跨國品牌營銷渠道

① 海外網路營銷渠道都有哪些

目前主要推薦Google，Yahoo，Bing，特別是Google seo優化，全球搜索份額排名前10中有7個是Google及部分國家版本，回搜索引答擎主要考察關鍵詞優化及廣告同步操作。

移動廣告投放平台UnityAds、Vungle、Applovin，這是全球范圍內知名的移動廣告投放平台，他們都注重在視頻廣告，提供非常高質量的自動化視頻廣告投放，有些在激勵游戲視頻廣告方面做得非常有口碑，樓主如果感興趣的話，可以去他們的官網詳細的了解的。

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② 品牌海外推廣有哪些渠道

海外推廣的渠道其實還是比較多的，最好比如說一些國外的知名網站等，當然具體的話也要看自己本身是做什麼產品的，從而決定。

③ 品牌營銷渠道有哪些

電梯內廣告：寫字樓、公寓樓
戶外廣告：機場、客運中心、高速路上
建築物：平面廣告
電視、互聯網

④ 國外品牌如何在國內做市場營銷

常見的就是根據自己的品牌定位，在各大網站，社交媒體上面投放廣告，增加自己的曝光率，吸引行業內的客戶。

⑤ 求問跨國公司在實施全球營銷戰略中進入外國市場的方式有哪些

日本，自七十年代以來持續依託國際市場營銷戰略，在全球構建起了龐大的跨國公司生產與銷售網路，其獨到的成功方式令其它國家（包括美國）望塵莫及而不得不追隨其後。 以貿易立國著稱於世的日本，自七十年代以來持續依託國際市場營銷戰略，在全球構建起了龐大的跨國公司生產與銷售網路，其獨到的成功方式令其它國家（包括美國）望塵莫及而不得不追隨其後。
一、分移型市場選擇方式
日本跨國公司拓展國際營銷市場一般須經歷下列三個階段：
首先是市場調查階段。
市場調查主要包括產品需求和市場佔有率、銷售額及投資回收率、國家風險和業務風險的預測等等，以此捕捉新市場的機遇。
其次是市場進入階段。同美國企業相比，在進入市場的營銷策略中，日本企業重視的是銷售量（短期收益），它們一般通過低價擴大銷售量來彌補收益的低下。在進入國外市場過程中，日本企業採用了靈活的方式，主要有：瞄準不太激烈的市場；努力使每個市場各具特色，針對市場特色制定商品計劃；低價銷售；提供高質量商品和完善的服務；開發強有力的銷售渠道；積極進行廣告與促銷活動等。這里的順序是：制定、開發適合市場的商品--制定低價--高質商品與優質服務--促銷行為。
最後是市場擴大階段。在市場進入階段，日本企業採取低價銷售是為了吸引顧客以及初期的促銷活動的需要；一旦產品被消費者接受後就會提高售價，以增加利潤。從這一角度分析，日本企業的長期目標仍是確保利潤，所不同的是，日本企業的市場營銷戰略在進入市場階段採取低價戰略，而在擴大市場階段採取名牌開拓戰略。在擴大階段的不同時期，日本培育出了不同的明星企業和名牌產品。例如，５０年代中期的明星產業為纖維業和鋼鐵業：５０年代後期為機電、造船和石油精製業；６０年代則是汽車、家用電器和石化工業等。具體到名牌產品，豐田汽車公司的皇冠牌小轎車就是突出一例。當５０年代中期豐田首先向美國出口皇冠牌轎車遭到慘敗後，豐田的技術人員以奮發圖強的精神，從１９６１年開始研製皇冠牌新型車種，並最終使該車成為豐田的主力名牌轎車之一。從１９６９年起，皇冠牌轎車的年產量在世界１５家大型汽車公司中一直名列前茅，至今仍是國際市場的暢銷車之一。
二、移植型公司轉包方式
勿庸諱言，價格競爭力是日本企業具有國際競爭力的基礎。那麼，是什麼力量使日本企業形成了較強的價格競爭力並使其長期支撐下去呢？一般經濟學家認為是日本的低工資制。而實際上，低工資因素在日本已經消失，而大量資料表明，轉包制在其間發揮了重要的作用。日本式的轉包體制不只是訂貨方與供貨方根據合同建立的單純分工關系，而是以大企業對中小企業者，競爭關繫上強者對弱者之間的支配和從屬關系為基礎的不對等的分工結構。轉包企業再把加工和生產工序轉包給下屬企業，形成金字塔形的轉包結構。在價格形成上，核心企業和轉包企業之間經常就生產量和交貨時間、價格等問題進行磋商，當轉包企業的製造成本上升時，核心企業就要求它更新設備，引進新的生產方式，必要時核心企業還提供技術指導和資金援助。核心企業每年都向轉包企業提出降低成本的要求，不能適應成本降低要求的企業就要停止訂貨，中斷轉包關系。具體制定價格的部門是核心企業擔任采購的人員及計劃部門，前者負責對轉包企業進行援助指導、信息收集與聯絡工作，後者擔任具體的訂貨與價格交涉。他們對供貨方的設備與生產狀況非常熟悉，並能進行詳細的成本核算，最後制定出單價。建立交易關系後，核心企業的采購人員與轉包企業進行頻繁的接觸，以獲取信息，形成核心企業與轉包企業之間的協作與親密關系。轉包企業與再轉包企業的關系也是如此形成的。這是日本出口產品價格低廉的原因所在。

⑥ 徵求企業進入國際市場的營銷渠道的案例

TCL與飛利浦渠道聯姻
事件：TCL牽手飛力浦
2002年8月22日飛利浦與TCL集團在上海共同宣布：兩大品牌公司即日起在中國五地的市場進行彩電銷售渠道的合作。根據雙方協議，TCL將利用其銷售渠道及網路優勢在國內五地的市場獨家銷售飛利浦彩電。
這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之後，國內家電企業又一次與跨國公司達成銷售渠道上的合作。一方面跨國公司對中國市場日益重視，開始藉助中國家電企業的渠道優勢進一步滲透；另一方面，中國企業已經進入需要加速向國際市場擴張、以穩固自身競爭力的階段。飛利浦電子中國集團總裁用「兩廂情願的婚姻」來形容與TCL的合作。
飛利浦表示，由於對中國二級市場的滲透力不從心，與TCL的最初合作將限於廣西、貴州、江西、安徽和山西五地。此前，飛利浦一直把主要精力投放在一級市場。TCL則在此前就一直未曾放棄與飛利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL總裁李東生就曾親率人馬赴飛利浦總部，許諾放開渠道，為跨國公司提供在中國的分銷服務。在李東生看來，國內彩電、手機業的兼並是一兩年內的趨勢。與跨國公司合作，就有了使用其技術研發、生產製造、國際分銷渠道、元器件采購方面的優勢，即引進了TCL國際化操作的外部動力。
飛利浦與TCL在中國的彩電市場都是重要品牌，雙方認為，在現今全球經濟一體化的大形勢下，合作將更有利於聯手對外競爭，雙方之間正在進行的渠道合作新嘗試.
TCL牽手飛利浦意味著什麼？
新的渠道力量即將形成
TCL牽手飛利浦標志著TCL正在由傳統的工廠型企業向渠道型企業轉變；TCL的渠道正在蛻變為專業的渠道運營商和獨立的利潤中心；製造商的渠道完全可以當作產品來做，將自己的強勢網路資源包裝上市，去截獲其它製造商的渠道利潤；相對國美、蘇寧等超級終端，另一股能夠抗衡它們的強大的渠道力量，可能將會在製造商中誕生。
當然，TCL的渠道並不是要變成傳統意義上的終端賣場，它在追求的是一種新型的渠道組織和管理運作商，也就是說，未來的TCL渠道型企業的渠道，可能包括連鎖專賣等賣場，也會包括上游的分銷體系，等等。
此次合作背後又隱藏著些什麼？
飛利浦之所以會在原有的銷售體系之外另起爐灶，是和飛利浦10%的市場份額已滑落到6%的市場境遇等等原因有著直接關聯的。可它為什麼會找一個製造商來行使傳統銷售商的職責呢？
就目前市場來看，除了國美等賣場型渠道商之外，還找不到幾傢具有TCL、海爾、長虹等製造商般的廣域市場能力；製造商與製造商之間的企業文化、贏利理念更具有兼容性和趨同性；借製造商的「網」進行合作，還可以方便的以此為紐帶和基礎，在資本、技術等領域進行更多的交往。
飛利浦為什麼找TCL
顯然，這是和TCL的自有渠道優勢相關的。
說到TCL的渠道，這還得追溯到上個世紀的九十年代中期。在1996年，TCL率先推進了自有渠道的建設，在短短的兩、三年當中，它就在全國設立了5個區域管理中心，27個分公司，170個經營部，20000多個銷售網點，建立起了一個觸角廣及二三線市場的龐大營銷網路(而這二三線市場的滲透、分銷能力正是飛利浦的軟肋)。這也為TCL帶來了機構龐大、人員臃腫、渠道效益低下等不堪重負的後遺症。
為此，TCL從1999年開始，開展了一系列的渠道整改運動：打開各產品事業部的研、產、銷通道，進行渠道資源整合，在TV通道上實施銷售多元化產品的「航空港」構想；2000年的大規模渠道「瘦身」；2001年底構築包括物流運作通道、資金流通道、綜合信息通道和服務管理平台、客戶資源管理平台在內的「三通道兩平台」的計劃。
這些渠道變革上的努力，使TCL電器銷售公司的員工減少了一半，使單次資金周轉加快了七天，使自己能在24小時內能掌握全國所有區域市場進、銷、存的變化；還直接促成TCL在2001年成為了國內彩電銷量的老大，還使TCL家電在去年彩電業全線虧損的情況下，成為了擁有3億多元利潤的贏利「獨狼」。
渠道資源不停優化中的驕人業績，最能說明TCL渠道健全和高效的優勢。這為TCL的銷售網路向專業的渠道運營商轉變賺足了資本，最終促使飛利浦將自家的「女兒」嫁給了TCL。
那些擁有強勢自有渠道資源而不知向弱勢渠道製造商販賣、不知向其他區域市場的強勢渠道製造商交換的製造商，正在浪費，正在背離企業追求最大化盈利的方向。
TCL牽手飛利浦，渠道成了產品
TCL牽手飛利浦，為國內正迫於集約貿易壓力而苦於新一輪渠道變革的製造商，帶來了許多值得深思的東西。
其一，渠道僅僅是自有的銷售網路，還是可以成為多養雞多下蛋的資源？
這個問題尤其值得那些在全國、或地方區域市場擁有強勢自有渠道的企業思考。因為擁有強勢的自有渠道資源，往往就意味著自家組織機構龐大和人海戰術的盛行，也意味著渠道成本居高不下乃至不堪重負，而在銷售鏈的另一端，連鎖超市、大型賣場等集約貿易力量正在張著血盆大口等你入彀。
從這個方面來說，那些擁有強勢自有渠道資源而使用不充分的製造商，正在浪費資源，正在背離企業追求最大化盈利的方向。而就TCL來講，它獨立出來的渠道型企業，完全有可能在某一天單獨上市。
強勢渠道製造商往往都會具有兩個顯著的特徵：一是各自行業領域的鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強大的滲透及分銷能力。
其二，自有渠道體系能不能退出？
就飛利浦而言，這實際上是說它是在自毀前程？還是在整合社會資源索取最大化盈利？飛利浦顯然不是傻瓜，因為廣西、貴州等5個省正是它市場體系中久無起色的短板；要構築和維護強勢的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利潤還將繼續下滑；此外即使構築起自己的強勢自有渠道了，銷售鏈能否通暢也並不好說。
既然如此，為什麼不將自己的產品交給TCL這樣的強勢渠道型企業試運做呢？如此這般，剛剛踏上渠道型企業之路的TCL們為了保銷量拿更高、更多的傭金，利用自有渠道資源、品牌優勢，以包括「搭車」銷售在內的方式為己為人爭取更多的市場機會，就成為一種比較現實的可能了。
第三，從自有渠道中退出，該寄託與誰？
出於安全系數考慮，自己的產品先不妨交給非對手的製造商背景的渠道型企業運做。
第四，傳統的渠道商是否會日薄西山？
具有足以轉化為專業渠道運營商的強勢渠道資源製造企業，始終都會是少數。不足量的競爭就不足以深刻影響及其取代傳統的渠道商。
其五，與強勢渠道製造商合作是否能成為弱小零售終端的出路？從製造商中脫離出來的專業渠道運營商又是否會成為另一股制約自己的集約貿易力量？
強勢渠道製造商往往都會具有兩個顯著的特徵：一是各自行業領域的皎皎者也是鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強大的滲透及分銷能力。顯然，這些特徵會使該製造商減少來自集約貿易力量的影響。
而就目前的集約貿易力量來講，它們之所以有能力「吃人不眨眼」，其中的一個重要原因就是缺乏來自其他領域的渠道力量的足量競爭，一旦這股力量出現，彼此間的制衡必將使製造商的商業環境得到改善。
從以上方面來看，TCL與飛利浦的渠道合作，為國內製造商指明了一些渠道變革的方向當不足為過。

⑦ 論述跨國公司的國際營銷策略

論我國企業國際營銷現狀及對策淺探 當今世界，科學技術日新月異，知識經濟初見端倪。中國已加入WTO，我國經濟將更多地融入世界，企業將更直接地參與國際競爭，國內市場與國際市場的聯系更加緊密，國際市場對產品的多方面需求促進我國企業積極開展國際營銷，市場導向也已成為企業經營和發展的中心。我國部分企業將受到激勵，以其自身實力走向國際市場。激勵企業進行國際營銷、拓寬國外市場，不僅可以掙得外匯，而且可以吸引外資，還可以學習國外先進的科學技術和管理經驗。隨著經濟文化交流的頻繁，生產與流通日趨國際化，國際營銷對企業走向國際市場發揮著越來越大的作用。改革開放以來，我國對外貿易發生了深刻的變化，許多企業在立足國內發展的同時，紛紛走向國際市場，但企業在國際營銷活動中仍存在著許多問題。 一、我國企業國際營銷的現狀 1、國際營銷觀念尚未建立 一些陳舊觀念從根本上制約了我國企業的發展。我國企業受幾千年傳統文化和幾十年計劃經濟體制的深刻影響，國際營銷意識淡薄，具體表現在缺乏主動的開拓精神。企業開展營銷活動的一個重要目標是擁有客戶和銷售渠道，這需要企業主動去爭取。在長期傳統文化的熏陶下，主動出擊常被認為是侵略、不友好的象徵，在競爭日趨激烈的國際市場，這種保守思想必將被市場經濟所淘汰。 2、對市場調查的重要性認識不足 長期以來，我國企業不重視市場調查，主要原因是在計劃經濟體制下，產品從投產到銷售完全由政府主管部門負責，市場調查對失去自主權的企業來說已毫無意義。改革開放以來，許多企業雖然花了很大的精力進行廣告宣傳，但對市場調查仍重視不足。如果把現代企業營銷看作是一個完整的經濟鏈條，市場調查就是其最基本一環，它直接影響產品的開發、生產、銷售甚至售後服務，不了解市場行情就不可能建立的合理、順暢的營銷體系，更為嚴重的是產品積壓，不僅影響企業資金周轉、影響企業經濟效益，而且關繫到企業生死存亡。 3、出口渠道不暢，出口產品競爭力不強 目前在我國出口產品中附加值低、加工程度淺、技術含量低的勞動密集型產品仍占較大比重，加上我國產品向來是一流的質量、三流的包裝，這將嚴重影響我國出口產品的形象。我國企業的產品出口很大一部分是通過專業外貿公司收購，然後通過轉售給香港等地的中間商實現的，這是一種典型的產銷分離渠道。專業外貿公司沒有實體相依託，生產企業又缺乏必要的銷售渠道，兩者的作用均受到限制，加上國家對工貿企業之間的利益分配缺乏協調，常導致工貿間矛盾激化。外貿公司為壟斷出口常封鎖信息，這對生產企業不利，進而對外貿公司自身造成更大影響，嚴重影響出口產品的競爭力。 4、缺乏科學的產品質量觀 產品競爭力最終取決於產品的質量，我國企業缺乏科學的產品質量觀。科學的產品質量應包括核心產品的優質化、形式產品的高質量和多樣化、優質的服務，企業往往以生產技術質量標准作為產品的代用質量標准，常導致核心產品質量下降。我國企業出口產品的質量問題突出反映在忽視後兩方面的質量內容。比如，作為我國出口強項的機電產品，由於售後服務未跟上而直接影響到該類產品的出口。除了以上兩大方面問題外，我國企業在國際營銷中還存在著諸如異國文化的適應性較差，企業間開展國際營銷活動時缺乏支持、配合等問題。 二、完善我國企業國際營銷的對策 我國企業在國際營銷中存在的問題是體制上、觀念上等多方面復雜因素相互作用的結果，要解決這些問題，需要政府和企業共同努力採取相應的對策。 1、樹立全球化營銷觀念 觀念創新是企業營銷的先導，我國企業不能僅滿足於樹立市場營銷觀念，而應追求與環境相適應的新的營銷觀念。一些實力雄厚的跨國公司早已把全球市場置於自己的營銷范圍內，以一種全球營銷觀念來指導公司的營銷活動。如可口可樂公司在世界幾十個國家布有生產據點，在100多個國家擁有市場，成為一個總部設在美國的全球公司。 2、加強產品創新，提高產品的國際競爭能力 提高產品競爭力主要是提高產品市場佔有率和獲利能力，從我國出口產品狀況分析即要提高產品的國際競爭力。確立整體產品觀、提高產品質量、加強產品創新是提高產品國際競爭力的關鍵。產品創新應從產品整體概念出發，包括產品標准創新，產品品種、花色、樣式創新，產品包裝創新，產品品牌創新，產品服務創新等。狠抓產品質量，確保核心產品優質化。另外，企業應不斷吐故納新，確保產品形式的多樣化，其重點是做好產品包裝工作。要結合我國實際，切實做好包裝、裝潢的標准化、多樣化。加強出口產品的售後服務工作，不斷改進和提高服務水平和服務質量，不斷推出新的服務項目和服務措施，力圖讓消費者得到最大的滿足。 3、加強市場創新，擴大市場發展空間隨著我國買方市場的出現，企業之間的競爭也步入商界的戰爭時代，面對愈演愈烈的營銷戰爭，企業是拼力爭奪已有的市場，還是去尋找消費者的需求尚未得到滿足的潛在市場，或創造一種新的需求市場呢？有的企業面對強大的競爭壓力，採用讓利不讓市的低價位策略苦苦支撐已有的市場，結果往往是得不償失，而高明的企業則把視野投向新的市場。以洗衣機為例，城市洗衣機市場飽和了，海爾就拓展農村洗衣機市場，當海爾總裁獲知四川等地農民用洗衣機洗地瓜、土豆時，立即組織研發力量開發出能洗地瓜、土豆的洗衣機，備受當地消費者的青睞。另外要增強品牌意識，制定名牌發展戰略。企業應增強品牌意識，重視商標的地域性，注意商標注冊工作，並制定以質取勝、以科技為基礎的名牌發展戰略。 4、政府深化外貿體制改革 政府應從單純的被動管理向積極服務的方向轉變，從宏觀上為我國企業開展國際營銷創造條件。首先，政府要進一步深化外貿體制改革，鼓勵企業特別是一些國有大中型企業走外向型道路，充分放權，提高企業積極性和主動性，對一些符合條件的企業允許進出口自營。其次，政府應從法規、政策方面加以引導，促使企業實現兩個根本性轉變，促進企業進行集約化經營，推動有條件企業向國際化、集團化、綜合商社發展。 5、增加出口渠道，做好促銷工作 國際營銷中的促銷手段很多，針對我國企業的具體情況，首先應做好企業宣傳工作，主要是提高企業知名度，企業可通過廣告進入國際互聯網等手段來宣傳自己。其次，企業可利用中國在國際政治舞台上越來越大的影響力實行官方促銷。我國企業應從目前的工貿分離逐步走向工貿一體化，使工貿有機結合，推行代理制，逐步完善外貿領域價格體系，消除工貿之間利益分配不合理，允許生產者根據供求關系自由定價，並根據市場價格安排生產規模。 總之，提高產品國際競爭力是一項系統工程，需要社會各方面支持，但主要還在於企業本身。

⑧ 跨境電商海外推廣渠道都有哪些

海外渠道，可大致分為社交平台、搜索引擎、廣告聯盟三類。

選擇專廣告渠道時，必然屬要考慮每個渠道和自己所推產品的特性匹不匹配，渠道推廣效果好不好，一般在選擇投放渠道和決定廣告素材時都會用一個第三方大數據營銷分析工具來輔助分析渠道優劣，像國外知名的App Annie的marketing intelligence，國內zingfront的廣告營銷大數據分析工具socialpetal就是比較常用的實用工具了。

選擇正確的營銷推廣渠道，投資成本低產出高的渠道是首選。飛書互動主要業務是幫助全球移動應用、游戲應用（手游、頁游等）、電商和品牌大客戶等企業用戶利用Facebook平台實現精準的廣告投放。

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⑨ 國際市場銷售渠道的一般特點及其對國際營銷渠道的影響是什麼

1、國外市場和大陸市場是比較接近的，畢竟大陸市場的渠道組成一般都專是直接復制國外的，而且屬就發達經濟體來說，美歐日三國的特點也是不一樣的。但國外銷售渠道較為相近的特點是：市場化、規范化、標准化、品牌化、規模化及個性化。

2、不完全明白你所表達的對國際營銷渠道的影響是什麼意思。但是上述說的渠道特點將促進市場渠道朝著互動性、文化性、傳承性、創新性及適應性的方向發展。

⑩ 舉例說明什麼是跨國營銷，什麼是國際營銷

跨國營銷（寶潔公司）
寶潔的訴求方法偏重於理性的訴求。「理性訴求」指的是廣告定位於受眾的理智動機，通過真實、准確、推理等思維過程，理智地作出決定。寶潔的廣告正是通過這種方式告訴消費者如果購買寶潔產品會獲得什麼樣的利益，以達到勸說消費者購買的目的。

(1)表現策略：廣告多運用示範式，採用消費者的現身說法。廣告片一般採用現身說法，讓經常使用該產品的人，一般為家庭主婦，來直接了當的用平實而熟悉的語言向消費者進行訴求，向消費者提供一個或多個利益點，來直接闡述商品的特點，用產品的特殊功能來理智的打動消費者。

(2)媒介策略：主要採用電視廣告，打開電視，幾乎每天都可以看見寶潔公司商品的廣告片。雖然寶潔公司在報紙、雜志等主要媒體都投入廣告費，但鑒於其主要生產大宗低利的家庭用品，它把大部分廣告費投放在電視這一最大眾化的媒體上。它的這一媒體策略在中國也十分明顯。同時電視媒介的可視性也更能充分展示寶潔產品的功能。

(3)投放策略：在常年做廣告的同時配合不同的促銷方式，綜合運用。寶潔的廣告是常年無間斷進行的。幾乎每天我們都可以在電視上看到寶潔的產品在進行宣傳。這與其他品牌不同，如聯合利華。其他品牌一般使用跳躍式的廣告或是在產品市場導入期及銷售旺季到來之前進行廣告宣傳。寶潔的無間斷廣告策略和其產品有關系。作為日用洗潔品，是普通家庭的日常使用的消耗品，屬於消費者經常購買的商品。如香皂、洗衣粉、洗發水等，消費者幾乎每隔一段時間就要采購一次。常年的廣告首先使消費者認知寶潔的品牌，長期的廣告也會引起消費者嘗試購買的慾望，加之產品的較高品質使消費者對產品產生認同感，逐漸使消費者成為寶潔的固定消費群，寶潔的市場佔有率進一步提升。

http://www.manager365.com/Article/SCDC/200612/20061226144913_2.html

國際營銷（索尼公司）
索尼公司是戰後日本經濟高速增長和走向國際化的"象徵"。1946年，第二次世界大戰剛結束的時候，索尼公司的資金只有19萬日元，是一個小企業。經過30年的時間，年銷售額超過了6000億元，成為日本的代表性企業，稱之為"索尼的神話"。特別是在國際范圍內的發展方面更為顯著。現在，包括出口和海外生產在內，約70%是面向海外的。可以說，在日本企業中，它是推進國際化方面走在最前列的一家企業。

在開展國際化的同時，索尼公司在國內建立了許多合辦的企業和分公司，形成了一個稱之為卡特爾式的企業大軍。它的事業范圍是極其廣泛的。索尼總公司不僅包括電子工業領域，而且，還發展到化妝品以及生命保險等許多領域。它的經營真可謂"四通八達"、"神通廣大"。一九六八年設立了CBS索尼，經過10年工夫，它在同行業中成為銷售收錄機的最大企業。

國際化戰略

1．向國際化企業飛躍發展

在日本，索尼是向跨國化發展的企業中的最先進的廠家之一。如果回顧一下索尼公司向國際化發展的過程，可以分為以下幾個時期：

（1） 60年代，是索尼公司正式出口半導體收音機、半導體電視機的時期。

（2） 70年代，是索尼公司與美國、英國等一起在外國積極地建立工廠，就地生產製造產品，當地銷售的時期。

（3）80年代，是向國際化企業飛躍發展的時期。

索尼公司成長的主要原因在於：它有著高超的"技術力量"，能生產出附加值高的商品，具有能夠努力開拓海外市場和實現國際化的能力。值得注目的是，索尼公司還能夠獨立自主地開展各項活動，實施自己的向國際化企業飛躍發展的戰略。

2．索尼公司實現國際化的特色

第一特色是，開拓海外市場的創造精神。

索尼公司最初向國際市場提供的商品是半導體收音機。日本最初的"內藏"半導體收音機，在美國市場上受到高度的評價。在60年代，建立了獨資企業--"索尼·美國"。把這種附加值高的商品，做到生產和銷售一元化。當時，在國外以自己的力量銷售自行製造的產品的日本企業，只有索尼公司一家。因而可以說，索尼公司是開發海外市場的先驅。

索尼公司的市場營銷戰略，是"創造"未知的市場。也就是說，開發符合海外市場特性的典型產品。索尼公司在建立廣泛的銷售後服務體制的同時，採用了能夠吸引消費者注目的廣告，從而對高級產品產生信譽。繼在美國之後，又在瑞士、香港、加拿大、巴拿馬、德國、波多黎各、荷蘭、巴西、西班牙、法國、澳大利亞等國和地區建立了銷售網點，從而進一步鞏固了"世界的索尼"的基礎。

第二個特色是，首先將新產品在美國市場上進行銷售，有了成效之後，再引進到日本市場上來銷售。

索尼公司以優勢的高級商品的信譽為背景，在市場成熟度較高的美國市場上獲成功之後，將產品再銷售到日本及其他國家。這種銷售商品的方式占絕大多數。從1981年夏季開始，預定將新的情報機器首先在美國市場上銷售。這樣，能充分發揮索尼公司在美國的強有力的銷售能力。

3．考慮到要適應貿易磨擦

索尼公司實現國際化戰略的第三個特色是，具有互惠主義的性質，首先避免門面的出口現象。

索尼公司很早就開始在海外當地建廠生產，為進口海外的商品而成立索尼進口公司。還有與海外搞合辦的企業，努力開放日本國內市場等。這些都體現了互惠精神。如上所述，索尼公司實現國際化，是由於貫徹執行了盛田昭夫會長對真正實現國際化的遠見卓識的對策的結果。索尼公司很早就採取了迴避貿易磨擦的政策，這對索尼公司的國際化起到了中心作用。同時，在國際范圍內，索尼公司參加了日美賢人會議。成為了"摩根·保證金托拉斯國際委員會"的成員，還就任了美國航空公司的董事。

在海外建廠生產，可以對發展當地經濟作出貢獻，又可以解決所在國的一部分人的就業問題。索尼公司在美國、西班牙、英國、德國、新加坡、巴西、墨西哥以及法國建立了工廠。最初，決定在美國聖地亞哥建立工廠的計劃是在1969年，也就是在彩色電視機的傾銷問題發生之前決定了。根據"在存在市場的地方進行生產的"的基本理論，索尼公司在海外建立了彩色電視機廠、錄像機廠、收音機廠等，在當地進行生產。

索尼公司不僅僅是代替出口，還根據海外分公司的經營方針，擴大三國之間的出口貿易。在英國的布里津頓工廠生產的彩色電視機的一半以上，是向歐洲市場出口的。1980年，對英國的出口作出了貢獻，為此，獲得了"英國女王獎"。同時，聖地亞哥工廠的彩色電視機，一部分向加拿大、中國美洲出口，墨西哥、法國的錄音帶廠的產品也向鄰近的市場出口。

盛田昭夫會長說："日本在生產基地的作用，不僅表現在面向國內市場，而且把需要高度技術的基礎零部件出口到海外市場。"根據這一種精神，將來索尼公司要以世界的生產基地為基礎，施展國際營銷戰略。

4．向世界挑戰--日本式經營的出口

在國外當地的生產走上軌道的同時，在經營方面，索尼公司的國際化迎來了新的局面。索尼公司的海外的當地法人，是任何具有當地國籍的經營者，使經營責任同當地特色結合起來。但是，對於美國來說，其經營的缺點是經營者重視短期利益的回收。而日本式經營的長處在於，從長遠觀點出發，以提高基層水平的方式進行投資。以日本經營之長彌補當地企業之短，這種形式就是索尼公司的特色。即把當地的經營技術與日本的"家庭主義"經營融為一體。

在聖地亞哥和道贊的工廠里，已充分顯示出日本式經營的長處。在管理者階層，由於實行大幅度的有許可權的責任，參加經營管理的意識很高。同時，實行了無解僱宣言和內部提拔制度，重視勞資無差別的宣傳，

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