績效管理與市場營銷

1. 如何建立市場營銷的績效管理機制

市場營銷部管理制度
營銷部經理職責

1、 對銷售任務的完成情況負責。

2、 對回款率的完成情況負責。

3、 對本部門員工制度執行情況負責。隨時對部門員工進行監督和指導，向公司提出對員工的懲罰和獎勵建議。

4、 對本部門員工的專業知識培訓負責。每周定期對過去一周所發生的重點業務及技術問題組織大家進行討論和學習。

5、 對本部門辦公設備和車輛的使用及管理負責。責任到人，發現問題及時向公司主管領導提出獎懲建議。

6、 負責制定年度工作計劃、月度工作計劃、周工作計劃、日工作計劃，並負責監督計劃的執行及完成情況。如在具體執行過程中遇特殊情況需變更計劃的應及時向公司主管領導提出建議。

7、 對本部門工作嚴格負責，及時處理工作中出現的任何問題，協調與各部門的工作關系，對重大問題及時向公司主管領導匯報。對本部門各員工出現的所有問題負有連帶責任。

二、 營銷部工作流程

1、拜訪新客戶與回訪老客戶流程

1）銷售員按照銷售考核指標自行設計和計劃個人月、周和每天的客戶拜訪計劃以及書面記錄每天工作日誌

2）銷售員在每周六上午的工作例會上向銷售部經理匯報下周的客戶拜訪重點計劃情況，並接受銷售部經理的指導，並最終確定下周客戶拜訪與回訪的重點

3）銷售員按照客戶拜訪計劃對客戶進行拜訪與回訪

4）在拜訪與回訪結束後，應將相關信息如實記錄並正確填寫《目標客戶基本信息情況統計表》

5）銷售員在每周六上午的工作例會上將拜訪與回訪信息向銷售部經理匯報

6）銷售部經理對銷售員的工作予以指導和安排

2、產品報價、投標的流程

此項流程主要針對外協產品及政府農業管理部門統採的產品

1）銷售員在得到用戶詢價或招標的信息後第一時間向部門經理匯報，由部門經理決定是否參加比價或投標（重大比價或投標需向公司領導請示）

2）對用戶的詢價書或招標信息進行整理（必要時由采購部和技術部協助）

3）技術部對疑難產品的型號、技術參數進行協助和支持

4）采購部對重點產品的原材料采購價格及交貨期進行調研

5）銷售部經理對最終報價或標書進行審核（重大比價或投標需向公司領導請示）確認後方可進行列印

6）製作出正規的報價單或投標書，裝訂成冊蓋章後發出參加比價或投標

3、商務談判與簽訂合同的流程

1）銷售員在給客戶報價或投標後，根據實際情況可進行商務談判

2）銷售員在與客戶商務談判的過程中應及時向銷售部經理通報相關情況（重大合同需向公司領導請示）

3）與原報價或投標文件發生偏離的任何技術和商務條款需經銷售部經理或公司領導再次確認

4）待銷售部經理或公司領導將所有問題均確認後方可簽訂銷售合同

5）正式《銷售合同》經銷售部經理確認後由銷售內勤於當日保管存檔

6）對於因客戶原因無法簽訂正式《銷售合同》或客戶電話/傳真通知訂貨的必須由銷售部經理（必要時向公司領導請示）確認後方可執行

4、發貨流程

1）銷售員或分部銷售內勤根據《銷售合同》填寫〈需貨申請單〉

2）〈需貨申請單〉經分部經理審核確認後上報銷售部

3）由銷售部經理審核《銷售合同》及〈需貨申請單〉

3）由銷售內勤根據銷售部經理審核的〈需貨申請單〉開具《銷售出庫單》並將第二聯交與庫管

4）庫管辦理出庫手續

5）將客戶簽字的《客戶確認單》交銷售內勤存檔

5、回款流程

1）銷售員催款

2）銷售員填寫收款申請單

3）銷售部和財務部確認

4）反饋給客戶

5）客戶回款

6、開票流程

1）銷售員填寫開票申請單

2）銷售部審核

3）財務部開票

4）交客戶簽收

7、售後服務流程

1）接客戶售後服務申請，由銷售部經理確認

2）銷售內勤填寫《售後服務申請表》後發給技術部

3）技術部和客戶溝通

4）技術部將服務狀況、處理結果反饋給銷售部經理及內勤

5）銷售內勤與所屬銷售員進行內部溝通

8、退貨（換貨）流程

1）客戶提出申請，由銷售員報銷售分部經理確認

2）由銷售員核對欲退貨（換貨）產品的品名、規格、數量

3）由銷售員配合技術部鑒定退貨（換貨）產品的真偽

4）由銷售分部將核實無誤後的《退貨詳單》即紅字的（需貨申請單）報銷售部經理審核

5）由銷售內勤根據審核的《退貨詳單》開具紅票的《銷售出庫單》並將第二聯交與庫管

6）庫管辦理退貨（換貨）手續

三、營銷部管理制度

1、對所轄區域內所有經銷商的經營情況、終端用戶情況、競爭對手的產品結構及銷售狀況以及當地市場情況等信息，銷售員必須了如指掌

2、銷售員不能私自收取經銷商貨款，若遇特殊情況必須收取的應及時將該款項匯回公司

3、銷售人員在工作推進過程中產生的銷售費用需事先向銷售部經理請示

4、銷售員不得擅自超越常規與客戶進行商務談判，超越常規的條款與價格應事先徵得銷售部經理的同意，並由銷售部經理指導談判的過程

5、對於任何客戶提出的特殊費用（如市場促銷費用、臨時雇傭人員等費用）要求必須在徵得銷售部經理同意的情況下方可承諾

6、特殊費用的支付到底採用何種形式必須向公司領導請示後方可執行，違反規定造成損失的，由責任人賠償損失

7、正式《銷售合同》形成後，若無正當理由銷售內勤應在一個工作日內組織發貨

8、銷售內勤開出的〈銷售出庫單〉內容要詳細、准確。因開票內容不正確或錯誤而造成損失的，由銷售內勤承擔責任

9、銷售內勤對用戶的收貨憑證或發貨憑證要妥善保存，不得遺失。對送給用戶的發票及取回的支票、匯票要登記鑒收。與用戶的所有往來合同、賬目、清單均應分類整理保存，銷售員不得私自保管。

10、所有的出庫申請及開票申請銷售內勤要及時存檔

11、銷售內勤應每日向財務部了解回款情況，及時處理回款過程中發現的問題，杜絕錯帳、壞帳的發生

12、對於收到的支票、承兌匯票、銀行匯票銷售內勤要在當日將相關票據交財務部簽收

13、銷售員應在每年的6月底和12月底與客戶核對往來賬目，並將結果報告銷售部經理，並通報公司財務部

14、對於不能解決的現場售後服務問題，銷售員應及時向銷售部經理匯報，由銷售部經理向公司主管領導申請協調解決

15、銷售內勤每月5日前，將本部門上一月的所有《銷售合同》原件編號整理成冊

16、銷售部必須按公司要求及時准確上報以下各種報表

1）周工作計劃表

2）月工作計劃表

3）銷售情況周統計表

4）銷售情況月統計表

5）銷售員工作周統計表

6）銷售員工作月統計表

7）市場狀況周統計表

8）市場狀況月統計表

9）經銷商進貨情況統計表

10）區域銷售情況統計表

11）每月經銷商管理匯總表

12）《目標客戶基本信息情況統計表》

17、違反上述規章制度，視情節罰款10—100元

2. 人力資源管理和市場營銷專業有什麼區別

人力資源管理和市場營銷專業的區別如下:

1、專業的主幹課程不同

人力資源管理專業主幹課程為組織行為學、心理學、招聘與配置、績效管理、薪酬福利、勞動關系管理、職業生涯規劃等。市場營銷專業主幹課程為管理學、經濟學、統計學、財務管理,市場營銷、經濟法、消費者行為學、國際市場營銷、市場調查,企業銷售策劃等。

2、畢業後就業方向不同

人力資源管理專業就業主要以面對內部員工為主，通過制定相應的企業人力資源制度及措施讓內部員工滿意，提高員工對企業的忠誠度，分析和解決內部人力資源管理問題。市場營銷專業就業主要以面對外部客戶為主，將企業產品推廣給外部客戶，讓客戶滿意，分析和解決企業常見的營銷類問題。

3、培養方向不同

人力資源管理專業的學生上課要學習管理學、經濟學及人力資源管理方面的基本理論和基本知識，受到人力資源管理職業方法與技巧方面的基本訓練，具有分析和解決人力資源管理問題的基本能力。
市場營銷專業是培養適應社會主義市場經濟需要的德、智、體全面發展，懂得市場經濟，基礎扎實，知識面廣，既懂得市場營銷實務和管理，又熟悉國家經貿政策和法令，能熟練運用計算機，懂得進出口業務，通曉外貿知識，掌握企業管理知識和市場營銷技術，實踐能力較強的應用型人才。

3. 市場部和銷售部績效考核方法怎麼做

根據兩個部門需要完成的工作指標，部門職能以及業務目標來制定績效考核

4. 什麼是PBC營銷績效管理

PBC為中心的績效考核體系是IBM提出的， PBC績效考核體系是以一個稱為「個人業務承諾」（PBC，Personal Business Commitments）為中心展開和運作的。
PBC是一個業績管理系統，所有員工都要圍繞「力爭取勝、快速執行、團隊精神」的價值觀設定各自的「個人業務承諾」。年初每個員工都要在充分理解公司的業績目標和具體的KPI指標的基礎上和在部門經理的指導下制訂自己的PBC，並列舉出在下一年中為了實現這些業績目標、執行方案和團隊合作這三個方面所需要採取的具體行動。這相當於員工與公司簽定了一個一年期的業績合同。
個人業務承諾的制訂是一個互動的過程，是通過員工個人與直屬主管和經理不斷的溝通過程中制定的，不是簡單的任務分解和對上級命令的執行。這種做法可以使員工個人的業務目標與整個部門的業績目標相融合，進而與公司業務目標緊密結合，提高員工個人的參與感，落實每個崗位的責任並調動了員工工作的主動性，同時可以保證其目標得到切實的執行。要想在PBC評分上取得好的等級，就必須清晰了解自己部門的業績目標，抓住工作的中心，充分發揮團隊合作優勢，並強調切實執行。這三個承諾具體細節如下：

第一個承諾：承諾必勝（win），贏得市場地位，高效率運作，快速作出反應，准確無誤的執行，發揮團隊優勢，取得有利形勢。這個承諾要求成員要抓住任何可以獲取成功的機會，以堅強的意志來鼓勵自己和團隊，並且竭力完成如市場佔有率、銷售目標等重要的績效評估指標。每個人都要求自己必需完成在PBC中制定的承諾，無論遇到多大的困難，都要努力向前。大家都必須知道勝利是第一位的，完成業績目標最重要。

企業在充滿競爭的運營環境中是要遭遇很大壓力的，非常現實，股東關心的是公司的最終績效結果，是投資回報和股票價格，股市會非常客觀地反映出企業的經營狀況，達不到事先承諾的目標，董事會對公司領導層和總裁是不會手軟的。因此，必勝的信念和對自己承諾的目標的堅決執行是十分重要的。

第二個承諾：承諾執行（execute），在 IBM永遠強調三個詞，即執行、執行、執行，不僅需要計劃、目標和承諾，更重要的是執行。執行是一個過程，它全方位地反映了員工的素質，業務流程的改進和執行能力的加強需要無止境的挑戰自我潛能，在管理上效力於修煉和創新。

第三個承諾：承諾團隊精神（team），即各個不同單位和部門在同一個業績目標下相互溝通，共同合作。IBM採用非常成熟的矩陣式組織結構管理模式，往往一個項目或一項業務會涉及到很多部門，需要跨部門的溝通和協作，才能充分發揮公司的整體優勢並充分利用公司資源，同樣，如果在業務中遇到了麻煩，也能從全球的各個單位和同事那裡獲得幫助。在IBM，Teamwork 的意識是非常重要的，任何人在工作中隨時要准備與人溝通，與人合作。只會自己努力做事不行，許多業務是一個人無法完成的，必須學習把團隊合作作為思考問題的出發點和工作習慣。

一言概之：PBC績效管理模式要求每一名員工都必須清晰理解公司和自己部門的業績目標，抓住工作重點，發揮團隊優勢，並徹底執行。

PBC考核的作用

PBC這種績效考核模式對一般工作人員具有重要意義，因為PBC的結果不僅在員工的獎金分配、薪資調整上有直接的影響，還影響到其未來職業生涯的發展，如職位晉升等。

對被賦予管理責任的管理人員（People Manager）則還要在PBC的基礎上，加上根據員工意見調查（employee opinion survey），高級主管面談（executive interview），和門戶開放政策（open door policy）的反饋作為業績評價的補充衡量指標。在執行PBC評價時，對管理人員的職責界定還包括：如果你是一名經理，要積極地肯定並認同員工對公司和部門做出的貢獻，要注意平衡各種資源，使員工隊伍保持高昂的士氣，盡可能的公平行事，不做任何帶有歧視性的決策。

PBC考核通常的做法是由直接上級經理負責對員工工作情況進行評定，再上一級經理進行總的調整。每個員工都需要進行年度總結，並與他的直接經理面對面討論這個總結，根據考核和評價的結果，PBC結果不同的人會有不同的待遇：A級員工（PBC1）將會拿到金額最多的獎金和下一年度大幅度的工資調整，B等（PBC2）是順利完成任務，按正常標准獲得獎金和調整工資者，C等（PBC3）被認為是需要努力的， D等（PBC4）則是因各種原因達不到標準的。從歷史看，70%左右的IBM公司職工每年都能完成任務，只有15%的人超額完成任務或不能完成定額。

從其界定的評估標准看：
PBC1：優（超出所有的要求）出色完成任務，員工所取得的成果遠遠超出所設目標的要求，並對公司目標的達成做出重大貢獻；
PBC2：良（達到所有的要求）員工完成或部分超過了承諾的要求；
PBC3：中（沒有達到所有的要求）員工達到了多數目標要求，但仍然需要增加相應的經驗並改善其原有的結果；
PBC4：差（結果不滿意）員工離既定目標相去甚遠，須通過相應的努力來提高，如在既定的期限內沒有改善將導致離職。
從實踐上看，絕大多數的員工都能達到PBC2的要求。
績效獎懲量化處理
在IBM，年終獎金的發放是由公司業績和個人業績共同決定的。在計算個人業績部分時，不同的PBC結果將按以下不同比例計算，
PBC1：150%；
PBC2：100%；
PBC3：80%；
PBC4：0%

在做PBC考核時，除了與個人業績掛鉤外，還與公司的整體業績緊密相連。這樣做的 主要目的是鼓勵員工更關注公司的營運成功。
公司的業績是根據以下五項重要指標來衡量的，它們在決定公司業績時所佔的權重分別如下：
銷售收入20%
利潤25%
庫存周轉率15%
產品品質20%
客戶滿意度20%
不同級別的員工，年終獎金中公司和個人業績所佔的比例不同。
不同級別的員工年終獎所佔其本人全年基本工資的比例可能有所不同。總體來說，高級別員工的年終獎，也即風險性收入所佔其個人全年基本工資的比例較高，而基層員工的基本工資，即固定收入在其個人全年總收入中所佔的比例較大。也就是說，高級別的員工將承擔更大的風險，而基層員工的收入則相對穩定。另外，因為級別較高的員工對公司承擔更大的責任，故其年終獎中公司業績所佔比例較大，個人業績部分所佔比例較小，而基層員工的年終獎中公司業績所佔比例較小，個人業績所佔比例較大。總之，業績表現越好，對公司貢獻越大的員工，年終獎金越高。

IBM績效管理六項原則

● 雙向溝通原則

在執行環節需要持續不斷的溝通，在其他環節同樣如此：計劃需要管理者與員工共同參與，達成共識，形成承諾；評估需要就績效進行討論，形成評估結果，員工在對評估結果有不同意見時應有可以向更上層申述的通道；不論將結果用於薪酬、職位變動還是職業生涯發展，都應與員工進行明確的溝通。IBM採用薪酬保密制度，但是，在薪酬的構成、支付方式、獎金計算方式等方面與員工進行明晰的溝通。

溝通是理解的橋梁，而理解是合作的基礎。無論是同事與同事之間，還是領導與員工之間，只有建立了充分的理解，才能使我們更好地合作，使公司的工作氛圍更加和諧，工作效率更高。IBM鼓勵每一位員工與他們的直接經理乃至更高領導層坦誠相待，告訴經理們困擾員工的問題，直呈員工的意見或建議。經理們會認真傾聽、回答並為你解決問題。IBM 的文化中特別強調雙向溝通（Two Way Communicarion），不存在單向指令和無處申訴的情況。員工至少有四條制度化的通道可以使員工順暢地提出個人看法。這四條特別通道，是建立在IBM基本的企業文化基礎上的，充分體現了公司尊重員工，尊重個人的企業信條。
第一條通道是與高層管理人員面談（Executive Interview）。IBM經常會安排基層員工與公司高層經理直接面談，這個高層經理的職位通常會比你的直接經理的職位高，這種面談是保密的。面談的內容由員工自由選擇，包括個人的意見，自己所關心的問題，交談過後，高層經理會認真記錄，將員工反映的問題交由相關責任部門處理。
第二條通道是員工意見調查（Employee Opinion Survey）。這條通道定期開通，IBM通過定期對員工的調查，了解員工對公司管理層、企業文化、組織效率、工資、福利待遇等方面有價值的意見和建議、以便協助公司不斷改進管理流程，營造一個相對完美的工作和學習環境。
第三條通道是直話直說（Speak up）。這是一條「直通車」，可以使任意一名普通員工不經過其直屬經理而獲得高層領導甚至 CEO對其所關心的問題的關注。直話直說的價值在於使員工在不暴露身份的情況下把問題反映給管理層。整個過程由人力資源部員工關系協調員進行協調，只有他們知道直話直說者的姓名。
如果員工對公司或工作有任何意見和看法，或者想匯報所發現的違法違紀行為或提出任何疑問，可直接從公司「直話直說箱」旁取出表格，填好想法後投入箱中。員工關系協調員會每周檢查直話直說箱。
收到稿件後，會重新列印所有稿件，並隱去作者姓名，交相關部門經理進行調查處理，並於第10個工作日取回調查處理結果，反饋給直話直說作者。如果問題較為復雜，在10個工作日內未能解決，員工關系協調員也會向該員工做出說明。這不僅不會給員工帶來任何麻煩，而且便於使問題更好地得到解決。
第四條通道是員工申述（Open door），IBM稱其為「門戶開放」政策。這是一項「歷史悠久」的民主文化。員工申述為每一位員工敞開了直接向公司高層領導抒發己見、提出申述的大門。員工可就未能解決的、與公司或工作有關的問題向申訴受理人（人力資源部經理或總經理）提出申述，申述的內容既可以是關繫到公司利益的，也可以是關繫到員工自身利益的。必要時，受理人會親自或指定一名資深調查者進行全面調查，並盡可能在30日內處理完畢。但在此之前，員工必須給自己的直接經理、二線經理解決問題的機會，員工應首先向直接經理反映問題，如果不滿意，再向二線經理匯報，管理層會力圖解決員工所反映的問題。如果對經理層的回答或解決方式不滿意，可向申述受理人申述。

● 透明原則
對員工來說，管理上的透明，首先可以滿足員工的「知情權」，能讓員工知道目前成就及如何做得更好，容易讓員工有成就感並願意接受挑戰，激發大家的工作熱情和鬥志。IBM要求業績評估的結果由主管和經理直接在第一時間與員工溝通，以提供信息，消除猜忌。
透明的業績考核可以使員工之間以公正、公開、透明的方式進行交往和溝通，大大提高工作效率；以目標執行之成就來處理員工在公司之得失（薪酬，級別等）。不同績效表現的員工待遇不同，獎勵那些對公司有貢獻，做了超出工作職責范圍的優秀員工。對公司而言，可以從制度和流程上確保公平對待員工，減少不平之鳴，進而降低沖突，達到留才目的。
● 正面激勵原則
考核的目的是為了更好的激勵，因為並非所有員工必然地正確、勤奮地在合適的時間做正確的事情。員工需要被肯定和激勵——因為他們給企業創造了價值做出了貢獻而受到獎勵，並被鼓勵去改進其他有待改善的業務和流程。
IBM對員工採取積極的激勵政策，基本上沒有懲罰的方式。在IBM不允許從工資中扣任何的懲罰款項；工作做得好，PBC評估結果好，在獎金分配和薪金調整上就會有體現，否則，獎金沒有可能，工資也漲不了，員工自然會意識到，沒有獲得漲工資或晉升，就等於被懲罰。這種激勵文化是建立在IBM高素質員工的基礎上的，員工的自我實現意識都很強，對企業文化的認同感很高，清晰的PBC評估使大部分人都積極進取，如果自己的工作業績沒有達到承諾的目標，沒有得到激勵，就意味著自己做得沒有其他同事好，對企業的貢獻不大，自己存在的價值受到挑戰，員工會在自我進取的壓力下主動調整自己，更加努力工作，實在無法適應，會選擇辭職另謀發展。
● 指標精練原則
復雜的事情簡單做，最簡單的往往是最本質的。設定三五個績效指標所得到的績效結果遠比設定十個或者更多無所不包的績效指標效果要好。IBM一般最關注銷售收入、存貨周轉、產品質量、客戶滿意度和利潤等幾個指標。
● 強調執行原則
績效管理中強調溝通，常常會被歪曲並導致部分語言表達能力好、人際關系好、擁有資源多或影響力強的人或業務單元獲得更好的評估結果。這些人常常可以把 「想」做什麼事表達得非同一般。對此，IBM績效管理的原則是，永遠根據員工所完成的承諾進行評估，而不僅僅是報告上所說的。注重看結果，而較少關注過程表達。
● 建立健康績效管理文化
績效管理是一種結果導向的管理活動，其最終目標是建立高績效的企業文化，營造具有激勵作用的工作氛圍。企業的成功，在於扎扎實實把簡單的事情盡可能的做好，績效管理也是如此。
績效考核除了考核本身所需要的考核方法及指標體系外，考核的實施需要明確的企業目標和相應的企業文化作為前提條件。
在企業管理中，任何一種制度的實施，在很大程度上取決於員工真正理解和認同這項制度的價值，如果企業實行一項制度，卻將員工推到抵觸和不合作的對立面，真正的溝通是無法建立的，只會造成相互的不信任。好的溝通渠道能夠形成通達的企業氛圍，員工和企業制度形成互動，就可以激發員工的潛能，改進流程，這將從根本上創造一個企業的價值。

鏈 接 實踐有效的績效管理

對於績效管理，現在有很多時髦的觀點和方法，如將績效管理作為實現戰略管理的手段，要貫徹落實戰略；通過利用平衡計分卡，從「財務、客戶、內部運作、學習成長」四個方面分析，確定考核指標，更加完美；360度評估，多角度評估員工績效表現；強制比例分布，確保考核效果和獎勵預算控制；等等。
但是在實際績效管理實踐上，應用者常常存在茫然之處：雖然用平衡計分卡能找到很多指標，但由於各種原因，這些指標往往無法應用；雖然使用了KPI進行考核，但並沒有考核出戰略所需要的行為表現；很多KPI指標都細化到能量化了，但卻起不到績效管理的價值了；無論怎樣考核，最後員工和管理者往往最關注的還是獎金。不少企業從咨詢機構獲得了一套完美科學的績效管理系統，卻無法實施。直線經理更是覺得額外增加了許多工作，而這些工作並沒有提升業績產出……
這些問題之所以出現，究竟是因為我們的企業沒有明確的戰略，還是因為高層的指導參與不夠？是我們的人力資源部不夠專業，還是我們的直線經理還不夠合格？是我們陷入了「管理概念和管理技術」的怪圈？還是我們「本末倒置」，陷入了對「時髦的盲目追逐」

有效的績效管理，必須做到：
正確認識什麼是績效管理：績效管理的核心目的是激勵價值創造。從公司戰略目標實現的角度，績效管理可以明確並傳遞公司價值導向，促成目標達成；從公司管理者的角度看，績效管理要幫助管理者明確公司戰略，並為管理者提供有效的管理工具，幫助管理者合理的評價人和選拔人。從員工的角度來看，績效管理幫助員工明確工作方向，對員工的工作成績進行及時肯定並確定獎勵標准。
合理組織績效管理：關鍵是通過指標和考核使組織績效得到提升。有多種分析衡量組織績效的思想方法，包括平衡計分卡、戰略地圖法、三分法（效益/運營/組織）、德魯克的五個化驗指標法等。KPI指標的設計有五個原則，包括容易理解、容易衡量、能反映公司整體業務的價值驅動要素、指標數量不超過5個、容易控制。 績效考核要考慮企業階段和人員狀況，關鍵是找到驅動輪子轉動的重點，做為考核重點。績效的驅動輪有態度、行為、能力、結果。
正確使用績效管理結果：通過離散度法將每個人得分與本崗位類平均得分的離散度進行衡量，確定績效等級，從而規避不同部門領導對下屬評價尺度不一導致的問題；通過績效曲線法確定獎金系數；根據任務而不是職位說明書進行人事任免。
要實踐有效的績效管理，應該學會用「問題邏輯」，而不是「科學邏輯」思考和解決管理問題；以操作實施的視角來設計系統方案；抓住關鍵點和核心環節，而不是求全求美；充分考慮環境和企業需要，而不要「刻舟求劍」。

5. 誰有市場營銷績效考核方案和製造業的績效考核方案

以下資料，希望能幫助你

銷售人員績效考核方案

績效考評（以下簡稱「考評」）是指用系統的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果。
一、考評的目的和用途
1、考評的最終目的是改善員工的工作表現，以達到企業的經營目標，並提高員工的滿意程度和未來的成就感。為加強和提升員工績效和本公司績效，提高勞動生產率，增強企業活力，調動員工的工作積極性，制定此考核制度。績效考核針對員工的工作表現。
2、考評的結果主要用於工作反饋、報酬管理、職務調整和工作改進。本制度適用於公司內所有員工。
二、考評的原則
1、一致性：在一段連續時間之內，考評的內容和標准不能有大的變化，至少應保持1年之內考評的方法具有一致性；
2、客觀性：考評要客觀的反映員工的實際情況，避免由於光環效應、新近性、偏見等帶來的誤差；
3、公平性：對於同一崗位的員工使用相同的考評標准；
4、公開性：員工要知道自己的詳細考評結果。
三、考核方法
1、對部門經理以上人員的考核，採取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每半年考核一次，並以次為基礎給出年度綜合評判。
2、對外地辦事處經理和一般管理人員的考核，採取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每個季度考核一次，並以次為基礎給出年度綜合評判。
3、自我述職報告和上級考核在薪資待遇方面有如下體現：
年度綜合評判為"A"者，在下一年將得到10%工資（不包括工齡工資）的增長；
年度綜合評判為"B"者，在下一年將得到5%工資（不包括工齡工資）的增長；
年度綜合評判為"C"者，其薪資待遇保持不變；
綜合評判兩個為"D"者，行政及人事部將視情況給予其警告、降級使用或辭退。
4、對操作層面員工的考核，採取月度工作表現考核的方法。
1）月度業績考核為A者，本月工資增加3%；
2）月度業績考核為B者，本月工資保持不變；
3）月度業績考核為C者，本月工資減少5%；
4）月度業績考核為D者，本月工資減少12%；
5）月度業績考核為12個A者，即全年的月度考核都為A，其下一年工資（工齡工資不在其內）增加5%；
6）月度業績考核為10個A，2個B者，其下一年工資（工齡工資不在其內）增加2%；
7）月度業績考核有6個D者，公司將辭退該員工。
5、操作層面員工的年度綜合考核以其月度考核為基礎，由直接上級給出綜合判斷。綜合判斷的結果將與該員工的年底獎金掛鉤。具體情況如下：
1）月度業績考核結果相應的分值A：0.5；B：0.0；C：-0.3；D：-0.5。由12個月的累計分數確定對該員工的綜合評判。
2）累計分數大於等於5分者，年度為"A"；
3）累計分數小於5分，大於等於3分者，年度為"B"；
4）累計分數小於3分，大於等於0分者，年度為"C"；
5）累計分數小於0分者，年度為"D"；
四、考核時間
經理人員考核時間安排在每年的一月與六月。外地辦事處經理和一般管理人員的考核時間安排在每年四月、七月、十月和一月的中上旬，操作層面的員工考核時間為每月的十四日至十六日，若逢節假日，依次順延。
五、績效考核面談
年度績效考核結束後，應由直接上級安排對下屬的績效考核面談。績效考核面談應在考核結束後一周內由上級主管安排，並報行政人事部備案。
六、考評的一般程序
1、員工的直接上級為該員工的考評負責人，具體執行考評程序；
2、員工對「崗位工作」和「工作態度」部分進行自評，自評不計入總分；
3、直接上級一般為該員工的考評負責人；
4、考評結束時，考評負責人必須與該員工單獨進行考評溝通；
5、具體考評步驟在各崗位的考評實施細則中具體規定。
七、保密
1、考評結果只對考評負責人、被考評人、人事負責人、（副）總經理公開；
2、考評結果及考評文件交由人力資源部存檔；任何人不得將考評結果告訴無關人員。
八、其他事項
1、公司的績效考評工作由人力資源部統一負責；
2、考評每季度進行一次，原則上在3月、6月、9月、12月下旬進行；
3、考評負責人在第一次開展考評工作前要參加考評培訓（由人力資源部組織）；
4、各崗位的考評實施細則在本制度基礎上由人力資源部、考評負責人及被考評人共同制定。
七、本制度自頒布之日起實行。
八、本制度由人力資源部負責解釋。
九、市場部根據此績效考核方案對銷售人員進行績效考核。

6. 在市場營銷中,你怎樣理解績效考核什麼,員工就關注什麼

員工最關注的是自己的業績，也就是績效考核的內容，因為這關繫到自己的薪資和升職，所以績效考核什麼，就是企業重點是什麼，也是員工的關注度點