3i品牌營銷模型

A. 移動營銷的4I模式

移動營銷的模式，可以用「4I模型」來概括，即： Indivial identification（分眾識別）、 Instant message（即時信息）、Interactive communication（互動溝通）和I(我的個性化)。
Indivial Identification（分眾識別） 移動營銷基於手機進行一對一的溝通。由於每一部手機及其使用者的身份都具有惟一對應的關系，並且可以利用技術手段進行識別，所以能與消費者建立確切的互動關系，能夠確認消費者是誰、在哪裡等問題。
Instant Message（即時信息）移動營銷傳遞信息的即時性，為企業獲得動態反饋和互動跟蹤提供了可能。當企業對消費者的消費習慣有所覺察時，可以在消費者最有可能產生購買行為的時間發布產品信息。
Interactive Communication（互動溝通） 移動營銷「一對一」的互動特性，可以使企業與消費者形成一種互動、互求、互需的關系。這種互動特性可以甄別關系營銷的深度和層次，針對不同需求識別出不同的分眾，使企業的營銷資源有的放矢。
I（我的個性化) 手機的屬性是個性化、私人化、功能復合化和時尚化的，人們對於個性化的需求比以往任何時候都更加強烈。利用手機進行移動營銷也具有強烈的個性化色彩，所傳遞的信息也具有鮮明的個性化。

B. 品牌營銷有哪些形式

1、網路營銷

隨著信息化時代的發展，互聯網營銷模式受到了企業的廣泛關注，所謂的網路營銷就是以互聯網為銷售工具，在網上銷售產品，進而把產品賣給消費者，為了達到一定的網路營銷目的，企業通常情況會以互聯網為平台，查詢、收集、分析競爭對手和自身產品的相關情況，綜合整體情況不斷的對網路營銷模式做出相應的調整。

2、情感營銷

情感營銷主要是利用消費者的情感進行營銷，注重於和消費者之間建立情感的共鳴，通過情感包裝、情感設計、情感廣告等激起消費者的情感共鳴，從而引起消費者的購買慾望，比如部分企業通常會做一些慈善活動、慈善捐款等，目的就是為了在消費者的心中樹立一個良好的企業形象。

3、觀念營銷

觀念營銷相比傳統的營銷模式是一種比較高級的營銷，企業連續不斷的把某種新的理念理灌輸給消費者，久而久之使消費者接受新的某種理念，比如消費習慣、消費方式、消費理念等，從而接受該產品，一些企業經常通過觀念營銷誘導消費者購買產品，進而達到銷售的目的。

4、口碑營銷

口碑營銷是最有效的品牌營銷手段之一，企業通過消費對產品滿意度的傳播，借消費者之口來傳播自己的品牌，這樣的營銷方式更具可信度，對於發掘潛在的消費者人群成功率非常高，同時隨著消費者的傳播，能極大的提高企業品牌的知名度和影響力。

C. 定價決策的決策方法

(1)當企業以增加盈利作為其定價目標時，應採用最大盈利定價法，此時應以最大盈利作為其決策的目標函數；
(2)當企業以擴大銷售額及提高市場佔有率為目標時，應採取較低價格定價法，此時應以銷售額或市場佔有率作為其決策的目標函數。
以下是三種較為簡單易用的定價模型。1.西蒙模型。赫爾曼·西蒙（HermannSimon）於1979年提出了一個與品牌生命周期相關聯的價格彈性動態模型。假定Qit為t時品牌i的銷售量，Cit為t時品牌i與市場上所有其他品牌的價格差異效應（也就是交叉彈性效應），Bit為t時品牌i的純粹價格效應，Ait為非價格因素對t時品牌i的遺留和廢棄效應，那麼，動態銷售反應模型就可表述為：Qit=Ait+Bit+CitAit反映了由於廣告反應滯後和銷售變數滯後而引起的生命周期廢棄因素和遺留效應的組合情況。Bit反映了銷售量與純粹價格水平的關系。西蒙假設二者之間存在著線性關系，即Bit=bPit,式中，b<0；Pit為t時品牌i的價格。Cit反映了品牌i與市場上所有其他品牌的價格差異對品牌i銷售的影響。最理想的效應是：當價格差異較小時，銷售反應比例小；當價格差異大時，銷售反應比例大。所謂價格差異，是指品牌i價格與市場上所有品牌價格平均值之間的差額。西蒙的研究發現對於企業根據價格彈性的變化制定最優定價政策具有重要意義。
2.拉奧—夏昆模型。拉奧（Ambar G.Rao）和夏昆(Melvin F.Shakun)於1972年提出了關於新品牌進入市場的價格模型。該模型既充分考慮到了市場結構，又考慮到了在實現價格戰略過程中的企業品牌目標和競爭者目標。拉奧—夏昆模型是建立在如下假設基礎上的：（1）僅考慮同質顧客群體；（2）顧客群體中某一成員願意支付的最低價格為呈對數正態分布的隨機變數，且均值為μ，方差為δ2；（3）對每一顧客來說，存在一固定的對數價格尺度，其間距為α，它標志著顧客可接受價格的幅度，顧客群體中某一成員願意支付的最大高價格也是對數正態分布的隨機變數，且均值為（μ+α），方差為δ2。
3.多蘭—朱蘭德模型多蘭（Robert J.Dolan）和朱蘭德（Abel P.Jeuland）於1981年提出了將成本動態和擴散過程動態考慮在內的最優價格模型。他們分別對靜態需求和動態需求情況下的最優價格問題進行了研究。多蘭—朱蘭德模型反映了在計劃期內最優價格的時間軌跡，對於創新企業在激烈競爭靈活選擇滲透戰略和取脂戰略具有重要的啟示。即：當需求曲線隨時間的推移呈穩定狀態（無擴散）且生產成本隨累計價值的增加而下降時，採取撇脂戰略（即先高價後低價）為最優選擇；在以擴散過程為特徵的耐用品需求情況下，採取滲透戰略（即以低價格、低成本進入市場）為最優選擇。

D. 營銷模型是什麼有哪幾種

1、營銷模式是指人們在營銷過程中採取不同的方式方法。目前公認的營銷模式從構築方式上劃分，有兩大主流：一是以市場細分法，通過企業管理體系細分延伸歸納出的市場營銷模式

一是以客戶整合法，通過建立客戶價值核心，整合企業各環節資源的整合營銷模式

2、分類：

體驗式營銷：體驗營銷是要站在消費者的感官、情感、思考、行動、關聯等五個方面，重新定義、設計營銷的思考方式。此種思考方式突破傳統上「理性消費者」的假設，認為消費者消費時是理性與感性兼具的，消費者在整個消費過程中的體驗，才是研究消費者行為與企業品牌經營的關鍵。

一對一營銷：「一對一營銷」的核心思想是：以「顧客份額」為中心，與顧客互動對話以及「定製化」。

全球地方化營銷：全球化營銷是指在全球採用統一的標准化營銷策略，應用前提是各國市場的相似性，具有規模經濟性等優點。地方化營銷則是指針對各個地方市場的不同需求度身定製相適應的營銷策略，在各市場存在較大差異的前提下使用，優點是營銷效果好，但成本昂貴。

關系營銷：關系營銷是把營銷活動看成是一個企業與消費者、供應商、分銷商、競爭者、政府機構及其他公眾發生互動作用的過程，企業營銷活動的核心是建立並發展這些公眾的良好關系。

連鎖：說到連鎖經營，企業面臨的一個至關重要的問題，就是如何將自己的門店進行復制擴張，把自己企業的成功經驗發揚光大。核心因素是具有完全的克隆功能，連鎖經營在經營過程中當然是需要進行企業模式的復制，進而完成企業的連鎖化發展。

E. 菲利普·科特勒 的營銷戰略三角模型是哪一本書里提出來的現在國內還有沒有賣

《營銷管理必讀12篇》里提出來的吧！
營銷戰略三角模型由暢銷著作《營銷管理內必讀12篇》提出。為了成為持續型容企業，決策者需要一個新的制定營銷戰略的流程，該流程由三個環節組成：展望、戰略三角架構、記分牌； 同時，提出了營銷戰略新三角模型。通過這個架構，企業可以有效地組織實施幾乎所有的業務活動；對如何在危機導致的低迷市場中取勝，提供了三種戰略來幫助亞洲企業，即維護品牌戰略、降格戰略、挑戰品牌戰略。

F. 營銷戰略三角模型的介紹

營銷戰略三角模型由世界營銷大師菲利普·科特勒在其著作《亞洲重定位：從經濟泡版沫到持續發展》中提權出。為了成為持續型企業，決策者需要一個新的制定營銷戰略的流程，該流程由三個環節組成：展望、戰略三角架構、記分牌； 提出了營銷戰略新三角模型。通過這個架構，企業可以有效地組織實施幾乎所有的業務活動；對如何在危機導致的低迷市場中取勝，提供了三種戰略來幫助亞洲企業，即維護品牌戰略、降格戰略、挑戰品牌戰略。

G. 營銷的五力模型是什麼

1．供應商的討價還價能力
供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：
- 供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。
- 供方各企業的產品各具有一定特色，以致於買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。
- 供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行後向聯合或一體化。
2．購買者的討價還價能力
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：
- 購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，佔了賣方銷售量的很大比例。
- 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。
- 購買者所購買的基本上是一種標准化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。
- 購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。
3．新進入者的威脅
新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。
進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統一建設的石化企業）、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業對礦產的擁有）、地理環境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難藉助復制或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況，主要是採取報復行動的可能性大小，則取決於有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。
4．替代品的威脅
兩個處於不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。
5．行業內現有競爭者的競爭
大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。
一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖採用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。
行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等等，然後保護自己並做好准備，以有效地對其它企業的舉動做出反應。
根據上面對於五種競爭力量的討論，企業可以採取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先佔領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。

H. 營銷模型是什麼有哪幾種

營銷模式是一種體系，而不是一種手段或方式。1、體驗式營銷（視操作方式決定其模式屬性）
從宏觀上看，體驗式經濟的到來是因為社會高度富裕、文明、發達而產生的。對於那些剛剛滿足溫飽或者勉強達到小康的人們來說，「體驗」只是一種奢侈。其次，從微觀上看，體驗營銷的興起是由於企業對產品及服務在質量、功能上已作的相當出色，以至於顧客對特色和利益已經淡化，而追求更高層次的「特色和利益」，即「體驗」。
體驗營銷是要站在消費者的感官、情感、思考、行動、關聯等五個方面，重新定義、設計營銷的思考方式。此種思考方式突破傳統上「理性消費者」的假設，認為消費者消費時是理性與感性兼具的，消費者在整個消費過程中的體驗，才是研究消費者行為與企業品牌經營的關鍵。
當咖啡被當成「貨物」販賣時，一磅可賣三百元；當咖啡被包裝為「商品」時，一杯就可以賣一、二十塊錢；當其加入了「服務」，在咖啡店中出售，一杯最少要幾十塊至一百塊；但如能讓咖啡成為一種香醇與美好的「體驗」，一杯就可以賣到上百塊甚至是好幾百塊錢。增加產品的「體驗」含量，能為企業帶來可觀的經濟效益。
我們一般將體驗分為五種類型，但在實際情況下企業很少進行單一體驗的營銷活動，一般是幾種體驗的結合使用，將其稱之為體驗雜型。進一步來說，如果企業為顧客提供的體驗是涉及所有的五類體驗，就會被成為全面體驗。一般的來講，體驗可分為被分為兩類：一種是消費者在其心理和生理上獨自的體驗，即個人體驗，例如：感官、情感、思考；另一種是必須有相關群體的互動才會產生的體驗，即共享體驗，例如：行動、關聯。
通常，企業的營銷人員為了達到體驗式營銷目標，需要一些工具所用來創造體驗，我們將這些工具稱之為體驗媒介。作為體驗式營銷執行工具的體驗媒介包括：溝通、視覺與口頭的識別、產品呈現、共同建立品牌、空間環境、電子媒體與網站、人員。
另外，五種體驗模塊在使用上有其自然的順序：感官─情感─思考─行動─關聯。「感官」引起人們的注意；「情感」使的體驗變的個性化；「思考」加強對體驗的認知；「行動」喚起對體驗的投入；「關聯」使得體驗在更廣泛的背景下產生意義。
目前很多企業在其產品和服務的質量、特色、功能上搞得一團糟，這樣不僅不會給顧客帶來全新的體驗，反而會帶來負面的體驗，導致消費者的憎恨、討厭。
傳統的營銷理念，企業強調「產品」，但是合乎品質要求的產品，消費者不一定滿意。現代的營銷理念強調客戶「服務」，然而即使有了滿意的服務，顧客也不一定忠誠。未來的營銷趨勢將崇尚「體驗」，企業只有為客戶造就「難忘的體驗」，才會贏得用戶的忠誠，維持企業長遠發展。國內一些非常優秀的企業可以直接轉入體驗式營銷，大多數企業還需要對傳統的特色與利益營銷進行補課。
2、一對一營銷（主要屬於整合營銷模式）
目前大多數商家都是一窩蜂地追求表面上的「一對一」，教會一個銷售人員做到熱心周到是一回事，至於真正掌握如何識別、跟蹤並與一個個的客戶打交道，進而做到產品或服務的「量體裁衣」，那實在是另外一碼事兒。
「一對一營銷」的核心思想是：以「顧客份額」為中心，與顧客互動對話以及「定製化」。
企業應該從關注市場佔有率到關注個體顧客的「顧客份額」上來，關注本企業產品在顧客所擁有的所有該產品中的份額，並努力提升對這個份額的佔有。
了解「顧客份額」的目的是用來對顧客進行區分，「顧客份額」又可稱為錢夾份額SOW。我們可以以顧客未來一段時期內的采購計劃與現有錢夾份額為二維標准，進行分類，把顧客歸屬到「需去爭取的」、「需進行培養的」和「需進行維系的」三個不同的階段，以便有針對性地進行市場營銷活動並提供差異化、定製化的產品及服務。
企業應該「與顧客互動對話」，企業應當對顧客個體及其消費習慣和行為都要了解，這種了解是通過雙向的交流與溝通來實現的。
企業要「定製化」。企業要想實施「定製化」不需要對現有的產品與生產模式作很大的改動。可以採取的方式有：捆綁銷售、在一定范圍內可變的配置、個性化的包裝、提供靈活的送貨以及個性化的售後服務、支付方式等。
目前有許多公司可能急於從「一對一」的學習關系中獲取豐厚的利潤而忘了關系必須有雙方參加這一基本常識，從觀念上將「一對一營銷」視同為直接郵購或電視直銷的等價物，從而使「一對一」成了「單行道」。
「一對一營銷」的實施是建立在定製的利潤高於定製的成本的基礎之上，這就要求企業的營銷部門、研究與開發部門、製造部門、采購部門和財務部門之間通力合作。營銷部門要確定滿足顧客需要所要達到的定製程度；研究與開發部門要對產品進行最有效的重新設計；製造與采購部門必須保證原材料的有效供應和生產的順利進行；財務部門要及時提供生產成本狀況與財務分析。
3、全球地方化營銷（屬於市場營銷模式）
全球化營銷是指在全球採用統一的標准化營銷策略，應用前提是各國市場的相似性，具有規模經濟性等優點。地方化營銷則是指針對各個地方市場的不同需求度身定製相適應的營銷策略，在各市場存在較大差異的前提下使用，優點是營銷效果好，但成本昂貴。
企業在營銷實踐中發現將以上兩者結合起來的全球地方化營銷模式則能綜合兩者的優點，它是一種「全球化思考、地方化行動」的戰略。
要想獲得全球地方化營銷的成功，第一步也是最關鍵的一步就是仔細研究各個市場，找出不同市場的共性與差別。但在不同國家實施時作適當的調整，從而滿足各個市場的不同要求以佔領更多的市場。
在經過周密的市場調研後，寶馬把顧客要求分為三大類：
1對每個國家的細分市場中的所有駕車人都同等重要的特性，即全歐洲通行的要求；
2對某個國家的所有駕車人都同等重要的標准，這樣就形成了國別差異；
3對所有國家中某些駕車人同等重要的特性，由此構成了不同的目標群體。
接下去，寶馬針對以上三個分類分別採用：提供統一的歐洲式樣、量國裁衣和因人著色三種不同的策略，大大提高了寶馬品牌在歐洲市場上的競爭力。後來，寶馬公司又將全球地方化營銷模式運用到了北美市場和日本市場，也同樣獲得了巨大成功。
信息技術的飛速發展使世界變得越來越小，也大大推進了全球一體化的進程，一體化與多元化決定了全球地方化營銷戰略的生逢其時。特別是在地域廣闊、人口和民族眾多、各地經濟發展不平衡的中國，全球地方化營銷有進一步演變為全國地方化營銷的趨勢。
4、關系營銷（屬於市場營銷）
關系營銷是把營銷活動看成是一個企業與消費者、供應商、分銷商、競爭者、政府機構及其他公眾發生互動作用的過程，企業營銷活動的核心是建立並發展這些公眾的良好關系。
作為企業來說，要滿足顧客的需要是生存的第一條件，但是企業還要時刻關注競爭對手的變化，要作到領先競爭對手一步。在和競爭對手的較量中企業要考慮自己的成本情況，要作到適度領先。
企業要不斷研究顧客的感受和行為模式，企業的高層、中層要「體驗顧客的經歷」，要認識到是以下幾個因素影響顧客的行為：員工的態度、企業的特殊事件、顧客的超值期待、顧客的情緒和反應。其中顧客的期待和情緒反映是外部因素，員工的態度和特殊事件是企業的內部因素，對於企業來說可以影響外部因素，但是只有致力於改善內部因素才是根本的解決辦法。也就是說企業要有完善的制度和流程，要有培訓良好的員工，要充分調動和滿足顧客的期待，要正確回應顧客的情緒和反應。從而最大限度地滿足顧客的需要，制度化地培養顧客的忠誠。具體的做法是：利用非正式的場合、利用秘密顧客、安置代表為顧客工作。
作為管理者要拿出來一點時間注意傾聽顧客的真實需求。在員工中要發展出來一種非正式的傾聽文化，並有相關制度保證，而且建立了正式的顧客抱怨回應制度。要作到這一點要遵循幾個步驟：首先要向員工解釋走出去和顧客溝通，傾聽顧客的重要性，其次是讓員工看到你每天和顧客進行的至少一次溝通，第三要鼓勵員工走出辦公室，盡可能定期去拜訪顧客。第四要做一點因為傾聽而改變的事情，使傾聽變得有意義。所有的一切做下來就成為了一個傾聽的循環：管理人員決定傾聽到發現傾聽的辦法，到傾聽的行為，到依據傾聽到的信息做改變，到檢查結果，最後回到決定傾聽。企業在傾聽循環中不斷了解顧客，不斷進步。
5、連鎖（視操作方式判斷模式屬性）
說到連鎖經營，企業面臨的一個至關重要的問題，就是如何將自己的門店進行復制擴張，把自己企業的成功經驗發揚光大。核心因素是具有完全的克隆功能，連鎖經營在經營過程中當然是需要進行企業模式的復制，進而完成企業的連鎖化發展。
然而，企業應當如何去復制自己的企業模式，復制企業的那些管理特點和模式，然後將他運用於新的門店中去呢？
我曾經聽了這樣一件事，甚是佩服。國內某連鎖企業的老總和總經理親自到美國著名的HOMEDEPOT（家居中心）專門學習了一年，從收貨部，商品部一直到顧客服務部完全乾了一遍，甚至連收銀台的高低尺寸也量了回來，當然我們不是要求大家要做的那麼細。但是「羅馬不是一日建成的」，外資超市也是經歷了數十年甚至上百年的艱辛才發展到現在的規模。以前，我們的師傅們在外，我們是出去學習。如今從事連鎖的師傅們已經進到我們的家裡了，要和「搶我們的飯吃」。國內的連鎖企業是拿出中國的熱情好客，禮尚往來的習慣，拱手讓出自己的市場份額？還是真正掌握連鎖的精髓，把自己的企業做強做大，與之競爭呢？
在使用這個工具的時候，企業應當從以下方面入手：首先就是要有摸清自己的家底，了解自己的實際能力和現狀，揚長避短進行發展；其次就是要將企業的成功經驗或所謂的核心競爭力歸結出來，進行進一步的提煉，制定出自己企業的標准化管理流程，以便於企業的進一步發展擴張；然後，企業在進行連鎖擴張的時候要了解實際情況，要因地制宜，不能盲目照搬。
6、品牌營銷（視操作方式判斷模式屬性）
世界著名廣告大師大衛.奧格威就品牌曾作過這樣的解釋：「品牌是一種錯綜復雜的象徵，它是品牌屬性、名稱、包裝、價格、歷史聲譽、廣告方式的無形總和。品牌同時也因消費者對其使用的印象，以及自身的經驗而有所界定。」
一年前的今天，瑞典皇家科學院將2001年度諾貝爾經濟學獎授予三位美國經濟學家，以表彰他們對「信息不對稱市場分析」的貢獻。
信息不對稱理論為我們拓展了一個全新的視角。信息不對稱現象的無處不在，就像身邊的各種名牌商品，對名牌的推崇也在印證這一理論：一般來說，在任何類型市場中，消費者在對產品信息的佔有上較生產者都為弱勢；這種現象的存在使得交易中弱勢的一方因為信息的不完整而對交易缺乏信心，對於交易來說，這個成本是高昂的，解決方法就是品牌。
當一個產業正經歷從賣方市場轉變為買方市場，產業增長方式從數量規模型向質量效益型轉變。在這種變革過程中，品牌作為一種重要力量，對市場對訣的輸贏作用巨大。一個有影響的品牌可以征服消費者，取得越來越大的市場份額，這種現象已在家電、服裝等領域中充分表現出來，未來的房地產市場也離不開這一品牌制勝的市場競爭規律。品牌競爭就是以品牌形象和價值為核心的競爭，是一種新的競爭態勢。
如何樹立品牌呢?
第一步：分析行業環境，尋找區隔概念。你得從市場上的競爭者開始，弄清他們在消費者心中的大概位置，以及他們的優勢和弱點。你要尋找一個概念，使自己與競爭者區別開來。
第二步：卓越的品質支持。此必須以質量為根本樹立形象。這里所指的質量，是一個綜合性品質的概念，包括工程質量、文化質量，還有物業管理質量等。
第三步：整合、持續的傳播與應用。企業要靠傳播才能將品牌植入消費者心智，並在應用中建立自己。企業要在每一方面的傳播活動中，都盡力體現出品牌的概念。
7、深度營銷（主要屬於整合營銷）
深度營銷，就是以企業和顧客之間的深度溝通、認同為目標，從關心人的顯性需求轉向關心人的隱性需求的一種新型的、互動的、更加人性化的營銷新模式、新觀念。它要求讓顧客參與企業的營銷管理，給顧客提供無限的關懷，與顧客建立長期的合作性夥伴關系，通過大量的人性化的溝通工作，使自己的產品品牌產生潤物細無聲的效果，保持顧客長久的品牌忠誠。它強調將人文關懷的色彩體現到從產品設計到產品銷售的整個過程之中，乃至產品生命周期的各個階段。
深度營銷的核心，就是要抓住深字做文章。企業導入深度營銷模式的一般流程是：
選擇容量大或發展潛力大，我方有相對優勢的、適合精耕細作的目標市場；
深入調查，建立區域市場資料庫，通過市場分析找到開發的重點和突破口，制定有效策略及完善的實施計劃。
強化區域營銷管理平台，實現營銷前、後台的整體協同，一體化響應市場的運作機制，提高響應市場的速度和能力。
選擇和確定核心客戶，開發和建立覆蓋區域零售終端網路，構建區域市場營銷價值鏈。
集中營銷資源，提供綜合服務和指導，不斷深化關系和加大影響力，獲得營銷價值鏈的主導地位。
作為營銷鏈的管理者，引領渠道成員加強協同，提升整體爭奪市場的能力，沖擊區域市場的NO.1。
在取得經驗和能力的基礎上，及時組織滾動復制式的推廣。
企業在導入和實施深度營銷管理模式應注意到：
1要集中營銷資源於競爭的關鍵環節，利用杠桿效應，整合流通領域的市場資源。
2營銷領域的變革，需要企業整體的系統協同，要注意改革的藝術「在變革中保持秩序，在秩序中保持變革」，因勢利導，循序漸進。
3企業高層理念認同、思想統一，採用自上而下、全員參與的變革方式，保證強大的組織力和執行力。
4營銷的藝術性決定了模式有效是基於隊伍能力的，要著重客戶顧問隊伍的建設。
我國市場范圍廣闊、發展不平衡和區域差異性大等特點將在長時期存在，所以深度營銷模式還會是國內市場的主導模式。
8、網路營銷（視操作模式判斷模式屬性）
網路營銷其本質是一種商業信息的運行。所謂商業信息是可分解為商品信息、交易信息和感受信息三個要素。任何一種商業交換，其實都包含這三種信息，而基於互聯網的營銷方法就是根據企業經營的不同階段，制定不同的信息運行策略，並主要通過網路方法來實現的營銷設計與操作。
客戶與企業之間進行信息交換的循環，根據不同的階段循環不同的信息要素，並分別對三個要素商品信息、交易信息、感受信息進行定製化處理。
第一循環：商品信息的循環，即企業與客戶之間交換商品信息。這一循環中，關鍵是要求客戶達到海量，傳統方式是用媒體廣告、店面或經銷商鋪貨等方式進行，而網路營銷的主要是通過對網站的宣傳或電子郵件定向發送來完成。
第二循環：商品信息的定製化交換。企業向客戶發送定製化的信息，客戶接受了定製的商品信息後，與企業發生了交易。第二循環中，處理的主要是在第一循環中得到的願意與企業交換信息或已發生交易的客戶信息，但這樣的客戶信息也要達到一定量才有必要進行商品信息的定製。
第三循環：交易信息的定製化交換。也就是說，使老客戶產生多次購買。同前面的循環一樣，當客戶群3達到一定規模時才有必要進行這個循環。
第四循環：感覺信息的定製化，或者稱為服務信息的定製化，使不斷購買的老客戶得到不同的服務感受。
上面各個循環中，各類定製化處理後，與企業發生交易的客戶占客戶群的比例是逐漸增大的。
模型運行中有幾個關鍵：
定製化的前提是處理的客戶群達到一定規模，否則不僅沒有營銷方面的意義，而且會增大運行成本，達到什麼程度時開始定製化，是第一個關鍵點。
營銷方法創新必須與信息處理工具的運用能力相結合，當數據到達海量時，你的企業有沒有能力進行定製化處理，這是第二個關鍵點。
以客戶為核心的企業文化不可或缺，否則是一切都無法長久。
時間是這個模型得以實現的最關鍵要素，用錢的堆積來換取時間的方法已經被證明是錯的了。
9、興奮點營銷（？？？）
眾所周知，企業的產品是否能夠博得消費者的鍾愛，就取決於你是否對消費者進行了過細的分析和研究，你對他們了解多少，他們對某種商品做出購買決策的真正原因是什麼？揭開謎團的關鍵在於你必須有效的運用「恰當並且出人意料」的利益定位的方法，在消費者的腦海中尋找他們對於你的產品的期望益處的核心要點在哪裡。以及如何通過定位策略在消費者的腦海中建立具有差異化的品牌印象。
資料庫結構使我們能夠獲得這樣的工具：
利用明星、金牛、狗類、鴻雁矩陣圖，按照購買量和購買頻率把顧客分作了四種類型，尋找四類顧客購買動力的共同特性有那些。
通過第一矩陣歸納出功能與面子的共性之後，即進入工具的第二階段：第一意念。操作方法是，邀請以上金牛、明星和鴻雁三類顧客代表參加測定，把他們分成至少兩組進行。把品牌產品線得系列產品擺放在室內進行模擬購物，比賽的內容是將欲購買此產品時大腦里冒出的第一念頭（動機）寫在紙上，看誰在最快的時間里完成，優勝者將獲得這些產品。以此獲得幾類顧客在購買時得原動力數據。並把這些數據寫成「興奮點寫真」。
競品檢視測定：檢視競品得興奮點訴求策略，在競品強銷或促銷期間，在試點區域針對競品顧客和自身已有顧客發布興奮點訴求，觀察競品顧客得反應度以及是否具有轉化傾向，觀察自身已有顧客的支持率和是否被競品轉化的傾向，修正興奮點訴求。
明測寫真：根據第一意念「興奮點寫真」製作出終端明測廣告（POP）；發布在試點區域。觀察廣告發布後，顧客的歡迎度和購買量與購買頻率得變化。寫出「市場明測興奮點寫真」提交企業的跨職能小組備案。
確定興奮點：提交企業最高決策部門，而後抄送生產、企劃、市場、銷售、公關各部門依據策略完善利益支撐點。
千萬不要輕視這些看似簡單得要命的概念，這可能就是許多能夠成為世界超級大公司的秘訣之一。
10、直銷（屬市場營銷模式）
「直銷模式」實質上就是通過簡化、消滅中間商，來降低產品的流通成本並滿足顧客利益最大化需求。在非直銷模式中，有兩支銷售隊伍，即製造商到經銷商，再由經銷商到顧客。
在國內，直銷是這樣定義的：製造商在向公眾進行一定訴求的基礎上，直接與目標客戶溝通，以達到實踐消費的營銷活動。直銷有3方面的要素：
公眾消費意識的支持；
一對一關系的建立與形成；
現場展示與焦點促銷。
由於直銷直接面對客戶，減少了倉儲面積並杜絕了呆帳，沒有經銷商和相應的庫存帶來的額外成本，因而可以保障公司及客戶利益，加快成長步伐。
公司要進行直銷，首先必須透徹研究顧客需求，而不是競爭對手，通過細分市場和提供異質化產品來切入市場。其次要增加直銷的觸角，與顧客保持互動，如網上直銷，電子商務，DIY定單接納，電話直銷等。再次要有科學管理直銷團隊的方法，確保銷售團隊高效運轉。例如安利公司的店鋪+銷售代表式直銷和「按單生產」的戴爾(Dell)式直銷，這是目前最為成功的兩大直銷方法。安利式直銷核心要素在於提高顧客和職員滿意度，戴爾式則必須通過不斷開發新產品來滿足顧客需求的異質性。
無論安利模式還是戴爾模式，合理的利用廣告途徑增加與顧客的溝通是很有必要的，而所謂的直銷省略宣傳費用而使顧客需求成本降低，是短視和錯誤的。沒有與顧客的有效溝通是很難研發出有需求潛質的產品的，更別說提升顧客滿意和公司業績了。
直銷將沿著減少流通環節提供滿意產品的主旨，通過DIY接受定單，採用OEM虛擬經營，貫徹6Σ原則，採用CtoP（公司對個人）或PtoP（個人對個人）的服務模式不斷豐富直銷的內涵。在充分了解國家法規、市場特性的情況下採用合理的直銷方法，不純粹模式化，將為直銷企業永續經營保駕護航。
11、資料庫營銷
企業通過單純大眾化營銷及品牌營銷走向市場的宏觀運作時代即將結束，資料庫營銷作為一種個性化的營銷手段在企業獲取、保留與發展客戶的各個階段都將成為不可或缺的企業能力與有力工具。
資料庫營銷的核心要素是對客戶相關數據的收集、整理、分析，找出目標溝通,消費與服務對象，有的放矢地進行營銷與客戶關懷活動，從而擴大市場佔有率與客戶佔有率，增加客戶滿意度與忠誠度，取得企業與客戶的雙贏局面。
實施資料庫營銷時,企業需要在總體戰略與服務理念、人員組織配置與素質和信息技術系統幾個方面協同配合。
開展資料庫營銷的基本戰略包括：
開發出企業與客戶接觸溝通的主要方式；
建立一個完整的客戶服務體系；
識別哪些是優質客戶，花精力去建立其忠誠度；
計算客戶終身價值以決定營銷活動的經濟學；
分析找出客戶特徵群貌，並用之來復制優質客戶；
不斷測試檢驗，讓每一次營銷戰役成為企業增強對客戶了解的機會；
改變企業的認知、人員角色與績效系統使之適應企業與客戶關系的新架構；
組建能有效管理資料庫的專業團隊，不斷充實、升級營銷資料庫。
可以預見，資料庫營銷將與1對1營銷、客戶關系管理等融為一體，它所代表的量化、個性化、數碼化、有的放矢地接觸與服務客戶的思想將成為大多數企業的共識與客戶互動的前提.企業對具有這方面能力的營銷與管理人員的需求勢必急速增加。
12、文化營銷（屬市場營銷）
言之無文，行而不遠；企之無文，行而不久。意即在企業發展過程中，缺少文化營銷是難以取得長足發展的。文化營銷強調企業的理念、宗旨、目標、價值觀、職員行為規范、經營管理制度、企業環境、組織力量、品牌個性等文化元素，其核心是理解人、尊重人、以人為本，調動人的積極性與創造性，關注人的社會性。那麼，什麼是文化營銷呢？
文化廣義指人類社會歷史實踐過程中所創造的物質和精神財富的總和。狹義的文化指社會意識形態和組織結構。作為營銷學里的文化營銷指的是企業(或組織)以文化為主體進行營銷的行為方式。
在文化營銷觀念下，企業的營銷活動一般為奉行以下幾項原則：
給予產品、企業、品牌以豐富的個性化的文化內涵。
強調企業中的社會文化與企業文化，而非產品與市場。
努力從文化的角度、人的地位來考慮和檢驗公司的經營方針。
那麼，在實施文化營銷過程中應該注意什麼呢？
1人性化。即符合、滿足人的精神需求。
2個性化。即要有企業自己的聲音。
3社會性。即充分挖掘社會文化資源並回歸社會。
4生動性。即營銷技術要靈活、創新、形象、易傳播。
5公益性。即營銷活動必須對社會公眾有益。將文化有機融進營銷，就像將鑽石鑲進白金戒指，形成1+1>2的社會價值。
其構思運作步驟一般是：
總覽文化態勢；
觀察文化變化；
捕捉文化觀念；
創造文化趨勢；
擴展文化外延；
形成文化創意。
國際營銷大師說：世界在消費麥當勞，其實是在消費美國快餐文化。而作為優秀品牌，其在推廣產品的同時，實質是在推廣一種生活方式，推廣一種文化。資料來源網路： http://ke..com/view/1111902.htm?fr=ala0_1

I. 3C戰略三角模型的競爭者戰略

大前研一主張，企業的競爭者戰略，可以通過尋找有效之法， 追求在采購、設計、製造、銷售及服務等功能領域的差異化來實現。 具體思路如下：
品牌形象差異化。索尼和本田的銷售量比他們的競爭對手要高出許多，是因為他們在公關和做廣告上投入得更多。 而且，比起競爭對手來，他們的廣告戰組織得更加謹慎、細致。當產品功能、分銷模式趨同的時候，品牌形象也許就是差異化的唯一源泉。然而，瑞士腕錶業遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危險性。因此，必須對品牌形象進行長期有效的監控。
利潤和成本結構差異化。首先，從新產品的銷售和附加服務上， 追求最大可能的利潤。 其次，在固定成本與變動成本的配置比率上做文章。當市場低迷的時候，固定成本較低的公司能夠輕而易舉地調低價格。 由此，通過低價策略，公司極易擴大市場份額。這一策略對於那些固定成本較高的企業有很大的殺傷力。 市場價格過低的時候，他們往往寸步難行。
輕量級拳擊戰術。如果公司打算在傳媒上大做廣告，或者加大研發力度，那麼公司收入將會有很大一部分消耗在這些附加的固定成本上面。中小企業跟市場巨擘在這樣一些領域交戰，孰勝孰負不言自明。然而，企業可以將其市場激勵計劃建立在一個漸進比例上，而不是一個絕對數值上。這樣一種可變的激勵計劃，同時能夠保證經銷商為了獲取額外回報，加大企業產品的銷售力度。 很顯然， 市場三巨頭（Big Three Market Players）不可能為其經銷商提供這樣的額外回報， 如此，他們的收益將很快遭受到中小公司的侵蝕。
Hito-Kane-Mono。 Hito-Kane-Mono是日本企劃師們津津樂道的三個字，即人、財、物(固定資產)。 他們相信，只有當此三者達成平衡，無一冗餘或浪費，才能實現流線型的企業管理。 例如：現金存量超出管理人員的資金需求量，就是一種浪費。相反，如果管理人員太多，而供其支配的資金不足，同樣也是一種浪費。由此產生的浪費還包括，財務管理人員不得不把寶貴的時間花在如何分配有限的資金上。在此人、財、物三種資源中，應該最後配置資金。公司首先應該依據現有的「物」（廠房車間、機器設備、技術工藝、流程業務及功能強項）對「人」（管理類型的人才資源）進行針對性的配置 。 一旦「人」的創造性被開發了出來，產生了遠見卓識的商業構想，「物」和「財」就應該按需求配置到這些具體的商業構想和生產項目上去。
從3C戰略看李寧品牌重塑
體育用品行業競爭愈演愈烈品牌在競爭中的作用也就越發突出。李寧公司從一個依靠體操王子李寧起家的小公司起步於21世紀90年代末遭遇到發展瓶頸：業績增長埋慢某些年份甚至出現負增長。為此從2000年開始李寧公司開始了一系列調整戰略重塑品牌的行動。於是李寧得以有了今天：中國體育用品行業的領先者。
李寧公司的品牌重塑戰略有何成功與不足之處今後應注意哪些問題？基於日本戰略大師大前研一提出的3c戰略模型，我們對實施品牌重塑戰略前的李寧公司做了全面分析。提出了李寧公司品牌重塑戰略的理性思考，並與李寧公司實際實施的品牌重塑戰略進行了比較目的在於總結該公司在品牌重塑過程中的得與失以資李寧及其他實施品牌戰略的企業參考。
一、3C戰略三角模型
日本戰陸丈師大前研一提出的3c戰略三角模型(圖1)認為，成功的戰略至少有三個關鍵園素：即公司自身(corporation)，公司顧客(Customer)，競爭對手(competition)。與競爭者整合在同一個戰略內，可持續的競爭優勢才能更好存在。因此在制定戰略時企業應充分利用其相對競爭優勢去更好的滿足顧客需求，努力與競爭對手形成絕對的差異化。對於關鍵因素一——企業，力求量大化企業的競爭優勢，尤其是與企業成功息息相關的功能性領域。對於關鍵因素——顧客，它是所有戰略的基礎。公司首要考慮的應該是顧客而不是股東或者其他群體的利益。如果顧客需求與公司需求不能實現匹配，就將危及公司的長期生存。此外還需要考慮第三個關鍵因素——競爭對手。如果競爭者不能更好地匹配企業與顧客兩者之間的關系，公司同樣也會處於不利境地。總之企業的競爭優勢可以通過在采購設計，製造銷售和服務等環節的差異化實現。而一個好的戰略必須使公司自身，公司的顧客和競爭對手三者之間的相互關系匹配，並動態地把握它們的演化趨勢。只有這樣企業才有機會去贏得這場利益戰爭。
二、李寧公司實施品牌重塑戰略前的戰略三要素狀況
李寧公司成立五年後迅速建成為中國本土體育用品的第一品牌市場佔有率連續七年居第一位但在經歷了20世紀90年代的品牌急速擴張後卻遭遇了發展瓶頸。從1997年亞洲金融危機到2000年公司一直未能突破成長上限銷售收入從1996年的67億元降到1997年的52億元市場份額不斷下降深究其原因如下。
企業自身
李寧公司自身存在的問題有:
1.品牌定位不清晰。長期以來公司主要採取跟隨國外領導品牌的跟隨戰略，產品定位和廣告主題訴求不斷變化品牌和市場缺乏戰略性思考。李寧品牌定位也在「運動」和「休閑」之間搖擺不定；
2.品牌缺乏文化屬性。在經營品牌時李寧公司忽略了品牌文化的打造沒有形成獨特的品牌文化；
3.品牌個性不鮮明。在消費者心B中李寧品牌的個性總與體操王子——車寧的形象連在一起即「親和的、民族的、體育的、榮譽的」。而非公司奮力打造的「青春的、熱情的、時尚的」品牌個性；
4.產品品質有待提高。
李寧公司的產品運動屬性較弱，科技含量、創新和提高運動表現方面均落後於競爭對手耐克與阿迪達斯，並成為消費者不喜歡李寧產品的首要原因。
但李寧公司也有自身優勢主要表現在:1.品牌認知度高，經過十來年的發展李寧品牌擁有較高的知名度和忠誠度在消費者心中具有認知優勢。2.公司的公共關系同比憑惜李寧個人的影響力和公司十年來所積累的實力李寧公司建立了非常廣的公共關系資源。3.分銷同絡完善李寧公司擁有全匡最大的丹銷同結。
公司顧客
目標顧客錯位。公司所定位的目標顧客是年齡在14～28歲之間學生為主、大中城市、喜愛運動、崇尚新潮時尚和國際化流行趨勢的消費者，但實際購買的消費者卻是年齡在18歲到45之間，居住在二級城市、中等收入、並非體育用品的重度消費者。
新進展客運漸減少李寧品牌的忠誠消費者大多是李寧的崇拜者對於新一代年輕人。「李寧」的吸引力漸漸失而他們才應該是公司的目標消費者。
顧客需求已發生巨大變化隨著生活水平的改善，人們的消費能力已大幅提高對體育用品的功能性專業化個性化噩求更加強烈。
競爭對手
中高端市場國際品牌相繼進入中國，其中耐克與阿迪達斯在體育用品行業處於絕對領導地位，其品牌影響力、產品功能性和時尚性、運動資源、產品形象、市場推廣，都優於處於挑戰者地位的李寧公司。但由於他們在中國仍然沿用歐美威熟市場的運作方式從而影響了其在中國的發展進程。而且耐克和阿迪達斯價格昂貴，市場主要分布在東部發達地區而在中西部欠發達地區發展緩慢。
中低端市場，以安踏為首的晉江體育用品軍團，打破了李寧品牌在中國體育用品民族品牌中一支獨秀的格局。雖然李寧仍然處於體育用品民族品牌領導者地位具有更強的品牌影響力和認知度，更高的產品質量和科技台量，但這些本土品牌憑借更低廉的價格吸引了為數不少的消費者，在三級市場已經佔有很大的市場份額。
總之，中高端市場的競爭對手日益強大。中低端市場的新進入者又越來越多顧客需求明顯變化，以及李寧公司本身所固有的問題使該公司發展遇到前所未有的危機，調查品牌戰略，實施品牌重塑工程已經迫在眉睫。
三、根據3C戰略三角形隊李寧公司品牌重塑戰略的理性思考
品牌重塑又稱為品牌再造指在已有品牌的基礎上從品牌戰略的高度對品牌進行重新調研、重新評估和重新定位通過品牌創新、最終獲得品牌持久競爭力的一幕列過程。品牌重塑是企適應重大環境變化，並在變化中尋求，保持和提升企業競爭力的必然選擇。
名品牌資產管理大師KevinKeller日認為，要重塑品牌，往往需要做很多變革，比如改變品牌要素，重新定位品牌，建立更能令人信服的差異點——即創建品牌識別，使品牌更加符合現代潮流更加符合現代用戶的心理，或者更具有現代品牌的個性。進入新市場，贏得新顧客，並配以新的營銷方案來改善構成品牌聯想的力度美譽度和獨特性。
由於目標顧客錯位和競爭狀況已經發生巨大變化李寧公司必須重新定位品牌和目標市場。在運動用品主力費者中15-25歲年齡段消費者占據了一半左右，同時也是李寧品牌非忠誠用戶和潛在用戶的主要構成者，而且他們的年平均消費水平遠高出其它年齡段的消費者。但是年輕消費者對李寧品牌的偏好度相對其它品牌仍然偏低價格是他們目前選捧孝寧品牌的主要原因。15-25歲的消費音喜歡新奇、充滿變化和挑戰的生活方式。希望購買與眾不同的產品，彰顯自我。另一方面，大部分消費者從事體育活動的訴求點都希望通過體育體驗成功的感覺，突出自我。
並且成為眾人屬目的焦點。而且消費者對於運動產品的專業性的重視程度在提高。特別懸年輕消費者．對產品科技的重視程度明顯要高於年長的消費者。
必須注重品牌文化、塑造品牌個性。
全面提升品牌形象。主要競爭對手耐克和阿迪達斯都有其獨特的品牌文化。而品牌文化在品牌塑造中尤為重要。
作為中國本土體育用品第一品牌在經濟全球化的今天李寧品牌國際化情理之中這樣既可建立李寧品牌的國際形量又可在耐克等世界知名品牌相對薄弱的國際市場尋求在國際市場發展的空間。
發揮渠道優勢加大科技投入通過母子品牌方式將品牌向高端延伸既提升品牌附加值又在耐克和阿迪達斯相對薄弱的國內高端市場分得一杯羹。相對其他本土企業，李寧公司具有科技優勢，並藉助全國最大渠道，在中低端市場構築針對安踏等本土品牌的有效防禦體系。
四、李寧公司實際實施的品牌重塑戰略
李寧公司從2000年開始啟動品牌重塑。其間2000年到2002年是思索和探索階段，為此，公司調整了管理層，引進了諸多專業人才。再造了組織結構，設立了專門負責的品牌重塑部門。2002年，在IBM的介入下，李寧公司對業務優勢。
產業環境以及公司歷史的戰術成功進行了系統分析。使公司很快明確了發展方向是年底李寧公司正式確立7公司的使命、願景、價值觀及業務發展戰略。其中，使命是「以體育激發人們突破的渴望和力量！致力於專業體育用品的創造，讓運動改變生活，追求更高境界的突破」。願景為「全球領先的體育用品品牌公司，為了實現公司國際化。公司在2008年之前需在中國市場增強公司國際化競爭力。到2018年進入體育用品世界5強。公司國際市場業務份額占總體業務20%以上。成為體育品牌管理公司持使用多個品牌覆蓋不同的客戶和區域兩個以上主流運動項目處在市場的強勢地位。2003年公司正式實施品重塑戰略。從此，李寧公司避免了專業化發展階段。為了實現以上目標，李寧公司採取了一系列的戰略措施。
針對李寧品牌
品牌重新定位，2002年李寧公司確立全新的品牌定位:即「專業化、時尚化、東方特色和國際化」。走上了體育用品專業化的發展道路。其廣告訴求改為「李寧，一切皆有可能」。
提高產品價格和品質。增加研發投入，進行技術創新，提高產品的科技含量和功能性價值，同時提高產品價格，把產品推向高端。
改變品牌推廣模式，李寧公司特品牌推廣的靶心由原來的普通消費者轉向了國家級運動隊。根據耐克的「金字塔式」的推廣思路，李寧將自己原來的「草根營銷」進行了徹底的改造。公司將營銷的重點披在專業化的體育營銷上。通過冠名贊助體育賽事來推廣品牌，並逐漸增多對國際頂級體育賽事(與阿迪達斯爭奪2008北京奧運會ToP贊助商，最後敗北)和國外體育隊(贊助那些參加2008北京奧運會的非洲國家代表隊)的贊助。同時加大與體育明星特別是NBA球員的合作。
實行多品牌策略。目前李寧公司擁有「李寧」、「艾高」、「SHAO」等多個品牌還成為著名乒乓球品牌「紅雙喜」的控股公司。
品牌國際化，早在1999年李寧公司就提出過「品牌國際化」。現在更把品牌國際化提高到戰略高度，制訂了先品牌國際化再市場國際化的戰略最終提升李寧品牌的國際化形象。
針對公司顧客
對市場進行了細分，重新確定目標顧客。李寧通過對自身產品特點和消者的分析。把目標顧客群體調整為15～25歲之間的年輕人。這類消費者更加追求時尚和運動，並按照產品的功能性對顧客的年齡、性別等進行細分，以滿足客戶的需求。
牢牢抓住最核心的顧客．李寧將大學生確定為最核心的消費群。集中公司資源，努力成為中國大學生運動的量太贊助商。
爭取高端客戶。2003年下半年李寧正式涉足高端體育專業用品市場。與耐克、阿迪達斯等國際品牌廠商展開了高端客戶的爭奪。
針對競爭對手
確定差異化業務領域。自2002年起，李寧公司致力於生產5類體育用品:跑步、籃球、網球、足球和健身。在中國市場，定位與跑步相關的品牌還高度分散，品牌集中度不高，這為李寧公司提供了機會。跑步被李寧公司確定為量重要的差異化業務發展領域。
實施價格區隔。李寧產品的價格比國際知名品牌低30%一40%。但比安踏、雙星等車土品牌高出50%。在高端市場上加緊技術通美和技術創新，與世界頂級品牌的同類產品相比，通過價格優勢搶占市場份額打造「人有我廉」。在中低端市場上國內品牌的產品質量和技術劣於李寧品牌但價格相對較低，李寧公司利用其在質量和技術上豹優勢提供性價比更高的產品，打造「人有我精」。
發揮分銷集道優勢。李寧公司的分銷網路在一級城市維持現狀針對耐克和阿迪選斯尚比較薄弱的二、三級城市，公司通過優化資源，在確保原有門店的繼續經營的前提下，加快開發新的大特許加盟店，以比競爭對手更完善的分銷渠進實現李寧公司在中國主要城市的同步發展。
五、李寧品牌重新戰略的得與失
通過實施品牌重塑戰略李寧公司成為了一家在本土品牌中居於絕對領導地位。在國際市場上具有影響力的專業體育用品公司。銷售額和利潤也保持高速增長消費者對於品牌的喜好明顯提高，品牌形象和品牌價值得到大幅提升。品牌重塑過程中所明確的專業化戰略發展方向，清晰的品牌定位、專業化的體育營銷，是李寧公司重新步入快速發展通道的成功所在。
(一)但李寧公司在品牌重塑中也存有隱患:
1.品牌的專業性領域尚未形成。可能由於品牌重塑戰略實施時間不長，短期內李寧品牌還沒能形成如耐克與籃球、阿迪達斯與足球般的核心特色。因此，李寧目前就只能成為國際大品牌的拾遺補缺者。
2.品牌文化塑造力度不夠。李寧品牌特色並不明確，其中一個重要原因就是李寧公司對品牌文化塑造的投入有待加大。因為當產品質量不再存在技術「瓶頸」時，品牌文化將是決定競爭勝負的關鍵。
3.品牌國際化戰略過快過重。李寧公司一心想成為國際品牌先品牌國際化，試圖通過品牌國際化拉動國內市場。但是，這里必須注意兩點:一是綜觀中國公司國際化進程由於經驗不足失意者居多；二是由於責源有限，過快過重的國際化會分散企業精力與資源量，最後反而可能得不償失。一個不可忽視的事實就是在中國車土高端市場李寧公司已然被國際品牌所超越。
(二)為此李寧公司的未來發展應注意:
1.加大技術創新投入，提升李寧品牌附加值。李寧公司在技術創新上與國際大品牌還有很大差距，這也限制了李寧品牌整體價值的提升。
2.打造品牌文化提高品牌文化屬性。當品牌上升到文化屬性層次後，品牌價值才能得到真正提升，企業核心競爭力才更持久。
3.鞏固車土市場開拓田際市場。李寧公司在追求國際化的同時，不應削弱對國內市場的重視和投八隻有本土市場穩固，國際化才有後盾。