪董事長提出了更高要求的「 八嚴方針」，即嚴格的制度、嚴謹的設計、嚴肅的工藝、嚴厲的標准、嚴密的服務、嚴明的教育、嚴正的考核、嚴重的處罰 。 （5）、為提高生產效率、降低製造成本、創造經濟效益，格力電器成立了「增效管理委員會」，改善生產過程中由於管理不到位造成的漏洞，向科技要成本，向管理要效益，把受原材料漲價、人民幣增值等影響增加的成本通過技術創新和管理創新進行內部消化，堅持把消費者的利益擺在第一位。 4、營銷創新 1997年， 格力電器獨創的以資產為紐帶、以品牌為旗幟、以「三個利益」（代表廠家的利益、代表商家的利益、代表消費者的利益）為靈魂的區域性銷售公司模式 ，樹立了格力品牌的領跑地位，被經濟界、理論界譽為「21世紀經濟領域的全新革命」。 2005年1月1日，格力電器率先在業內推出「整機6年免費包修」政策，此舉服務創新措施，徹底根除了消費者的後顧之憂，肅清了游離在行業邊緣的「螺絲刀加工廠」。 不需要售後服務的產品才是真正的好產品。格力人倡導的是一種售前、售中、售後一體化的全程服務觀。服務應貫穿在產品生產營銷的所有環節，與售後服務相比，更應該重視售前和售中服務。真正優質的售後服務應該是在心理上消除消費者的後顧之憂。格力追求的最好服務是： 空調售出後八年不與消費者見面 。格力電器把消費者的每一件小事都看成自己的大事。 格力電器在全球的經銷商已超過1萬家，格力專賣店達7000多家（其中海外市場1000多家）。在強大的品牌和品質的支撐下，格力專賣店牢牢掌控了渠道話語權，在全球200多個國家和地區建立了完善的銷售網路，自主品牌暢銷80多個國家和地區。 格力電器由此成為家電行業內唯一一家不依賴大賣場而銷售穩步增長的企業。 「先有市場，後有工廠」的「走出去」戰略確保了格力巴西生產基地在不到三年的時間就實現盈利2500萬元，成為中國企業走出去的典範。 在海外市場，格力空調捷報頻頻， 一舉拿下即將在南非舉辦的2010年足球世界盃的兩個主場館、一個世界盃官員辦公大樓及多個配套項目，之後又中標被稱為海外空調史上的第一大單——印度電信基站2千萬美金商用空調項目，充分顯示了格力空調在世界上不可替代的地位。 5、人才創新 格力電器堅信「人」是企業的根本，優秀人才是企業持續發展的最寶貴資源。管理以人為中心，一切圍繞著「人」做工作。格力努力為員工搭建事業發展的平台，建立科技進步獎勵機制和各種培訓機制，每年拿出幾百萬重獎對企業做出突出貢獻的員工。 6、節能減排 （1）、2007年，格力電器陸續推出了 「王者之尊」、「睡夢寶」、「睡美人」、「天巧」、新「節能王子」等一系列新產品，能效比均達到了二級以上，用實際行動支持國家節能減排事業。 （2）、在歷年國家公布的「節能空調榜」中，格力電器是擁有節能產品最多的空調企業， 是廣東省唯一連續三年（2005年至2007年）被授予「節能貢獻獎」的家電企業；格力空調是中國唯一連續四年（2004年至2007年）獲得了巴西政府頒發的「A級」節能標簽和「節能之星」獎杯空調品牌。 7、格力榮譽 多年來，格力空調已經奠定了國內空調市場的領跑者地位，格力品牌已深入人心，並以「好空調，格力造」和「買品質，選格力」著稱國內空調市場，在廣大消費者中享有很高的聲譽，先後多次榮獲「中國馳名商標」、「中國名牌產品」、「國家免檢產品」、海關總署「進出口企業紅名單」、B.I.D 「WQC國際之星金獎」、B.I.D「傑出成就和商業聲譽國際質量最高獎」等知名榮譽。2006年以來，他 相繼獲得「中國世界名牌」、「全國質量獎」、「出口免驗企業」、「最具競爭力品牌」、「全國質量工作先進集體」等國家殊榮，他的產品是中國空調企業唯一的世界名牌產品，他是中國空調行業唯一的出口免驗企業；
5. 請分析一下海爾和格力各自的營銷戰略
海爾的營銷戰略:
1、先難後易：先抓「客戶」 後攻「對手」。
海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說「不」，永遠把邁克爾·波特競爭模型（它包括「對手」即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象）中的「顧客」奉為「上帝」；視作最重要的、第一位需要攻下來的「敵人」。因為只有「攻佔」了客戶的心，才有可能戰勝「對手」。
2、先難後易：先攻佔制高點再及其它。
在作為被攻佔的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施「先難後易」的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的「客戶群」，待「最難客戶群」攻打下來之後，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內先攻打上海、北京、廣州，然後再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然後再拓展到其它國際市場，其優越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。
3、先難後易：先把握戰略樞紐再及其它。
毛澤東在總結勝利經驗時指出：要打勝仗，應當從戰略樞紐上把握戰役；從戰役樞紐上把握戰斗動作。張瑞敏之「先難後易」實質上正是這樣把握事物之樞紐、大系統，然後再攻具體細節、子系統的。比如，按照他的3個1／3大戰略思路，第一個是先在美國實現了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、製造、銷售三個中心在內整合為一體的「美國海爾」。這一舉措的實質在於，它最先抓住了現代市場化、資本化經濟最發達，企業市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利於在全球范圍內進行資源配置；（2）可以最及時、有效而科學地抓住當地信息流、資金流、物流；（3）有利於最早抓住新的業態形式，加快向信息化跨越的步伐。
4、先難後易：先抓「能力」，後抓規模。
經驗一再證明，干企業，一個極其重要的道理必須明了，這就是企業能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰》中提出的一個重要的論點是：向上的東西表現在質上；向下的東西表現在量上。「先難後易」作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現為在其長期的戰略發展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業能力，尤其是核心能力的升級換代；後抓企業發展規模，即先「抓強」而後「抓大」。
5、先難後易：先抓「心勝」，後抓「物勝」。
要贏得客戶，第一位的是「心勝」，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的「賣信譽不賣產品」的營銷宗旨。而其核心之點在於，時時刻刻以贏得人心作為首位的准則，而其關鍵就尤其體現在服務上。
格力的營銷戰略:
在家電領域，很多品牌在市場上躊躇不前，而格力卻是逆勢而發，不僅實現了銷售的大幅度增長，而且拉大了與其他一線品牌的距離。因而，不論是其他企業，還是行業輿論，都在尋找格力成功的原因。而多數企業以及媒體都把格力的成功歸結於格力模式的成功。
因此，一些企業據此就急急忙忙調整市場策略，把格力模式作為學習的樣板，也開始組建自己的各個區域銷售公司。一時間似乎有一種扎堆兒學格力的勢頭。
不可否認，格力在行業整體陷入調整之際，還能夠保持較高速度的成長，與其渠道模式不能說沒有一定的關系。正是格力在渠道上的優勢，敢在眾多廠家面對不平等敢怒不敢言之際站出來向國美叫板，從而堅定了傳統經銷商與格力合作的信心。
格力空調的銷售模式並不神秘，關鍵存在三點成功的因素，第一點，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩住經銷商。第二點，是格力的「股份制區域銷售公司」模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。第三點則是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經銷商一起打拚市場。
既然實踐證明格力模式是一個很好的營銷模式，現在又有那麼多的企業表明要學格力模式，那麼是不是說只要學了格力模式，就能夠像格力一樣在市場上縱橫捭闔？回答是：不一定！格力模式不是一種包打天下的靈丹妙葯。
從本質上講，營銷模式不過是企業整體營銷戰略的一個組成部分。我們知道，企業的經營除了營銷模式，還受制於企業的發展戰略、產品規劃、品牌建設、企業文化建設等諸多方面，最主要的還是解決好發展戰略問題。
格力穩定的發展戰略是最有特色的，很值得力圖趕上或者超越的企業學習。在發展戰略上，除了格力一貫塑造的專業形象外，最突出的一點莫過於對品牌建設的持之以恆，不像有些品牌那樣急功近利。另外與營銷模式相比較，產品似乎更為重要。格力之所以在國內市場上能夠持續處於強勢地位，領先同類競爭品牌，最基本的是產品的過硬。
其實，在國內這樣一個地緣廣大、層次多樣、消費能力差別明顯的市場上，營銷模式也應該是多樣性的，適合格力的未必適合其他企業。格力模式也未必能包打天下，切合自己的實際才是最好的。海爾的專賣店加大連鎖，美的的區域代理加直營，志高的兩條腿走路，格蘭仕「為你而變」的多種模式並存，都不失為有自己的特色。為什麼非要套搬格力的營銷模式呢？弄不好「畫虎不成反類犬」，得不償失更麻煩。
6. 格力空調的營銷渠道分析 求這個畢業論文開題報告怎麼寫
一、格力空調的專賣店模式 格力空調連續十一年產銷量全國第一，不僅得益於格力空調過硬的優秀品質及品牌的強勢，而且得益於格力獨有的區域代理制加上格力品牌專賣店的渠道模式。產品-品牌-品牌專賣店組成了一個完美的品牌質量。格力空調已經做了十一年的專賣店，並且打算將起專賣店繼續作大作強 . 2004年，格力電器股份有限公司（以下簡稱格力電器）可謂「笑傲江湖」。格力電器數年來由小而大、由弱而強的輝煌，靠的是單一的產品——空調。正因為格力的專心專業，使之有綽號「單打冠軍」。在空調行業原材料價格不斷上漲、行業洗牌進程大大提速的情況下，格力繼續保持著優勢地位，銷量、銷售額、利潤和市場佔有率均穩步提升。 格力空調為什麼採取這種營銷方式，這種營銷方式對格力空調來說有什麼好處，以下將對這種營銷方式進行分析。 二、營銷渠道中的成本理論 營銷渠道中涉及到的成本很多，把它們歸結為兩類，一類是交易成本，另一類是管理成本，即總成本=交易成本+管理成本。 1.交易成本 交易成本簡單地說就是在交易的過程中所發生的與交易有關的一切成本。交易成本包括以下幾種成本： （1）信息收集成本。現代社會中信息對於任何組織、任何企業來說都是非常重要的，在做出決策之前就要對相關的信息進行收集，收集信息肯定是要付出成本的，也就是在發現市場相關價格時所需要付出的成本。 （2）談判成本。在與合作者或者購買者進行談判時要進行討價還價，在討價還價的過程中，會涉及到要素的重新分配，這是需要付出一部分成本的，在最後達成協議時也要付出一定的成本，由此構成談判成本。 （3）履約成本。達成契約後，交易者要實施其契約條款和內容，以實現交易對象的轉移。為了防止機會主義行為造成交易損失，交易雙方需要設計出一整套與交易相關的制約機制和懲罰機制，以保證交易正常進行，順利地實現產權的讓渡。 2.管理成本 管理成本在營銷渠道中就是管理各個經銷商所花費的成本。企業內部亦同時存在著組織生產、協調管理等等的內部交易費用——管理成本，它包括行政管理人員的工資、教育費用、行政辦公費用、內部審計、監督費用、決策需要的信息、制定財務規劃、激勵方案等等費用 .隨著企業規模的擴大，管理、監督、協調成本也越來越高，有時甚至高於通過市場的交易成本。 所以我們在做決策時面臨的一個問題是：企業是市場的替代，可以節省交易成本。但隨著企業規模的擴大，企業管理成本隨之增大。那麼，企業的規模多大為合適呢？當企業內部管理成本低於市場交易成本時，最好由企業替代市場，即擴大企業的經營規模；當企業內部管理成本高於市場交易成本時，最好由市場替代企業，即縮小企業的經營規模。 因此，企業規模的最佳界限，就是企業內部管理邊際成本與市場交易邊際成本相等時所確定的企業規模均衡邊界。
7. 美的、海爾、格力營銷渠道差異是什麼有什麼優缺點
海爾的營銷戰略:
1、先難後易：先抓「客戶」 後攻「對手」。
海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說「不」，永遠把邁克爾·波特競爭模型（它包括「對手」即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象）中的「顧客」奉為「上帝」；視作最重要的、第一位需要攻下來的「敵人」。因為只有「攻佔」了客戶的心，才有可能戰勝「對手」。
2、先難後易：先攻佔制高點再及其它。
在作為被攻佔的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施「先難後易」的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的「客戶群」，待「最難客戶群」攻打下來之後，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內先攻打上海、北京、廣州，然後再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然後再拓展到其它國際市場，其優越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。
3、先難後易：先把握戰略樞紐再及其它。
毛澤東在總結勝利經驗時指出：要打勝仗，應當從戰略樞紐上把握戰役；從戰役樞紐上把握戰斗動作。張瑞敏之「先難後易」實質上正是這樣把握事物之樞紐、大系統，然後再攻具體細節、子系統的。比如，按照他的3個1／3大戰略思路，第一個是先在美國實現了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、製造、銷售三個中心在內整合為一體的「美國海爾」。這一舉措的實質在於，它最先抓住了現代市場化、資本化經濟最發達，企業市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利於在全球范圍內進行資源配置；（2）可以最及時、有效而科學地抓住當地信息流、資金流、物流；（3）有利於最早抓住新的業態形式，加快向信息化跨越的步伐。
4、先難後易：先抓「能力」，後抓規模。
經驗一再證明，干企業，一個極其重要的道理必須明了，這就是企業能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰》中提出的一個重要的論點是：向上的東西表現在質上；向下的東西表現在量上。「先難後易」作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現為在其長期的戰略發展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業能力，尤其是核心能力的升級換代；後抓企業發展規模，即先「抓強」而後「抓大」。
5、先難後易：先抓「心勝」，後抓「物勝」。
要贏得客戶，第一位的是「心勝」，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的「賣信譽不賣產品」的營銷宗旨。而其核心之點在於，時時刻刻以贏得人心作為首位的准則，而其關鍵就尤其體現在服務上。
格力的營銷戰略:
在家電領域，很多品牌在市場上躊躇不前，而格力卻是逆勢而發，不僅實現了銷售的大幅度增長，而且拉大了與其他一線品牌的距離。因而，不論是其他企業，還是行業輿論，都在尋找格力成功的原因。而多數企業以及媒體都把格力的成功歸結於格力模式的成功。
因此，一些企業據此就急急忙忙調整市場策略，把格力模式作為學習的樣板，也開始組建自己的各個區域銷售公司。一時間似乎有一種扎堆兒學格力的勢頭。
不可否認，格力在行業整體陷入調整之際，還能夠保持較高速度的成長，與其渠道模式不能說沒有一定的關系。正是格力在渠道上的優勢，敢在眾多廠家面對不平等敢怒不敢言之際站出來向國美叫板，從而堅定了傳統經銷商與格力合作的信心。
格力空調的銷售模式並不神秘，關鍵存在三點成功的因素，第一點，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩住經銷商。第二點，是格力的「股份制區域銷售公司」模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。第三點則是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經銷商一起打拚市場。
既然實踐證明格力模式是一個很好的營銷模式，現在又有那麼多的企業表明要學格力模式，那麼是不是說只要學了格力模式，就能夠像格力一樣在市場上縱橫捭闔？回答是：不一定！格力模式不是一種包打天下的靈丹妙葯。
從本質上講，營銷模式不過是企業整體營銷戰略的一個組成部分。我們知道，企業的經營除了營銷模式，還受制於企業的發展戰略、產品規劃、品牌建設、企業文化建設等諸多方面，最主要的還是解決好發展戰略問題。
格力穩定的發展戰略是最有特色的，很值得力圖趕上或者超越的企業學習。在發展戰略上，除了格力一貫塑造的專業形象外，最突出的一點莫過於對品牌建設的持之以恆，不像有些品牌那樣急功近利。另外與營銷模式相比較，產品似乎更為重要。格力之所以在國內市場上能夠持續處於強勢地位，領先同類競爭品牌，最基本的是產品的過硬。
其實，在國內這樣一個地緣廣大、層次多樣、消費能力差別明顯的市場上，營銷模式也應該是多樣性的，適合格力的未必適合其他企業。格力模式也未必能包打天下，切合自己的實際才是最好的。海爾的專賣店加大連鎖，美的的區域代理加直營，志高的兩條腿走路，格蘭仕「為你而變」的多種模式並存，都不失為有自己的特色。為什麼非要套搬格力的營銷模式呢？弄不好「畫虎不成反類犬」，得不償失更麻煩。
8. 格力為什麼要依靠渠道商銷售而不直銷
1、強有力的控制。渠道是實現產品銷售的平台，代表品牌的利益和立場，失去渠道的幫助，品牌寸步難行，但渠道一旦過分自倚自重，不在乎品牌廠家的得失和利益，勢必「謀殺品牌」，就變成整個賣場只有一個品牌——渠道商自己的品牌。當聯營體謀取私利，格力同樣手起刀落，毫不含糊。
2、多元渠道共存。格力空調的產品利潤率在國內家電界一直保持較高水平，但我們不能把它歸結為「追求成本最低化」制約的結果。看一下格力的渠道構成，它是以專賣店為主的「多元渠道共存」的銷售模式，大連鎖、商超、專賣店、批發等等這些渠道格力都在極力發展。只不過專賣店銷售的數量占據了絕對的位置。 格力最大的成功在於它能夠適應市場的變化。格力空調選擇的是一條能夠適應市場需求的路。
3、專賣店為銷售最大化承擔渠道風險。很多企業都曾經把專賣店建設當作主要的渠道模式，在大連鎖火爆之前，代理商也都有過強行壓制企業的供貨成本，受到企業的反感和排斥。格力空調的專賣店體系是區域渠道聯營體直接管理，由區域聯營體或下級經銷商自建而成。專賣店的選址、銷售都由經銷商自主確定，因而，專賣店的分布很不均勻，有的在小區裡面，有的緊貼大連鎖，有的在不繁華的路面上。只要能賣貨，格力都支持。
9. 分析海爾、格力與美的等品牌在場景營銷方面的策略、成果
海爾格力美的等品牌在場景，營銷方面的策略與成果都採用了先進的貼近現實的廣告。