㈠ 肯德基是如何進行市場細分和目標市場營銷的
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㈡ 求肯德基的運營模式
（一）實施本土化戰略肯德基通過多年的探索，有效地運用本土化戰略克服了在中國遇到的經濟、管理和體制等多方面的障礙，避免了水土不服和文化差異，確立了以滿足中國消費者需求為核心的營銷戰略。
1、人才本土化著力培養、提拔和使用本地人才，充分發揮其熟悉政策環境和市場特點的優勢。目前已經在中國16個市場中任用了8個來自大陸本土的總經理。其中直接負責餐廳營運的高級管理人員如「營運經理」、「區經理」和「餐廳經理」，全部本土化。
2、產品本土化。有效排除炸雞產品在中國市場的適應性障礙，以需求為導向，不斷推陳出新，提高當地消費者的滿意度。「老北京雞肉卷」、「四季鮮蔬」、「烤翅」、「芙蓉鮮蔬湯」等就是專門針對中國消費者口味推出的新品。
3、供應商本土化。有480多家國內供應商承擔著肯德基至少百分之九十五的原材料供應任務。2003年采購的76，000噸雞肉原料全部產自中國。
4、健康理念本土化。將中國的均衡膳食健康理念運用到產品的開發上，消除人們對快餐食品的健康疑慮。不僅在烹制上突破油炸，推出「烤」、「煮」、「涼拌」等製法，而且還改進產品營養成份，推出了16種不同的植物類產品及多種中式新產品。
5、企業形象本土化。堅持友善政府、友善民眾、關愛社會的戰略，努力塑造中國公眾接受和喜愛的企業形象。積極參與中國的希望工程和建立曙光助學基金等多項公益活動，向人們傳達關愛社會的企業文化。目前中國肯德基累計捐款已經超過6000萬元。
（二）推行標准化體系
肯德基管理體系劃分科學，標准化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質和服務質量被我國消費者廣泛熟知，成為「顧客最常惠顧的」知名品牌。
1、食品品質標准化。重點控制三個環節：一是原材料質量關。從質量、技術、財務、可靠性、溝通五個方面對供應商進行星級評估並實行末位淘汰，堅持進貨索證，從源頭上控制產品質量。二是工藝規格關。所有產品均有規范和數字化的操作生產程序。如「吮指原味雞」在炸制前的裹粉動作要按照「七、十、七」操作法嚴格執行等。三是產品保質期。如炸雞出鍋後1.5小時內銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質期為15分鍾；炸薯條的保質期只有8分鍾。
2、服務質量標准化。強調服務是產品質量的延伸，時刻注意讓顧客感受到服務員的熱情禮貌和周到服務以及充分體驗被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務意識當作錄用員工的重要考核內容，並對新員工進行近200個工作小時的培訓，確保員工擁有高水平的服務意識和服務技能。
3、就餐環境標准化。強調整潔和優雅的就餐環境是品牌價值的體現，定期對餐廳進行重新裝修和設備設施的更新，使就餐者充分享受服務和食品，從而感受價值。細化到環境清潔養護上也有明確的標准規范，如洗手間衛生，多長時間打掃一次、做哪些項目、什麼程度合格、誰來檢查等都有詳細和明確的標准及要求。
4、暗訪制度標准化。在秘密狀態下定期對餐廳的食品品質、員工服務、餐廳環境、設備設施情況進行專門暗訪及評分檢測，其結果常作為中國區總裁主持的每月高級管理人員會議的主要議題，一旦失分，各級管理人員就會立刻檢討原因，並採取行動進行整改。
（三）發展連鎖經營
連鎖經營、特許加盟是肯德基理想的擴張模式，具有「豎可傳代，橫可復制」的發展優勢和成熟標准，但肯德基在中國的連鎖發展卻是非常理性的。從1987年至1996年9年的時間里，肯德基堅持以本地需求為導向，努力解決水土不服，謹慎小心地在中國發展了100家連鎖店；而在其後的8年多時間里，則以加速度復制的方式迅速擴張。
實施「不從零開始」的特許經營，將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉售給加盟者，其特點是訂立10年以上的合作關系，「扶上馬，送一程」，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，招募、訓練 。
管理員工的工作，降低了風險，提高了成功的幾率，確保了連鎖發展，更確保了品牌不受損害。加盟店的成功與否，取決於肯德基對加盟者的悉心培訓：加盟者先被要求參加為期13周內容廣泛的培訓項目，通過培訓將掌握經營一家肯德基餐廳所需要的能力。加盟商接手餐廳後，還要安排長期的餐廳管理實習。
該說，肯德基作為一個國際品牌，在中國市場進行「不從零開始」的特許經營，是現在但更是未來肯德基在中國發展的最佳方式。不過，肯德基現階段對在中國發展連鎖既積極又謹慎，在現有1100家連鎖店中，絕大多數為直營店，只有少數幾十家為加盟店，且目前只在中小城市試行。
（四）建設企業文化
肯德基注重利用企業文化統一公司的經營理念，不斷增強企業的團隊聚合力。
1、餐廳經理第一。把餐廳經理看作是公司的財富、發展的關鍵，只有一線的餐廳經理都形成了高素質的『連鎖』，整個肯德基才能實現真正意義上的核心『連鎖』。該公司有針對性的輔導、訓練餐廳經理不斷掌握技能和經驗，每年舉辦餐廳經理年會，提供交流平台，使經理們感受到公司的高度重視，進一步激發了高度的責任心和使命感。
2、群策群力、團隊合作。每年舉辦「HowWeWorkTogether（群策群力）」巡迴宣講活動，由高層管理人士任講師，宣講取得的工作成績，傳達未來的工作目標，以鼓舞士氣、增強團隊的合作力及凝聚力。
3、鼓勵先進、表彰傑出。不斷對優秀員工進行表彰和認同。如針對開發人員的「紅磚獎」，意為表彰市場開發的基石作用；「創意獎」是對有奇效的營銷創意進行獎勵；而集團大中國區總裁創立並頒發的「金龍獎」，則突出對公司發展有持續貢獻和長久的影響力。
（五）強化員工培訓
在人力資源上注重尋求適應企業發展的員工，不斷強化教育與培訓，並建立完善的考核體系。
1、尋求適應企業發展需要的員工。具有一套科學的人員招募體系，著重觀察候選人員是否「合適」、有否完成招募職位所要求的潛質、能力和綜合條件。
2、教育與培訓。建有完善的教育發展系統，從見習助理、助理、餐廳副理、餐廳經理到區經理，每一職位的升遷都有不同的培訓課程。如見習助理要學習工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關系管理技巧和知識等，著重提高工作能力，強化企業文化教育。
3、員工績效評估。對餐廳員工和公司管理者都有不同的績效考評體系，如管理人員每年要按崗位職責訂立自己的「藍籌」（具體、可行和可衡量的工作任務）計劃，人力資源部門依據「藍籌」進行考評，並根據考評結果決定晉升和薪資調整。堅持用人標准，對不適應工作需要的，又沒有改進意願或確屬能力達不到的，將會解聘或降職使用。
（六）建立連鎖保障系統
肯德基高速度成功擴張，主要得益於其職能部門提供的完整明晰的策略、翔實准確的資料數據、嚴謹高效的系統和科學實用的工具。其特點是強化組織、分工合作、確定製度、應用工具。
1、完整的開發策略。肯德基在實踐中形成了較為科學的開發策略：集團開發組織與各公司開發部門緊密配合，根據中、遠期目標和短期指標，對各城市評估，確立開發的先後次序；對不同商圈評估，根據其特點進行開發選址。
2、科學的開發系統。新餐廳的開發工作由總經理掛帥，開發部經理牽頭，財務、營建、營運等部門經理參加。選址決策一般通過地方公司和總部兩級審批制，從而確保科學決策。開店小組定期召開會議，根據開發進度開展相關工作，研究解決方案。選址分三步進行：首先是市場調查，進行「開發網路規劃」，確定優先順序；其次是劃分與選擇商圈，根據商圈的穩定度、成熟度和市場定位確定開店重點或主要目標；再次是聚客點的測算與選擇。
3、科學的開發工具。肯德基制定了整套的開發手冊，對過程中的不同階段和環節都有各種表格與數據供開發人員對照使用。
㈢ 肯德雞的國際市場細分
沒有肯德基,有篇麥當勞
自己改改
人們熟悉的金色拱門是麥當勞的招牌，無論在哪個國家，只要有麥當勞餐廳，都有孩子們的笑聲。在世界各地的許多市裡，金色的「M」都是當地最醒目的路標之一。如今，通過金色拱門的特許經營之路，中國投資者也可以分享這個界排名第二的知名企業的利潤之羹，看到了在前方不遠處招手的財富。
自從1990年麥當勞在中國開了第一家餐廳開始，金色拱門的奇跡就在這片土地上開始了新的傳奇。 這家市值400億美元、年營業額超過180億美元、凈利潤超過20億美元的超級跨國公司，擁有著世界排名第二的馳名商標。
正當中國的投資者直苦於不能在這金色拱門下分得一杯羹的時候，利好傳來——麥當勞終於邁開其在中國開展特許經營的步伐。做世界排名第二馳名商標的老闆，復制金色拱門的財富奇跡，一切變得不再遙不可及。
姍姍來遲的特許經營
正當我們在為期封面文章趕稿的時候，一個關於麥當勞的重大消息傳來: 從明年年初開始，麥當勞中國地區總部將正式從香港遷至上海，今後將加強在中國內地的特許經營活動！
其實記者心中一直有個疑問，麥當勞1990年進入中國，至今已經10多年，為什麼它在海外佔到65％、美國本土佔到85％的特許經營模式，到現在才遲遲對中國的投資者開放
特許加盟是連鎖經營的高級形式，也是最為復雜的形式。「一榮俱榮」不知成全了多少人的財富夢想，「一損俱損」也不知讓多少人悔憾終生。也許正緣於此，一路跑馬圈地的麥當勞，才會在特許路上躊躇謹慎; 也許正緣於此，麥當勞東中國14載，才只有區區一家特許加盟店。
在麥當勞全球市場衰退的窘境中，麥當勞在中國打出「特許牌」，顯然是有所考慮的。麥當勞國際特許部總裁詹姆斯·克瑞姆的解釋是現在時機已經成熟。他說，一是中國特許經營市場開始與世界接軌; 二是麥當勞雄厚的實力足以讓投資者堅定信心; 三是麥當勞在中國已建立起了強大的供應營運系統。對這番話更直白的解釋就是，中國市場是一個極有潛力的市場，在這樣一個龐大的市場上，沒有特許經營系統的支持，很難將市場擴張到其他地方，尤其是中小城市和邊遠城市。
事實的確如此，麥當勞全球務大幅萎縮，中國市場卻一枝獨秀，這使得中國市場的戰略地位赫然凸顯。藉助特許加盟，麥當勞可以進一步實現對中國市場的細分，達到對中小和邊遠城市的拓展。但另一方面，肯德基等競爭對手在中國的快速崛起，也讓麥當勞備感不安。目前在國內不少城市中心區，兩大「冤家」早已是短兵相接、貼身肉搏。面對肯德基的挑戰，麥當勞顯然不會默然不理，肯德基的中國特許經營已先行一步，麥當勞當然要迎頭跟上。麥當勞總部的遷址也正說明其對內地市場的重視。
此外，麥當勞在中國特許經營上躇難斷的一大原因還在於中國的特許經營規范法規尚不健全，對加盟者權利和義務的界定也不是很明確。麥當勞不想承擔這無謂的政策風險。隨著中國《商業特許經營管理條例》的即將台，麥當勞當然也做好了揮師中國特許經營的臨戰准備。
謹慎加盟確保安全
專職負責特許經營業務的麥當勞中國發展公司高級副總裁朱源和告訴記者，麥當勞的加盟形式也將類似於肯德基那樣，先自己開直營店，再允許加盟者進入，也就是將屬下的麥當勞餐廳直營店以特許經營形式改造成加盟店。
然而，麥當勞在海外發展特許經營的模式並不像在中國這般小心翼，統一的內外裝潢、食品配送以及機械加工，加盟以新店的形式出現佔了更大多數。那麼為什麼麥當勞在中國如此謹小慎微呢？朱源和解釋說:「我們之所以將現有的、已經是成功的餐廳交給加盟者，是因為如果是新的餐廳，我們就不能准確地了解它今後盈利情況會怎樣，這也將增加加盟者的營運風險。轉讓的形式也是為了讓加盟業主有一個較高的起點，而非一切從零開始等他拿到這個餐廳以後，我們因為已經知道了餐廳本身的盈利情況，就能夠提供相應的方案幫助他。因為麥當勞的特許經營講究的是雙贏，加盟的投資者要贏，我們自己也要贏。」
從特許經營推出時間、地點的選擇，到加盟人的甄選，再到推廣方式的構思，麥當勞每一步棋都走得十分謹慎。麥當勞所以要如此精細地設置特許條件，如此嚴格甚至苛刻地挑選加盟者，正是為了避免不必要的經營風險。因為，對於麥當勞樣一個世界級頂尖品牌來說，任何一個單體店的失敗，對麥當勞的品牌及商譽將帶來不小的傷害。
250萬元的門檻有誘惑力
麥當勞對於特許經營合作夥伴的選擇非常嚴格，甚至苛刻。
麥當勞要求加盟者具有高尚的操守; 曾在該市場工作，有成功經營的記錄; 熟悉該市場文化和習俗; 擁有管理經驗，可以在特許經營組織中勝任; 個人投資不低於30萬美元; 願意接受為期12個月左右的培訓等
據介紹，特許經營者的投入需要250萬至320萬元人民幣。麥當勞在土地和建築上投資，特許營者在設備、商標和裝修上投資。麥當勞的收入通過許經營系統，按產品營業額的17％～23％向特許經營者收取租金、專利權費和服務費，而餐廳的日常業務則由特許經營者來管理。
與肯德基20周的培訓時間相比，加盟麥當勞一年的受訓時間多了2.5倍。但是，相對於肯德基800萬元左右人民幣的啟動資金，麥當勞的30萬美元顯得極有誘惑力。據了解，麥當勞的這30萬美元主要包括餐廳的裝修、設備和招牌等用，但不包括經營場所的租金和員工費用。肯德基的800萬元中已包括了不動產和餐廳租金在內的所有啟動資金。這樣一分析，可以看出麥當勞的聰明之處就是將店鋪的租金分攤至特許後的每一個月，而非像肯德基那樣一次付清雖然最終的總額可能相差不大，但少將近三分之二的前期投入對投資者而言顯然更易接受。
5年左右收回前期投資
也許，加盟麥當勞的前景在此無需贅述，從每天在其連鎖店中排隊付款的場景中便可見一斑。麥當勞公司也給了加盟者一個5年時間收回投資並盈利承諾。朱源和對此解釋說: 「5年是從加盟者拿到這個麥當勞餐廳開始算起，是一個平均數值，是我從很多已經開出來的餐廳的營運情況估算出來的前期投資收期。」
那是不是意味著背靠麥當勞這棵大樹就是穩賺不賠的買賣呢？是投資就會有風險。畢竟，並不是所有特許經營都會成功，即使是在特許經營最為發達的美國，特許經營的失敗率也在45%左右。我們也看到，麥當勞在全球調整計劃關閉或推倒重建的店面均是特許經營店，投資者的損失由誰來承擔？對此，朱淵和說: 「其實無論做什麼投資都有它的風險，有些是賺，有些是虧。如果特許經營人在營運中達到麥當勞的標准，且他本人也有這樣的意願和能，我們會讓他愉快地繼續合作下去。如果特許經營人在維持經營過程中沒有達到麥當勞的標准，那我們也有機會將他的餐廳買回來。因為如果一家水準很高，一家水準很低，會影響到麥當勞的聲譽。」
㈣ 關於麥當勞和肯德基在市場營銷方面的區別
都是典型的美式營銷，沒有什麼本質的區別。
如果說一定有區別的話，專那麼肯德基的創新比麥當勞要屬多一些。麥當勞的創新很少。
從分銷形式方面來說，麥當勞堅持直營連鎖發展，穩固，但是比較慢；
肯德基則是加盟連鎖，快，但是質量差。
其他方面，沒有什麼很大的差異，大同小異。
㈤ 肯德基在中國與國外的營銷有什麼不同
根據不同的環境，肯德基在中國與國外的營銷的確不同：
在國外，靠降價為主內，廣告天天做，拚命做（容還是沒人去）。
這是因為肯德基在國外是不上檔次的，面向廣大窮人，而且被定義為垃圾，名聲不好。
在國內，靠推出新款，打出廣告就行（照樣爆滿！）
這是因為肯德基在國內是上檔次的，從國外過來的東西，就是好的。
㈥ 用波士頓矩陣對比分析肯德基和麥當勞產品結構，說明戰略群的國際市場營銷特徵
麥當勞在客戶戰略選抄擇時，主要以襲兒童為核心客戶，然後圍繞兒童客戶來進行食品、環境、娛樂方面的設計，這方面做得非常成功。比如麥當勞食品的突出的有趣，餐廳里通常有兒童娛樂場所，洗手盆也比較低，這些都是針對兒童客戶精心設計的。客戶的選擇戰略、客戶的競爭戰略非常關健。這方面的描述非常系統、全面的要數著名戰略專家唐東方教授著的《戰略選擇》，可以找這本書看看。
㈦ KFC的管理組織結構模式及其營銷手段急急
肯德基經營
一、肯德基進入中國的基本情況肯德基於1987年進入我國以來，肯德基在中國的發展實現了三級跳：自1987～1996年的頭9年以年均11家的速度發展了100家連鎖直營店；在1996～2000年的4年間年均發展75家；2001年以來，以年均150家的發展速度加快了在中國的擴張，同時在部分中小城市開展了特許加盟業務。截止到2004年6月連鎖店總數發展到1100家，其中上海、北京兩市已分別達到100家規模。2003年中國肯德基實現營業額84億元。連續多年以餐廳數量最多、營業額最高而居中國餐飲業百強之首。
二、肯德基在中國的發展經驗（一）實施本土化戰略肯德基通過多年的探索，有效地運用本土化戰略克服了在中國遇到的經濟、管理和體制等多方面的障礙，避免了水土不服和文化差異，確立了以滿足中國消費者需求為核心的營銷戰略。1、人才本土化著力培養、提拔和使用本地人才，充分發揮其熟悉政策環境和市場特點的優勢。目前已經在中國16個市場中任用了8個來自大陸本土的總經理。其中直接負責餐廳營運的高級管理人員如「營運經理」、「區經理」和「餐廳經理」，全部本土化。2、產品本土化。有效排除炸雞產品在中國市場的適應性障礙，以需求為導向，不斷推陳出新，提高當地消費者的滿意度。「老北京雞肉卷」、「四季鮮蔬」、「烤翅」、「芙蓉鮮蔬湯」等就是專門針對中國消費者口味推出的新品。3、供應商本土化。有480多家國內供應商承擔著肯德基至少百分之九十五的原材料供應任務。2003年采購的76，000噸雞肉原料全部產自中國。4、健康理念本土化。將中國的均衡膳食健康理念運用到產品的開發上，消除人們對快餐食品的健康疑慮。不僅在烹制上突破油炸，推出「烤」、「煮」、「涼拌」等製法，而且還改進產品營養成份，推出了16種不同的植物類產品及多種中式新產品。5、企業形象本土化。堅持友善政府、友善民眾、關愛社會的戰略，努力塑造中國公眾接受和喜愛的企業形象。積極參與中國的希望工程和建立曙光助學基金等多項公益活動，向人們傳達關愛社會的企業文化。目前中國肯德基累計捐款已經超過6000萬元。（二）推行標准化體系肯德基管理體系劃分科學，標准化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質和服務質量被我國消費者廣泛熟知，成為「顧客最常惠顧的」知名品牌。1、食品品質標准化。重點控制三個環節：一是原材料質量關。從質量、技術、財務、可靠性、溝通五個方面對供應商進行星級評估並實行末位淘汰，堅持進貨索證，從源頭上控制產品質量。二是工藝規格關。所有產品均有規范和數字化的操作生產程序。如「吮指原味雞」在炸制前的裹粉動作要按照「七、十、七」操作法嚴格執行等。三是產品保質期。如炸雞出鍋後1.5小時內銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質期為15分鍾；炸薯條的保質期只有8分鍾。2、服務質量標准化。強調服務是產品質量的延伸，時刻注意讓顧客感受到服務員的熱情禮貌和周到服務以及充分體驗被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務意識當作錄用員工的重要考核內容，並對新員工進行近200個工作小時的培訓，確保員工擁有高水平的服務意識和服務技能。3、就餐環境標准化。強調整潔和優雅的就餐環境是品牌價值的體現，定期對餐廳進行重新裝修和設備設施的更新，使就餐者充分享受服務和食品，從而感受價值。細化到環境清潔養護上也有明確的標准規范，如洗手間衛生，多長時間打掃一次、做哪些項目、什麼程度合格、誰來檢查等都有詳細和明確的標准及要求。4、暗訪制度標准化。在秘密狀態下定期對餐廳的食品品質、員工服務、餐廳環境、設備設施情況進行專門暗訪及評分檢測，其結果常作為中國區總裁主持的每月高級管理人員會議的主要議題，一旦失分，各級管理人員就會立刻檢討原因，並採取行動進行整改。
（三）發展連鎖經營連鎖經營、特許加盟是肯德基理想的擴張模式，具有「豎可傳代，橫可復制」的發展優勢和成熟標准，但肯德基在中國的連鎖發展卻是非常理性的。從1987年至1996年9年的時間里，肯德基堅持以本地需求為導向，努力解決水土不服，謹慎小心地在中國發展了100家連鎖店；而在其後的8年多時間里，則以加速度復制的方式迅速擴張。實施「不從零開始」的特許經營，將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉售給加盟者，其特點是訂立10年以上的合作關系，「扶上馬，送一程」，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，招募、訓練及管理員工的工作，降低了風險，提高了成功的幾率，確保了連鎖發展，更確保了品牌不受損害。加盟店的成功與否，取決於肯德基對加盟者的悉心培訓：加盟者先被要求參加為期13周內容廣泛的培訓項目，通過培訓將掌握經營一家肯德基餐廳所需要的能力。加盟商接手餐廳後，還要安排長期的餐廳管理實習。該說，肯德基作為一個國際品牌，在中國市場進行「不從零開始」的特許經營，是現在但更是未來肯德基在中國發展的最佳方式。不過，肯德基現階段對在中國發展連鎖既積極又謹慎，在現有1100家連鎖店中，絕大多數為直營店，只有少數幾十家為加盟店，且目前只在中小城市試行。（四）建設企業文化肯德基注重利用企業文化統一公司的經營理念，不斷增強企業的團隊聚合力。1、餐廳經理第一。把餐廳經理看作是公司的財富、發展的關鍵，只有一線的餐廳經理都形成了高素質的『連鎖』，整個肯德基才能實現真正意義上的核心『連鎖』。該公司有針對性的輔導、訓練餐廳經理不斷掌握技能和經驗，每年舉辦餐廳經理年會，提供交流平台，使經理們感受到公司的高度重視，進一步激發了高度的責任心和使命感。2、群策群力、團隊合作。每年舉辦「HowWeWorkTogether（群策群力）」巡迴宣講活動，由高層管理人士任講師，宣講取得的工作成績，傳達未來的工作目標，以鼓舞士氣、增強團隊的合作力及凝聚力。3、鼓勵先進、表彰傑出。不斷對優秀員工進行表彰和認同。如針對開發人員的「紅磚獎」，意為表彰市場開發的基石作用；「創意獎」是對有奇效的營銷創意進行獎勵；而集團大中國區總裁創立並頒發的「金龍獎」，則突出對公司發展有持續貢獻和長久的影響力。（五）強化員工培訓在人力資源上注重尋求適應企業發展的員工，不斷強化教育與培訓，並建立完善的考核體系。1、尋求適應企業發展需要的員工。具有一套科學的人員招募體系，著重觀察候選人員是否「合適」、有否完成招募職位所要求的潛質、能力和綜合條件。2、教育與培訓。建有完善的教育發展系統，從見習助理、助理、餐廳副理、餐廳經理到區經理，每一職位的升遷都有不同的培訓課程。如見習助理要學習工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關系管理技巧和知識等，著重提高工作能力，強化企業文化教育。3、員工績效評估。對餐廳員工和公司管理者都有不同的績效考評體系，如管理人員每年要按崗位職責訂立自己的「藍籌」（具體、可行和可衡量的工作任務）計劃，人力資源部門依據「藍籌」進行考評，並根據考評結果決定晉升和薪資調整。堅持用人標准，對不適應工作需要的，又沒有改進意願或確屬能力達不到的，將會解聘或降職使用。（六）建立連鎖保障系統肯德基高速度成功擴張，主要得益於其職能部門提供的完整明晰的策略、翔實准確的資料數據、嚴謹高效的系統和科學實用的工具。其特點是強化組織、分工合作、確定製度、應用工具。1、完整的開發策略。肯德基在實踐中形成了較為科學的開發策略：集團開發組織與各公司開發部門緊密配合，根據中、遠期目標和短期指標，對各城市評估，確立開發的先後次序；對不同商圈評估，根據其特點進行開發選址。
2、科學的開發系統。新餐廳的開發工作由總經理掛帥，開發部經理牽頭，財務、營建、營運等部門經理參加。選址決策一般通過地方公司和總部兩級審批制，從而確保科學決策。開店小組定期召開會議，根據開發進度開展相關工作，研究解決方案。選址分三步進行：首先是市場調查，進行「開發網路規劃」，確定優先順序；其次是劃分與選擇商圈，根據商圈的穩定度、成熟度和市場定位確定開店重點或主要目標；再次是聚客點的測算與選擇。3、科學的開發工具。肯德基制定了整套的開發手冊，對過程中的不同階段和環節都有各種表格與數據供開發人員對照使用。三、肯德基經驗的啟示肯德基作為跨國連鎖公司在中國發展，其先進的管理方式、營銷理念、標准體系、人力培訓、連鎖發展及其保障系統等，為我國餐飲業現代化發展提供了許多可以借鑒的經驗，也對餐飲業的行業管理工作有所啟示。（一）要高度重視促進餐飲業發展的重要性從北京大學和復旦大學課題組關於肯德基對中國經濟貢獻的研究中可以看出，餐飲業在擴大內需、增加就業、促進國民經濟發展、以及滿足人民生活和繁榮市場等方面的拉動作用正在逐年加大。2003年餐飲業為國家直接提供稅收333.6億元，並連續13年保持兩位數的稅收水平高增長。目前，中國餐飲業已經形成了一支約1800萬人的從業隊伍，餐飲業的農副產品和工業品年消耗量已分別超出2500億元和3000億元，產業互動作用和產業鏈效益日益增強。各有關方面要高度重視促進餐飲業發展的重要性。（二）推進現代化是餐飲業發展的主要方向從肯德基的經驗看，現代化是促進餐飲業發展的根本。應當從加快餐飲業的體制創新和結構調整入手，全面推進餐飲業現代化。用現代技術和經營理念改造傳統餐飲業，營造良好的餐飲發展環境，堅持「請進來，走出去」的方針和本土化經營戰略，積極參與國際合作和競爭，在競爭中進一步發展壯大。（三）進一步加強餐飲食品安全和衛生工作肯德基在保障食品安全衛生方面的實踐證明，餐飲企業應在各個關鍵點上對餐飲業食品質量與安全衛生進行全方位的控制。有關方面應當考慮建立區域性餐飲食品原材料采購網路服務平台，控制假冒偽劣產品的流入，保障食品質量，實現集中采購、統一配送，降低運行成本。（四）發展連鎖經營需要配套體系的支持肯德基在中國的成功擴張充分證明，連鎖的本質就是實現餐飲經營活動的標准化（店名、店貌、食品、服務）、專業化（采購、配送、銷售、管理等職能分離）、統一化（原料采購、物流配送、宣傳廣告、員工培訓）和單純化（各崗位、各環節的簡單與規范，減少經驗因素的影響）。而連鎖成功還必須具有完整齊備的標准方案、事無巨細的連鎖體系以及強大的服務支撐系統。因此，我們在積極推行餐飲業連鎖經營的同時，要致力於創造加快連鎖經營發展的規范體系和制度環境。
㈧ 麥當勞和肯德基在國際市場營銷上的異同（追加20）
給你說一個最關鍵的不同點：肯德基進入中國市場，是考察了中國人的口味之後，賣經過改良的適合中國人口味的產品。。。。。。而麥當勞，不管你是哪個，依然賣自己的。。。。。。