如何管理20人的市場營銷團隊

Ⅰ 如何高效的管理營銷團隊

銷售團隊的管理，歸根到底是對銷售團隊成員的管理。成功的銷售團隊管理，首先在於團隊管理者的綜合素質和管理方式的適當應用，及其對公司整體目標的把握以及與各部門的密切配合。使用JPKZ法則，可以使銷售團隊管理變得更加簡單有效。
JPKZ是中文拼音的縮寫：J－激勵，P－培訓，K－考核，Z－制度
以下談一下JPKZ在銷售管理中的具體運用。
1、激勵－J
激勵的目的：為了激勵而激勵
銷售團隊的管理最重要的一點，就是是不斷的激勵。試想每天都精神飽滿，充滿自信，有強烈成功慾望的銷售團隊，還需要管嗎？
激勵不外乎物質激勵和精神激勵。這里主要強調的是後者，也就是精神激勵。因為物質的激勵取決於整個公司的獎勵制度，這不是團隊管理者所能左右的。而精神激勵卻是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激勵是最容易做，也是最難做的，因為這取決於管理的情緒和耐心。有時候一個小小的表揚，比獎勵幾百塊錢更能激發成員的熱情和鬥志。
管理者首先要能調控自身的情緒，在團隊成員面前應該能持久的表現出一種充滿信心、熱情的精神態度。情緒是可以影響的，這點在我們的生活工作中到處可以看到，如你和一個充滿熱情的人在一起，自然會變的熱情，而如果和一個經常垂頭喪氣的人在一起，你自己的情緒也會受到影響。同樣的道理，團隊管理者如果想要激勵團隊成員，首先必須激勵自己，通過自身的言談舉止所散發的自信熱情去感染團隊成員，這是通過管理者自身的素質去被動的激勵屬下。
其次，管理者需要時時刻刻的對下面的成員進行主動的激勵。可以通過每天的例會，工作的休息時間，培訓時間，自身的經歷等，通過語言不斷刺激、鼓勵團隊成員的成功慾望，讓成員的情緒能在工作中持久的保持熱情和信心。
最後，在團隊成員失敗、失落、失意的時候，作為管理者，能設身處地的為成員分析失敗原因，找出解決辦法，而不是一味的評判。這個時候的管理者更象是老師、父母的角色，因為適當的關懷也是激勵的一部分。
2、培訓－P
培訓的目的：為了實戰而培訓，不是為了培訓而培訓
銷售員的培訓是必不可少的,而培訓的效果來自成員對培訓內容的不斷練習，從而變成自發的知識和技能。
銷售員培訓應該是內訓為主，條件允許的情況下，可以考慮聘請一些專業的老師。培訓應該是長期的，系統的。你不能指望招聘一個銷售員就立即能用，即使資深的銷售，也需要培訓，只不過技巧方面的培訓可以適當少些，但是公司理念，團隊協作方面的培訓必不可少。培訓過程其實也是一個激勵過程。
對於新成員，首先需要對必要公司制度和理念進行簡單的培訓，記住是必要的制度而不是全部的制度，因為一個公司的制度是方方面面的，為了能使他盡快融入到團隊，盡快的開始工作，和他工作最密切相關的制度最先培訓，其它方面是在日常工作中逐步的系統培訓。這里並不是說不需要其它的制度，但是銷售的目標就是為了創造業績，新成員把握了這個目標有關的制度，可以盡快的開展工作，也就是所謂的把時間花在刀刃上。必要的制度培訓包括：作息規定、例會制度、銷售制度、出差制度、價格策略等。這個培訓只需要很短時間的時間，如2小時左右即可完成。在2小時的培訓結束要立即考核，如書面考核或口頭考核等。
其次是產品的培訓。這是根據每個公司不同產品特性來制定的培訓。產品培訓的關鍵在於以下幾點：
產品的特性、產品的價格、產品的競爭優勢、產品的競爭劣勢、同行業產品比較等。其中產品的競爭優勢和劣勢是產品培訓的關鍵。產品的優勢培訓能讓銷售員提高信心，而產品的劣勢培訓，能表現出公司的開誠布公的態度。往往很多公司只培訓產品的優勢，而實際上所有產品在市場上都會面臨競爭，而競爭中產品必然有其優勢和劣勢，即使公司避而不談，銷售員也一樣能從競爭對手或者客戶那裡得到反饋。
培訓的時候要注意的是不能走形式，在培訓過程中要隨時考核、隨時提問，這樣才能有效的保證培訓質量。同時每個培訓議題，有條件的和時間的話，最好都能進行實戰演練。如培訓完產品特性後，要求每個銷售員能獨立的演說出培訓的內容，而產品培訓結束後，每個銷售員都要能熟練、完整的表達出培訓的全部內容，也可以模擬一個環境讓成員進行培訓的考核。
最後是技巧的培訓。這方面有很多方法可以借鑒，這里就不多說了。
記住，培訓的目的是為了實戰。如果只是為了培訓而培訓，還不如發些資料大家看看，根本沒必要進行專門的培訓。
3、K－考核
考核的目的：為了業績而考核，過程是關鍵。
作為企業而言，業績的要求是毫無疑問的，但對於銷售團隊的管理，過程才是關鍵的，過程保證銷售業績能否達成。
銷售的業績是量到質的變化。每天的潛在新客戶數量，來自每天拜訪的新客戶數量，意向客戶數量又來自於潛在用戶數量，成交用戶數量有來自意向客戶數量。項目銷售、直銷、網路銷售各種方式都離不開一個量。要出業績就必須有用戶數量，用戶數量就必須要下達到每個銷售員每天的拜訪數量。這是毫無疑問的。
銷售的考核，應該有一定的彈性。業績不佳，除了銷售員的問題，還有公司整體的配合、戰略目標、定位、市場協作、產品因素等。不能簡單的將業績不好歸罪於銷售員。這個時候的績效考核就必須有一定的彈性，或者說是人性。要能判斷業績不好的真正的問題所在。當然，這需要公司高層的配合。
所以，在JPKZ法則中，銷售考核是對過程的考核，而不是簡單的對結果的考核。如果過程都做不好，根本談不上結果。
Z－制度
制度是保證前面的J（激勵）P（培訓）K（考核）三項能有效執行的關鍵。
通過設立適合的制度，讓激勵、培訓、考核成為銷售團隊管理的日常工作，成為管理者必須遵守並時刻執行的工作內容。
根據JPKZ法則，銷售團隊的管理其實很簡單，就是長期不斷的激勵、持續有效培訓、對過程的彈性考核、以及適當的制度保障。其實這些東西，我們都知道，也可以說都曾經用到，這些內容也不是什麼新的內容，但是如果你能完全按照這個法則，堅持一段時間，你一定會發現有好的變化，這個變化不是來自這個陳舊內容法則的本身，而是來自你自身。

Ⅱ 如何建設與管理營銷團隊

關於如何建設營銷團隊參考如下：

一、嚴把招聘關，讓有銷售經驗的經理把關，我們要知道需要招的人是要有誠信，要與公司的企業文化相吻合等等，這項工作做不好，招的時候不認真對待，使用時放任自由，等到走了公司要受到很大損失。

二、教育培訓，要培養專業化、職業化的營銷隊伍，員工進來之後教他如何做人做事做市場，公司內外的知識，以及職業培訓，這項工作是要從長，從嚴做起。

三、知人善用，用人先要知人，避其所短，用其所長，把人的積極性及主動性全部發揮出來，創造性地去工作。最後層層管理，級級培養，招人要級級負責，使用時也應層層管理、級級培養，對人才的不足有一個互補，讓員工既看到升又看到降，沒有人可以一勞永逸，每一個都必須不斷超越自我，每一個人也可以不斷攀上新的台階，這樣企業的整體素質才會越來越高。這些既是對人才負責，也是對企業負責。

關於管理營銷團隊參考如下：

一、團隊定義認識。團隊是指為了共同目標互相影響和相互協作的兩個或兩個以上的人所組成的單位。按照這種理解，組建一支合格的營銷團隊，必須先要讓營銷團隊中的個體充分發揮每個人的聰明才智為共同目標而去奮斗。

二、團隊之中要有一個充分信任的平台。當團隊中每一個成員都彼此理解和尊重他人觀點的時候，會產生強有力的粘合劑，會建立良好的理解平台，團隊中的每一個都會彼此尊重，就會增強團隊的創造力激發團隊的創造力。

三、建立有效溝通。管理者要通過溝通了解每一個員工，從而知道如何才能激勵或推動他們;員工通過溝通可以消除與管理者的誤解;有效的溝通，使得團隊凝聚力不斷增強，員工的認同感不斷增加，團隊中的成員形成默契，能迅速准確地了解彼此的想法，了解管理者的計劃和要求，保證實施渠道的暢通無阻;有效的溝通，能集思廣益，彼此分享信息與智慧，以激發出潛在的力量，創造性解決問題。

四、調動員工積極性，從被管理者的角度，我覺得管理者不僅應該先從物質上，而且又要在精神上來調動被管理者積極性和創造性，使員工有一種被信任被尊重被重視的感覺，能夠為企業目標而奮斗，有一種責任感。

(2)如何管理20人的市場營銷團隊擴展閱讀：

團隊營銷(Team Marketing)營銷觀念是一種較新的企業經營哲學。它認為要實現公司目標，關鍵在於探究目標市場的需求和慾望，然後使公司比競爭者更有效地滿足消費者需要。

團隊營銷正是基於這一理念，強調營銷手段的整體性和營銷主體的整體性，盡量為最終消費者創造最大的讓利價值，使最終消費者滿意最大化，使企業從中獲得長遠發展和長期利潤。

團隊營銷理論是基於市場營銷的理念，強調營銷手段的完整性和營銷主體的整體性，盡量為客戶創造最大的價值，使客戶滿意最大化，使企業從中獲得長遠發展和穩定利潤。

參考資料：網路：團隊營銷

Ⅲ 如何管理好一支活躍的銷售團隊

我有一篇博客，描述團隊管理的，供大家分享。

1.集權與分權。
真正的集權是把一切權力集中到一個人身上，而真正的分權則是把權力全部分解給每一個人。現實中不可能有真正的集權或分權。但如果按照集權的思路組建銷售隊伍，與分權形式組織銷售布局，則絕對是兩種格局。前者強調的是一個統一體，一個最終的控制權，後者是散開的利益團體或單元，強調的是決策與經營的相對獨立性。
一些由總廠控制全國各地市場從而造成銷售員滿天飛的銷售體制，是比較典型的集權制銷售；而各地成立擁有人、財、物自主權的銷售公司的銷售布局，則是較為典型的分權制銷售。還有一些企業採取市場部制，或銷售辦事處，則是介於集權與分權之間。
一個企業到底傾向於集權或分權形式建立銷售組織，或一個銷售內部到底是集權領導還是分權自立，這是銷售管理決策的重大問題。遺憾的是似乎很少有人純粹從組織效率角度解決這個問題；相反，出於人事、既得利益等方面的考慮在很多時候左右了企業主要決策者對這個問題的認真思考。

2．用「自我」還是「他我」方式管理銷售人員。
傾向用「自我」方式管理員工者，希望自己成為權威，傾向用「他我」方式管理銷售人員，則喜歡別人把自己當成良師益友。權威管理者，總是用自己的思想、言行去要求看待一切，除非他真是權威，否則會激起銷售員的反感。因此，有些人寧願把自己變成銷售員的良師益友，以搏得他人的好感。然而，建立在好感基礎上的管理，有時又缺乏威嚴，當「令行而禁不止」時，傾向於「他我」管理方式的管理者又會在心裡問自己：過多地為他人著想是不是行不通?
顯然，那種既具有「自我」傾向又能為他人著想的雙重性格的管理者，似乎最能得到銷售員的好感和敬重。

3．在銷售人員的激勵、考績問題上，制度化與隨意性哪個更富有實效?
當用於銷售人員的獎賞已被當作應得的報酬，或因為激勵個人的東西引起群體不滿時，那種制度化的激勵機制到底還有多少實際意義?每位務實的管理者都會考慮這個問題。考績也是這樣，制度化的考績會抹煞人性的溫情，最終會贏來一句「冷酷無情」的詈罵。這時，你也得重新思考考績的初衷是否正確。
相反，隨意性的獎勵與考績，會給管理者留下許多「做好人」的餘地。但是，這顯然又是以犧牲「公正」為代價。

4.依靠傑出人才還是平庸之輩?
從理論上講，傑出人才可以開創一個又一個嶄新的天地，為企業創造更多的效益；但實際上，由於平庸之輩往往佔到員工總數的80％以上，人多且能按照常規辦事。是他們支撐著企業或組織的正常發展。因此，管理者必須清楚地意識到完全依靠傑出人才的風險。他可能失去大多數人的支持。況且，傑出人才不容易駕馭，這本身也是一大風險。
一個比較穩妥的做法，就像一位偉人曾經概括的：依靠進步，團結中間，孤立落後。

5．先付出還是後付出。
為銷售人員多考慮待遇(如基本工資、補貼、住宿標准等)是先付出的思路；把企業效益放在首位，進而把收入與回款掛鉤(如實行單一提成制)很少考慮待遇，是後付出的思路。從管理角度看，先為銷售員付出是為了穩定其工作條件，使之安心工作，殊不知有的銷售員由於缺乏生存壓力很有可能心滿意足，不思做大市場；而如果沒有一定的生活保障，迫使銷售員靠提成生活，則有可能使一批優秀人才在一開始就被迫退出。
管理者必須權衡這兩者的利弊，看是否採取折衷的方法。

6．加強控制還是放任自流?
管理的實質就是控制。銷售管理不僅是指對人的控制，還包括對市場信息、貨物、財務等方面的控制。控制的目的是要讓管理者清晰地掌握圍繞貨物流向和資金迴流的整個過程甚至每個細節。然而，在分層管理的銷售組織里，下級出於強烈的自我保護意識，總想以對上級封閉自己業務關系的方式來強化其地位和作用，而基層管理組織與其上層管理之間出於同樣考慮，也會自覺不自覺地扭曲或封閉一些信息情況。這樣，高層管理愈是加強控制，銷售組織里的反控制行為就愈突出。這種相互制約的內耗到一定時候所引發的人事斗爭，很有可能會毀掉一個健全的銷售組織。
相反，如果放任自流則可以充分調動下屬人員的主觀能動性，避免內耗。可是，放任自流將導致失控，這又並非管理的初衷。
銷售人員都是一些獨立性很強的個體，他們富有創見，不拘約束，建立一個順其本性發展要求同時又能服從管理的有效制度，應該是評價一個銷售組織是否健全的重要標志。

7．「疑人不用，用人不疑」與「疑人可用，用人可疑」。
在嚴格的管理中，絕對的信任應該是沒有的。信任總是有前提條件的。但是，下級總是希望上級能絕對地信任自己。而有些管理者也總是喜歡把信任作為一個砝碼重重地押在成功的天平上。
「疑人不用，用人不疑」是說一個人不能經受一點懷疑，如果有疑慮，則不予啟用；而一旦作為人才啟用，則不能有絲毫的懷疑。絕對地信任一個進而激發其擔當重任創造奇跡者不乏其例，可是絕對地信任一個人以致造成巨大損失者也不計其數。因此，管理者有必要反思一下把信任作為用人唯一前提的現實可行性。
而如果用「疑人可用，用人可疑」的方式管理人才，首先必須打破絕對信任的戒條。這要求在人才管理上，要對人才進行合理的監督。這樣做有悖於人性善的意願。管理者必須時刻警揭人性弱點的暴露，要能隨時糾正認識上的偏差。

8．銷售管理是側重人員的流動性還是穩定性？
每個管理者都希望銷售人員能夠長期穩定地效力於同一企業。然而，經驗表明，由於種種復雜的原因，如銷售人員慾望超過能力，過高的金錢期望、獨立發展願望等以及企業自身的條件所限，銷售組織中銷售人員的流失與補充相當頻繁。另據國外的經驗數據表明，在同一企業里銷售員的黃金工作時間只有兩年，此後由於工作的刺激性減少，墮性以致不思進取等現象隨之而來。因此，把效益、創新作為銷售員價值衡量指標的企業，也會把補充新鮮血液激活銷售隊伍作為重要問題對待。這勢必引起管理者對銷售隊伍建設基本態度的改變，即當人員流動成為事實或將成事實時，如何保證市場不亂、業務不受影響?為達到這個目的，管理者就必須採取一套相應措施來防範銷售業務人員的出走。這樣一來，防範與反防範，制約與反制約，就可能充分表現在發貨、回款、營銷手段的運用等具體業務上，從而有可能不自覺地形成一種短期業務行為和管理定位。與此同時，作為留住人才激勵績效的待遇規定、獎勵措施等，有可能傾向短期化而引起銷售業務人員的不滿。「不滿一出走一防範一出走一不滿一再出走」，這樣一種惡性循環就開始了。
如果管理上是基於銷售隊伍建設的穩定性，是否可以改變這種狀況呢？比如，在待遇上給予足夠的安全、生存保障，主動提供各種機會滿足銷售員發展與自由的需要；這在理論上說或許是能穩定銷售隊伍，但在實踐中，也不能杜絕人員流動的現象發生。而無論如何，基於穩定性的管理思路更富有人道(盡管有時只是作為權宜之計)。不過，這樣做的管理必須要有雄厚的經濟實力與企業規模，管理者也要有「為他人作嫁」、「為社會造就人才」的宏大胸懷。

9．「競爭力」與「平衡術」哪一個是管理者手中的常規武器?
由於銷售工作具有相當大的挑戰性和競爭性，如何利用競爭力來促使銷售員創造優秀業績，每個管理者都將面臨這一問題。
競爭是互相爭勝、努力超過對方的意思。銷售員不僅要跟自己的同類廠家、同類產品競爭，更有與同事、與自己競爭的天然心理。注重競爭力的管理，就是採取各種方式讓銷售員有意無意與自己單位的優勝者比，與自己的過去比，使它成為創造最好銷售業績的內在動力。
然而，由於競爭會帶來傷害，利用失度，將使銷售員陷入一種緊張狀態，甚至惶惶不可終日。過多的心理負累和壓力，會讓一些銷售員發生身心疲軟現象，最終退出競爭。
平衡術可以避免上述問題。但是，平衡的結果勢必良莠不齊、優劣不分、獎罰不明。
平衡帶來寬松、協調的管理局面，競爭則充滿緊張與危機。管理者無論是把平衡術還是競爭力作為管理的常規武器，都必須考慮到自己的心理承受能力和駕馭局勢的方式與習慣。

10．更相信一線銷售人員還是辦公室文員?
管理者與辦公室文員有一種長期固定的工作關系，容易產生對其所傳遞數據信息的依賴心理；再加上各地銷售員對管理部門存有的天然抵觸情緒；客觀上使管理者心理上傾向認同辦公室提供的信息。
事實上，來自辦公室的信息與銷售員的信息經常會有出入，甚至其中一方有明顯的錯誤：當管理者依照辦公室信息堅信其正確性而指責來自銷售員方面與此不符的信息時，這就是在犯一個大錯誤。因為，哪怕是事後證明辦公室提供的信息有一次、有那麼一點不正確時，管理者就將失去銷售員對他的信賴與公正感。
一個不能取得銷售員信任並被認為缺乏公正感的管理者，是不受人歡迎和敬重的。
當然，如果完全聽從銷售員的意見並以此左右辦公室工作，那也將受到辦公室文員的抵制，影響辦公效率和整個管理部門的權威性。

Ⅳ 如何管理一個銷售團隊

1.人品方面的培養：隱瞞誇大事實的銷售人員絕對不可能成為成功者。先學會做人才是做好銷售的基礎。吃喝玩樂的銷售人員只是初級的銷售人員。
2.知識的培養：銷售人員不僅要了解自身的公司和產品，還要非常熟悉競爭對手的情況，做到知己知彼。
3.銷售技能方面的培養：包括專業禮儀、展現技巧、溝通技巧、談判技巧等。
4.管理技能方面的培養：例如管理自己的時間、管理銷售漏斗、管理重要客戶等。
僅是一個培訓師是不夠的，銷售經理的另外一個職責就是一個管理者。銷售人員應該是企業中最難管理的，銷售經理必須花一番大功夫在管理上。
作為管理者，銷售經理特別要注意以下內容。
1.銷售指標的分配：銷售團隊的業績完成總會遵循「二八原則」，也就是80％的業績往往來自於20％的銷售人員。所以銷售指標的分配肯定不是均分，而是要按照能者多勞的原則分配。任務重的銷售人員應該能夠動用更多的資源，有更多的發展機會，以及更好的待遇，如果大家都一樣，誰會願意去承擔更重的銷售任務呢？
2.客戶的分配：誰都希望能夠擁有好的客戶，所以在客戶分配時一定要公平，與如果你的地好，你就一定要多產糧的道理是一樣的。
3.壓力管理：包括建立一套收集潛在客戶最新信息的體系，保證公司能夠及時准確地得到所有客戶的信息。時間上和業績上的壓力，對於銷售人員來說壓力是動力的源泉。
4.有效激勵：對於銷售人員獎金提成的激勵是不能持久的，任何一個銷售經理肯定不希望自己的屬下永遠都看著錢。實踐證明非現金形式的激勵更為有效，例如一次參加外面培訓的機會，帶家屬的度假旅遊等等。
5.授權：因人而異給予銷售人員一定的權利，更能夠鼓舞他們的工作積極性，培養他們承擔責任的能力。
6.對銷售精英的管理：既然銷售中有「二八原則」，就更要求銷售經理花更多的時間去關注他們，為他們設定職業生涯的發展規劃，保證他們的戰鬥力持久不衰。
7.沖突的協調：下屬之間有可能因為各種原因產生了沖突，如何處理和利用這些沖突是銷售經理需要掌握的管理技能。
銷售經理的第三個職責就是對內對外的外交家。他必須與上司友好相處；能夠很好地協調與其他部門之間的管理，特別是處理好銷售和服務這天生的一對矛盾；他不僅關注潛在的大客戶，而且關注已經簽約的重要客戶，從他們那裡可以得益良多。
最後一點千萬要注意的是：你自己就是一面鏡子，銷售團隊中的所有人都在看著你，你的一舉一動都將直接影響到你的團隊。

Ⅳ 如何管理銷售團隊

很多公司以及部門都會組建屬於自己的銷售團隊，這樣可以更好的進行人才的培養市場的開發。但是面對日益壯大的銷售團隊，該如何管理才能將團隊的力量最大化呢？下面就說一說我對於這個問題的看法，希望對你有幫助。

明確團隊的目標

對於一個銷售團隊來說，重要的不止有人才和業績，還要有一個非常明確的團隊目標。因為只有這樣，才能將團隊的成員團結在一起，迸發出這個團隊最大的能量。而目標的設立最好能夠具體化，比如年銷售額1000萬，拓展新的市場區域一百個等等。這樣，團隊成員才能夠知曉自己努力能夠為自己的這個團隊帶來什麼，也能更好的發揮出其個人才能。

希望這些對你能夠有幫助。

Ⅵ 怎麼管理銷售團隊

一、管理銷售團隊的挑戰

銷售人員往往是雄心勃勃的，而且他們重視工作中的自由和獨立性。大多銷售人員都是獨行俠的特質。但是身為管理者，如果我們沒有清晰的期望或者沒有與銷售人員溝通好他們的業績指標，他們的動力可能會被削弱。

挑戰二

團隊凝聚力。 有效的銷售專業人員可以自然地具有競爭力，如果管理者處理不當，團隊凝聚力和士氣就會受到影響。

二、激勵和管理銷售團隊

經過實踐，發現可使用以下策略有效地激勵和管理銷售團隊。

1.以身作則

作為管理者，即使沒有銷售背景，為銷售團隊做的最好的事情之一就是以身作則。例如，始終踐行結果導向，始終踐行誠實守信的態度，確保自己准時到達等。

2.提高情商

情商，是理解和控制自己的情緒的能力。 這也意味著你對周圍人的感受和需求要很敏感。高情商人群會感到更高的工作滿意度和團隊凝聚力。能夠意識到自己的行為和情緒，並且了解自己的行為和情緒是如何影響他人的，這樣的銷售人員會表現得更好。提高自己和團隊成員的情商，可以與同事和客戶建立更好的關系。

3. 建立良好的工作關系

團隊成員可能會相互競爭，但他們之間仍然可以有一個良好的工作關系。

健康的工作關系有許多好處：更高的團隊士氣，更高的生產力，更強的協作力和更多的自由，這些優勢能夠更強地轉化機會，提高銷售團隊的有效性。

建立更強大的關系，創造機會讓人們在工作之外彼此了解，加深認識，並給員工創造一些時間在辦公室內進行交流的機會。 例如，你可以在會議之前鼓勵非正式對話，安排團隊午餐，或安排其他社交活動。

4．了解團隊成員的人格類型

要有效管理地團隊成員，要先了解他們的個人優勢，這幫助我們定義他們的動機和獎勵策略。他們最大的優點和缺點是什麼？ 過去有什麼動機讓他們工作？ 他們現在最關心什麼？

根據了解的情況，為每個人創建一個「個性資料」。 然後，可以參考這個個性資料來分配人員，讓每個人發揮其優勢，識別和解決任何重要的漏洞。

5.定製獎勵和激勵因素

每個團隊成員都是獨一無二的，他們可能會受到不同事情的激勵。 例如，一個人可能會渴望組織中高層領導的認可，而另一個人可能更喜歡花更多的時間與家人在一起。

我們要思考激勵團隊成員的因素是什麼，查看創建的個性資料，並單獨與團隊成員交談，以了解他們的價值。

可能的動機可能包括：

*獎金和傭金

*帶薪休假

*進一步的培訓或高級職業發展

*學習或認證機會

*有償參加即將舉行的商業會議，或是成為一個聲望很高的商業團體的會員

*小禮物

確保向團隊成員提供適當的報酬。 他們對付款結構的方式感到滿意嗎？ 而且，他們覺得他們得到的報酬是公平的么？ 與團隊成員私下討論，並盡量解決他們的疑慮。

最後，保持簡單。向團隊中的每個人詢問他最想要什麼，而他們說的可能會讓你驚喜。

6.設置SMART目標

接下來，設置SMART目標，並將它們鏈接到每個人的具體動機上。你的團隊可能要達成每周，每月或每季度的目標。 但是，基於行動的目標同樣有效。

考慮行動導向的目標，例如每天進行一定數量的陌生電話拜訪，或者每周安排一定數量的客戶拜訪。 這樣的目標消除了銷售壓力，並為團隊成員提供了與客戶建立積極的長期關系所需的自由。

7.構建競爭

利用團隊成員的自然競爭力，鼓勵健康的競爭，成為吸引員工，提高士氣，使工作更有趣的方式。

將競爭集中在戰略業務目標上。可以將辦公室的牆布置成排行榜，發布有關獲勝的信息，顯示實時更新和排名，並慶祝成就。

為了使競爭有趣和有價值，提供小獎品或獎勵。問你的團隊成員想要收到什麼，或者用你自己的判斷來提出創意。

8.認識績效

激勵銷售團隊成員的最佳方法之一是定期識別他們的績效。領導的認可是一個強大的動力，但來自同事的肯定同等重要。 鼓勵團隊中的每個人成為彼此成功的冠軍。這樣，你就可以整體認可他們的努力，從而建立士氣，加強關系。

9.授予自主權

可能你的銷售團隊成員不想你告訴他們如何進行銷售。 但是，他們確實需要你設定具體目標，並在需要時提供支持。給你的團隊成員自主權，讓他們表現出最好的狀態。 對於需要進一步指導的人員，讓他們知道如果需要更多的支持，你的大門始終是開放的。

10.成為教練或導師

分析和報告你的團隊績效指標可能是你的首要任務之一，但您也可以鼓勵您的員工專業發展。要成為有效的教練或導師，特別是對於邊緣的團隊成員，最需要1對1的幫助。通過SWOT分析，分析最近一次的績效評估，並問一些開放式問題，以了解他們可以改進的地方，並幫助他們得到所需的培訓。

專注於每個月或每季度提高一項技能。定期回饋每個人的進步，日積跬步，足以千里。

也可以將表現不佳的銷售人員與執行得特別好的人配對。這可以為這兩個人創造一個寶貴的學習機會 - 低績效者將直接學習銷售技能，高績效者將學習管理和領導技能。確保認識到每個團隊成員的貢獻，這將有助於建立與員工的信任和尊重。

11.適當地管理沖突

銷售員往往會有緊張的情緒。 團隊成員隨時帶著雄心勃勃的業績目標，不斷變化的客戶期望，其他組織的競爭以及不斷的壓力來達成銷售目標。 這種壓力可能導致團隊內的沖突，特別是當企業文化鼓勵競爭的時候。

有效處理沖突，可以帶來增長和新思路。 學習良好的沖突解決技能，讓你有能力在團隊中出現沖突時適當地管理沖突。

12.提供合適的環境

銷售人員就像其他專業人士一樣，需要適當的工作空間才能有效地完成工作。確保 為你的銷售團隊創造一個充滿活力的工作環境，並採取措施盡量減少工作環境壓力。

關鍵點

良好的銷售團隊由自燃型、雄心勃勃的專業人士組成。雖然銷售經理更關注業績數字，但更應該有效地激勵和管理銷售人員團隊。

了解團隊中每個人的個性，優勢和弱點。 這將有助於組建團隊並為個人量身定製獎勵，並增加他們的參與度和積極性。不要對人員進行微觀管理，為團隊的每個成員設定SMART目標，並花時間教導或指導表現不佳的人。

Ⅶ 如何管理一個10人的銷售團隊

1、加強銷售團隊建設，提升團隊業績。
許多銷售經理不注意團隊建設與企業文化的關系。實際上，企業和銷售經理想要建立有效率的團隊，就必須塑造追求卓越的企業文化。企業文化與團隊榮枯互為因果。團隊成員之間應該能夠取長補短，相互信任，相互支援，同舟共濟，變阻力為助力，變助力為合力。銷售經理應有效利用銷售績效評估會來進行頭腦風暴，全體業務員都可為某位業務員的客戶集體會診，集思廣益，群策群力。在這種情形下，業務員不再是單打獨門、各自為戰，而是背靠著整個團隊的支持。
2、重新定位銷售經理的角色。
銷售經理的角色從「超級業務員」回歸為「管理者」是銷售業績持續上升的關鍵所在。銷售經理應扮演好銷售團隊領隊和教練的角色，銷售經理應著重做好以下六項工作:
①制定業務發展計劃；
②制定業務員職業發展計劃；
③制定銷售策略與銷售目標；
④指導、訓練、發展業務員；
⑤評估及選擇業務員；
⑥支持銷售隊伍。
為了有效解決「出勤不出工，出工不出力，出力有出活，出活不出利」的問題，可以針對銷售業績不能達成的問題進行深入分析，透過現象發現本質性問題，從而找出真正的原因所在，並因地、因人、因時、因事地進行診斷並對症下葯。該項工作的重點在於正確地設立目標，制定計劃，制定獎勵政策並提供支持和輔導，尤為關鍵的步驟是追蹤跟進，詳情可參閱表7。
3、實施銷售目標管理。
銷售目標管理可促使業務員進行自我管理，加強自我控制，使業務員能夠從被動、消極轉變為自動、自發、自主自控。銷售目標應該體現循序漸進的原則，利用漸進式的目標管理系統可以使業務員在最少的監督之下創造出最佳的銷售業績。
◆所謂漸進是指制定一系列連續的目標。比如，每個季度都要在前一個季度的基礎上達到一個新的目標，最後在年末達到年度最終目標。
◆日常目標包括完成銷售額、把費用控制在計劃內、增加潛在客戶等。
◆創造性目標就是給業務員增加壓力，提高目標，促使其最大限度地發揮自己的潛能。
◆在制定目標時，應該設定兩種目標范圍：現實目標；理想目標。
◆概括而言，在制定目標時，應考慮以下問題：
①你想在年底達成什麼樣的成果（年終目標）？所有季度目標都應服從於年終目標。
②要取得這些成果，你面臨著哪些障礙？
③你的銷售區域有哪些優勢和不足？
④如果本期（季度）目標未能順利達成，這對實現最終目標有何影響？
⑤在上期（季度）完成的目標之中，哪些是漸進式的？
⑥你是如何取得這些進展的？
⑦對於上期（季度）沒有完成的目標，你是否有別的辦法可以彌補？
4、加強對業務員的培訓和指導。
以會代訓、陪同拜訪、聯合拜訪都是有效的方法。
銷售經理應盡力與業務員進行「一對一」的溝通並提供指導，應該針對業務員自身的優缺點並結合市場和客戶的特點對業務員給予輔導，雙方可以共同討、擬訂改善方案和行動計劃。
此外，銷售經理還需要進行追蹤管理，並定期檢查進展情況或制定下一步計劃。
再者，銷售經理也可以陪同業務員進行聯合拜訪。在聯合拜訪過程中，業務員充當主角，銷售經理則充當教練這一配角角色。在聯合拜訪後，銷售經理應進一步分析、檢查業務員在拜訪客戶行動中的表現，並指出有待改進之處。只有通過持續的改善跟進循環，你才能不斷提升銷售團隊的整體銷售能力。
5、士氣提升和能力提升雙管齊下。
應該加強企業文化建設，設計企業遠景。
經理和業務員應該保持良好、有效的溝通並制定行之有效的激勵政策，以強化團隊精神並確保業務員保持旺盛的鬥志和進取心。
銷售經理還應該注意開發業務員的潛能，使業務員的能力和業績能獲得同步成長。
6、公正、客觀地進行業績評估，盡量將考核指標量化、標准化。
比如，可以制定以下目標並進行考核：
①銷售目標達成率
②毛利目標達成率
③應收帳款回收率
④每天平均訪問戶數
⑤客戶數量
⑥產品比例；等等。
7、提升銷售會議效率和效果
通常，對業績評估可採取定量、定性兩種方法：一種是根據企業的獎勵政策進行考核，這是一種定量的方法；另一種是通過銷售會議對業務員的績效進行定性分析評估，研討績效未達成的真正原因，並研究、擬訂改善對策。
召開銷售會議是銷售經理需要投入大量精力來做的一項工作，任何一位優秀的銷售經理都應該高度重視這項工作並致力於提高其效率和效果。

Ⅷ 銷售團隊如何管理

Ⅸ 如果你是一個20多人的銷售團隊的領導，你要怎麼帶領團隊，求詳細的敘述，越多越好，謝謝，在線等答案。最

1，為產品做個市場定位，這個很重要，關繫到日後的銷售策略和方向。
2，根據市場定位，建立個市場的規劃，當然，前期要先了解產品在市場的供需比例。
3，為業務員規劃個銷售指針，獎懲並舉，激勵業務員的鬥志（記住：做業務，就怕沒激情）
4，做到作為領導的人性化關懷：經常和大家聚聚聊聊，娛樂一下，可以提高你自身的領導威望！

大體方面，我就為你提供這些建議。。。希望你能參透理解！