達利集團市場營銷

㈠ 福建達利集團市場部總監叫什麼名字，或者是廣告相關負責人叫什麼名字呢

福建達利集團市場部總監叫什麼名字，或者是廣告相關負責人叫什麼名字呢？ 郭傑

㈡ 求一篇《達利集團的戰略分析》的論文!!!

達利集團的戰略分析
我明白怎麼做，可以

㈢ 達利集團的企業文化

企業文化是達利集團的靈魂和核心凝聚力，在達利從無到有、從小到強、從強到優的發展歷程中，始終貫穿著這么一條主線，它涵蓋了企業、員工、社會各個層面，對企業和員工的行為准則、價值體系、社會責任感等各方面都提出了一系列完整明確、規范嚴謹、達利特色鮮明的要求。它提倡企業立足誠信、務實為本、勇於創新，引導員工同心同德、共進共榮，強調企業的社會歸屬和責任的達利企業文化。 誠信、創新、團結、務實
屹立於東方的達利集團立足於打造成一個大型現代化食品企業王國，這個目標的達成需要集團上下戮力同心，在開拓市場、研發新品、建立標准、塑造形象等方面進行持續的投入與努力。而在這個長期的過程中，唯有誠信、創新、團結、務實，方能夯實基礎、腳步沉著、漸行漸穩，使集團在物質文化和精神文化兩方面都積累起豐富的資源並得以沉澱、深化，終成大業。 以科技為先導，以先進的現代化管理為依託，以「顧客滿意第一」為宗旨
達利經營理念的核心是：誠信經營、依法經營。在成長的每一步中，達利人都兢兢業業、視社會責任為己任，分析市場、直面競爭，在危機中尋求機遇、在發展中服務社會。達利尊重科學、強調技術、培養人才，堅持在這三個方面進行持續的投入，使之成為生產力倍增的有力保障，在產能不斷增加的同時穩步提高產品科技含量，企業行業領導者形象日趨豐滿。 全員優質管理、顧客滿意第
——物競天擇，適者生存。
——企業內，達利相信每一個員工的能力、重視每一個員工的勞動，努力培養員工的歸屬感、成就感，使員工自動、自發、自覺地投入優質生產，全員齊上促品質。
——企業外，達利注意傾聽每一個消費者的聲音，從多角度考慮消費者的需要，用人性化的設計給消費者帶來更優質、便捷的產品，以服務滿足需求、贏得市場。 達利集團產品覆蓋大中小城市，老少皆宜，不分階層。其中可比克的目標群體主要是追求時尚的學生族和年輕人；好吃點的目標群體主要是白領階層；達利園的目標群體較廣，適合作為一種禮品傳達。
品牌定位：
4.1達利園——「團團圓圓達利園」，以「親情、愛情」為品牌理念，並通過以表現家庭成員間親情融融、互敬互愛的主題，把親情之愛轉化為消費者對產品的喜愛，又通過消費者對產品的使用而隨之升華，完美地詮釋了親情、愛心的品牌理念。
4.2可比克——「快樂每一刻，我的可比克」。該系列產品主打「友情、歡樂、時尚、個性」為品牌理念，把歡快的氣息融入產品，贏得廣泛的知名度和消費者的喜愛。
4.3好吃點——「好吃點，好吃你就多吃點」，以創新本質、無限美味為品牌理念，吸引一二級城市中高收入人群的關注和消費。
4.4達利飲料：包含了和其正涼茶、達利園蜂蜜綠茶、達利園青梅綠茶、達利園優先乳、八寶粥、花生牛奶、牛奶花生、杏仁露、冰紅茶、果粒橙酸梅湯、紅棗湯、油切麥茶、達利園岩層礦物質水等多達20多個品種的飲料。在飲料的各個市場都匯聚大量的消費人氣。 以精湛的工藝、科學的管理、嚴格的控制、優質的品質稱譽食品市場的達利集團，肩負振興民族食品工業、打造中國食品品牌的重任，唯有以誠信、創新、團結、務實的企業精神，持續創新、保持技術領先優勢，必將使企業朝著生產、工藝與國際先進水平接軌的大型綜合性現代化食品企業集團的方向發展，成為中國食品行業的領頭人！

㈣ 求一篇《達利集團的戰略分析》的論文

論文的中心思想確定後，作者明確了所要研究的對象和內容，就要著手擬訂調查提綱。列出調查研究從何入手，了解哪些方面的情況，每個方麵包括哪些項目和具體內容，需要哪些典型的材料和數據，取材的數量和質量上的要求應達到的深度和廣度，等等。 找我拿，你要的。

㈤ 福建達利集團是否是上市公司

營銷大師菲利普·科特勒曾說：「面對競爭激烈的市場，一個公司必須努力尋找能使它的產品產生差異化的特定方法，以贏得競爭優勢。」 品牌定位的關鍵點就是尋找一個個性鮮明、獨特，又區別於競爭對手且符合消費者利益需求的差異化品牌訴求點，做一個品牌概念的開創者NO.1，而不是跟隨者，搶先佔據消費者的心智。這對一個品牌來講至關重要，因為消費者很容易將後進入市場的跟隨品牌視為「模仿秀」而低估其價值，即使其做得再好、再努力，也是這樣。 國內外的許多案例已經證明，「METOO」的模仿秀戰略只會將品牌帶入歧途。例如，百事可樂剛進入市場時，使用「METOO」戰略，向可口可樂發起挑戰，可口可樂借機推出只有可口可樂才是真正的可樂戰略，提醒消費者其他皆為冒牌貨，給百事可樂以迎頭痛擊。後來當百事可樂確定了自己「年輕一代的選擇」品牌核心價值後，才得以與可口可樂平分秋色。 「METOO」策略使和其正在競爭的開局階段便處於劣勢地位，如果價格比王老吉低，會讓消費者懷疑其品質；如果價格比王老吉高，消費者又有什麼理由要拋棄王老吉而選擇和其正呢？如果口味有差異，王老吉是涼茶始祖，先入為主，消費者會覺得和其正不太正宗。如果口味差不多，消費者會覺得既然口味差不多，也就沒有必要非得選擇和其正。 其實，一杯小小的涼茶承載著豐厚的內涵，還有許多未被競爭者挖掘且又能打動消費者的品牌訴求點，和其正要擺脫競爭的劣勢地位，就應該開辟一番新天地，做一個品牌概念的開創者NO.1，只有在那裡，和其正才有可能風光無限。 和其正品牌營銷策略的不同之處在於： 跟隨策略 和其正聰明的採用了「站在巨人肩膀上」的策略，一出手便以行業老大為對標者，用消費者非常熟悉的、與「王老吉」同出一轍的產品包裝及設計，火紅的包裝，尋找的，不是與其他產品一樣別出心裁的想給消費者「眼前一亮」的感覺，而是反其道行之，讓消費者覺得「似曾相識」，同樣的紅色，同樣的黃字，讓消費者感覺，去火涼茶都是這個包裝。 宣傳借勢 隨著市場競爭的日益激烈，許多新生品牌為了避免與強勢全國性品牌正面展開競爭，因此慣性的以區域市場作為自己品牌的發起點。涼茶因為興起於東南沿海一帶，如王老吉就先以廣東作為品牌市場的發起點，由此再來推向全國。而其餘的後進者也同樣如此。 挑戰與被挑戰 王老吉已經涼茶業的第一品牌，至今還沒有強勢的第二品牌出現，還存在很大的市場機會。達利就抓准這個機會點，推出涼茶產品和其正。 和其正一出手就希望做一名市場顛覆者，因為他們發現了王老吉的軟脅，王老吉現在貌似仍然在涼茶市場稱雄，但實際上做的是飲料市場。這種格局似乎也可能是和其正的機會，因為，這樣和其正就可以沖擊王老吉建立起挑戰者形象後，專心致志的做專業涼茶市場的領先者。 任何企圖爭奪市場第二位的品牌，在打法上一般都針對行業中的老大。因此，在戰術上，和其正涼茶以王老吉為挑戰對象，處處以王老吉為假象敵。 在產品名稱方面，王老吉是以歷史名人為名，無可厚非。達利集團作為後起之秀，命名就其一大難題。達利希望給涼茶起一個響亮，利於傳播的名字，而且要有中國的傳統老字型大小風格，他們曾選中了一個名字，叫元明清，元明清取元氣，明氣，清氣，名字不錯，但因為注冊時發現已經被浙江的一家飲料注冊了。於是他們又起了一個名字，叫和其正，選其和氣，正氣的意思，古典而響亮，富有親和力。 在包裝設計上，和其正也採用了和王老吉同樣的策略，中國的，喜氣的，讓人一目瞭然。和其正涼茶上市之初的包裝給人的印象就一種似曾相識的感覺，與王老吉幾乎一模一樣的產品包裝設計和色澤。 作為新進者，面對激烈競爭必須尋找市場空檔並迅速切入。從早期的蛋黃派到後期的薯片、餅干，達利似乎總能敏銳的找到市場空擋並迅速切入。如在2001年達利涉足蛋黃派之前，國內高端市場主要是被好麗友和樂天兩個外資品牌壟斷，中低端市場處於真空狀態。於是達利以低於一線品牌1/3的價位切入，成功奪取了二線領軍品牌的位置。隨後的可比克薯片、好吃點餅乾等產品則一直在沿襲這種模式。 和其正涼茶切入市場，其操作手法也不外乎於此。王老吉的成功使涼茶從廣東走向全國市場，主銷市場也開始由南向北迅速蔓延。然而除了王老吉一騎絕塵外，其它涼茶企業還只是在廣東、福建、海南等區域市場有所銷售，與王老吉的差距非常明顯。此番達利的強勢介入無疑讓全國的飲料經銷商開始心動。對於王老吉罐裝涼茶在終端價3.5元，和其正涼茶終端價在2-2.5元之間，低價就是優勢。作為市場跟進者，和其正涼茶有意在產品價位上與王老吉錯開，給經銷商預留足夠的利潤空間。他們開出的利潤空間是：零售價比出廠價高出1倍左右，這足以讓經銷商心動，鋪貨當然不遺餘力了。 對每一個市場後進者而言，經銷網路的構建與完善也是一項艱巨的市場工作。當一個產品擁有較好的質量基礎，卻沒有完善的經銷網路來保障銷售，那麼將嚴重製約企業與產品的發展後勁。但對和其正涼茶而言，這並不存在任何問題。根據資料顯示，達利集團經過18年來對各級營銷網路的不斷建立、完善，目前達利產品在全國31個省、市、自治區有1500多家經銷商，批發網點超過10000個，終端渠道佔有率超過85%。事實上，達利一直實施以分公司帶動區域營銷的戰略計劃，以點代面，從而取得全國市場的節節開花。並且達利在福建、四川、湖北、山東、吉林、甘肅等省建立了八大生產基地，全面進占國內市場，在強大的銷售網路與高物流效率的支撐下，和其正涼茶從生產規模、物流配送、市場營銷到終端銷售都擁有了高效穩定的保障。 在產品概念上，王老吉一直宣傳「怕上火，喝王老吉」，如果和其正單純的還是宣傳怕上火，走在王老吉的後面，恐怕沒有那麼大的說服力，於是他們提出了另一個賣點，喝和其正能夠先清火氣，後養元氣，「清火氣，養元氣」的廣告語正式出爐。 清火氣的產品訴求，也與王老吉涼茶的訴求別無二致，只是在其後面又加上了一個熬夜傷神，養元氣。針對這個概念進行消費者調查表明，基本達到了他們預期的目的，百分之九十的消費者都認為和其正是一個中國傳統老店，隨著越來越多的人注重養生保健，「清火養元」的感念也得到了很好的認可。 從其第一訴求「清火氣」來看，蠶食分化王老吉的顧客群體是和其正的首要目的，意在盡早形成銷售現金流。其最終目的則是在此之後，再來加大力度強化「熬夜傷神，養元氣」，從而建立起和其正的品牌地位。事實上，達利本來就是利用明星代言迅速提升品牌的個中高手，無論是當年許晴的「達利蛋黃派，家家都喜愛」，還是趙薇的「好吃點，好吃你就多吃點」等經典廣告語，都給消費者留下了深刻印象。而此番達利又將種明星代言模式復制到涼茶行業中，為和其正涼茶的異軍突起再借一把東風。 根據飲涼茶的特點，和其正電視廣告創意就按照出現問題，解決問題的策略來創作，有效地說明了什麼時間，什麼地點要喝和其正涼茶，火鍋熱氣要喝和其正，熬夜傷神要喝和其正，陳道明做為推薦者的形象出現，更增加了品牌的可信度。 其實，和其正與王老吉如出一轍，採取高舉認打策略，從央視到地方衛視，對王老吉採取貼身戰術，只要是王老吉出現的地方，就有和其正的身影。通過高頻率高密度的廣告投放，周密有效的市場行銷，讓新品在第一時間脫穎而出，緊緊鎖定大眾眼球。 點評： 兵法雲：「兵貴勝，不貴久」、「其用戰也勝，久剛鈍兵挫銳」，意思是，用兵打仗，貴在快速反應，而不宜曠日持久；曠日持久就會使軍隊疲憊，銳氣受挫；兵貴神速，以快取勝。要追求速度，就需要冒一定的風險，邊跑邊整頓。在風險中尋求速度，在速度中降低風險。 和其正的品牌之所以能一夜之間叫響，就因為其在全國鋪貨的速度之快，只要有商場、超市、零售店、小買部，只要有王老吉身影的地方，和其正都迅速上馬，緊隨其身。 王老吉、和其正們利用其品牌優勢，逐漸南下建廠布局，以降低其長途運輸帶來的不利因素，並利用新的戰略中心構建區域營銷新布局。面對競爭格局和區域市場地位已大體定論的情況下，王老吉和其正將拋開價格戰和核心層面，品牌營銷和體驗營銷將大行其道。表現在區域市場也將是對渠道精耕細作的戰略檔次上升到利潤回歸的戰略高度上來。因此，2008年的中國涼茶市場，以王老吉和和其正為主的「中國式競爭」還將繼續下去。

㈥ 達利集團怎麼樣,要進去那做銷售，還得去生產線做三個月，為什麼

達利園以前是規定要做銷售之前 都得了解產品的生產過程，還有一個目的就是看這個業務有沒有苛刻耐勞的決心，不過現在好像都不需要了，因為現在達利屬於快速擴張中，急需要銷售人員，一般是等不及的。所以現在是不要了。還有做達利的銷售，最好去做食品的銷售，這樣工作相對比較輕松，至少沒有飲料那麼復雜。而且食品的年底獎金也相對飲料來說 會高一點

㈦ 達利集團的創始人，詳細點

達利創辦於1989年。經過幾年的資本積累，達利董事長許世輝從1998年起開始採用「以子公司帶動區域營銷」的戰略部署，開始實施他的全國覆蓋方略。

1998年，許世輝組建了成都達利食品公司，佔領西南和西北9省市場；2000年，兼並具備自有出口權的外資食品企業———泉州嘉禾食品公司，進軍國際市場；2001年，成立濟南達利食品公司，主攻華中、中原和北京等地；2002年組建湖北達利食品公司，攻佔中南諸省市場；2003年成立長春分公司，使其成為東北市場的生產基地和營銷中心；2005年，投資興建甘肅分公司，使其成為集團縱向一體化戰略布局的重要棋子。

達利的「品牌戰」則是從2002年開始的，接連聘請趙薇、郭晶晶、許晴、陳冠希、周傑倫等明星代言達利各類產品，並在央視及全國各大媒體進行一輪又一輪的廣告轟炸，打響了達利旗下的三大休閑食品品牌———「好吃點」、「達利園」和「可比克」。

目前達利集團擁有子公司8家，生產基地佔地面積1200畝，員工人數達12000人，其規模位居全國食品行業的前列。

http://hi..com/jinjiangchina/blog/item/d095a7436192ad179213c671.html

㈧ 達利集團業務員怎麼樣

每個公司都有好的壞的，所有才會出現人事部。評價一個集團的員工需要親身去接觸才能了解。光靠別人說的，可信度比較底。因為每個人需求不一樣。

㈨ 達利集團主要的競爭對手

食品廠嗎，很多呀，同是福建的，就有盼盼，雅客，不過都沒達利好。飲料廠，競爭對手就是康師傅和統一嘛。