① 可口可樂和百事可樂在中國市場的情況
可口可樂 好是因為歷抄史久遠 但是 口味襲單一 沒什麼感覺 包裝 還不錯
不過 先當下 買百事的比可樂的多 百事 是根據 人們的喜好而隨之變化的 發展性強 廣告做的好 運用了大量 明星做代言 不錯
② 在中國，百事可樂跟可口可樂，哪個銷量要好一點
此內容是從其他網站上獲取的，這篇文章發布的時間是2015年4月，文中提到的某些具體數據的時間本人不清楚。順便說一下，本人是可口可樂的忠實消費者。
一、可口可樂和百事可樂的品牌價值
可口可樂是世界上最知名的品牌之一
可口可樂品牌價值:
自1999年起，連續8年居美國《商業周刊》全球100最具價值品牌榜榜首，並是前10名中唯一飲料品牌，2006年品牌價值達670億美圓。2005年10月，由世界品牌實驗室2005年度《世界品牌500強》排行榜中可口可樂居於世界500強榜首。 可口可樂品牌在美國《財富》雜志中文版的「2005年中國最有品牌價值榜首」
百事可樂品牌價值:
在2004年《福布斯》雜志「全美最有價值公司品牌」中百事公司位列在前十名。2003年8月《商業周刊》評選的全球最有價值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可樂品牌排名在第23位。
二、可口可樂和百事可樂的銷量:
可口可樂和百事可樂中國市場佔有率:
1.可口可樂公司佔42%的市場份額，位居第一
2.百事可樂公司以約32%的市場佔有率向可口可樂發動強勁的挑戰
可口可樂:
可口可樂公司是全世界最大的飲料公司(第一名).
也是軟飲料銷售市場的領袖和先鋒,透過全球最大的分銷系統,暢銷世界超過200個國家及地區,每日飲用量達10億杯,佔全世界軟飲料市場的48%,其品牌價值已超過700億美元,是世界第一品牌.
百事可樂:
百事公司(Pepsico.，Inc.)是世界上最成功的消費品公司之一，在全球200多個國家和地區擁有14萬雇員，2004年銷售收入293億美元，為全球第四大食品和飲料公司。(第四名). 其在全球的年銷售額現已達270億美元，在美國《財富》雜志剛剛公布的2001年「美國最受敬慕的公司」及「全球最受敬慕的公司」調查評選結果和各行業的排行榜中，百事公司蟬聯「全球及美國最受敬慕的公司」並被排在飲料行業第一位;在該雜志公布的全球500強企業中，百事公司排名第63位。
三、可口可樂和百事可樂的競爭:
可口可樂和百事可樂是「軟飲料戰」中的主要鬥士。它們為爭奪零售貨架發生了持續猛烈的戰斗，使用的武器包括:源源不斷的新產品、大幅度的價格折扣、龐大的銷售商促銷隊伍、以及巨額廣告和促銷預算。
可口可樂背景:
「可口可樂」是一個有著100多年歷史的世界著名品牌。單從其存百事在時間上來講，我們可以認定「可口可樂」是一個非常成功的品牌，當我們仔細回顧一下「可口可樂」的成長歷程時，會發現這也是一本有關品牌管理的教科書。 可口可樂是在1886年由葯劑師約翰·彭伯頓發明的。1891年，可口可樂公司正式成立，並且在三年內推銷到整個美國。盡管有很多不同關於「可口可樂」這個名字的傳說，其實「可口可樂」的英文名字是由彭伯頓當時的助手及合夥人會計員羅賓遜命名的。他們認為「兩個大寫C字會很好看」，因此用了「Coca-Cola」。「coca」是可可樹葉子提煉的香料，「cola」是可可果中取出的成份。「可口可樂」的商標百多年來一直未有改變。「可口可樂」這個中文名字，一直以來被認為世上翻譯得最好的名字，既「可口」亦「可樂」，不但保持英文的音，還比英文更有意思。「可口可樂」最早與中國結緣於1927年可口可樂公司在中國天津和上海設立瓶裝廠。從那是起，「可口可樂」這個名字逐漸為越來越多的中國人認知、接受直到喜歡。到1933年，上海可口可樂廠成為除美國之外最大的瓶裝廠。那時的「可口可樂」實際上已經成為被中國人所熟知的幾個為數不多的世界名牌之一了。 1978年，在中美兩國宣布建交的當天，可口可樂宣布為首家重返中國的國際消費品公司。到目前為止，可口可樂在中國合資建立了20多個裝瓶廠，全年銷售量超過3.2億箱。截止到現在，可口可樂公司與其他夥伴在中國的總投資已達到8億美元，中國也成為可口可樂的全球第五大市場。「可口可樂」已經成為在中國最具知名度的國際品牌。
百事可樂背景:
百事飲料國際集團是美國的一家享譽全球的跨國公司，其在全球的年銷售額現已達270億美元，在美國《財富》雜志剛剛公布的2001年「美國最受敬慕的公司」及「全球最受敬慕的公司」調查評選結果和各行業的排行榜中，百事公司蟬聯「全球及美國最受敬慕的公司」並被排在飲料行業第一位;在該雜志公布的全球500強企業中，百事公司排名第63位。 百事公司1982年進入中國建廠，加上剛在深圳落成的一個瓶裝廠，已有30多家合資合作企業，總投資接近5億美元。其旗下的「百事可樂」、「七喜」、「美年達」、「激浪」，包括「亞洲」、「北冰洋」、「天府」和「佳得樂」系列、「都樂」系列飲料都已成為中國家喻戶曉的品牌。 百事是一家成功的大企業。它從1898年誕生至今已有100多年歷史，其間也曾瀕臨破產，慘淡經營，但終歸還是能化險為夷，大步前行，迎來今日的輝煌。百事的成功和所有的成功企業一樣，得益於它有遠見卓識的領導層、他的經營戰略、嚴格的管理和不斷推出適應市場.
由此看來,在全球的可樂市場中，可口可樂均占上風，但在2004 年《福布斯》雜志「全美最有價值公司品牌」中，百事公司以 561 億美元首次超過一直以品牌價值為傲的可口可樂;另外在加拿大的魁北克省，該處的百事可樂銷量卻比可口可樂高，是少數能超越可口可樂的地區。
③ 百事在中國的營銷策略,哪有呢
「百事可樂」在中國的營銷策略
本土化策略
本土化管理與本土化生產是當前全球跨國公司的趨勢。具體到某一種具體的產品、某一個公司的本土化，則是一個長期的過程。百事在中國的本土化進展成績斐然。百事中國區的管理層70%已經由中國人擔任，其中只有1個不是中國內地土生土長的。可以肯定，百事與貴格的合並會加速百事在中國的本土化進程。
目前，直接從事百事可樂飲料業務的中國員工近1萬人，同時，擁有至少5倍於這個數字的間接雇員通過供應商、批發商和零售商等渠道參與百事可樂的有關業務。由於百事可樂公司在引進資金的同時，大力推廣先進的市場和管理經驗，推行本土化，參與飲料國有企業的改造和人才培訓，使中國的飲料行業在短短的20年中，由工藝簡單、生產粗放的落後狀況，發展到今天成為世界上規模最大、競爭最激烈、專業化程度較高、充滿勃勃生機的飲料市場。
多元化的品牌策略
目前，百事可樂國際公司在中國市場的旗艦品牌是百事可樂、七喜、美年達和激浪。此外，還包括亞洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。國際著名的調查機構尼爾森（ACNIELSEN）公司在2000年的調查結果表明，百事可樂已成為中國年輕人最喜愛的軟飲料之一。
就產品組合的寬度而言，百事的產品組合遠比可口可樂要豐富。可口可樂公司的經營非常單純，僅僅從事飲料業。而百事公司除了軟飲料外，還涉足運動用品、快餐以及食品等。特別要指出的是，2001年8月百事公司宣布並購貴格公司。與貴格的聯姻使百事可樂得到了含金量頗高的Gatorade品牌，並大幅提高了百事公司在非碳酸飲料市場的份額。盡管就市場規模而言，非碳酸飲料與碳酸飲料相比不可同日而語，但其成長速度卻是後者的3倍。
百事並購貴格後，在中國的銷售戰略並沒有改變，但業務范圍擴大了，品牌資源擴大了。百事在原來碳酸飲料的基礎上將會很好地整合果汁和運動飲料，在時機成熟的時候，還會陸續推出其他消費者喜愛的飲料，如茶飲料、純凈水等，讓中國的消費者有更多的選擇。
傳播策略
整合營銷傳播（IMC）的中心思想是在與消費者的溝通中，統一運用和協調各種不同的傳播手段，使不同的傳播工具在每一階段發揮出最佳的、統一的、集中的作用，其目的是協助品牌建立起與消費者之間的長期關系。百事可樂的整合營銷傳播就是把公共關系、廣告宣傳、人員推銷、營業推廣等促銷策略集於一身，在整合營銷傳播中，各種宣傳媒介和信息載體相輔相成，相互配合，相得益彰。
名人廣告眾所周知，百事可樂的廣告策略往往別出心裁。在與老對手可口可樂的百年交鋒中，百事可樂廣告常有好戲出台，使可口可樂備感壓力。其中，百事可樂運用的名人廣告，是它的一個重要傳播手段。
1983年，百事可樂與美國最紅火的流行音樂巨星邁克爾。傑克遜簽訂了一個合約，以500萬美元的驚人價格聘請這位明星為「百事巨星」，並連續製作了以邁克爾。傑克遜的流行歌曲為配曲的廣告片。 「百事可樂，新生代的選擇」這一宣傳計劃獲得了巨大的成功。
百事可樂從美國市場上名人廣告的巨大成功中嘗到了甜頭，於是在世界各地如法炮製，尋找當地的名人明星，拍制受當地歡迎的名人廣告。
在香港，百事可樂推出張國榮為香港的「百事巨星」，展開了一個中西合璧的音樂營銷攻勢。不久以後，百事可樂更是聘得美國的世界級走紅女歌星麥當娜為世界「百事巨星」，轟動全球。
「每一次選歌和出唱片，我都有自己的選擇。追風，那不是我的性格。……每一個人都有自己的選擇，我選擇百事。」中國大陸的不少消費者，也許都聽過這段出自劉德華之口的廣告語。作為走紅於大陸和港台的影、視、歌星，劉德華的號召力是巨大的。
這是百事可樂為開辟中國飲料市場而做的廣告。郭富城與百事的合作始於1998年，其「雨中飛奔為鄰家女孩買百事可樂」、「百事藍罐包裝上市」、「與國際巨星珍妮。傑克遜合作」、「與王菲合唱百事主題曲」、「為百事可樂中國足球聯賽主唱首支主題曲」、「森林中智取可愛猩猩」等版本廣告，成為百事廣告的扛鼎之作。在全國各地百事飲料的銷售點上，我們永遠無法迴避的是郭天王執著、堅定、熱情的渴望眼神。郭天王高人一籌的號召力和感染力獲得了百事的一致認可，並升格成為亞洲區品牌形象代言人。
獨特的音樂推銷
1998年，百事可樂百年之際，百事推出了一系列的營銷舉措。1998年1月，郭富城成為百事國際巨星，他與百事合作的第一部廣告片，是音樂「唱這歌」的MTV情節的一部分。身著藍色禮服的郭富城以其活力無邊的外型和矯健的舞姿，把百事一貫的主題發揮得淋漓盡致。此片在亞洲地區推出後，引起了年輕一代的普遍歡迎。1998年9月，百事可樂在全球范圍推出其最新的藍色包裝。配合新包裝的亮相，郭富城拍攝了廣告片「一變傾城」，音樂「一變傾城」也是郭富城新專輯的同名主打歌曲。換了藍色「新酷裝」的百事可樂，藉助郭富城「一變傾城」的廣告和大量的宣傳活動，以「ask for more」為主題，隨著珍妮。傑克遜、瑞奇。馬丁、王菲和郭富城的聯袂出擊，掀起了「渴望無限」的藍色風暴。
由郭富城和珍妮。傑克遜聯袂演出的主題廣告片「渴望無限」投資巨大，場面恢弘，是百事近年力推的作品。歌曲「渴望無限」由珍妮。傑克遜作曲，音樂從慢節奏過渡到藍色節奏，最後變成20世紀60年代的House音樂，曲風華麗。郭富城美倫美奐的表演和性感的造型，珍妮。傑克遜大氣的唱功，使整個廣告片充滿了浪漫色彩，尤其由來自不同地區、不同膚色的兩位巨星共同演繹，更加引人注目。
王菲的歌曲在亞洲樂壇獨樹一幟，她為百事拍的廣告片同樣以「渴望無限」為主題，由她創作的音樂《存在》表現了王菲對音樂的執著追求和堅定信念。 「渴望無限」的理念得到了很好的詮釋和體現。
2002年1月，樂壇天之嬌女——鄭秀文小姐正式加盟百事家族，成為新一代中國區百事巨星。2002年，F4的「百事可樂」 廣告成為備受中國消費者歡迎的廣告。
音樂的傳播與流行得益於聽眾的傳唱，百事的音樂營銷成功正在於它感悟到了音樂的溝通魅力，這是一種互動式的溝通。好聽的歌曲旋律，打動人心的歌詞，都是與消費者溝通的最好語言。有了這樣的訊息，品牌的理念也就自然而然深入人心了。
大手筆公關
長期以來，百事可樂始終致力於建立以「百事可樂基金」為切入點的良好公共關系體系，熱心贊助體育賽事以及其他公益事業。例如，贊助「八運會」、贊助中國甲A足球聯賽、支持中國申奧成功等等。
百事可樂不惜巨資贊助「八運會」，取得了八運會飲料的指定產品的稱號，大張旗鼓地掀起了一場溝通高潮，出盡了風頭，造成了一個雖在總體上不及、但在特定時期和特定環境中氣勢大大超過可口可樂公司的局面，不但在當時取得了明顯的效益，而且還為其在中國的進一步發展打下了堅實基礎。
百事可樂為慶祝中國申奧成功，把申辦前的「渴望無限」和成功後的「終於解渴了」整合在一起，做成全屏廣告的形式，具有很大的沖擊力，與當時的氣氛同頻共振，不如此難表激情萬丈，不如此不夠痛快淋漓。相信在那一時刻，每個看到此廣告的人都會心跳！短短四個小時，全屏廣告點擊數高達67877人。百事可樂此時與他們共同支持申奧，心靈相映，情感相通，收到了良好的社會效果，品牌的社會形象得以大大提高。
2001年12月，由百事（中國）投資有限公司捐贈，中國婦女發展基金會設立的專項基金——「百事可樂基金」，向內蒙古的准格爾旗捐款。這筆資金將主要用於當地缺水家庭修建"母親水窖"及貧困失學兒童復學等項目。此類活動大大增加了百事可樂的美譽度。
變化多端的營銷戰術
SP又稱為銷售促進或營業推廣，它可分為針對消費者的、針對經銷商的和針對業務員的三種。百事可樂取得的成績與它變化多端、強有力的促銷是分不開的。
⒈促銷。20世紀90年代初期，為了迅速打開市場，搶占制高點，初創的上海百事果斷採用直銷模式。當時的飲料市場，計劃經濟的氣氛還相當濃郁，銷售人員在辦公室里，朝南坐、聽電話、接訂單，商家要飲料必須到廠里來提貨。但是百事可樂一下子招聘了占公司員工相當比例的銷售人員。於是，一支龐大的百事銷售隊伍開始出現在上海的大街小巷。接著，上海百事又花費巨資買進了20輛依維柯，送貨上門。從這一天起，客戶的皇帝感覺產生了。
1992~1993年間，上海出現了級差地租這個新感念。重要地段、繁華區域的地價與房價同時上揚，塵封已久的黃金地段重新顯示出黃金般的身價。但這些地方的零售點依然沿襲傳統的飲料銷售習慣，玻璃瓶裝飲料大行其道。玻璃瓶的抵押與周轉及瓶子的外包裝佔地太多，這肯定不符合"級差地租"的經濟規律。上海百事貸款，陸續從國外以每台數萬元的價格進口了1500台散裝飲料機，這種集快捷、現場配置、冷凍、一次性飲用諸多優點為一身的方式被上海市民所接受。也就是從那一年起，上海百事這一業務在同行業中始終居於領先地位。20世紀90年代末期，上海百事已經有了可觀的市場份額和知名度，但對於先進銷售理念的執著追求始終沒有放棄。它推出了批發商協作這一模式，不惜貼補部分營運費用，幫助批發商服務於最終客戶。
1998~1999年期間，百事可樂在中國市場分別推出了世界盃足球賽的拉環、瓶蓋換領與換購足球明星獎品活動，七喜浪漫小存摺換領獎品和澳門旅遊活動。這些活動涉及面廣，影響力大，對終端促銷、提高銷售量起到了積極作用。
百事可樂曾特別為消費者設計了一款馬年春節限量珍藏版，新包裝一反百事平素以藍色為主的風格，此次不但顏色金光閃耀，而且還印有奔騰的駿馬，同時還把"祝你百事可樂"也印在了新包裝上。百事馬年金裝共有易拉罐355ML、600ML、⒈25L、2L膠瓶四種規格。除此之外，這款馬年百事金裝是限量發售，只在北京、天津、武漢、南京、廣州和深圳6個城市的大型超市銷售，具有收藏價值。
⒉管理。針對經銷商，百事可樂主要采價格優惠和折扣等政策。在1999年的碳酸飲料銷售中，百事可樂的批發價在各競爭品牌中最低，具有很強的競爭力。除直接價格低廉之外，百事可樂還對經銷商提供了諸如一個月的賒銷支持、免費旅遊、季度抽獎、VCD獎勵等活動。
百事可樂將廣州第一線的銷售人員分為WAT（批發協助員）和DSD（直銷員），其中DSD為主要力量，從事廣州市場的直銷工作。WAT和DSD的工作內容主要包括客戶拜訪、線路管理、瓶箱管理、冰箱管理、貨架擺設、POP張貼、銷售與進貨情況登記、競爭情況的了解等。
針對業務員，百事可樂採用類似保險推銷小組的團隊管理方式。業務人員的獎勵直接與銷售業績掛鉤，在規定的基數前提下，超額完成部分獎勵現金，並提供一定的福利獎勵。
⒊重點突破的銷售策略。根據新生代市場監測機構實施的、"中國市場與媒體研究（CMMS）"的連續監測，可口可樂憑借其"拉網式"的市場攻略，全國布網，層層推進，市場滲透率（飲用某品牌可樂的消費者人數與可樂消費者總數之比）一直"遙遙領先"於百事可樂。1999年、2000年其全國20個城市的滲透率分別是83.9%和85%，而百事可樂則分別只有65.5%和67.9%.但仔細分析我們會發現，百事可樂市場滲透率的增長略高於可口可樂，前者是3.7%，而後者只有1.3%.
百事可樂在各城市的市場表現，兩極分化明顯，市場滲透率高者甚至超過可口可樂，而低者不足可口可樂的40%.這也恰恰是百事可樂近期所希望看到的結果，因為他們的目的就是抓住可口可樂"滿天撒網"戰略的弱點，集中優勢兵力實施中心突破，並終於在上海、成都、重慶、武漢、深圳等城市的「兩樂」之爭中勝出。
針對可口可樂的大打廣告牌，百事可樂將人力、財力和物力集中在幾個重點城市，大肆進行立體式廣告宣傳進攻，所選擇的重點是這些大城市中的高校、名校。年輕人中消費力較高的就是學生。因此，百事可樂在高校內設立自動售貨機，出資建立公共設施等——抓住主要矛盾的主要方面，是百事可樂成功的秘密。
網路營銷
百事可樂建立了與其公司形象和定位完全統一的中英文網站，以游戲、音樂、活動為主題，其背景則依然是創新的標志和年輕的藍色。
百事可樂的網路營銷策略，具體體現以下三個方面：
⒈媒介策略——與Yahoo攜手。2000年4月，百事可樂公司首先宣布與Yahoo進行全面網路推廣合作；在音樂站點，如MTV.com的投放力度加大；同時還涉足於體育類網站，例如NBA.com、美國棒球聯盟等。
網路廣告投放活動是長期行為，從2000年1月至今從未間斷。每年3~4月份隨著氣溫的升高，伴隨飲料消費高峰期的來臨，網路廣告投放高峰期便告開始，通常會延續至當年11月。
⒉創意策略——推崇激情。
比之餘可口可樂的傳統廣告，百事可樂的網路廣告較為活潑，無論是畫面構圖，還是動畫運用，都傳達著一種「酷」的感覺。在2000年這一年間，便有拉丁王子瑞奇。馬丁、"小甜甜"布萊妮和樂隊Weezer先後出現在百事可樂的廣告中。從NBA到棒球，從奧斯卡到古墓麗影游戲和電影，百事可樂的網路廣告總能捕捉到青少年的興趣點和關注點。
2001年中國申奧成功，百事可樂的網路廣告獨具匠心，氣勢非凡的畫面採用了有動感的水珠，傳達出了百事可樂品牌的充沛活力。醒目的文字表達出百事可樂對北京申奧的支持。廣告方案利用「渴望無限」和「終於解渴了」的雙關語，將中國人對奧運的企盼巧妙地與百事可樂產品聯系在一起，並與其他宣傳高度一致。
⒊競爭策略——針鋒相對。
（1）體育角逐。可口可樂拿到了冬奧會的指定飲料，可以拿冬奧會大做文章。而百事可樂則利用NBA和美國棒球聯盟尋找平衡點。在中文網站設有"百事足球世界"、"精彩足球"， 包括"2001年百事可樂足球聯賽"、"百事全能挑戰足球賽"、"百事預祝十強賽中國足球超越夢想"等等。
（2）音樂角逐。這是百事可樂最精彩的策略之一。包含有百事音樂的主題活動，巨星、新星、音樂卡片、音樂流行榜、竟投場等等。
（3）活動角逐：這是為自己創造吸引品牌注意力的最好機會之一。例如，百事在網上發動網民投票評選"百事可樂最佳電視廣告片"等等。
百事可樂的網路營銷及策略啟迪我們：第一，日常消費品的網路營銷廣告應當成為一種長期行為，同時在旺季還要抓住重點集中投放；第二，要設法利用網路營銷廣告吸引目標消費群；第三，必須保持線上、線下營銷廣告的連續性和一致性；第四，注意媒介組合的多樣性；第五，注意各期營銷廣告活動內在的連續性，即營銷廣告主體的一致性；第六，自己的營銷廣告要有獨特性，必須與對手有所不同。
④ 百事品牌延伸對中國企業的啟示
啟示一小企業如何做品牌
30年代，百事在世界上首次通過廣播宣布，將當時最高價為10美分飲料降價一半，使顧客用5美分就能買到，拉開了美國軟飲料業中首場價格爭奪戰。把6盎司的瓶改成12盎司，改變口味等，但是這些策略都沒有使百事得到新生，百事50年代初再次面臨倒閉，1983年，百事聘請羅傑·恩里克擔任總裁，他一上任就把目光盯在了廣告上。對軟飲料而言，百事可樂和可口可樂的產品味覺很難分清孰優孰劣，因此，焦點便在塑造商品的性格的廣告（也就是品牌和企業文化）上了。
首先是准確定位：從年輕人身上發現市場，把自己定位為新生代的可樂；並且選擇合適的品牌代言人，邀請新生代喜歡的超級巨星作為自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通過新一代年輕人的偶像情節開始了文化的改造。 1994年，百事可樂投入500萬美元聘請了流行樂壇巨星麥克爾·傑克遜拍攝廣告片——有史以來最大手筆的廣告運動。把最流行的音樂文化貫穿到企業和產品之中。 音樂體育雙劍合璧，同時這一攻勢集中而明確，都圍繞著「新的一代」而展開，從而使文化傳播具有明確的指向性。二戰結束時，可口可樂與百事可樂市場銷售額之比是3.4：1，到了1985年，這一比例已變為1.15：1。
百事可樂的成長和超越可以看出，小企業的成功主要還是依靠出色的創意和縝密的市場觀念
一、 對產品的自信：百事也罷，可口可樂也罷，都是很普通的碳酸飲料，產品極其一般，但是企業對產品有極度的自信，並且堅持認為產品是人們和社會需要的，這種「需求理論」是企業成功的基本條件；
二、 產品的概念研究：所謂產品概念，並不是一定要強加給產品功、功能或製造虛假概念，最好的概念就是將文化灌輸進產品，「新一代的選擇」盡管虛擬，但是牢牢把握住了二戰後美國青年的心理，所以取得了空前的成功；
三、 企業文化的具體化：企業文化是抽象的演繹，但是更包含具體的執行，無論是和世界頂尖音樂巨星麥克爾·傑克遜的合作，還是和NBA的巧妙結合，百事一直都在用事實展現什麼是「新一代的選擇」。
啟示二：大企業的文化風范
百事可樂在中國進行項目投資以後，營銷和文化是怎樣推進的呢？
進入中國屬於試探，所以在戰略上一直謹小慎微，沒有推出大型的組合拳，以超市渠道和廣告作為單一的營銷形式，並且為了管理的方便將擁有必勝客、肯德基和TacoBell的餐廳業務從公司分離出去，使之成為一家獨立的上市公司，即百勝全球公司。百事飲料全力負責營銷的品牌建設，但是一直進展緩慢，這種狀況一直到90年代中期，百事在積累了大量經驗以後開始了文化的規模性轟炸——
通過「愛拼才會贏」 的主題，充分展現新一代精神，配合促銷活動，使喜歡時尚自信的新一代接受百事，值得一提的還是形象代言人的使用，百事可樂的代言人郭富城、王菲和陳慧琳，是當時流行樂壇最耀眼的明星，百事可樂毫不吝嗇的全部啟用，甚至把在歐美的廣告內容全部用郭富城重新拍攝一遍，以適應中國本土的審美需要，極大提升了百事可樂在中國的品牌影響力。
實際上，2000年以後，百事的增長速度已經明顯超越了可口可樂，無論遞增速度還是利潤，而且在總額上已經趕超可口可樂的20.3%，其5年平均4.3%的利潤增長速度遠高於可口可樂的1.2%。並且功能飲料佳得樂、紅牛的成功再次證明了企業的穩健發展。
百事在中國的影響力已經越來越大，其魅力也已經成為音樂和足球的媒介，那百事可樂在中國企業文化佔有怎樣的地位呢？
一、 確立核心文化理念：百事進入中國，其藍色標志就悄悄的進入每個人的視野，科技的藍色以海洋、運動和勁爽為基調，無論「新一代的選擇」還是「渴望無限」，以「百事運動精神和體育精神」為隱藏策略，把產品營銷變成了最有樂趣的工作；
二、 管理理念的具體化：百事可樂具備跨國企業雄厚的實力和文化張力，企業內部以「快樂工作」為宗旨，各級管理、各個管理部門，整個管理聚焦一點：讓我們百事可樂的員工走進我們公司都能快樂工作。這其實道出了生活的真諦，穩定的員工隊伍，也使百事能夠有時間去爭取市場機會，獲得巨大的成功；
三、 極限化的文化運動：大企業，具備一定實力以後，如何把資源整合到極限化、有效化呢？百事可樂以最流行、最時尚、最有人氣的運動和組合和企業結合，並且3人足球，贏門票這樣的活動切實的和文化對接，使企業文化的具體化，並且具有廣泛的群眾基礎和參與性。大副的明星海報既是宣傳也是收藏，贈送太陽傘、冰櫃等大手筆讓產品遍地開花，做到了真正的「運動無限音樂無限 精彩無限」。
⑤ 百事可樂和可口可樂的營銷方面的問題
針對可口可樂「無處不在」的競爭戰略，百事可樂將人力、物力、財力集中在幾個重點城市大肆進行立體式廣告宣傳進攻。而且百事可樂的獨到之處還在於所選擇的重點城市基本上都是可樂類飲料市場潛力巨大、發展成熟的城市。如上海、武漢、成都、廣州、長春等。在這些城市中，又針對重點的分銷渠道採取不同的分銷策略。譬如：針對高校這一類年輕一代消費集中度高的渠道，採取設立自動售貨機，出資建設公共設施等方式以提升銷售機會並增加品牌的親合力。
在中國，百事不僅集中優勢兵力實施重點的攻略，而且把自己的消費群突出定位在年輕一代，它不惜重金贊助中國足球甲A聯賽、三人籃球賽、校際音樂會等青年流行文化，同時先後網羅了貝克漢姆、王菲、郭富城、F4以及鄭秀文等巨星出任其形象大使，使體育、音樂、明星相得益彰，希望重現其當年在美國的輝煌。
根據新生代市場監測機構COMMS2000的監測：百事可樂在各城市的兩極分化明顯，市場滲透率高者甚至超過可口可樂。百事可樂的消費者在總體上要比可口可樂年輕。百事可樂15——24歲消費者的比重是30.1%，可口可樂則是28.5%。
百事可樂無疑是成功了，他的成功實際上是「聚焦於重點區域市場、聚焦於重要目標消費群」這一戰略指導思想的成功。而百事的這一成功，也最終在上海、成都、重慶、武漢、深圳、長春等城市所上演的「兩樂」之爭中拔得頭籌
百事可樂國際公司在中國市場的旗艦品牌是百事可樂、七喜、美年達、激浪。此外，還包括亞洲、天府、北冰洋等地方品牌。就產品組合的寬度而言，百事的產品線遠比可口可樂要豐富。因為可口可樂的經營非常單一，僅僅從事飲料業。而百事公司除了軟飲料以外，還涉足快餐業、食品業以及運動用品業等。
2001年8月，百事並購另一食品業巨艦——貴格公司。與貴格的聯姻使百事獲得了含金量頗高的Gatorade品牌，並大幅提高了百事公司在非碳酸飲料市場的份額。事實上，並購貴格對於百事來講是具有戰略意義的。因為百事除了碳酸飲料外，還有小食品系統，而這個系統正好與貴格的食品系統是對接的，很多資源可以共享。百事與貴格合並後，經營規模擴大，百事公司將在需求強勁的方便食品和飲料兩個領域謀求重點發展。在合並後的公司結構上，將食品和飲料業務進行重組，貴格公司的麥片和谷類食品將與菲多利食品整合，專門從事方便食品的開發與營銷；而貴格旗下的運動飲料品牌「佳得樂」將與百事原有的百事可樂碳酸飲料和「純品康納鮮榨果汁」合並，形成全系列的飲料公司。
百事與貴格合並後加速了百事在中國業務投資的增長。今年5月，百事可樂宣布在廣州建設中國最大的非碳酸飲料生產基地。這一舉措標志著百事正在加速其本土化進程。而這些也正是由於百事公司的業務范圍擴大了，品牌資源擴大了，那麼在這一基礎上很好地整合碳酸與非碳酸飲料的運營結構，將會更好地滿足中國消費者的需求，從而在市場上創造新的核心競爭力。
在同老對手可口可樂的百年營銷交鋒中，百事可樂常常好戲迭出，精彩非凡。其中，百事可樂運用的「名人代言」廣告，是贏得市場的超級攻略之一。
最初在香港，百事可樂推出張國榮為香港的「百事巨星」，展開了一個中西合璧的音樂行銷攻勢。不久以後，百事為開辟中國大陸市場而選擇走紅於大陸和港台之間的「天王巨星」劉德華作為其代言人。
20世紀90年代百事同「四大天王」之一的郭富城合作，推出了一系列經典的廣告版本：「藍罐包裝上市」篇、「雨中飛奔」篇、「珍妮傑克遜」篇等電視廣告版本皆成為百事廣告的扛鼎之作。
1998年，百事成立百年之際，適時推出了系列營銷舉措。1998年1月，郭富城成為百事國際巨星，他與百事合作的第一部廣告片，是以他的歌曲「唱這歌」 MTV為情節的一部分。身著藍色禮服的郭富城以其活力無比的外形和矯健炫目的舞姿把百事一貫的主題發揮得淋漓盡致。此片在亞洲播出後，博得了年輕一代的熱烈反響。1998年9月，百事可樂在全球范圍推出其最新的藍色包裝，配合新包裝的亮相，郭富城拍攝了廣告片「一變傾城」，同時「一變傾城」也是郭富城新專輯的同名主打歌曲。換了藍色新裝的百事可樂，藉助郭富城「一變傾城」這一廣告動作和大量的公關活動，再加之珍妮·傑克遜、瑞奇·馬丁、王菲的傾力加盟，共同完美地演繹了「渴望無限「的藍色風暴。
2002年F4、鄭秀文加盟百事音樂巨星家族，他們的加入為百事可樂演繹出更加精彩的「百事樂章」。
音樂傳播與營銷得益於聽眾和觀眾的傳唱，百事音樂營銷的成功正是取決於他感悟到了音樂的溝通魅力。這是一種互動式的雙向溝通，它不需要讓受眾被動地接受，美妙的歌曲旋律，引發共鳴的歌詞都是同消費者溝通的最後語言。有了這樣的傳播訊息，品牌了理念也就自然而然地深入人心了。
進入中國以來，百事公司始終致力於建立以「百事可樂基金」為切入點的良好公共關系體系，熱心支持與贊助體育賽事和其他的公益事業。例如，贊助「八運會」、贊助中國足球甲A聯賽、支持中國申奧成功等等。再如，2001年12月由百事（中國）投資有限公司捐贈中國婦女發展基金會設立的專項資金——「百事可樂基金」。基金的收捐地區是內蒙古自治區的准格爾旗，這筆基金將主要用於當地缺水家庭修建「母女水窖」和貧困兒童復學的項目。負責此項目的中國婦女發展基金會表示：像這樣的捐助，百事可樂公司在飲料業尚屬首家。而據百事中國區總裁朱華煦介紹：百事公司從創建伊始，就與全球慈善救助事業結下不解之緣。此次「百事可樂基金」也是為配合中國的西部大開發戰略，救助西部貧困地區而設立的，希望能為中國西部的發展貢獻一份愛心和力量。
取之於消費者，回報於社會，投身於公益事業，為百事的品牌贏得了良好的美譽度，同時也為百事在中國的成功奠定了堅實的社會基礎。
在中國，百事可樂在線下傳播的同時，也不遺餘力地建立自己的線上傳播系統——百事可樂中文網站（www.pepsi-cola.com.cn）。該網站以游戲、音樂、活動為主題，其背景是年輕充滿動感的百事標志和百事的標准色——藍色。
2001年中國奧成功，百事可樂在網路廣告中獨具匠心，實現了品牌的激情無限與氣勢非凡的內涵畫面精彩結合，從而用動感的水滴傳達出了百事可樂品牌充沛的活力。醒目的文字傳達出百事樂對北京申奧的支持。廣告文案利用「渴望無限」和「終於解渴了」的雙關語，把中國人民對奧運會的期盼巧妙地跟百事可樂產品聯系在一起，從而產生了極佳的溝通效果。
在百事可樂中文網站，設有「百事足球世界」、「精彩音樂」等相關內容，這些內容增加了的網站的娛樂性與趣味性，而這也正是為創造吸引品牌注意力較好的辦法。通過線上與線下的互動，百事可樂保持了線上、線下廣告的連續性與一致性，從而突出了媒體給合的有效性。
跨國公關的一個重要使命，是實現品牌的國際間延伸。在這一延伸的過程中，一方面要保持既有品牌定位的核心構成要素穩定不變，一方面也要依據新市場的競爭環境，為品牌注入本土化的新要素。因此，跨國公關的一個基本目標，是實現品牌保持與品牌再造相統一。百事可樂在中國的公關戰略，即是這一點的充分體現：
其一，保持百事品牌的核心定位――新一代的選擇。20世紀中後期，百事可樂在可口可樂巨大的競爭壓力下，全力打造了一個新的品牌定位――新一代的選擇。這一定位的提出，使百事可樂實現了與可口可樂的細分市場區隔，創造了輝煌的業績。在進入中國市場後，百事可樂傳承了這一品牌定位，並針對中國新一代消費者的特點，提出了渴望無限、Ask for more等品牌主題。對百事可樂來說，打開中國市場是一個品牌移植的過程，而移植的關鍵是不傷及根本。根本不穩，枝葉難生，更談不上開花結果。百事可樂認識到了這一點，所以將保持品牌核心定位作為打開中國市場的基本前提，並在此基礎上逐步拓展；
其二，注入百事品牌的中國本土化要素。百事可樂在進入中國後，面向年輕消費群體，集中優勢兵力，策劃、實施了一系列影響重大的公關事件。無論是各項體育活動、音樂盛事、名人代言，還是捐助社會公益活動、實現網上無限溝通，百事可樂都旨在中國文化的營養中生長出本土化的品牌枝葉，結出中國年輕消費群體期望的品牌果實。這實際上是跨國品牌移植的第二步：在保持根本的基礎上，實現本土化的生長與再造。
在上述兩步中，百事可樂實現了美國文化與中國文化的對接，既有品牌定位與中國區域市場定位的對接，跨國發展與中國本土化生存的對接。這三重對接，使百事可樂有效處理了本專題理論要點中提出的國際化與本土化的矛盾，在全新的市場環境下保持了競爭優勢。
⑥ 百事可樂與可口可樂的市場營銷策劃
世界上第一瓶可口可樂於1886年誕生於美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為「世界飲料之王」，甚至享有「飲料日不落帝國」的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉「可樂」大旗，敢於向其挑戰的企業，它宣稱要成為「全世界顧客最喜歡的公司」，並且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。
新可樂挑戰老可樂
世界上第一瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。
由於可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處於破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。盡管1929年開始的大危機和二戰期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，是可口可樂價格的一半，以致於差不多每個美國人都知道「5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂」的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。
在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者（挑戰者）。作為市場追隨者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發現，後一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。於是，百事可樂開始採取前一種戰略，向可口可樂發出強有力的挑戰，這正是二戰以後斯蒂爾、肯特、卡拉維等「百事英才」所做的。
百事可樂的一代
這時有一個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰後，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小傢伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對「新一代」的營銷活動提供了基礎。
但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業務交給BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以後才明白過來的。當時，可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO 公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對准了可口可樂「傳統」的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，「百事可樂新一代」的口號正式面市，並一直沿用了20多年。10年後，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為「百事可樂的挑戰」。其中兩仗打得十分出色。
第一個漂亮仗是品嘗實驗和其後的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後，BBDO 公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO 公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對「老」可樂的忠誠，並把它與「新」可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，並且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。
1983年底，BBDO 廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾•傑克遜拍攝了兩部廣告片，並組織傑克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據百事可樂公司自己統計，在廣告播出的一年中，大約97％的美國人收看過，每人達12次。
幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯邦貿易委員會對飲料行業特許包裝體制的反對，爭取過來數家包裝商，並且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯號伯格•金公司因不滿可口可樂轉向其競爭對手麥當勞公司，於是交給百事可樂一紙合同，讓它為全美2300家伯格•金快餐店提供3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格•金的「倒戈」，令百事可樂獲益匪淺。
百事可樂只有30多歲的經理約翰•斯卡利堅信：「基於口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰勝可口可樂」。這一預言現在終於變成了現實。在百事可樂發起挑戰之後不到3年，美國《商業周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛技巧和銷售手段來抵禦百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業周刊》的封面赫然印著「百事可樂榮膺冠軍」。A•C•尼爾森關於商店裡飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。
色彩：紅與藍
實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。
可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書「Coca-Cola」字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。
百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體「Pepsi Cola」，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精緻、創新和年輕的標志，高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為「藍色巨人」，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統一。
從真空地帶著手
百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。
與國內市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的「真空地帶」，當時公司的董事長唐納德•肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。
肯特的至交，美國總統尼克松幫了大忙。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松「想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂」。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，於是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯國家和地區也起了很大的推動作用。但是，百事可樂雖然進入了前蘇聯市場，卻未能實現在前蘇聯建立工廠，壟斷可樂在前蘇聯銷售的計劃。於是，1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠並壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。
在以色列，可口可樂搶佔了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，佔領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞彙。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方沒有什麼秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。
百事可樂在拓展國際市場時，一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競選慘敗後，百事仍然積極對其給予支持，肯特先生以年薪10萬美金的報酬，聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關系周遊列國，兜售百事可樂，並且在競選美國總統成功後，任命肯特為總統經濟政策顧問，使其有機會影響經濟政策，藉以創造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。
在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善於依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。
另一種多元化
由於飲料行業的激烈競爭，為了規避風險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂。
自70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業，在水凈化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業大量投資，並購和新建這些行業的企業，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞製片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力於主營業務，結果利潤出現直線上升。
百事可樂就幸運多了。它從60年代起就試圖打破單一的業務種類，迅速發展其他行業，使公司成為多角化企業。從1977年開始，百事可樂進軍快餐業，它先後將肯德基食品公司（KFC）、必勝客（Pizza-hut）義大利比薩餅和特柯貝爾（Taco Bell）墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當勞公司。肯德基、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼並前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場內略有優勢。百事可樂兼並它們之後，立即提出：目標和對手「不應再是城裡另一家炸雞店、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！」於是，百事可樂又在快餐業向強手發起了挑戰。
當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當勞的食品價格也隨著物價不斷上漲，百事可樂看準時機，以此為突破口，開始了它的攻勢。公司不斷設法降低成本，制定了「簡化、簡化、再簡化」的原則（這不是指食品的製作和質量，而是指盡量減少非食品經營支出）。如預先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將製作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工只有以前的一半。由於收入迅速增加，成本大大降低，利潤猛增，已經能夠與麥當勞抗衡，並且帶動了百事可樂飲料的銷售。
百事可樂還首創快餐業「送貨上門」的新型營銷方式。當時百事可樂公司的總裁韋恩•卡拉維說：「如果只等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應像看時間那樣方便。」
百事可樂質優、價廉的食品，高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞，銷售額年年創記錄，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來，甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8%，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。
百事可樂終於在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A•C•尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經實現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業企業世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。
可樂在中國
由於可口可樂是最早進入中國的美國企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。
百事可樂在中國市場的競爭戰略主要是：
1．以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月，中國足球協會宣布，中國足協與國際管理集團經過友好協商，正式簽訂協議，由百事可樂公司買斷今後5年中國足球甲A聯賽冠名權，從1999年開始到2003年，甲A聯賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯賽，同時，合同規定，禁止其他飲料企業進入甲A聯賽俱樂部和球隊，一舉獨佔了中國最大體育運動市場的宣傳權。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。
2．集中開拓北京和南方主要大中城市。現在百事可樂產品已在國內12家合資的灌瓶廠製造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領地。
3．並購國內飲料企業。1993年，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設立了兩家濃縮液生產廠：一家負責生產百事飲品，而另一家則負責生產當地品牌。1994年，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。
4．多樣化經營。百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。
自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發展備忘錄至今，公司已在國內相同項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產廠。百事可樂國際集團還計劃於未來5年在中國設立9家新廠，聯同本地的合夥人，公司將會轉移先進科技及器材，同時引入現代的管理及市場系統。
百事公司積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50%。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處於絕對優勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂公司在位於上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰，可見其氣勢之盛。
1999年2月2日，推出非常可樂的娃哈哈集團通過《中國經營報》，對全國的消費者進行了「為非常可樂打分」的問卷調查。北京市統計局計算中心對回收的問卷進行了統計，結果在參加調查的消費者中，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34%的人首選非常可樂，而百事可樂僅為3%。據分析，中國人有兩種心態：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護。可口可樂以純正的美國口味成為「可樂」的同義詞，得到了前一種心態的一致喜愛；而非常可樂則爭取了後一部分人；百事可樂面向年輕人的定位並沒有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。
但是，以百事可樂勇於向強手挑戰的精神、傑出的經營銷售經驗，以及人才雲集優勢，百事可樂公司絕不會甘居人後，好戲還在後頭。
點評
百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇於挑戰的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。
當我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可迴避的，中國企業必須學習百事可樂的精神，勇於面對世界級強手。實際上，並不是一點機會沒有。與新興的小企業相比，規模巨大、歷史悠久的企業也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機構調整和人事糾葛帶來的良機，向可口可樂發起有力的沖擊，並取得了赫赫戰果。
當然，我們最應該學習的是百事可樂如何向強手挑戰。百事可樂在美國挑戰可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位於「創新、年輕並富有活力」，這對於60年代的美國年輕人極具號召力，並且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。
在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準時機，佔領了可口可樂的「真空地帶」，不僅避免了後入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區形成了壟斷。百事可樂對麥當勞等快餐公司的挑戰主要是有針對性地「提供質優、價低的產品，高效、多樣的服務，並不斷創新」。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。
最近，非常可樂、汾湟可樂、中華可樂紛紛出台，掀起中國的可樂大戰。在向以可口可樂為代表的強手挑戰中，應當學習當年百事可樂的精神，特別是要學習百事可樂的競爭手段，找準定位，做好市場營銷。
但是，這三種可樂除了強調自己是國貨外，似乎沒有其他創意。以汾湟可樂為例，現在電視上播得比較多的是汾湟可樂的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》。前者的內容是：手中的汾湟可樂被搶走後，小男孩無可奈何，這時成龍見義勇為，搶回可樂，小男孩對成龍的功夫佩服得五體投地，又將手中的汾湟可樂拋出，要求再來一次。後者的內容是：大家扛起龍骨下水，人們揮汗如雨，這時一罐汾湟可樂出現了，成龍打開它，仰頭痛飲，然後來了一句話，「汾湟可樂，大家齊歡樂」。專家評論說，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告，將可樂換成玩具一點不影響其完整性；後一則也無非是這樣一種訴求：汾湟可樂能解渴，特別是大汗淋漓時，與其他可樂並沒有兩樣。這兩則廣告的問題都在於：定位不準、不深，沒有特色。
其實，這正是汾湟可樂對自己產品定位把握不定的表現，其他兩種可樂也是一樣。在洋可樂橫行的時代，宣揚「中國人自己的可樂」當然能夠贏得部分顧客，因而非常可樂首先以此為訴求，確實取得了一定成效。但是，消費者關心的不僅僅是國貨，而是它們與洋可樂比，有什麼新穎獨特的地方，能否接受並喜歡，顯然，這就不單是「國貨」二字能達到的。如果非常可樂營銷得法，能夠充分利用「娃哈哈」對兒童的影響，培養未來「娃哈哈的一代」也並非無稽之談。現在，在台灣，占軟飲料市場60%以上市場份額的不是可口可樂，也不是百事可樂，而是一家當地飲料企業，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制。
這正是我們需要向百事可樂學習的。
⑦ 百事可樂的品牌定位
當你發現喜歡的可樂、流行的服飾與運動類鞋襪都是一個品牌時，會微微感到驚訝嗎？
在成功涉足飲料、餐飲、食品之後，全球最具價值的品牌巨頭百事再度將目光鎖定在年輕人身上，量身打造了一系列代表年輕人流行文化的國際時尚運動服飾。百事可樂並不滿足於與可口可樂的王者之爭，積極尋找著區域性品牌延伸方向，一次又一次地「突破渴望」。
2004年，全球各種體育盛事輪番上演，吸引了無數國人的眼球和金錢，競技運動和娛樂運動項目一起在中國受到熱烈追捧，運動消費越來越普及，還有即將到來的2008年奧運會，2010年亞運會……針對全國掀起的體育熱潮與中國運動產業爆發的市場機遇，百事以全方面位接觸消費者的原則進行業務多元化，將品牌延伸戰略的觸角伸向了時尚運動產業。
中國體育運動熱潮的興起早就吸引了市場嗅覺敏銳的百事。1998年百事雄心勃勃地進入中國的運動鞋類市場，強勢推出了百事流行鞋。2003年末，百事將百事服裝引入全新運動終端，並與百事流行鞋重新整合，定位為國際時尚運動品牌。2007年初百事可樂牛仔服飾系列中國市場全面啟動。據媒體報道，百事已再次策劃進行品牌延伸，即將在中國市場推出包括百事休閑及百事童裝等在內的子品牌，目標是成為全中國最具影響力的年輕時尚服飾品牌，進一步完成百事的中國品牌戰略。品牌的價值提升一直是百事公司在《財富》美國500強排行榜節節上升的關鍵因素。
可樂之爭，後來居上
百年之戰，風流無限。
1939年，可口可樂已是美國軟飲料市場的霸主，此時百事可樂還屬無名小卒之列。針對可口可樂瓶的容量小，其容量剛夠一次飲用的弱點，百事公司以「大瓶子，滿足大渴望」為策略，更改包裝低價攻擊，推出一種5美分12盎司的百事可樂，輔以「一樣代價，雙重享受」的廣告，向可口可樂進行了挑戰，從而拉開了美國飲料工業價格戰的序幕。
1963年，百事通過絕妙的廣告策劃與市場推廣，突破可樂市場的定位局限，打出了「百事可樂，新一代的選擇"的廣告語，將精力放在尚未形成固定口味偏好的青年一代，從而在與可口可樂的競爭中找到了突破口。百事可樂敏銳地捕捉到了二戰後出生的美國青年的心理，鮮明地倡導「新鮮、刺激、獨樹一幟」，提出「新一代」的消費品味及生活方式。同時，百事加大廣告費用支出，邀請新生代喜歡的超級巨星邁克爾·傑克遜、比利·克里斯特爾等明星做廣告，作為百事的品牌代言人。百事的一系列廣告突出了青春、活力、時尚等特徵，使得百事品牌人格化和形象化，其品牌價值不斷得到強化和提升。自此，百事可樂開始風靡全球，銷售量扶搖直上，直追可口可樂。
1978年6月12日，《商業周刊》的封面醒目地印著「百事可樂榮膺冠軍」。尼爾森關於百貨店裡飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。2005年9月12日，百事可樂股價第一次超越百事可樂。
據統計，近5年來百事可樂在全球可樂市場的銷售份額逐年增長，已超出了其老牌競爭對手可口可樂。在中國，百事正以其青春、時尚、激情的品牌形象和准確定位贏得更多年輕人的心，成為年輕一代流行文化的代言人。
音樂體育，雙劍合璧
消費者選擇了一個品牌，不僅是選擇了這種品牌的產品，而且還選擇了這個品牌所倡導和代表的一種文化認同和生活方式。做品牌最好的方法就是將文化灌輸進產品和服務，使得產品和服務的特色不只是技術而是一種獨特的品牌文化，進一步豐富和強化品牌的個性和內涵。
百事無疑是一個絕佳的例子。多年來百事以「音樂無限 運動無限 精彩無限」為核心，不斷地用具體的執行來演繹年輕人的流行文化。無論是和天王巨星麥克爾·傑克遜、瑞奇·馬丁、亞洲小天王周傑倫的合作，還是啟用貝克漢姆、皇馬群星、姚明等體育明星為品牌代言人，百事一直都在用行動和事實展現什麼是「新一代的選擇」。在中國，通過「愛拼才會贏」的主題，啟用流行樂壇最耀眼的明星代言品牌，配合緊密的促銷活動，極大地提升了百事在中國市場的品牌影響力，強化了百事的品牌張力與塑造力。(globrand.com)1998年百事把企業精神由「新一代的選擇」變更為「渴望無限」 （Ask of More），以「渴望無限 精彩足球」、「音樂無限 渴望無限」為主題的活動一浪高過一浪，這些活動以「渴望無限」為依託，涉及面廣，影響深遠，一舉成為中國市場上最能代表年輕人流行文化的王者品牌。 「ASK FOR MORE」(渴望無限)已經成為年輕一代的口頭語。
音樂體育雙劍合璧，百事可樂再創輝煌，誓將年輕演繹到底。
品牌延伸，贏家通吃
「長期以來，百事像一位長跑選手，時刻等待著領先的機會。」
當一個品牌的核心價值得到消費者認可並在消費者心中產生正面豐富的品牌聯想時，企業在原有品牌的基礎上進行品牌延伸是很容易成功的。這個時候，品牌的知名度、美譽度和忠誠度等品牌資產都有一定的積累，容易使消費者「愛屋及烏」，將已成功的品牌的屬性注入新產品，使之憑借該品牌的認知度、美譽度和良好的品牌形象等，以較低的成本、較快的速度，為產品佔領市場贏得時間，同時也為企業節省了大量的新品宣傳營銷費用。
品牌延伸的標準是其產品的關聯性和品牌文化和精神的傳承性。百事作為世界頂級品牌，一直渴望將其品牌效應作為巨大的財富附加值在多重領域中得到提升和體現。經過多年來的品牌建設和傳播，百事時尚、激情、動感的形象早已在年輕人心中生根發芽，對於接受力極強又追求新鮮渴望展現自己的年輕人來說，極易將對百事可樂的情感與認同延伸到運動鞋，服飾、牛仔，這似乎是順理成章毫不費力的事情。百事運動作為百事的子品牌，秉承與母品牌一致的品牌文化，倡導年輕人為實現內心渴望要勇於挑戰，積極突破，在休閑、運動兩個產品領域中，堅持以「酷及前衛」為風格的時尚定位，同時非常重視產品功能的開發，擁有獨特的國際運動品牌產品價值。 「突破渴望」是百事文化的核心精神，也是百事品牌獨具的魅力。由於並沒有與品牌的核心價值產生沖突，並不會弱化品牌的影響力，產生品牌稀釋的結果。這樣的品牌延伸，對百事一直致力於建立代表年輕人流行文化的目標具有非常積極的意義。
從定位於年輕人的差異化市場開始，百事一直通過音樂、運動這兩個主題塑造品牌形象，並形象化人格化地突出和表現這一定位，使之成為每天出現在年輕人生活中的產品和標志。憑借百事一直倡導的勇於挑戰的奮斗精神，以及百事的深具影響力的品牌資源、卓越的產品管理理念和強大的市場營銷能力，百事將借勢創造另一個贏家通吃的經典傳奇，讓我們拭目以待。
⑧ 百事是中國的品牌嗎
如果你說的是百事可樂. 那麼很榮幸的告訴你. 不是.絕對不是. 百事可樂簡介】 百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消費品公司之一，在全球200多個國家和地區擁有14萬雇員，2004年銷售收入293億美元，為全球第四大食品和飲料公司。在2004年公布的《財富》雜志全球500強排名中，百事公司位列第166位，並於最近連續兩年被評為《財富》「全球最受贊賞的飲料公司」第一名。在2004年《福布斯》雜志「全美最有價值公司品牌」中百事公司位列在前十名。2003年8月《商業周刊》評選的全球最有價值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可樂品牌排名在第二十三位。百事公司的前身百事可樂公司創建於1898年。百事可樂公司於1965年與世界休閑食品最大的製造與銷售商菲多利（Frito-lay）公司合並，組成了百事公司。為了更好的發揮產品結構優勢，將市場經營重點在核心品牌方面，百事公司曾於1997年10月作出重大戰略調整，將擁有必勝客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐廳從公司分離出去，使之成為一家獨立的上市公司，即百勝全球公司（Tricon Global，現公司名為YUM！）,這也以便集中精力進行品牌建設和品牌營銷。1999年，百事公司將其百事可樂罐裝百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消費品公司之一，在全球200多個國家和地區擁有14萬雇員，2004年銷售收入293億美元，為全球第四大食品和飲料公司。 公司概況 美國最大的軟性飲料公司之一。資產總額約 151億美元，居世界大企業第75位，職工26.6萬人。公司總部設在紐約市。 百事可樂公司於1919年成立。原名為洛夫特公司，1941年改名為百事可樂股份公司，1965年改為百事可樂公司。公司系採用北卡羅來納州紐伯恩一名葯劑師布雷德海姆所研究配製出來的一種葯劑發展成為飲料公司的。60年代開始向多種經營方向發展。1965年合並了弗利托-萊公司（快餐館），1970年兼並威爾遜體育用品公司，1973年兼並來因戈爾德公司（飲料），1976年合並了李韋汽車貨運公司，1978年兼並塔戈貝爾公司（墨西哥達餐館）。業務項目包括飲料、食品、飲食服務、運輸和體育用品等。飲料主要是軟性飲料和果汁。國內外有上千個製造和裝瓶廠。銷往148 個國家和地區，重點是拉美地區。其中在國內約占市場的四分之一。國外主要銷往阿根廷、加拿大、墨西哥、委內瑞拉、聯邦德國和菲律賓。食品主要是快餐食品。運輸主要是向國內外運輸和發送家庭用品、消費者用品和工業產品。在國內外有1200多個機構處理運輸業務。飲食服務主要是經營快餐館。體育用品包括製造和銷售高爾夫球、棒球、羽毛球、籃排球等以及其他體育用品。 公司附屬機構近百個，主要有百事可樂飲料公司、弗利托-萊公司（快餐館）、啤咂餐館(供應義大利式烘餡餅等）、北美運輸公司和威爾遜體育用品公司等。該公司子公司分布很廣，國內涉及48個州，國外涉及100多個國家和地區。 謝謝