對國內運動鞋品牌營銷策略的研究

㈠ 運動鞋的營銷方案該怎麼寫

1、市場研究 消費者市場 人群 消費習慣 競爭對手 產品質量 品牌文化特色 宣傳突進渠道 促銷方式
2、自身優勢劣勢 質量 銷售渠道 文化特色

3、廣告 營銷 打廣告 促銷活動 ..

4、反饋跟蹤 總結提高

㈡ 耐克公司在市場營銷方面的成功經驗對中國製鞋企業有什麼借鑒意義

費爾．奈特(Phil Knight)於1964年以500美元創立了Nike公司時，做夢也想不到會成為現今全球最大的運動鞋品牌。本文將為大家揭開Nike成長過程之謎，並特別著力於Nike 90年代大放光芒的關鍵-新產品發展策略。

在1972年，奈特和鮑爾曼終於自己發明出一種鞋，並決定自己製造。他們把製作任務承包給勞動力廉價的亞洲工廠，並給這種鞋取名叫耐克，這是依照希臘勝利之神的名字而取的。同時他們還發明出一種獨特標志Swoosh（意為「嗖的一聲」），它極為醒目、獨特，每件耐克公司製品上都有這種標記。
簡言之，Swoosh就是NIKE的那個標志

創建初期: 60-70年代

提到Nike的歷史，必須回溯至1958年，當時的創辦人費爾．奈特還只是個奧勒崗(Oregon)州立大學田徑隊選手，經常在練習時，向教練包爾門(Bowerman)抱怨美國從沒有生產過一雙真正好的運動鞋。奈特主修會計學，畢業後返鄉任教於波特蘭(Portland)。1964年，奈特與他的教練包爾門各出資500美元，成立了運動鞋公司，取名為Nike，源自希臘語，喻「勝利」之意。
公司草創初期，奈特利用自己在運動界的關系，來往穿梭於各田徑運動會場上，設攤銷售他的跑步鞋。當時的產品則購自日本，他經常認為美國設計的運動鞋必定潛力無窮。70年代初，奈特開始著手落實自行設計鞋子的構想，同時經過審慎地研究調查後，發現市場需求已足以支撐他建立自己的生產線。不過，最後還是決定先藉助日本的生產經驗，1972年奈特與日本方面簽定第一張合約，正式生產完全美國設計的Nike運動鞋。
隨後的幾年，日元持續升值，人力成本高漲，使得在日本生產鞋子的代價愈來愈高。此時，Nike已累積了基礎穩定的海外生產經驗，便將觸角伸至其它更多國家的生產廠商。為了降低生產成本，Nike於1975年將日本生產線轉移至人力成本相對較低的韓國與台灣。成本大幅下降後，讓Nike有更豐沛的資源去從事研發工作與行銷活動。
Nike從低人力成本國家廣辟代工廠商，在當時堪稱是業界革命性的創舉。Nike深知鞋的生產，必須注入密集的勞工，因而向海外尋求低人力成本的代工廠商勢所難免，且毫無轉圜的空間。盡管如此，海外代工仍有它的風險性，因距離及不同國家的文化落差，致使品管的困難度提高。因此，Nike在下大規模的訂單給代工廠商時，往往要經過非常謹慎的評估過程，以確保成品能符合Nike的品質水準。
這段期間，Nike的策略焦點完全集中於:1·建立最好的海外生產運作模式；2·為代工廠商說明新設計與款式；3·維護品質水準

面臨困局與力圖中興: 80年代

80年代初，Nike大發利市，並持續扮演著美國運動鞋專業製造商的角色，卻在美國本土未擁有任何一家自己的生產工廠。不久，頭號競爭對手銳步(Reebok)的叫陣對壘旋踵而至。創立於1981年，由創辦人兼CEO保羅.菲爾蒙(Paul Fireman)領軍，以黑馬姿態竄出，推出了設計新穎、勢頭強勁的運動鞋，成功地席捲了部份市場。到了80年代中，銳步在激烈的競爭中，已能與Nike分庭抗禮。1987年，銳步更上一層樓，以9.91億美元的銷售額，30%的佔有率，一舉登上運動鞋市場盟主的寶座，Nike則以5.97億美元及18%的佔有率殿後。
Nike與銳步的爭霸戰中，問題點與機會點完全在於目標市場的多變與設計導向的本質。換言之，也就是年輕族群(青少年、年輕成人)所購買的已不光是運動鞋而已，還有鞋子本身所代表的「時尚感」。兩大鞋業巨頭都體認到，如要擴大市場規模，就必須將原本的專業運動鞋概念，轉移至更寬廣的、「追求時尚」的青少年與年輕成人的市場。銳步洞灼先機，率先進入這塊黃金市場，以優越的產品及侵略性十足的公關活動，對Nike施予重擊。銳步CEO菲爾蒙曾公開評擊Nike: 「奈特只不過是個製鞋者罷了，老以為自己是個偉大的運動好手」。 奈特則輕鄙回應: 「我之所以討厭銳步，是因為它的研發系統根本就是個仿冒機器」。
為了反擊銳步的挑釁，Nike痛下決心投注了巨額經費在新產品的研發設計之上，最膾炙人口的經典產品則是80年代末的「氣體鞋」(The Nike Air Shoe)。評論家約翰.何朗(John Horan)曾在美國運動產業的專刊上，針對Nike氣體鞋發表了他的看法: 「其實它是個簡單、容易理解的製鞋科技，只須將空氣注入鞋底，即形成具有彈性的鞋墊，如此而已」。Nike氣體鞋直至90年代初才正式上市，並獲得了空前的成功。所以說，80年代是Nike面臨困局與力圖中興的年代，這段期間，Nike在市場上蒙受了劇烈的競爭打擊，也從中確立了未來新產品研發設計的策略主調。

攀上高峰: 90年代

Nike氣體鞋上市的聲勢浩大，不惜重金以數百萬美元禮聘NBA超級巨星邁克爾.喬丹(Michael Jordon)為產品代言人，從事各項行銷廣告活動，創下了有史以來運動用品贊助價碼新高第一例，舉世驚羨。廣告訴求則以Nike氣體鞋與喬丹的形象和幾近神乎其技的籃球絕活捆綁在一起。此後，Nike在市場上逐步地收復失土，銳步迫於形勢，倉皇推出「彈躍鞋」(Reebok Pump Shoe)應戰，以NBA第二號當紅球星夏奎爾.歐尼爾(Shaquille O』Neal)為代言人，惜大勢已去。這時Nike的佔有率從1989年的25%，翻升至1990年28%，銳步則從24%下滑至21%。這次的反撲行動出奇地成功，讓Nike深切體認到，促銷確是品牌最有力的法寶，因而在隨後的幾年當中，Nike不斷地在這方面加大投資力度，例如: Nike於1995年的運動行銷(Sports Marketing)花費即高達10億美元，銳步則接近4億美元。

Nike的運動行銷

繼邁克爾.喬丹的贊助活動之後，又以天價簽下了高爾夫球天王巨星老虎.伍茲(Tiger Woods)，1996年再與巴西足球隊簽下一紙十年2~4億美元的合約，創下世界足壇贊助活動最高價碼的歷史記錄，包括買下了巴西國家隊五個世界級錦標賽的電視權利。此後，Nike鉤形標志如影隨形的出現在許多世界高爾夫大賽、1998年世界盃足球賽、2000年悉尼奧運會的電視轉播中。
運動行銷固然是Nike的主力，但在品牌傳播上亦十分重視。80~90年代，Nike牢牢的掌握住了目標市場的脈動 – 青春、性格及挑戰現實的青少年，所有的Nike產品都特別彰顯它的「鉤形」品牌標志，同時發展出「Just Do It」傳播主題，伴隨著「以你的方式去贏」的廣告口號，由世界頂尖的運動巨星代言背書，很快地就擄獲了全球青少年的心。Nike的產品並不便宜，在美國一雙運動鞋的賣價可飆到100美元，這種高價策略為Nike打下不少江山，卻也帶來莫大的麻煩，一些美國民間團體發起了抗議活動，逼迫Nike必須提高海外廠製鞋工人的工資，盡管Nike非鐵石心腸之流，但生意究竟還是生意，費爾.奈特並無意讓步。
氣體鞋在市場上取得了空前的成功之後，加深了Nike對新產品研發的力度，僅一年的光景，即有300多種新款式在美國市場上市。Nike宣稱: 「科技化的產品研發是Nike成功的重要關鍵因素之一，我們在發展新的製鞋材料、纖維及現代設計不遺餘力」。換個角度說，促使Nike全神貫注於新產品研發的動力，還是在於目標消費者求新求變的行為態度。事實上，業界並非只有Nike一家特別重視新產品研發，許多知名品牌為了抓住年輕人追求時尚的心態，也只能讓產品不斷地推陳出新，別無他途。

90年代期間

Nike行銷背後的支柱 – 針對青少年之市場研調的深度與廣度，在運動鞋市場是其它品牌所望塵莫及的，這讓Nike的佔有率得以持續地成長，1996年攀升至43%(銳步16%)，單是美國市場的銷售額就超過30億美元。

迎接新紀元: 2000年

綜觀整個90年代，Nike的快速發展有兩個主要方向: 1·擴張全球銷售，且獲致大幅成長；2·發展非鞋類運動用品，如: 運動服及體育器材等。
1996年Nike的全球總銷售額達到90億美元，成為世界第一大運動產品製造商。90年代末，Nike因青少年逐漸將運動鞋視為是一種時尚的休閑用鞋而蒙受短暫的挫折，此外，亞洲陷入經濟蕭條期，對Nike來說，亦是一項嚴重打擊，致使庫存過多，利潤下降，不得不採取精簡人事措施，但Nike當局對未來的發展仍持相當樂觀的態度，費爾.奈特退居幕後任Nike集團總裁，CEO的棒子則交由湯姆.克拉克(Tom Clarke)接管。新任CEO對公司未來的發展，亦有一番精彩的描述:
「Nike成長很快，一旦碰上了經濟不景氣，我們需要一段時間調整。請別忘了，我們是一群自我要求很高的Nike人，公司的經營是長期永續性的，絕非僅是為了未來幾年讓大家拍拍手高興一下而已。」
確實，Nike的運動產品及服裝，無論是研發技術，或是品牌行銷，隨時都有可能在全球市場再掀起另一波高潮，並持續保有世界第一的地位。
剖析發展新產品策略的關鍵點-領導消費者，別讓消費者牽著鼻子走

檢視Nike發展新產品策略成功之道的第一步，仍脫離不了行銷的基本原則 – 掌握市場脈動，了解顧客需求，創造迎合、滿足需求的新產品。但大家必須明白一點: 發展具創意的新產品時，最大的問題點乃在於消費者事前並不會主動要求該項新產品。換言之，你必須領導消費者，別讓消費者牽著鼻子走。
大家可以回想一下，70年代初，在針對新顧客需求進行研究調查之前，有多少消費者會主動要求錄放機、傳真機及微波爐等產品呢? 有創意的企業往往能善用他們豐富的想像力，將不明確的消費者需求發掘出來，走在消費趨勢前端，而不是當一位人雲亦雲的跟隨者。
發掘市場機會除了必須深度了解消費者的需求、生活型態及渴望之外，還得具備一些創意，方能水到渠成。試問誰會認為針對觀光客語文障礙需求的口袋型翻譯機沒有市場? 企業如何取得該需求最初的創意？答案是想盡辦法接近與觀察需求最殷切的顧客，並跟他們做進一步的接觸，例如：日本三葉在倫敦展示音樂器材，讓歐洲的傑出音樂家們能夠親身感受最先進的音樂硬體，其目的不光是藉此多了解顧客，還同時展現了先進的產品科技。
Nike因為能充分掌握年輕人對運動休閑鞋的需求、了解他們的生活型態與現實的心理渴望，發展出饒具創意的新產品、傳播訴求及促銷活動，從頭到尾都是站在創造消費趨勢的排頭，Nike的世界第一並非浪得虛名。

NIKE 360° 耐克經典
NIKE 360°是印尼老闆james和他的4個兄弟一起開的，公司名字是UCCAL。在上海的話又叫和廣服飾有限公司.，旗下還有st.jhon,kuhel,jocky。.以前主要代理U2和G2000.
360°是全方位的意思,其實就是指什麼都賣. 因為比較流行復古風,所以復古的東西比較多.
nike總公司的話有很多特許的產地,比如說我們國家的江蘇,廣州.東南亞的印尼,越南等等..
NIKE和NIKE 360°區別
區別一: 陳列方面要求不同,最容易看出來的就是nike360的公仔都是只能有半個身體的.而且喜歡打暗的燈.
區別二: 衣服風格不同,nike360主要是經營休閑系列,而nike是運動系列.很有可能1個工廠出來的貨,一半是給nike360的一半是給nike的.
所以他們的區別並不是生產廠家不同!
最簡單的說nike360和nike的區別就等於ADIDAS三葉草和運動ADIDAS的區別,一個休閑一個運動.

該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第四十四。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第四百九十九。
參考資料：http://..com/question/44103387.html

㈢ 運動鞋銷售設計與實施的論文

一、品牌戰略是轉變外貿增長方式，構建貿易強國的重要措施

加入世貿組織以來，我國對外貿易持續、快速增長，短短四、五年間，在世界貿易中的排名已上升至世界第三位。在保持外貿數量和規模迅速發展的同時，轉變外貿增長方式，以質量提高取代數量擴張，為我國外貿的可持續發展提供新動力，從外貿大國走向外貿強國，成為了當前的重大課題。

自有品牌、中國民族品牌的創立與推廣，在當前外貿實踐中具有非常重要的戰略意義和實際效應。在中國強勁的出口中，由於缺乏核心技術和自主品牌，外資企業占據了中國出口產品58%以上的份額，特別是技術含量高的機電產品和IT產品，外資企業佔到出口總額的74%至88%。很多技術密集或高新技術領域里，出口產品都由跨國公司以品牌、商標、專有技術、專利、銷售渠道等方式占據。

實施品牌戰略，對於積極推動外貿增長方式轉變，具有以下積極意義：一是有助於提升出口商品單價，增加比較利益；二是能夠積極推動我國外貿產品從代工的OEM為主向ODM、OBM升級的進程；三是以民族品牌為先導，培養和建立我國海外營銷網路，改善目前中國企業雖然具備強大的國際化生產能力，但普遍缺乏國際市場能力的局面；四是有助於我國服務貿易結構向高端和多元化發展，拓展特許權使用、許可經營店專業服務等與品牌直接相關的服務貿易種類；五是為我國「走出去」開展境外加工貿易提供更為成熟的基礎條件。

二、品牌戰略是打造知識產權核心競爭力的重要組成部分

在經濟全球化與信息化的背景下，「知識經濟」或「信息經濟」已經取代「工業經濟」，成為當今世界經濟的主要特徵。

在知識產權體系中，品牌主要以商標、商號名稱、專有技術、經營管理的方法與經驗等方式表現出來，形成巨大的商業價值。例如：中國是耐克運動鞋的主要加工地，同樣一個定牌加工製造耐克運動鞋的廠家，製造的同款式、同檔次、同質量的運動鞋，如果採用不知名商標在國外銷售，與耐克運動鞋的售價比大約是1：10。

品牌是知識創新和知識產權商業化的重要載體，也是企業無形資產的構成要素之—。品牌的作用不僅僅局限於識別性，它己成為產品、服務質量和企業形象的載體，是企業經營狀況、市場信譽和消費者認可程度的體現。當市場競爭由產品競爭逐漸轉向品牌競爭時，品牌戰略就成為提升企業的核心競爭力的重要一環。有學者將此戰略定義為：「企業為獲得和保持市場競爭優勢，運用商標制度提供的保護手段，達到樹立企業形象，促成產品或服務佔領市場的總體性謀劃。」

跨國公司幾乎都擁有自己的知名商標，在培育自主品牌時往往不遺餘力，投入了巨額資金和大量智力成果，凝結著企業的全部智慧結晶。在經營策略上，跨國公司通過商標戰略來佔領市場的制高點，擴大自己的行業領先優勢。他們在全球市場的激烈競爭，已經形成了從品牌設計、品牌選擇、品牌注冊，到品牌經營、品牌管理和品牌保護等一整套成熟的品牌戰略運營體系。而我國外貿企業，則因為自有品牌的缺乏，經常陷入知識產權的國際貿易糾紛，處於不利的地位。

與此同時，中國企業的知名品牌產品在國外也屢屢遭遇商標搶注、仿冒等侵權(據國家工商局不完全統計，已有15%的中國知名商標在國外被搶注)。這與中國企業境外知識產權保護手段薄弱有極大關系。我國企業申請國際商標的比例很小。中國50個著名品牌在美國、歐盟、加拿大、澳大利亞、香港5個主要貿易夥伴國(地區)的未注冊比例高達53.2%，其中有10%的品牌是以非中國商標所有人的名義注冊。

適時提出品牌戰略具有相當的針對性，這是我們縮小與發達國家差距，提升知識產權核心競爭力的必然選擇。

三、政府應該在品牌戰略中有所作為

品牌雖然是以企業為主體創造的，並且只有在市場激烈競爭的環境中才能孕育和發展，但並不意味著政府在品牌戰略中無所作為。知識產權雖然屬於私權范疇，但政府為了保護創新動力，促進科技發展，規范市場競爭，必然要進行干預和保護。民族品牌的發展，同樣也需要政府的正確引導和積極推動。

我國正在開展的「品牌萬里行」活動，在品牌戰略推廣，提升企業品牌意識，樹立民族品牌信心等方面，正在起到巨大的促進作用。作為品牌戰略的濫觴與發端，其更為廣闊的內涵和現實意義將在未來品牌戰略的深化中逐漸突顯。政府在國家品牌戰略中的作為，至少將在以下幾個方面體現：

1、制定品牌戰略推進計劃，設立具體目標，有步驟地推進國家品牌戰略。

2、創造良好的品牌孕育和促進環境，強化企業品牌意識和知識產權意識。大力向企業普及、宣傳品牌創造及保護的相關內容及制度體系，積極引導與推動企業、行業建立與完善自有品牌的創造及發展機制、品牌的管理與保護機制。推動企業成為品牌發展與保護的主體。

3、在遵守WTO相關規則的基礎上，加強政府公共服務職能，加大公共產品的投入；採取政策扶持措施，積極培育和推廣中國民族品牌，進而推動中國品牌的國際化。

4、構建包括品牌在內的對外貿易知識產權保護體系，保障品牌在市場中的正當權益與公平競爭環境。對內完善立法和執法體系，形成企業、行業協會、商會以及政府聯動的知識產權協調管理機制，加強知識產權的進出口預警和監測機制；對外強化我國商品和服務品牌與商標的海外保護，完善知識產權爭端的解決機制，積極維護我國企業的品牌利益。

5、培養專業人才，普及品牌知識。

耐克公司自1986年以來股票收益率每年平均增長47%，在1986—1996年期間，《財富》雜志排出在全美1000家公司中，該公司排在前10名之內。其秘訣何在？如果深入研究該公司的理念就會發現，敢冒風險、打破常規、標新立異是公司創造奇跡的重要原因。《財富》雜志資深研究員加里·哈梅爾說，器樂創新的動力來源於思想的創新、企業理念的創新，就是在現有的行業改變競爭核心的能力，以及創造全新行業的能力。這將成為全球企業下一個根本性的競爭優勢。在一個越來越非線性的世界裡，只有非線性的戰略才能創造出巨大的新財富。這種戰略理念的調整不是每一個企業都能做到的。它會給企業造成陣痛，不首先從企業文化進行變革，就跨不出這一步，越來越多的公司在證明這一點，並將繼續證明這一點。

㈣ 安踏的營銷策略

「體育明星+廣告」只能算是安踏成功的一個誘因，其真正的制勝法寶還是強大的銷售網路。但一線品牌正在加強渠道滲透，三線品牌又加緊品牌建設，安踏如何應對兩面夾攻？2004「《成功營銷》·新生代最具競爭力品牌調查報告」顯示，晉江鞋業的領跑者安踏在大眾和大學生兩個市場中消費者份額均名列第一，顯示了晉江企業在運動鞋產業的強大實力。但值得注意的是，在兩個市場中，安踏的品牌忠程度和偏好度這兩個至關重要的指數均三甲不入，透出了品牌持續發展的一絲隱憂。渠道是真正的制勝法寶安踏的成功被很多人描繪為「明星代言+央視廣告」模式，這個傳奇式的案例據說已經被編入了商學院MBA案例庫。安踏總裁丁志忠是晉江最早具有品牌意識的企業家。開始，安踏只是晉江3000家鞋廠中的一個，1997年時安踏的銷售額只有5000萬元左右，利潤只有5%到8%，而且，雖然安踏煞費苦心地在全國一、二、三線城市都設立了比以前多好幾倍的銷售網點，但由於這些代理商同時代理多家產品，晉江的小品牌又十分雜亂，因此這些銷售網路根本起不到什麼作用。
直到1997年請來了營銷高手葉雙全，葉給丁志忠講了耐克藉助體育明星崛起的故事，兩人一拍即合。1999年，安踏以每年80萬元的費用簽約了乒乓球世界冠軍孔令輝，並拿出了幾乎相當於當年上半年利潤的500萬元在央視體育頻道投放廣告，這在當時絕對是個驚人之舉。2000年，孔令輝在悉尼奧運會上奪得乒乓球男單冠軍，同時在電視上喊出了「我選擇，我喜歡」口號，安踏幾乎是一炮打響。2000年，安踏的銷售額突破了3億元，是1997年的6倍！安踏的成功引來了大量的克隆者，晉江的運動鞋品牌紛紛聘請體育明星擔任代言人，2003年，投放央視體育頻道的晉江運動鞋品牌已多達44個，央視體育頻道也被戲稱為「晉江運動鞋頻道」。但這種千人一面、同質化的競爭手段並沒有為後來者帶來成功，2004「《成功營銷》·新生代最具競爭力品牌調查報告」顯示，德爾惠、特步、別克等晉江品牌都沒有出現在榜單中。其實仔細分析，「體育明星+央視廣告」只能算是安踏在中國市場成功的一個誘因，其真正的制勝法寶還是其強大的銷售網路。從2004「《成功營銷》·新生代最具競爭力品牌調查報告」中我們可以發現，無論是在大眾市場還是大學生市場，安踏的品牌滲透率指標表現都非常突出，排在了第一位。丁志忠本人在創辦安踏公司之前，就有多年推銷晉江產運動鞋的經驗，深知銷售渠道的重要性。葉雙全也表示：「安踏最大的優勢是覆蓋面廣，一、二、三線城市我們都不放過。」安踏「明星+廣告」真正打動的還是各地的代理商和經銷商。筆者曾經參加過一次鞋業的博覽會，發現只要是擺放了巨大的明星廣告牌的廠商攤位前一定是供貨商雲集，即使是誰也記不住這個明星和品牌的關聯性。這不能不說是中國市場的一個獨特現象。

㈤ AJ球鞋近年在國內盛行，是營銷手段還是物有所值

我個人認為AJ在國內的盛行，經常賣出比原價高很多的原因，一個是年輕人對AJ的需求確實是大，但是還有一個很重要的原因就是官方飢餓營銷式的營銷手段。

同時官方的飢餓營銷，我覺得是一個很重要的原因。官方經常會發布各種限量版，明星同款，超級版，這些限量版，往往你有錢都買不到，這也就催生出了一種職業，那就是鞋販子。鞋販子就類似於黃牛，原價搶到這些限量版的鞋，大量囤貨，然後再高價賣出，賺取其中巨大的差價。你可能會說這是黃牛個人的行為，和官方無關，但是你要想，黃牛這樣的操作，官方是不是也從其中得利了呢？全民搶購的市場，也無形中提高了品牌的知名度，所以我覺得不是官方沒有能力管，而是官方默許了這一行為。

㈥ 雙星運動鞋的營銷策略是什麼

正是這些感受體驗式的新穎的宣傳促銷策略，使得雙星具有高科技含量的各類專業鞋迅速走紅市場。 體育營銷上世紀80年代初，雙星在全國第一個推出當時居領先潮流...