鋼鐵市場營銷論文

❶ 如何利用現代鋼材市場信息做好鋼材營銷

一．什麼是現代鋼材市場信息現代鋼材市場信息，是對現代鋼材市場中各種事物變化和特徵的反映，是鋼材市場中各事物之間相互作用和聯系的表徵，是經過感知、認識後的再現。特別是現代鋼材市場經過加工後的信息，對現代鋼材市場中各運營主體的決策或行為有現實或潛在價值。並且有著強烈的主觀，主體性。不同的主體，對相同的信息存有差異極大的分歧。因此，客觀分析，整理現代鋼材市場信息是掌握現代鋼材市場信息的前提1. 現代鋼材市場信息與傳統鋼材市場信息的區別 傳統鋼材市場信息，一般反映的是鋼材商品屬性在鋼材市場中對各要素的影響，而現代鋼材市場信息反映的是金融資本融入後，多因素對鋼材市場中各要素的影響，它不但反映了鋼材商品的一般屬性，也反映了金融資本的屬性，還反映了鋼材商品屬性與金融屬性交叉影響，以及現代鋼材市場中由於不同要素的影響產生的心理波動2. 現代鋼材市場信息分類 現代鋼材市場信息體量規模已遠遠超出了傳統鋼材市場信息規模，可將其分成四類：一是鋼材商品屬性信息，主要反映鋼材供求信息，二是鋼材金融屬性信息，主要反映金融資本在鋼材領域運作信息，三是貨幣信息，主要反映國家貨幣政策及貨幣流動的相關信息，四是鋼材行業信息，主要反映國家對鋼材行業各種政策信息，五是由上數信息影響產生的心理預期信息3．現代鋼材市場信息的收集整理與分析 現代鋼材市場信息在企業運營中的作用 鋼材資源短缺時期，最重要鋼材市場信息就是鋼材資源，有了鋼材資源才能談到銷售價格，銷售利潤，但到了鋼材資源過剩條件下，鋼材市場化進程加快，影響鋼材市場價格變化的要素不僅僅是資源，銷售渠道，國家政策，貨幣流動，金融資本運作等等，對企業運營，鋼材價格走勢都構成影響，完整的掌握各類信息對企業經營起著至關重要的做用1. 現代鋼材市場信息是制定企業運營策略的依據 國家的鋼鐵產業政策、貨幣政策、金融資本運作模式，以及鋼材的供求，都是企業制定運營策略時必須要考慮的，根據這些信息要素的影響，以及周期性變化，制定本企業的運營策略，包括：企業運營方向、計劃期經營規模，以及不同時期的運做模式等2. 現代鋼材市場信息作為購銷調存加的依據 鋼材企業在運營中，合理組織購、銷、調、存、加，不僅僅是降低管理成本，更重要的是根據鋼材市場價格的波動，不同信息的傳導，最大限度的降低企業運營風險，什麼時間銷售，怎麼銷售，什麼時間采購，采什麼品種，關繫到銷售利潤的多少，有時考一條信息就可能短時間內賺到可關的利潤，比如;本年度第一次降准後的鋼材價格的上行，當然，鋼材市場的價格變化, 不是因為一兩個信息就會改變，特別是趨勢性變化，更要有對現代鋼材市場信息綜合研判的能力3. 現代鋼材市場信息作為調整運營策略的依據 目前的鋼材市場已與昔日不同，政策隨時都有可能調整，金融資本的運作方式也在不停的改變，那麼，做為以這些要素為基礎制定的企業運營策略, 也要隨政策的變化而調整，而不能一程不變，月變月調，季變季調，這樣才能適應現代鋼材市場，才可能在現代鋼材市場中立於不敗之地總之，現代鋼材市場信息，已成為鋼材企業經營中不可缺少的要素，掌握信息的快捷、完整，以及對信息的客觀分析，將成為企業在現代鋼材市場中勝出的重要一環

❷ 鋼材銷售論文

鋼材換水泥時，會計人員進行如下賬務處理： 借：庫存商品-水泥371800 ;;;貸：庫存商品-乙型鋼材回答371800. 其二，將自產的甲型號鋼材430噸用於在建工程(該型鋼材的成本價為每噸1360元，市場銷售價格為每噸2350元)。當企業將甲型鋼材移送...www.wsdxs.cn/html/kuaiji/20090324/67132.html

❸ 論文：市場營銷學對組織和個人的重要性

首先寫市場營銷學的特點，然後寫市場營銷學的應用范圍。

從市場營銷的實踐應用來說，市場營銷具有科學性、藝術性、技術性的特點。也就是說，市場營銷是有規律可以遵循的，是可以熟練掌握與操作的，但是，它又具有很強的藝術性，即使把營銷知識背誦得」滾瓜爛熟」，也未必一定能夠取得很好的營銷業績。

市場營銷觀念和理論首先被引進生產領域，先是日用品公司，如小包裝消費品公司，繼而被引入耐用消費品公司，接著被引進工業設備公司，稍後被引入重工業公司諸如鋼鐵、化工公司。

其次，從生產領域引入服務業領域，先是被引入航空公司、銀行，繼而保險、證券金融公司。後來，又被專業團體，諸如律師、會計師、醫生和建築師所運用。

由於資本主義國家一切成為商品，連其社會領域及政治領域也商品化，因而市場營銷原理與方法亦應用於這些領域，如將市場營銷方法應用於大學、醫院、博物館及政府政策的推行等社會領域中。

又如法國政府應用市場營銷原則與方法了解公眾對政府廢除死刑及擴大歐洲共同體的看法，根據公眾不同的政見進行市場細分，然後採用廣告宣傳去影響或改變公眾對政府政策的反對態度。

再如西方國家政黨及政治候選人應用市場營銷方法對選民進行市場細分，對選民進行廣告宣傳，爭取選民投票支持。市場營銷的應用還從國內擴展至國際市場 。

與市場營銷學應用范圍的擴大相適應，市場營銷學從基礎市場營銷學擴展為工業市場營銷學、服務市場營銷學、社會市場營銷學、政治市場營銷學及國際市場營銷學。

(3)鋼鐵市場營銷論文擴展閱讀

市場營銷活動管理

1、市場營銷計劃。既要制定較長期戰略規劃，決定企業的發展方向和目標，又要有具體的市場營銷計劃，具體實施戰略計劃目標。

2、市場營銷組織。營銷計劃需要有一個強有力的營銷組織來執行。根據計劃目標，需要組建一個高效的營銷組織結構，需要對組織人員實施篩選、培訓、激勵和評估等一系列管理活動。

3、市場營銷控制。在營銷計劃實施過程中，需要控制系統來保證市場營銷目標的實施。營銷控制主要有企業年度計劃控制、企業盈利控制、營銷戰略控制等。

❹ 鋼材市場營銷

經過去年下半年以來的連續多次行情暴跌，全國鋼材價格跌幅普遍超版過40％，有些品種權甚至更多。應當說，目前大部分泡沫已經擠出，市場價格基本貼近成本運行。在這種情況下，即使國內外鋼材市場出現更糟糕的局面，比如世界汽車巨頭破產倒閉、暴發新一輪金融危機、鋼材出口進一步下降等，情況也壞不到哪裡去了。因為從鋼材價格看，全國鋼材平均單價（每噸）已經由6200多元跌落至4000元以下，接近歷史較低水平，繼續下跌的空間不大。市場監測數據表明，2008年4季度期間，國內鋼材行情大體完成了震盪築底，隨時有可能反彈回升。據國家統計局調查，與2008年12月中旬相比，今年1月上旬普通大型鋼材、普通中型鋼材和普通小型鋼材的價格分別上漲2．8％、5．1％和3％。2月份鋼材價格則保持平穩態勢。

❺ 包鋼的實習論文，謝謝

淺析包鋼在企業並購重組中宜採取的戰略
論文關鍵詞：包鋼 企業 並購重組 戰略
論文摘要：文章著螢分析了近年來國際國內鋼鐵行業並購重組的特點，對包鋼在企業並購重組方面所作的嘗試和努力進行了詳細闡述，初步設想了包鋼在鋼鐵企業並購重組中宜採取的戰略，並提出了有針對性的建議。
根據國際鋼鐵製造業發展的一般經驗，對於大規模的鋼鐵聯合體，除採取正確的經營戰略外，與新建鋼鐵生產能力相比更行之有效的做法是並購自己的競爭對手。2006年8月，全球第一大鋼鐵企業米塔爾成功收購全球第二大鋼鐵公司阿賽洛，組建「阿賽洛——米塔爾」新公司，粗鋼產能達到1．5億t，佔世界總量的11％，由此引發了全球鋼鐵業重組並購新時代的到來。
l 近幾年鋼鐵企業的並購特點
2006年我國產鋼突破4億t，佔世界產鋼總量的三分之一，成為名副其實的鋼鐵大國。然而，經過迅猛發展的國內鋼鐵業，也存在較多的問題：包括產能過剩、資源供給和環境容量難以支撐等等，尤其產業集中度低下問題，已經嚴重影響了產業的進一步持續發展。要解決這些問題，購並重組是一條行之有效、勢在必行的途徑。
根據國家鋼鐵產業發展政策，一是到2010年，國內前l0家鋼鐵公司的產量要達到全國產量的50％，到2020年這個比例要達到70％…；二是嚴格控制新增產能，加快淘汰落後生產能力，「十一五」期間要淘汰約1億t落後煉鐵能力，並形成2～3個3000萬t級、若干個千萬噸級的具有國際競爭力的大型鋼鐵企業集團；三是宏觀調控加大對鋼鐵項目投資的限制。國內企業要想進一步擴張規模，必然採用並購重組的模式。
近幾年，我國鋼鐵企業並購重組的幾個特點：
(1)並購重組范圍日漸拓展。鞍鋼和本鋼成立鞍本集團，2006年一舉占據國內產鋼龍頭座次。華北地區首鋼與唐鋼聯合成立首鋼京唐鋼鐵聯合有限責任公司。唐鋼、宣鋼和承鋼三鋼合一組建了新唐鋼公司。唐鋼集團與邯鋼集團整合成河北鋼鐵集團，產能超過3000萬t。寶鋼首次跨區重組控股八鋼後，又與邯鋼以共同出資的方式成立邯鋼邯寶公司，攜手建設邯鋼新區項目。山東地區將濟鋼、萊鋼整合為國有控股的山東鋼鐵公司後，又與日鋼重組，邁出了山鋼由內陸向沿海的轉移重要一步，也終於實現了3000萬t大鋼的夢想引。
(2)並購重組的形式口新月異。一是逐步推進。鞍本聯合就分三步走：第一步是先掛牌子；第二步是人事方面的統一；第三步才是實現資產方面的整合。二是股權整合。由於唐鋼、宣鋼、承鋼同屬河北省國資委，新唐鋼第一步就是產權、股權整合，將宣鋼、承鋼的全部國有資產整體劃歸唐鋼，第二步則是資產業務整合與企業改組改制。三是直接實現多元化股權。吉林省通鋼在重組過程中，引入了省外的民營鋼鐵企業。此外，隨著我國資本市場的發展，以換股、增發新股等方式籌集重組資金，包括實現整體上市也正成為一種流行趨勢。
(3)行政性的整合重組與市場化重組並存。由於諸多原因，當前大多數重組均是政府發揮主導。但行政性的重組整合和市場化的重組，兩種思路始終在不斷地碰撞、博弈。市場化的重組當首推寶鋼對於新疆八一鋼廠的並購，增資3O億元取得八一鋼廠69．61％的股權，該案例開創了我國鋼鐵業跨區域重組整合的先河，正逐步占據主流地位。
2 包鋼在並購重組方面的努力和嘗試
包鋼在企業發展中一直在謀求做大做強之路，多次與其他企業協商並購重組或者是引入戰略投資者事宜。
2005年包鍘擬將米塔爾公司做為戰略投資者引入包鋼，雙方都對對方進行了盡職調查。但由於國家產業政策限制等原因，包鋼結束了與米塔爾公司的合作。2006年年末包鋼對寧夏恆利鋼絲繩廠進行了盡職調查，又對烏蘭浩特鋼鐵有限責任公司(以下簡稱烏鋼)進行了實地調研。2007年包鋼對內蒙古黃河工貿集團所屬千里山鋼鐵公司進行了盡職調查，並歷時幾年，於2009年9月掛牌成立了合資公司：烏海市包鋼萬騰鋼鐵有限責任公司。
包鋼在結束了與米塔爾公司的合作後，為實現企業的可持續發展，2006年年初起與寶鋼就戰略合作事宜進行廣泛的溝通、深入的探討，做了大量的前期工作。並於2007年7月23日在內蒙古自治區首府呼和浩特市簽署了《寶鋼集團有限公司與包頭鋼鐵(集團)有限責任公司戰略聯盟框架協議》。之後包鋼和寶鋼又進行了多次會談，希望在資本層面進行更深層次的合作。以實現雙方在發展規劃、重大投資、市場營銷等方面的協同效應，增強市場競爭力。
3 包鋼在並購重組環境下宜採取的戰略
包鋼地處內蒙古西部地區，位於華北、西北的連接樞紐，鄰近山西、內蒙古自治區煤炭富集區，毗鄰資源豐富的蒙古國、俄羅斯，臨近黃河，所在地區電力充足，具有良好的發展條件，資源優勢也很明顯。產品上具有的特色使包鋼的產品受宏觀調控的影響較小，地處西北，勞動力成本與寶鋼、武鋼、唐鋼、鞍本等鋼企相比優勢較強。
根據以上分析定位，在國內鋼鐵企業並購重組大潮下，包鋼下一步戰略設想可以是：根據國家鋼鐵行業的發展，按照自治區政府對調整產品結構、適度擴大規模、提高企業核心競爭能力的要求，和適應自治區加快新型工業化進程的要求，結合包鋼的發展實際，在實現產鋼1000萬t規模後，結構調整將與自治區冶金行業的淘汰落後(等量置換)、實現產業升級、落實資源及優化配置、改善環境和發展循環經濟相結合；以落實資源並優化資源利用(包括蒙俄資源)、淘汰落後、限小扶大、開展循環經濟及兼並重組為手段，以結構調整、減少消耗，改善環境、提高核心競爭力為目標。在科學合理增加規模的前提下，發展高附加值鋼材產品。在發展過程中繼續堅持擴大開放，加大由側重自我滾動式發展向開放式發展的轉變。繼續加強與寶鋼、鞍鋼及國際先進大公司合作，引進、消化、吸收、再創新來加快提升技術水平，實現由側重硬體裝備水平提升向注重硬體與」軟實力」提升並重的轉變。在稀土方面，充分發揮包鋼集團的集中管理優勢，在完成包鋼內部稀土產業整合重組的基礎上，繼續推動行業聯合重組；利用包鋼稀土在內蒙稀土資源已佔據壟斷地位的優勢。在大力兼並下游加工企業外，還要進一步轉變銷售模式完善產業鏈，以延伸公司對稀土行業的資源控制力，突出「包鋼稀土」的龍頭地位。在稀土研發過程中，致力形成自己的核心技術、核心產品。據悉，國家《稀土工業發展專項規劃(2009年至2015年)》和《稀土工業產業發展政策》即將出台。以此，借力、借勢發展，變資源優勢為產業優勢，加快產業化進程，盡快把稀土產業經濟總量和產業規模做得更大更強。
4 對並購重組的幾點政策建議
(1)l建議通過財政、金融、物資、外匯等經濟手段，鼓勵和扶持符合產業發展方向的優勢鋼鐵企業向大型化和國際化方向發展，同時要抑制處於結構性不景氣階段的企業的進一步擴張。
(2)由於國內企業重組涉及到省與省之間、跨區域的融合，涉及到地方利益、稅收制度等諸多問題，實施起來有一定的障礙，建議制訂實質性的政策解決這一難題。
(3)建議在重組中能注重盤活存量資產。我國中小鋼鐵企業經過近幾年的迅猛發展，已經具備了相當雄厚的經濟實力，其中裝備規模、技術能力等相當部分已接近或達到當代先進水平，它們的產品及銷售已形成一定的差異化、互補性優勢。這樣的存量資產應該好好整合利用，可以節約成本、節約社會資源。
5 結束語
面對國內外鋼鐵業並購重組時代的到來，企業只有苦練內功，加強管理，加快發展，包括實施內部的一些整合，逐漸形成核心競爭力，才會在並購重組中體現相應的優勢，才會在激烈的市場競爭大潮中占據有力地位。

❻ 市場部關於鋼鐵行業分析報告該怎麼寫

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❼ 個體戶鋼材的市場營銷

市場無非就是涉及需求的問題，如何提供需求其實就是要考慮的重點。回
對於任何一個個體來說，需要答考慮的問題有以下幾點：價格、質量、服務，其中在完全市場競爭情況下，這里指的是類似你這樣的小個體戶來說，價格是決定性的，如果價格相對持平，那麼質量又是決定性的，以此類推。
市場營銷無非就是這樣的一個含義：我有他無，他有我精，他精我專。只要做到比市場上其他商家有更好的服務，比如配送，產品品質、產品形式等，突出這個點，就能獲得一定成功。

這里需要做的事情包括，連接上游供應商的策略、了解競爭對手的策略、了解市場的需求情況，科技的變革情況等，全方面考慮。

根據鋼材市場提出幾點建議：規模10人左右，在質量、服務、價格相差不多的情況下，更加大規模的調查消費動向，既誰需要，需要多少，需要什麼樣子的，如何需要，需要後的評價。

❽ 市場營銷畢業論文大家幫幫忙（高分懸賞）（急）

不用我的論文，我沒話說。但如果我的文章有用，請對我給予肯定！
我不能監督，只有靠良心了。
真的是出於幫你，因為我理解你的急！！

蒙牛和伊利具有相同的產品，共同的市場，剪不斷的淵源，他們之間的競爭從蒙牛創立之初就沒有停止過，並在伊利2003年度從光明手中奪得中國乳業老大座次的同時升級為PK對決。經過04、 05、06三個年度的比拼，兩家企業已成長為中國乳品業的兩極，我們現在來回顧一下兩個對手在產品創新、營銷創新、發展戰略等領域的巔峰對決。
產品創新。
為增強盈利能力，伊利和蒙牛的競爭已從初級的同質化產品價格競爭，轉入消費行為細分，尋求差異化、創新化發展，開發各種功能奶、高端奶，區分同質化產品，提高產品附加值，避免價格戰。
液態奶產品PK
液態奶是中國乳品業最重要、最核心的部分，占據中國乳品業的60%市場，液態奶的市場份額將很大程度上決定企業的排名，這是蒙牛和伊利爭奪的主戰場，他們在液態奶產品的UHT奶、乳飲料、酸奶等三個主陣地展開猛烈的爭奪。UTH奶：功能型伊利「早餐奶」和蒙牛「晚上好奶」，高端型蒙牛「特侖蘇」和伊利「金典」，逐對比拼。
在經過長期價格大戰後，伊利在2005年首先推出了功能型的伊利「早餐奶」，向大眾灌輸營養早餐的理念，取得了很好的市場反響。蒙牛緊隨其後，推出蒙牛「晚上好奶」，向消費者者傳遞，牛奶的營養與安睡作用，並相繼推出蒙牛「早餐奶」、「未來星成長奶」等系列功能奶。
2006年蒙牛推出高端奶「特侖蘇」，蒙語即金牌牛奶，向消費者宣揚其源於純正奶源，高科技、高營養，得到了轟動性的市場效果，該產品」還在2006年度的IDF大會上獲得「新產品開發大獎」。伊利也推出高端新品「金典」，宣傳其奶牛MIP概念，同時不忘奶源地、高科技和高營養概念，並開展「關愛精英健康計劃」市場推廣活動為「金典」銷售助力。
持續的產品創新，使兩家巨頭在價格競爭激烈的 UTH市場中穩定地提高了市場佔有率，並保持了較高的盈利能力。但蒙牛產品種類更豐富，獲益也更大。另外，根據AC尼爾森數據，截止2006年6月，蒙牛和伊利的市場份額分別為：31.7%，22.7%，這也正是兩家在該產品領域競爭最好的評述。
乳飲料：伊利「酸酸乳」戰蒙牛「優酸乳」，在乳飲料市場，先有伊利的「優酸乳」，向主要消費人群的青春少年傳遞從「青春滋味，自己體會」的訴求信息，取得了良好的市場業績。蒙牛推出追隨品牌「酸酸乳」，並藉助「超女」之勢，飛速發展，銷售收入從04 年的8億元飆升至05年的30億元，成為成長最快，最成功的產品，市場份額也超越了「優酸乳」。為避免低端產品的過度競爭，蒙牛推出了高端產品 「心情二次方」，伊利也隨繼推出對抗產品「C小調」，宣傳其即營養又健康。近期蒙牛又推出了「真果粒」，含有可嚼果粒的常溫乳飲料，解決了營養和技術兩大難題，定位於白領女性，繼續走高端路線。伊利也對外宣稱，率先在其優酸乳中添加OLIGO益生元和CPP(酪蛋白磷酸肽)促鈣因子，使得優酸乳不但口感好、有滋味，而且更益於健康。
從兩家2006年中期報告分析來看，乳飲料市場爭奪的結果是，蒙牛占優，其產品收入達17億元。
酸奶：奶源地之戰與技術之爭，酸奶產品的利潤水平和市場增速也都優於白奶，但技術要求更高，且需低溫保存，保質期短，不利於長途運輸，所以酸奶產品的競爭的著力點在奶源地和技術實力方面。普通酸奶市場的價格戰也是一直不斷，但在酸奶領域伊利和蒙牛PK的主要看點是奶源地之戰和技術之爭。
奶源地之戰。先是伊利發難，使「長富乳業」拋棄蒙牛，轉投伊利，從而佔有了長富乳業在華南乃至全國最大的奶源基地。蒙牛也積極展開對當地奶源的收購工作，並馬鞍山投巨資建奶源基地。
技術之爭。為避免低層次的價格戰，伊利和蒙牛都在酸奶領域進行了大量的技術投入，以提高其營養保健功能，進行差異化競爭。2005年伊利成立了酸奶事業部加強對市場的開發，還與世界乳業巨頭芬蘭維利奧合作，享有了LGG益生菌在中國市場連續5年的獨家使用權，並於2006年初推出了自己的LGG益生菌酸奶，提高了產品的技術含量，向中高端市場發力。蒙牛也先後推出過LABS益生菌酸奶、冠益乳酸奶等產品，並在2006年末與達能合作成立酸奶公司，利用達能先進的製造工藝與研發技術，提升其酸奶的市場競爭力。
伊利和蒙牛在酸奶的收入占液體奶總收入的比重都比較小，競爭的強度要比白奶差得多，但隨著酸奶市場容量的增加，兩家都在這一領域加大了投入，預計他們將在這一產品領域展開更大的競爭。
冷飲產品PK
相比較液態奶品，冷飲產品的成長性和利潤空間更大，伊利和蒙牛為爭奪這一市場投入巨大。截至11月，伊利2006年度共推出新品65款，平均不到一周就會推出一個新品，產品線從低價格到10元包辦。值得稱道的是，伊利「巧樂滋」這一老品牌在2003年創造了2億元驚人業績之後，繼續在2006年創造了四億元的銷售額。蒙牛也推出一系列的產品，其中的「隨變」、「綠色心情」也有不俗表現。
另外，由於2005、2006連續兩個暖冬，冷飲市場總量增速加快，伊利和蒙牛的冷飲收入也快速增長。伊利因為在產品創新、市場推廣等方面的持續投入取得了很好的戰績，在2006年上半年，伊利冷飲就實現了44.66%的增度，銷售收入達到13.36億元，全年預計收入將達30億，將坐穩冷飲市場的頭把交椅。
奶粉市場PK。
奶粉市場是乳品市場中的金娃娃，利潤率極高。伊利是這一領域的高手，在2005年推出嬰幼兒配方奶粉，取得了三位數的增長，估計2006年伊利奶粉市場的收入將會突破20億，已經領軍中國奶粉行業的。蒙牛在這一領域的表現無法與伊利相提並論，正如牛根生自己所說，在奶粉市場中，蒙牛是一隻「丑小鴨」。為提高其奶粉領域的競爭力，2006年8月蒙牛與世界乳業巨頭丹麥的阿拉福茲公司共同投資5.4億元，利用阿拉福茲先進技術和管理經驗生產奶粉，並開發其他乳製品，真正開始進軍奶粉市場。蒙牛的奶粉產業能否走向輝煌，能否從「丑小鴨」成長為「白天鵝」，我們拭目以待。伊利、蒙牛雙方鬥法最精彩的看點就是在營銷方面，這也是各種媒體評論最多的地方。蒙牛在營銷方面是絕頂的高手，他們的「神舟」事件營銷、「超女」娛樂營銷、「送奶工程」公益營銷，以及近日的「NBA」體育營銷，極大的提高了蒙牛品牌的知名度，為業界所稱道。伊利在這方面也積極追隨蒙牛，他們的「政府」營銷、「奧運」營銷、「明星」營銷也搛足了消費者的眼球。在這里，我想點評的是伊利的「政府」營銷和「蒙牛的「公益」營銷。
伊利：「政府」營銷，伊利深吟「政府」營銷之道，在方面長期投入巨大，無論是對地方政府還是中央政府，伊利都做得比較出色。2005年末伊利投巨資3000萬元支持地方基礎設施建設，鼎立支每年一度的「昭君」文化節；還與團中央發起「中國青少年發展伊利夢想基金」，與全國婦聯等部門長期主辦對哺乳期嬰幼兒父母折科學哺育知識的普及教育。另外，伊利在中央黨校等單位聯合舉辦的以 「新農村•新發展•新機遇」為主題的「建設社會主義新農村論壇」活動中，由於伊利在建設社會主義新農村進程中做出了傑出貢獻，帶領500萬農牧民發家致富，榮獲「建設社會主義新農村行業龍頭企業」稱號。另外，伊利的高利稅是其政府營銷最有力、最簡單、也是最直接的方式，其納稅總額已近50億元，其中 2005年納稅9億元，是蒙牛的兩倍還多，在2006年度納稅數額將超10億元。
雖然有關方面對伊利成為「奧運會合作夥伴」的過程頗有微辭，但「奧運會合作夥伴」的低成本獲得正是伊利政府營銷成功的最好例證。政府營銷的成功，使伊利可以獲取良好的經營環境和較低成本的資源，是企業發展的重要保障。
蒙牛：「公益」營銷，蒙牛絕對是頂尖的營銷高手，他們的「送奶工程」，極大的增強了消費者對蒙牛的忠誠度。但最為經典的顯示蒙牛公益營銷真功夫的篇章，莫過於蒙牛在獲得產品創新大獎時總裁楊文俊的演講。他說：「非常榮幸能夠代表中國乳業、代表中國千萬奶農，來領取這個世界乳業的至高無上的榮譽。這份榮譽，是屬於整個中國乳業的、是屬於13億中國人的。特侖蘇是蒙語『金牌牛奶』的意思，我堅信，在民族乳業同仁的共同努力下，我們一定能夠早日實現『讓所有的中國人，首先是孩子，每天都能喝上一斤奶的夢想！』一定能讓所有的中國牛奶，都成為全世界的『特侖蘇』！」
這段非常之精彩，他沒有過於標榜蒙牛，過於在這段演說中，楊文俊對蒙牛隻字未提，也沒有宣傳「特侖蘇」，卻讓全中國人倍感舒暢，可以說「爽」極了，更認同了蒙牛，認識了「特侖蘇」，宣傳了其品牌。
近兩年伊利的營銷工作提速較快，尤其是近期「奧運+冠軍」營銷，在勢頭上大有蓋過蒙牛之意。另外，伊利也在公益營銷方面，取得了不錯的成績，而且其政府營銷也越來越公益化，與蒙牛一起被評為「中國最具社會責任感企業」。
兩家公司在營銷領域的持續投入，既培養了中國乳業市場又提高了公司的知名度、美譽度和忠誠度，極大的擴大了顧客基礎，增加了銷售量，近幾年的超高速發展就是他們營銷創新的最大成就。
戰略碰撞
戰略是企業主要活動的出發點，蒙牛PK伊利，從根本上說就是兩家乳業巨頭發展戰略的演義。
戰略目標PK：2010年進入世界乳業前二十強 這是伊利和蒙牛兩個中國乳業巨頭2010相同的戰略目標。
伊利：先深耕國內市場，牽手奧運，借機出海 伊利的戰略規劃中有兩個階段性的戰略目標，即：2010年，進入世界乳業20強，成為中國最有競爭力的企業之一；2015年，進入世界乳業10強，成為全球最具競爭力的大型乳業集團之一。 多年以來伊利一直深耕國內市場，「用全球的資源，做中國的市場」，致力於打造中國一流的民族品牌。但在伊利牽手奧運之後，伊利的國際化開始啟動，戰略進行了重大調整，將市場國際化列入重要戰略舉措。2006 年初，潘剛對外界透露，「一定要是高水平的國際化、多方位的國際化，包括產品的國際化、技術的國際化、標準的國際化、管理的國際化等，才有可能使伊利最終成為國際乳業發展趨勢的引導者」。
蒙牛市場國際化，爭取進行前10強 蒙牛的戰略目標也是在2010年進入世界乳業前20名，並爭取進入前10名。從蒙牛創業之初，就確立了「蒙牛•中國牛•世界牛」的三步走戰略，風險投資的獲得以及香港上市，成為其國際化的推進劑。在2002年，蒙牛產品就開始進入港澳地區，又成功銷往新加坡、菲律賓、蒙古、美國塞班島等國家和地區。在中國乳業中，蒙牛的牛奶出口量居全國第一，且蒙牛成為香港市民的「超市十大品牌」之一。但蒙牛並未滿足於此，相繼與阿拉福茲、達能合資，以增強其在奶粉和酸奶領域的地位，為國際化鋪平道路。2006年4月又與香港迪士尼進行戰略合作，以提高其產品在國際市場知名度。
蒙牛對外公告以下戰略實現股東價值最大化：「擴大產品市場份額，尋求開發新市場，鞏固加強原料鮮奶的供應，發展富有成效的副品牌，實現乳產品多元化，增強自身生產能力，不斷提高雇員及管理層表現」。
蒙牛的市場國際化，不斷提高液態奶的市場份額，對重資投入奶源地建設及產能擴增，和「特侖蘇」副品牌的推出是其戰略舉措的真實演義。伊利與蒙牛戰略上都希望成功世界乳業巨頭，其實現途徑也大同小異，只不過蒙牛的國際化走得早一些，伊利的乳品多元化做得好一些。
經過三年的PK，伊利和蒙牛都已成長為國內乳業巨頭，與第二集團拉開了較大的差距，品牌知名度、美譽度、忠誠度也穩步提升，而且了他們的國際知名度都有較大提升。兩家除了在產品創新、營銷策略等方面的爭斗外，還在奶源地建設、產能擴增、渠道管理、產品促銷等方面進行了大量的比拼，現在我們可以從兩家企業歷年的乳品收入總量、各類產品的比重、市場佔有率等方面看兩家PK的結果：
在乳品銷售總量方面，伊利稍占上風，具體到各產品情況又各不相同：伊利的奶粉產品遠強於蒙牛，兩者不在同一水平；伊利的冷飲產品要強於蒙牛，且在2006年下半年有擴大這種優勢的可能；液態奶產品蒙牛的佔有率較大，而且也有擴大優勢的可能。另外，伊利的液態奶、冷飲和奶粉三大類產品發展比較均衡，而蒙牛發展不夠均衡，在奶粉產品發展不夠理想。我們還可以看到，不論伊利還是蒙牛隻要在他們產品創新做的好的領域，其銷售收入、佔有率等都會強於對方。我們可以用八個字來總結兩家企業PK的結果：不分仲伯，各有千秋。
雖然經過幾年的快速成長，伊利和蒙牛都已成長為國內乳業巨頭，但我們可以看到他們在技術、管理等方面與世界乳業巨鱷相比還有很大的差距，要想與他們並肩，伊利和蒙牛都還有很長的一段路要走，尤其是國際市場的開拓將很快面臨與狼共舞的驚險。
另外，國內市場的快速成長，使得國際資本紛紛投資於第二梯隊企業，如夏進、太子奶等均已獲得國際資本的巨大投入，有可能會成為第二、第三個蒙牛。再者許多世界乳業大鱷也擴大或開始與國內企業合作，借機進入中國市場，如：三鹿與恆天然的合作。而且還有一些是伊利、蒙牛他們自己請進來的，如蒙牛與阿拉、達能的合作，有可能是養虎為患，為虎所傷，造成品牌與市場的流失，也有可能因為文化、管理的差異，而影響業務的正常發展。這些都有可能使國內乳業競爭多極化，給伊利和蒙牛的發展帶來變數。
我們希望伊利和蒙牛能夠繼續演義出更加精彩的對決，更祝願他們如牛根生所說象德國的賓士和寶馬，在競爭中成長為世界級的優秀企業。
但任重道遠！

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