A. 美的集團營銷渠道
1、1、美的空調渠道營銷結構
（1）美的空調渠道營銷基本框架
國內營銷公司
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各片區銷售公司
（華南、華中、華東、西南、北部）
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產品管理中心
（05年度已由34個增至43個中心）
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代理商代理商代理商直營商
1區1代1區多代多區1代
↓ ↓ ↓
分銷商…… 分銷商…… 分銷商……
美的空調的主要渠道營銷結構如上圖所示，主要就是「區域代理+直營」的營銷結構，在這種渠道結構下存在代理商、分銷商、直營商這3種客戶類型。
（2）美的空調渠道角色詳細分解
⒈代理商:美的空調的代理商1般分為兩類，1類是區域代理商指代理某1固定市場區域，代理權利以行政地區為限。另1類是網路代理商指代理范圍為固定的供銷網路，代理的范圍以供銷網路為限。代理商負責指定區域內對指定分銷商進行批發業務，供貨單位為美的空調生產商的商業企業。作為美的的代理商必須有雄厚的資金優勢，具備發達的物流配送系統及儲存能力。具備開發市場的能力能對下級市場進行規劃與操作，實現有效的市場通路維護的問題，主要指對分銷商層面的管理與控制工作。能有效的解決渠道寬度問題，同時具備先進的管理能力，能有效的控制和管理市場。具備良好的市場服務意識，包括配送，售後服務，渠道成員培訓，品牌推廣，市場規范管理。具有批發工作需要的業務，售後，財務等職業相關的專業管理人才。能協助廠家進行網路開發，渠道維護，終端促銷，品牌推廣，銷售政策執行及配合且商業信用高無異地銷售，虛假工程記錄。代理商所代理批發的區域不得重復和交叉，必須進行嚴格的區隔。
⒉分銷商：美的分銷商在指定區域內進行0售，其供貨單位為指定代理商的商業企業，部分市場因市場開拓及經營需要，經美的公司確認，可進行批發業務，重點指面向3、4級市場的經銷業務具有較強的資金優勢和較好的融資渠道，有較強的品牌忠誠度，有1定的穩定性和合作的持久性，有較強的0售能力和工程機能力。有1定的市場潛力，深度覆蓋當地的市場。分銷商在指定的代理商處提貨，未經美的空調公司的同意，嚴禁多頭提貨或隨意挑選上
2、渠道問題
2006年，在空調產能過剩、無法繼續依靠規模高速增長獲取利潤、經濟增長方式面臨調整的關鍵時刻，美的集團主動調整戰略，經營思路從價格導向走向價值導向，從搖擺不定的渠道選擇到依靠代理商銷售體系為主，其中最大的轉型莫過於渠道。
公司於2006年下半年在八個城市試點建立了合資銷售公司，按設想當地經銷商大約佔80%的股權，美的公司下派的經營者大約佔20%的股權，且具體經營主要由後者進行。在當時家電銷售終端已經由大型連鎖店完成一二級市場布局的狀況下，強勢廠商(包括格力)主動占據未觸及的三四級市場，類似於「農村包圍城市」的對廣大鄉鎮市場有效滲透，並減少對家電連鎖大賣場的依賴及二者之間的利益沖突。當然，「百花齊放」仍然是合適的戰略。公司在自建渠道的同時並沒有忽略大賣場在一二級市場的絕對銷售優勢，與各大連鎖巨頭的合作協議仍然繼續著。就是這樣的「兩手抓，兩手都要硬」的銷售渠道戰略，在自建渠道的過程中卻走得不是十分的平坦。
自去年年底以來，美的電器風光無限：引進高盛戰略投資者，收購冰箱業務，股價表現尤佳；前不久，商務部也通過了公司向美國高盛集團全資擁有的定向增發7559.52萬股普通股，投資者給予了很高的市場預期指數。
但是，公司渠道問題卻逐漸凸現。一方面是美的電器與其母公司美的集團之間的同業競爭業務規模已經高達40億元人民幣，突出反映在空調與冰箱業務上，其中，資產規模約為20億元，收入規模約為20億元；公司內部的同業競爭帶來了很多的資源浪費，比如原本只需要一個產品宣傳線，在同業競爭情況下，可能就要多浪費一條產品宣傳線，同時，在銷售上又要多耗費一筆渠道鋪設資金；另一方面則是美的與部分三四級城市的代理商關系緊張，各自利益沖突比較明顯。競爭者、代理商、家電連鎖巨頭等多方博弈問題讓美的集團面臨尷尬困境。這很大一部分原因是由於美的缺乏成套的家電生產能力以及品牌號召力還不夠，導致其與中小經銷商之間關系協調有點困難。這進一步增加了美的自建渠道的資源協調及利益方溝通成本。
目前美的集團在全國已經擁有三個層面近2000家專賣店，第一是美的集團層面的「大綜合專賣店」，第二是製冷家電集團和日用家電集團二級平台專賣店，第三則是事業部層面的專賣店。這三個層面的專賣店很多渠道建設與營銷資源都是重復性的，但是卻各自為政。
突出表現在營銷資源分配上太過分散，社會資源利用和整合力度不夠。
3、區別
業內專家承認，中國的家電行業的各大市場，存在著驚人的相似性，彩電、冰箱等行業的成長道路可為後來的空調界借鑒。空調四強勝出決不是最終的結果，未來的競爭可能比以往任何一場戰爭更微妙，也更殘酷。同質化的技術、同質化的產品、同質化的營銷手段……在這個同質化的時代，創新能力的比拼將成為品牌之間競爭的關鍵！
目前四強中，海爾、美的、格力都是「老資格品牌」，其營銷存在既有的慣性，如海爾持續其一貫的「服務營銷」，美的和格力強調其技術和能效；奧克斯是前四中最有爆發力、最有可塑性的「年輕品牌」，但它目前還沒有前三強的號召力和影響力。最終誰將贏得下一輪創新營銷的勝利，現在還難以定論，但可以肯定的是，此輪空調品牌座次排定之後，空調行業的創新能力將是最值得期待的。
有業內人士諫言，長期以來，國內空調的高端市場都被國外品牌霸佔，國內品牌大多都在低端市場苦打苦拼，這是目前中國空調市場包括家電市場都廣泛存在的「營銷死角」，而這一點能否成為空調行業今後實現差異化的突破點？據本次公布的《中國家電品牌零售終端競爭力監測報告》顯示，中外家電品牌在賣場終端仍表現出截然不同的特點。國外品牌重視"展台表現"，不同城市、不同賣場都執行一套統一、完整的視覺表現標准，而國內品牌在「產品展示、現場吸引客流、價格表現、促銷信息」等方面有優勢，品牌展示則比較凌亂。
專家認為，即便國內廠商不會染指高端，精細化的終端建設仍是未來國內品牌需要努力改進的方向。零售終端的建設在很大程度上決定著消費者的最終購買。一段時間內，賣場終端的競爭仍將左右著今後中國空調品牌的格局
B. 美的的營銷模式是什麼樣的
美的方面稱，「為了順應經濟環境變化，美的正全面推動轉變發展方式和戰略轉型，過程涉及對企業組織模式及人員結構的調整。」對於老美的人來說，美的的變化他們已經見得多了，幾乎是兩月一小變、半年一大變。這種風格讓它的規模迅速壯大，成為營業收入僅次於海爾的全國第二大家電集團，並且兩者的差距越來越小。
美的製冷家電集團成立中國營銷總部，將原來分散在冰箱、洗衣機、家用空調三大事業部中的營銷體系整合。
以家用空調豐富的營銷網路為基礎，納入冰箱、洗衣機的優質營銷資源後，構建全新的營銷架構。 最大看點：原創性的管理模式 據了解，美的白電產品一直採取以事業部為主體的管理方式，即分別由家用空調、冰箱、洗衣機三大事業部，負責各自產品的研發、采購、製造與銷售。美的製冷家電則以這三大事業部為考核載體，這一管理模式在產品進入市場初期起到了有力的推動作用。
從品牌層面看，美的屢創「挑戰行業老大」奇跡的原因是，其選擇進入的行業基本處於「一家獨大」局面，競爭對手的數量很少，避開了競爭激烈的品類。這種做法與海爾進入競爭對手林立的彩電、PC、手機等品類的結局自然完全不同。根據艾•里斯先生提出的二元定律，任何一個品類最終會發展為兩匹馬的競爭，由兩個品牌主導，這也說明美的的做法存在戰略機會。
「美的空調，還是從銷售分公司拿貨；但美的冰箱、洗衣機，最近已改從代理商拿貨了。」美的某地銷售分公司的人員也坦承，今年「五一」後，美的空調、冰箱、洗衣機業務，「已重新分開三線操作」。
C. 美的從一開始到現在的服務營銷是怎麼做的
營銷大師菲利普·科特勒曾說過：「嚴格說來，其實根本不存在『產品』，客戶唯一為之付錢的，是體驗。優化客戶體驗，就需要以客戶為中心整合各個業務流程，而服務，無疑是諸多業務流程中，離客戶最近的一個。」企業在參與越來越激烈的市場競爭過程中，已經由傳統的產品競爭，轉為服務的競爭。
在美的看來，服務意境越來越融入企業營銷戰略的核心，逐漸成為企業「銷售力」中不可或缺的一塊拼圖，美的從家電服務標准、措施和理念等方面不斷創新和突破，成為了行業典範。服務，正在從企業價值鏈的後台，走向營銷戰場的第一線。
統一大家電清洗保養標准
據了解，我國家電服務的發展是伴隨著家電製造業的快速崛起而不斷成長，經歷了「從無到有」、「小有到大」的過程中，當前正面臨著「從大到強」的升級轉型。家電企業人士則透露，「多年來，我國家電服務業的發展一直面臨著停滯不前的尷尬，企業提供的服務主要以國家『三包』強制性規定為主，配合一些階段性的服務營銷內容和承諾。由於國家缺乏對於一些企業為主體的差異化服務舉措和特色服務內容的統一標准和規范，往往令不少企業的服務承諾無法兌現，甚至變成了企業炒作和包裝的概念，而令消費者遭遇服務陷阱」。
針對上述情況，以美的為首的家電大企業則悄然在行業內部掀起了服務升級轉型序幕。據美的製冷家電集團中國事業本部售後管理部總監金江介紹，「近年來，美的一直在家電服務業嘗試推廣服務的差異化轉型，一方面通過自身的企業實力，建立完善在全國的售後服務網路，提升服務人員素質，另一方面則以上門清洗保養服務標準的統一化規范化為突破口，打造有別於國家通用服務標準的個性化服務體系。」
據悉，自去年7月由美的牽頭起草制定的家用空調清洗服務標准通過了國家商務部的審批正式頒布實施後，今年3月由美的牽頭制定的冰箱、洗衣機兩大品類的清洗服務標准已通過中國家用電器服務維修協會的審核批准，正式上報國家商務部頒布實施。此外，中央空調清洗服務標准也於日前由美的完成草案，待中國家用電器服務維修協會審核通過，便會迅速上報商務部。這意味著，今年，四大家電品類的清洗服務標准有望實現全面統一，並以行業標準的形式在市場上推廣應用，這無疑會加劇家電服務升級轉型的步伐。
差異化創新服務備受贊譽
目前，美的成立了國內家電業最大的顧客服務呼叫中心，並能夠提供特殊方言服務，設立了白色家電、小家電產品服務熱線，24小時響應消費者服務請求，為消費者提供投訴、咨詢及安裝服務。在產品服務上，美的以創新的服務理念、完善的服務機制打造市場服務口碑，不斷提升消費者對產品的滿意度，公司的服務網點已涵蓋全國所有縣級以上的城市和部分鄉鎮，並不斷提升服務的響應速度。在商務部發布實施空調行業三大服務標准暨首家優秀示範單位揭牌儀式上，美的憑借完善的服務網路、專業的服務技術、及時的響應速度等優秀表現，獲得「空調行業三大服務標准首家優秀示範單位」稱號。
在差異化服務策略上，美的總是開行業之先河。2009年3月，美的空調啟動直流變頻空調「美的品質、全民見證」品質見證月活動，在全國24個核心城市同時發布作出「安裝後1月內無條件退換」的品質承諾。2010年，美的變頻空調對所有產品推出「十年整機包修」，美的冰箱針對家電下鄉產品推出了「十二年免費包修」計劃等，打破了行業服務慣例，樹立了行業服務的新標桿。而今年，美的變頻空調又是率先推出「一年包換」政策，成為行業內首家執行「一年包換+十年包修」的變頻空調企業。
同時，中央空調方面，為了細化服務的專業職能，美的中央空調把服務網點分為監理點、安裝點和維修點三類，並單獨進行認證、培訓及考評。全部通過考評的網點定位為最高級服務商，被授以「美的中央空調技術服務中心」的稱號。在2010年12月底的全國服務商大會上，美的中央空調舉行「美的中央空調技術服務中心」成立的啟動儀式，准備在全國各地成立340家最高水平的服務商。
完善服務助力實現「再造美的」
作為國內白電產業的領導者，2010年美的集團產銷規模首次突破千億元，並提出了在未來五年產銷規模達兩千億元、躋身全球白電前三強的新目標。中國家電營銷委員會副理事長洪仕斌指出，「這意味著美的必須要在『十二五』期間尋找新的發展驅動體系和增長引擎。此前，中國家電業的發展依靠的是市場需求增長和企業規模化擴張帶來的慣性擴張，未來則需要建立以全產業鏈發展體系為主導，以服務為牽引力的新競爭體系。」
美的中國事業本部副總裁王金亮也表示，「當前家電企業競爭已經從市場為導向快速向以消費需求為導向轉變，在把握消費需求和趨勢的過程中，服務成為企業最佳的戰略轉型突破口。統一四大產品的清洗保養服務標准只是美的推動服務轉型的第一步，接下來我們還將立足消費者，結合產品、市場和商家推出一些具有競爭力、差異化的特色服務。不單以服務牽引企業自身內涵式、高質量增長，更要積極推動整個行業轉型依靠服務優化、管理升級等的高素質成長。」
中國家電服務經歷了從無到有、從混亂到完善、從為銷售服務到成為市場競爭關鍵因素的快速變革，家電市場已經整體步入服務競爭的時代。作為國內白色家電行業領導者，美的見證了行業的發展歷程，並始終以消費者需求為導向全面引領白色家電行業的服務競爭，將對全行業企業完善服務質量起到最大的促進作用。
希望對你有用，望採納。謝謝
D. 美的集團僅僅使用4P營銷策略是否能夠應對目前市場的競爭現狀為什麼
感覺就是用私皮，是否能鬼影對目前的市場競爭向長慎重的轉播，就不適合清楚
E. 求對美的空調的營銷目標、營銷戰略和策略的詳細分析！急用！
我是開發的
求對美的
F. 美的集團的SWOT案例分析
◎美的
營銷有道抄，期待「放襲棄」
優勢：1、優秀團隊，營銷高手。美的空調的營銷團隊是業內公認的營銷高手，學習能力強，反應速度快，體系建設好。2、上下一體化，配套能力強。美的是空調行業中為數不多的既能做上游壓縮機、電機，又做兩器、整機的企業，縱深的產業鏈提供了強大的配套能力。
劣勢：近幾年，美的集團多元化發展，從家電進入汽車，同時兼並了華凌、榮事達等同類企業，擴張速度過快，在一定程度上剝弱了空調的競爭力，
威脅：小家電業務虧損，影響了投資者及商家信心；渠道資源不斷流失，競爭對手不斷發起挑戰。
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以上只是網上搜得資料而已，始終寫東西還是要靠自己的，特別是學生。這些資料是給你的啟發，你自己應該要有自己的判斷，求學階段的判斷最重要的不是對錯，而是要屬於自己。你要掌握的不是案例，也不是標准答案，而是方法。
還有一點，商業是沒有標准答案的，全都是多選，很多情況下所有選擇都無所謂對錯，不同的選擇配合不同的實施方法都是可行之路。
G. 求兩個市場營銷案例的完整版：1 美國一個公司進行調查 發現a總統的得票高於b總統 但是選舉結果相反 2
翻開家電製造商自建渠道歷史，美的自建銷售渠道管理的行動始於2005年底。當時，包括美的、創維、海爾、格蘭仕在內的眾多家電廠商紛紛上馬建設自己的銷售渠道。其中美的、創維等致力於在全國一、二線城市布置自己的自營店。
美的集團董事局主席何享健認為「以事業部為經營主體開展營銷工作」已不適應目前市場，目前美的集團市場營銷策略資源浪費嚴重，所以，美的集團眾高層探索新營銷模式，美的渠道市場營銷策略案例對美的集團旗下多個事業部的營銷資源進行大整合。當時空調國內營銷公司總經理王金亮表示，美的計劃投入2000萬到3000萬元，用一年時間在一級市場建立100家4S品牌店。但經歷近幾年的磨練，最終的結果卻是並不是很樂觀。不少家電企業不得以再次依賴強勢家電零售終端，它們也被迫加入到更慘烈的價格戰中。雖然美的空調近年來一直保持國內銷售排名的前兩位，但其地位正受到越來越多的威脅。這種威脅不僅來自於集團內部自建渠道所帶來資源整和方面的困境，還來自於外部，不僅包括同類家電企業的產品和銷售競爭，還包括家電連鎖等下游企業激烈的渠道競爭。
因此，美的的市場營銷策略，自然而然引發了大量關於企業自建渠道究竟能不能繼續走下去的討論。其中不乏很多通過比較專賣店和大賣場兩種渠道模式優劣，得出堪喜或堪憂的結論。單純從兩種渠道模式進行比較並不能如實反映中國特殊的家電市場業態並據以預測未來的發展前景，因此，必須結合中國家電市場渠道發展歷程及背景來進行分析。
市場營銷策略-自建渠道＝沖動？
家電製造商們紛紛自建渠道營銷案例，是當時特殊的背景催生出來的新生品，是企業站在市場營銷策略高度實現未來良好穩定發展的戰略選擇。退一步而言，即使說家電製造商們的自建渠道是一種商業沖動，那也是具有中國特色的商業化沖動：
首先，巨大的尚待挖掘的二三級市場及農村家電市場的潛在消費者是戰略的根本。再好的產品如果沒有銷售、沒有市場分額的支撐，那充其量也只是永遠埋在沙子里，沒有淘出來的金子，根本毫無價值可言。
尤其是在產品同質化和標准化橫行的今天，企業難以復制難以模仿的核心競爭力的培養就不斷延伸到產品本身所不能解釋的更加無形的能力和資源，如相關利益者關系，如顧客忠誠度，如品牌增值度等等。
在這些核心能力中，渠道的魅力凸顯：誰擁有渠道，誰就擁有超額利潤。在以前的「價格戰」中，產品價格的決定權在廠商手中，銷售渠道只是跟隨廠家進行價格調整。而在品牌渠道發展壯大以後，渠道商的采購數量加大，可以根據自己所面對的市場營銷策略和競爭的需要自行決定價格，從一定程度上說，價格決定權開始從廠商移向渠道，中國家電市場未來幾年的「價格戰」的主角將會是品牌渠道而不再是製造商。
自建品牌專賣店也許是家電製造廠家的一劑良方，家電製造廠家資本介入商業成為必然，也是明智的選擇，家電製造商們要更好的生存，必須要學會「兩條腿走路」。
不知道美的市場營銷案例可以嗎？
H. 美的 海外營銷都做什麼，在哪個國家
展會 招商
I. 分析格力、美的、海爾空調4P營銷策略的比較
按營銷策略都比不上格力：
1：廣告轟炸效果不錯，甚至於用想像數據欺騙消費者。專
2；套牢各個經銷商，使其難以屬脫身。
3；不惜代價抓工程形象， 大面積的工程機能吸引眼球。
4；降低一切可以降低的成本，給經銷商留下更大的利潤空間。
按質量要求都比不上海爾。
1：嚴抓質量關，以35無氟變頻機為例，每台成本要比格力的高出700左右。
2：完善的售後體系給用戶一個放心的服務。
3：減少廣告費用，以便把銷售價格降到最低，甚至於低到格力的銷售價格持平。