Ⅰ 聯想何時進入國際市場
解析「聯想」的外向型國際化策略
□ 作者：西安財經學院管理學院 劉曉紅
內容摘要：2004年12月「聯想」公司巨資收購IBM PC部，引起巨大震動，標志著聯想借力「國際戰略聯盟」走外向型國際化道路的開始。本文分析聯想的國際化之路，認為面對紛繁復雜的國際市場環境，聯想還需打造自身比較優勢，通過整合了IBM的品牌、管理、渠道優勢，形成獨特的競爭力。
關鍵詞：國際戰略聯盟 外向型國際化比較優勢
北京時間2004年12月8日，聯想集團在北京正式宣布，以總價12.5億美元收購IBM的全球PC業務，其中包括台式機業務和筆記本業務。具體而言，聯想集團付出的12.5億美元包括6.5億美元現金和6億美元的聯想股票構成，中方股東、聯想控股將擁有聯想集團45%左右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份。同時聯想集團宣布了高層的變更調整，IBM高級副總裁史蒂芬·沃德將出任聯想集團新CEO，楊元慶則改任公司董事長。
聯系此前的2004年3月26日，聯想與國際奧委會簽約，簽約儀式主題為：讓世界聯想中國。聯想正式成為國際奧委會第6期奧林匹克全球合作夥伴（簡稱：TOP）。聯想的國際化征程早已開始，這次收購實際上是中美兩家IT廠商的戰略合作行為，聯想借「國際戰略聯盟」將由內向型國際化轉向走外向型國際化之路。
聯想的國際化發展之路
聯想從成立至今已跨越兩個台階：20世紀90年代前，聯想主要是一家貿易型的企業，生存是主要的目的；之後十多年是第二個台階，是發展自有品牌的階段。經過20年的發展，聯想在計算機行業已經穩居亞洲第一，在中國市場稱雄，未來的空間是全球市場，參與全球競爭。
2001年，聯想提出了「高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想」的企業遠景。2002年12月，聯想技術創新大會取得了圓滿的成功。此次大會除卻對聯想的「技術意義」外，更多應考慮「關聯應用技術戰略」是一個宏偉的規劃，前端、後台、社會信息服務無所不包——如果把規劃變為現實，聯想必須具備跨國品牌影響力、市場營銷能力超一流，而不能以本土為主要市場區域。2003年4月，聯想正式啟動新英文標識(由Legend變為Lenovo)，繼續為國際化做准備。2004年3月26日，聯想付出不菲的代價正式躋身於國際奧委會全球合作夥伴(簡稱：TOP)——希望利用奧運會的資源來率先實現品牌影響的國際化。盡管參加TOP計劃能提升品牌知名度，但品牌知名度任何時候都不能等同於優異的業績。聯想若希望TOP計劃真正有益於其國際化業績，便必須投入大量資源，用於品牌推廣、渠道建設、產品營銷以及消費者教育。聯想給自己制定的目標是未來3-5年，銷售額中有25%-30%來自海外。試想一下，聯想如何才能利用短短四年時間在全球范圍內完成這樣的「偉業」？所以，以收購降低資源注入、同時取得事半功倍的成效，這理所當然地成為了聯想的選擇。也就有了這次的聯想收購IBM。
聯想借力「國際戰略聯盟」走外向型國際化
聯想於2004年年初進行了大的改組。面向大客戶開始應用直銷的商業模式，而這正是戴爾賴以成名的法寶。聯想還放棄了兩年前制定的走多種經營之路的戰略方針，集中全力發展核心業務——PC業務。聯想集團近3年來實施的多元化發展戰略屢遭挫折，「信息化的聯想」、「國際化的聯想」雖經多年努力但效果並不理想。2003年在報告弱於預期的業績後，聯想集團宣布重新將重點轉回到其核心的電腦業務上。目前，雖然聯想已是國內PC的第一品牌，但在國際市場上仍缺乏有力影響，迫切需要一個新的突破，以實現其國際化的發展戰略。
其實，國際化始終是聯想的一個目標，是聯想的戰略目標。從2001年提出這個目標、2002年的技術創新大會、2003年4月8日聯想啟用新的名字、2008年聯想贊助奧運，成為奧運的贊助商，直至這次聯想收購IBM，這些都是為聯想國際化開出的戰術措施，都成為這個戰略行動的組成部分。這次收購是聯想和IBM的一次歷史性的強有力的戰略結合。聯想看好的是IBM在國際上的影響力和優秀的技術、管理資源。
現代營銷告訴我們，企業欲在競爭中確保其生存，並積極地開拓市場，最好的途徑乃是尋求某種競爭的新模式，以實現共同生存、共同發展的目標。在市場競爭日益激烈的國際市場上，以往所奉行的視競爭者為仇敵、彼此互不相讓的競爭原則已成為陳舊的經營觀念而逐漸為人們所拋棄。國際戰略聯盟正是一種兼有競爭與合作功能的新型市場營銷組織。
比較此次交易前後聯想股權結構圖，可以說這次交易是收購，也可以說是並購，甚至可以說是合資，但從聯想收購IBM PC部後的規劃的「三步走」（即第一步，聯想將在采購、製造方面進行和IBM的合作；第二階段，進行市場和銷售的整合；到第三階段，進入到對方都沒有的領域里去。）看，聯想與IBM的合作更像是國際戰略聯盟。又稱跨國戰略聯盟或戰略經營聯盟，即兩個或兩個以上國家中的兩個或更多的企業，為實現某一戰略目標而建立起的合作性的利益共同體。
聯想借「國際戰略聯盟」將由內向型國際化轉向走外向型國際化之路。
聯想打造比較優勢進行外向型國際化
實施國際戰略聯盟，要求企業在同競爭對手的實力比較中，具有獨特的經營要素上的優勢，不管是產品優勢、市場優勢還是技術優勢、管理優勢或服務優勢，「聯想」只要能運用自身所具有的這些優勢來更好地滿足消費需求，才能在相互競爭中顯示其真實價值，最終達到改變與其他競爭對手的相對實力並取得對競爭者的明確優勢。「聯想」實施國際戰略聯盟，本質上與它的長期規劃相一致，即服務於企業自身長期戰略目標。
IBM是一個技術領先的公司。IBM的客戶，IBM的合作夥伴，多集中在一些比較高端的客戶和產品市場上，跟聯想現在比較多的中低端消費者客戶非常互補。聯想在國內是以渠道見長，即聯想在中國市場上擁有客戶和完善的市場銷售體系，而IBM在國際市場上享有極高的PC銷售網；聯想是全球PC消費的先驅，在銷售服務方面有獨到的經驗，而IBM在商務領域向來享有高品質的服務；聯想有強大的台式電腦設計能力，而IBM在電腦筆記本上擁有出色的成績。聯想利用擁有的領先PC技術，收購IBM的PC部門有利於聯想吸引國際和國內市場的高端企業用戶，而這正是聯想近年來的主要發展方向。所以聯想認為：「收購IBM的PC部門將對於聯想的擴張戰略產生積極的影響。」
聯想重塑PC主業，並加速國際化，收購IBM的PC業務是一條捷徑，是迅速進入世界頂級PC廠商之列的理想之舉。聯想有自己非常強的製造能力加上IBM的服務優勢，新的聯想集團能夠一天24小時連軸轉的為客戶提供服務，就能夠締造更多的抵禦風險的能力。聯想與IBM合作，明確各自比較優勢，新聯想發揮品牌、規模、效果三個方面的協同效應和長期優勢。聯想完全消化IBM全球PC業務的時間可分為三大階段。
第一階段：雙方的組織架構、職能平台，以及供應鏈的整合。在這個階段內，聯想希望完成雙方業務的共同采購，但市場與銷售均都保持各自獨立性。這一階段計劃用12到18個月完成。第二階段：完成第一階段之後，聯想集團開始整合旗下兩大品牌的產品、銷售隊伍、渠道，以及研發。這個階段盡數涵蓋了外界及IBM與聯想兩大品牌合作夥伴關心的問題。第三階段：拓展。聯想集團要開始以新公司的名義推出新產品，拓展新業務。
預計，完全消化IBM全球PC業務要用5年時間完成。與IBM攜手攻略世界PC市場，這是聯想長期以來國際化運籌的必然結果，為聯想集團走向世界提供一個極好機會。
聯想外向型國際化面臨的問題
新聯想所面臨的最大挑戰是如何管理的問題，具體表現在以下幾個方面：
文化的磨合。作為一家擁有本土化優勢的聯想公司，在中國市場上熟門熟路，但兼並了IBM這樣一個規則和文化理念完全不同的部門，能否迅速融合成為新公司運行狀況是否良好的關鍵。但我們相信對於企業本身的文化，從求實進取，誠信創新，實際是差不多的。
聯想缺乏國際經驗，在世界PC市場的知名度還有所欠缺。
如何維持同IBM客戶的良好關系將成為聯想未來發展的重中之重。IBM的客戶，IBM的合作夥伴，其實對於新聯想來說都是非常珍貴的。聯想直接面臨的問題就是如何保持IBM原有的客戶——IBM品牌還在，但是背後運作的是聯想，IBM歐美市場上原有的客戶能否信任這樣知名度不高的公司呢？
海外市場渠道問題。IBM是一個技術領先的公司。聯想在國內一般是以渠道見長，那麼，聯想如何在海外構建自己的渠道和供應鏈？聯想收購IBM PC部後，IBM的競爭對手卻在覬覦IBM的市場份額，那麼聯想和IBM如何應對？聯想如何兼容IBM原有的渠道?
聯想的技術形象問題。相信對客戶來說，他們更為看重產品的質量控制、特點和功能，因此如果未來的IBM品牌產品和以前一樣，消費者仍然會選擇它。但聯想在國內以產品應用層面的創新見長，在應用層面的創新並不是本質上的技術創新，無法從根本上塑造聯想的技術形象。IBM的技術領先形象是幾十年積累下來的。
業務的整合及如何提高利潤增長率問題。聯想盡管目前以27%的市場份額壟斷著中國的PC市場，但是公司進軍伺服器和服務領域的願望始終未能如願以償。而且，由於戴爾等國際品牌的沖擊，聯想在國內的市場份額也有所下滑。從全球市場看，根據Gartner公布的最新數據，聯想在全球PC市場只佔2%的份額，排在第九位。聯想即使收購了IBM的PC業務，與前兩名（戴爾、惠普）也還有很大差距，目前聯想只有3%的營收來自於中國以外的地區，其中主要是東南亞地區。聯想何談「完全控制亞太甚至全球大半PC市場」？
成本問題。無論是全球PC市場，還是國內PC市場，利潤率都在不斷萎縮。2006年全球PC用戶升級換代的周期將會結束，屆時PC廠商要生存下去就必須努力優化供應鏈效率，提升服務水平，降低產品價格。聯想與IBM合作之初，雙方的運營效率仍無法與競爭對手戴爾的直銷模式相提並論。在成本結構方面，聯想距離戴爾等國際巨頭也存在一定的差距。聯想最新一個季度的庫存周期為22.7天，而戴爾中國部門的庫存周期僅為4天。由於PC組件的價格下調速度很快，因此對於PC廠商而言縮短庫存周期至關重要。
面對全球PC產業即將到來的低迷時期，IBM和惠普都要退出PC市場，聯想在這個時候向國際市場擴張，一不小心，就很可能陷於進退維谷的兩難困境：國際市場受阻，國內市場失守。降低成本是當前PC生存最重要的，大的跨國公司為降低成本，往往是收購發展中國家的公司。而聯想反其道而行之，增加成本是必然的。
聯想的未來發展
在國外市場進展緩慢，而在國內市場又面臨激烈競爭，聯想應逐步落實三個方面的變革：其一，專注於核心業務和重點發展業務，保證資源投入與業務重點相匹配；其二，針對市場環境的迅速變化，建立更具客戶導向的業務模式；其三，提高公司整體運營效率。
競爭與合作是一種新的辯證關系，競爭並不排斥合作，從某種程度上講，合作有益於充分實現競爭效率，最大限度地合理使用社會資源。與競爭對手攜手建立戰略聯盟，協力加速擴大市場容量，使競爭以新的形式，在新的層次上出現，向塑造比較優勢競爭轉變。到今天整合IBM公司全球電腦業務，聯想的國際化戰略已是箭在弦上、一觸即發。IBM將與新的聯想公司共享品牌、研發、銷售體系，強大的品牌以及面向企業客戶的全球銷售、服務和客戶融資能力幫助全新的聯想展翅騰飛國際市場。
Ⅱ 關於聯想的市場營銷
我國計算來機行業的市場營銷現狀:1區域源帶動整體2渠道引領市場3百家爭鳴4集中化5優勝劣汰6兼並重組
聯想公司市場營銷策略的成功之處：1穩定的服務支持2可靠地品質保障3良好的廣告氛圍4准確的市場定位5技術的廣泛應用開發6牢靠的精英團隊
Ⅲ 聯想集團跨國經營的動因
1、在計算機國際市場營銷方面，聯想公司既缺「硬體」——海外銷售渠道和關系；
2、聯想缺「軟體」——國際營銷經驗和優秀的國際營銷人才，所以這無疑是其薄弱環節。
為了揚「技術」之長（聯想公司以中國科學院為後盾，有著雄厚的技術開發實力，這是其主要長處），避「國際營銷」之短，聯想公司進軍海外市場的第一步，並不是貿然投資創建自己的銷售渠道和關系，而是在香港尋找到合適的合作夥伴：香港導遠公司和中國技術轉讓公司，於 1988年初，建立了一個合資經營的計算機銷售公司——香港聯想電腦公司。
Ⅳ 聯想公司的國際市場營銷策略是什麼
樓主，在網路里直接搜索淺析聯想的國際市場營銷策略，裡面詳細的說清楚了。我替你搜索過了，我手機沒辦法發，所以您自己搜下。望採納。
Ⅳ 聯想如何開拓國際市場
國有外貿公司如何開拓國際市場？
什麼是現代市場營銷，國內外學術界有許多不同看法。筆者認為，所謂現代市場營銷就是企業通過市場識別、創造並滿足特定顧客的需求的系統的經營活動，它的實質就是把滿足特定顧客的需求貫穿於企業經營活動的始終。可見，滿足目標顧客的需求是現代營銷的核心。這就告訴我們，企業的經營要以顧客為中心，而不是將企業贏利放在第一位。如果不以顧客為中心，企業不可能獲利，確切地說，不可能獲得持久的贏利能力。同樣，企業的國際營銷也要體現這個精神。國際營銷指的是企業通過國際市場以某種有形與無形商品滿足一個以上的國家與地區的顧客與用戶需求的經營活動。國際營銷與國內營銷最大的不同就是環境的不同，這不僅給企業帶來了國內沒有的機遇，而且也孕育著巨大的風險。因此，國有外貿公司應用現代營銷理論來指導外貿業務，做好各方面的工作。
1．加強對國際市場的調研，做到對目標市場的情況心中有數。海爾公司有一句名言：「市場永遠不變的規則就是市場永遠在變」。外貿屬於國際營銷的范圍，國際營銷與國內營銷的最大區別就在於市場營銷環境的不同。環境的不同既給企業帶來了國內營銷沒有的機遇，也帶來了許多意想不到的風險。這就需要企業加強對國際市場的調查。目前，國有外貿公司需要加強以下三方面的工作：
（1）企業內部要設立專門的機構或專人負責，將其費用列入企業的成本。要將對國際市場的調查工作制度化、經常化。現在有的企業在開辟市場或遇到困難時，比較重視市場調查；在營銷順利時，就忽視這項工作。這是很要不得的。
（2）市場調研內容要防止只注意對特定產品的微觀調查，還要注重調查與公司業務有關的宏觀環境因素。當然，微觀調查的質量對於出口產品的業績有著直接的聯系，但是如果對出口產品市場的語言與文字、宗教信仰、價值觀念、家庭特點、風俗習慣等文化因素，對於出口國的經濟發展速度、市場規模與結構、國民收入、人均購買力、通貨膨脹率、銀行、金融、保險等經濟因素以及政治制度、政治的穩定性、民族情緒等相關因素心中無數，也就是說對直接與間接影響市場的宏觀因素不了解，也很難打開市場，特別是長期地佔領目標市場。
（3）要多渠道地開展市場調查，確保調查的可靠性。特別是對於出口數額大的國家，調查應該採取委託調查與自己獨立調查相結合的方式。在進行國際化經營時，我國有的企業失敗的教訓之一就是調查的內容術准確，其中不少就是由於調查渠道單一造成的。市場形勢千變萬化，有時只依靠一家咨詢公司調查很難准確地反映真實的情況，特別是對於大的項目，最好通過多渠道調查，在這方面多花些錢是值得的。
2.對國際市場進行科學的市場細分，為自己尋找與眾不同的目標市場。現代營銷的核心可以概括為STP營銷，即市場細分（segmenting）、目標營銷（targeting）與市場定位（positioning）。探討世界各國企業經營成功與失敗的原因，從營銷方面來說就在於能否運用STP營銷戰略。STP營銷的第一步就是進行市場細分，所謂市場細分就是企業按照某種標准，將准備進入的某一整體市場分成能滿足若干消費者群體的子市場。國際市場細分同樣如此，具體地說，它包含宏觀與微觀細分兩層含義。世界上有100多個國家與地區，企業究竟進入哪一個國家或地區最有利？這就要求企業根據經濟、文化、地理等標准細分後，決定進入哪一個國家（地區）或哪幾個國家（地區），這就是宏觀細分。每一個國家（地區）顧客的需求是千差萬別的，企業不可能滿足所有顧客的需求，只能滿足某一類或某幾類顧客的需求，這就是微觀的細分。當企業決定佔領一類或幾類於市場時，這就是目標營銷。最後企業還要用能夠發揮企業優勢的特點來與目標市場上的競爭相區別，這就是市場定位。
目前我國國有外貿公司在運用STP營銷方面存在的問題，一是對自己的出口市場沒有細分，出口具有很大的盲目性。近些年來由於國內獲得外貿經營權的企業越來越多，出口競爭的壓力很大，不少公司沒有對國際市場進行細分，往往是一個好的產品。好的市場大家一踴而上，在同一市場上進行無差別競爭，最後紛紛陷入惡性降價競爭。這樣不僅使企業的利潤越來越少，而且由於有時價格低於成本，使有的國家對我國某些出口產品提出反傾銷投訴。二是重視宏觀細分，輕視微觀細分，造成市場定位模糊。有的企業在選擇目標出口國家時，確實下了不少功夫來選擇哪些適合自己產品出口的國家，如我國的中葯產品主要向兩類國家出口，一類是日本、東南亞、香港、台灣等受中國文化影響較深的國家和地區，直接向它們出口傳統的中葯材；另一類是發達國家，將中葯按照西方人的服用方法與習慣做成西葯的形式向它們出口。但是對於出口國家的內部市場的微觀細分卻做得不夠，因為目標國家中的顧客並不是鐵板一塊，企業應該對目標市場進行科學的細分，找出目標顧客的需求特點，有的放矢地進行銷售。例如，1998年海爾公司按照冰箱與冰櫃的大小對美國冰箱市場進行細分，結果在競爭激烈的美國冰箱市場上細分出了一個被眾多公司忽視的170升以下的冰箱市場。這是由於美國家庭小型化趨勢的結果。於是，海爾公司制定了一個進軍美國市場的計劃，結果大獲成功，當年的市場佔有率達到25％。
3．克服經營上的主觀性，注意各國的文化差異。我們許多國有外貿公司在理論上也知道，國際營銷與國內營銷的最大區別就是營銷環境的差異性。但是在營銷的實踐中卻往往忘記了「適者生存」的道理，用自己的主觀想像代替客觀的差異，結果犯了一個自我參照準則的錯誤。「自我參照準則」（Self－Reference Criterion，簡稱SRC）是國際營銷人員中的一種文化錯位現象，指的是國際營銷人員經常自覺或不自覺地用母國的價值觀念作為判斷其他國家的商業文化與行為的標准。這是國際營銷中的「常見病」，如不注意克服，勢必造成誤解，影響企業的營銷。因此，企業營銷就要使產品的名稱、品牌、包裝、廣告都符合出口國的消費者習慣。
4.樹立顧客導向的觀念。顧客導向是現代市場營銷的核心理念之一。現代營銷倡導顧客導向的意義在於，當企業的產品不被國外顧客接受，打不開目標國市場時；或原先具有很大優勢的產品被國外的競爭對手的產品所取代時；或企業經過精心策劃的出口策略沒有收到應有的效果時，是從自己方面找原因，還是埋怨國外的顧客不識貨？應該說，還是你不識國外的顧客，也就是說你對國外顧客的特點、購買習慣、購買地點、消費心理等因素了解不夠。不是國外市場不具備條件，而是你木適應市場，不適應顧客。我們不少企業在遇到這些問題時，總是不從自己方面找原因，而常常怨天尤人，木是將責任推到顧客身上，就是抱怨市場不成熟，而沒有看到自己的問題。另一種態度是從自己方面找原因，看看自己的產品、營銷計劃在哪些方面不適應目標顧客的需要，在哪些方面不適應市場的變化。這是一種正確的態度。
5.樹立整體渠道概念。從事國際營銷的企業，必須建立整體渠道概念。整體渠道概念指的是企業進行國際營銷時，不僅要考慮國家間渠道，而且還要考慮產品銷售目標國的國內分銷渠道，即產品到達目標國消費者手裡的全過程，包括產品在目標銷售國的渠道結構、環節、加成率、渠道成員的狀況、推銷方法、目標顧客的特點以及該產品的市場容量，本企業產品的市場份額及競爭對手的狀況。在我國外貿出口企業中，強調樹立整體渠道概念有著很強的現實意義。很長一段時間內，我國的國有外貿公司最重視的是出口創匯，只要把產品賣給國外的客戶似乎就完成了任務，不太關心產品經過多少環節如何到達國外顧客的手中。這是一種缺乏長遠眼光的短視行為。企業出口的最終目的是佔領國外的市場。在這方面，西方跨國公司的經驗很值得我們學習與借鑒。他們的一些產品進入中國市場後，把工作的重點放在採取各種方法開拓我國市場上，有時甚至以犧牲短期利潤為代價，力爭產品的市場份額逐漸擴大，最終完全佔領我國市場。樹立整體渠道概念有利於促進我國產品長期、穩定的出口，而這又在很大程度上取決於企業的經營戰略：企業出口的目的是單純賺取外匯，還是佔領世界市場？在這方面，目前國內的諸如創維、美的、康佳、聯想等一些企業的出口與國際化經營給我們樹立了很好的榜樣。在他們看來，產品出口後不是銷售的結束，而是營銷的開始。由於他們對產品出口國的營銷渠道了如指掌，所以在銷售產品的同時，配合良好的售後服務，以增加顧客的滿意度。他們的目標是使企業與商品的品牌在目標國中獲得良好形象。
6.注重服務質量。重視產品質量是國有外貿公司的光榮傳統，以質取勝是我們從事國際貿易的基本經營理念，目前我們要在此基礎上樹立雙重質量的思想，即從重視有形產品質量過渡到既重視有形產品質量，又重視附加在有形產品上的服務、維修、送貨等無形產品的質量上，即服務的質量上。目前重視有形產品質量主要表現為，一是要用國際標准來規范產品的質量，如企業要通過相關的ISO9000的質量標准體系。二是用有代表性的發達國家的標准來保證產品質量，特別是出口到西方發達國家的產品，更是如此。三是有的行業與產品還要通過倡導環境保護的ISO14000的標准及烏拉圭回合通過的有關環境標准。重視附加在產品上的無形產品質量即服務質量，主要指的是國際貿易的售前、售中、售後所提供的一系列的服務，具體說，為客戶提供的購買某種產品的貸款或融資、相關保險、咨詢、培訓、送貨、安裝、維護保養、提供繼續購買優惠等。
7．進行多元化市場營銷。近年來，許多國有外貿公司開始由單一業務向綜合經營的多元化方向發展。從業務比較單一的經營模式轉向多元化的經營模式，這對於絕大多數國有外貿公司來說是十分必要的。但是我們決不是單純追求多元化，多元化是公司發展的一種戰略，決不是公司發展的目的。多元化必須圍繞外貿公司的核心優勢進行，只有從核心優勢中拓展出的多元化才是有生命力、有效益的多元化。不同的外貿公司具有不同的優勢，有的具有市場與客戶的優勢，有的是人才的優勢，有的表現為對某類產品的生產、倉儲、運輸、國外市場渠道等綜合經營的優勢，有的則在掌握國際市場信息方面具有優勢。因此，具有不同優勢的國有外貿公司應該根據自己的優勢，向某一行業的橫向或縱向拓展自己的主營業務，這樣的多元化是在自己熟悉的行業、領域中擴展，既顧舊又求新，將多元化的風險降到最低點。
Ⅵ 分析聯想進入國際市場的模式及模式的轉變，以及如今實行的模式。急！！！
在國內國際市場做得比較好的企業如 海爾，你可做標桿分析。其他企業都是COPY標桿企業的。（當然加點「微創新」）
當然聯想也有COPY 戴爾的東西，如在美國市場，聯想THINK最初是不開實體店的，只有通過官網訂購後才從倉庫發出。
Ⅶ 聯想以什麼方式進入國際市場
收購IBM PC的領域 打造品牌的全球宣傳 從而在國際得到關注 品牌進入國際市場 但是現在越來越多來至那方面的壓力 是企業更加多難處理的問題。。。
Ⅷ 聯想的國際市場環境
在國內市場還沒有佔領絕對優勢之際，就開拓國際市場。聯想主流的業務在收購IBM筆記本業務後轉變成幾個方向，其核心的仍然是電腦與手持終端，而後者也就是通常意義上的手機。
說電腦，只要我們去海龍轉一圈就能夠感覺到電腦市場的競爭是何等的激烈，作為民族品牌的聯想（無論是更名前的舊聯想也好，還是更名後的新聯想）在國際品牌戴爾、三星、索尼、華碩還有國內的方正、清華同方等在內的表現上看似乎並不是很突出。（為了使這篇評論更加具有意義我啟封了閑置已舊的聯想昭陽筆記本電腦，而放棄使用辦公配置的戴爾。）在供大於求的今天，消費者可以選擇的品牌很多，為何要選擇聯想？而放棄配置更高，性價比更好的其他國際品牌？我實在找不出合適的理由來。另外從我了解的情況看，一些知名的公司包括諾基亞、摩托羅拉在內員工辦公的標配依然找不到聯想的身影，而是我們每天都在罵其不厚道不人性化的戴爾。有人可能要會說，聯想定位是二三級消費市場，那麼試問既然都放棄了一級消費市場，何來的國際品牌一說？說到這里要提到IBM筆記本電腦，被聯想收購之前給人的感覺是大品牌，但收購之後打上了「中國製造」的標簽後，我們不得不反思其質量是否跟以前的IBM一樣好，雖然現在沒有評測機構給出同樣型號IBM不同產地的對比分析，但有一點是明確的，雖然我們還要購買IBM電腦，這是由於IBM給我們留下的印象就是商用電腦。在考慮這個問題的時候我們似乎忽略了，哦，IBM現在實際上是聯想了。這跟從戴爾過來的現任聯想高級總裁的觀點卻很不同，他曾經給媒體這樣說，雖然IBM商標的使用權還有2年沒有到期，但如果用戶喜好聯想，聯想方面會考慮提前把所有的IBM電腦標簽換成Lenovo。這句話說的滴水不漏，請注意幾個如果，請注意這個高鼻樑藍眼睛的傢伙說的「用戶」。我很想知道一旦我自己購買的IBM筆記本被招回要換成Lenovo的標簽之後，這個筆記本本身會不會貶值？
從數據上說，04年收購IBM的個人電腦業務，聯想將付出17.5億美元的成本代價。其中，聯想將為此支付給IBM至少6.5億美元的現金和價值至多6億美元的聯想集團普通股。同時，還將有5億美元的凈負債轉到聯想名下。具體到資金的來源和調度，而在04年的時候聯想有4億美元的現金，但在此次並購時，聯想的股東和投資機構認為全部使用現金完成並購並非最優的方式，因此聯想並購動用的資金包括自有現金和部分來自銀團的美元貸款，使資產負債率達到27%左右，聯想的股東認為這是一個比較合理的結構和比例。根據聯想2004-2005中期年報顯示，聯想共有約值31億元的港幣現金，另外還有30億元的港幣銀行授信額度。為了完成此次收購，除去股票外，以6.5億美元現金和5億美元的負債來看，聯想將面臨11.5億美元的現金支出，可以說，為了實現這次收購，聯想已經傾囊所有了。