家電品牌營銷

① 緊急求援，哪位高手幫一下忙，海爾品牌營銷策略的現狀及問題 還有對策

摘要：
隨著全球經濟一體化趨勢增強和中國加入WTO，我國製造業面臨著與外資的直接較量，家電業尤為突出。現在國內家電企業在加強自己在銷售和網路優勢的同時，都逐漸開始重視物流,提高自己競爭力。如何認識家電業的物流需求，認識企業物流的發展規律，提升我國物流企業參與的競爭力，抓住發展機會，贏得市份額，這是擺在我們面前的重要課題，本文研究的是我國家電企業的物流競爭戰略及發展模式。文章以國內著名家電製造商海爾在現代物流改革的思路、取得的成果和TCL在物流改革中的實踐為背景，運用產業組織、戰略經營和企業能力等經濟學和管理學的基本理論，分析我國著名家電企業在新一輪的物流改革方面的成功經驗，探討物流在中國製造企業的競爭定位和戰略目標，識別企業的核心競爭力，提出增強企業在爭取物流競爭優勢的戰略選擇。
文章認為，我國家電製造企業與資金雄厚的國際家電巨頭相比我們的優勢是勞動力成本較為低廉、運作國內市場的經驗豐富。為了繼續保持這兩種優勢除了健全銷售渠道外，從優化供應鏈的高度提高物流運作效率，建議我國製造企業必須根據自身的條件，借鑒成功企業的物流模式確定自己物流競爭定位與戰略目標，選擇相應的競爭戰略，提升企業的整體競爭力。同時也透視物流企業的發展前景。
全文分為三個部分，各部分的主要內容如下：
第一部分是導論，介紹本文的選題背景、選題意義、研究思路和研究方法。第二部分是分析我國家電企業海爾和TCL的物流運作方案和實踐經驗。介紹物流在兩個企業發展中的定位、運作思路和物流在企業中的發展前景及競爭策略因素。第三部分是我國家電行業的物流發展趨勢及國外家電巨頭在國內的物流作為。研究物流對我國家電業的競爭定位和戰略目標以及如何識別並培育企業新的核心競爭力和企業物流競爭戰略實施的研究。在前面物流模式分析的基礎上，提出提高我國企業競爭力的競爭戰略、實現途徑，分析物流企業的參與企業物流改造機會和發展前景。
關鍵詞：物流 企業物流 物流企業 核心競爭力 競爭戰略

第一部分導論，介紹本文的選題背景、選題意義、研究思路和研究方法。
中國家電第一企業海爾集團是國家經貿委確定的34家「現代物流工作重點聯系單位」之一，也是進入其中的唯一一家家電企業。海爾對物流的認識可以說是國內家電行業中分析最透徹，也是准備最充分的第一家企業，許多報紙上稱為：海爾——中國現代物流的覺醒者。海爾要做的物流是一個從源頭做起的、包括了供應鏈過程的現代物流，為此從一九九八年流程再造開始著手為物流運作進行管理流程上的准備。2001年3月31日，「海爾現代物流同步模式研討會暨海爾國際物流中心啟用儀式」，在青島海爾總部舉行。這標志著海爾物流進入了實質性的運作階段。本人九八年畢業後就職於海爾集團公司，有幸見證並參與其流程再造，是物流配送中心管理者之一，是海爾集團物流配送中心第一批物流經理，先後組建並成功運作了長沙物流配送中心、整頓太原物流配送中心運作，在分撥物流全國配送中心返向物流規劃設計者之一、對外第三方業務拓展推動者之一，成為國內第一批從事企業物流專職人員，並實現了從企業物流管理向物流企業的運作的實踐轉變。

二○○二年六月應邀來到TCL，負責TCL物流試點規劃，起草並參與制定了TCL－2003年度物流政策規劃。現在負責TCL全國物流網路的規劃、各分公司物流部配送工作的日常運作管理和明年物流政策規劃。

基於上述工作背景和自身的實戰經驗，從參與實施的親身經歷分析研究兩個企業的物流改革思路，操作方法。研究海爾物流的成功經驗和TCL的物流發展戰略，透視家電企業物流發展模式。從家電企業流程改造對物流的需求看物流企業的發展機會，分析流程再造給企業創造的可觀效益。希望兩企業的成功經驗能對企業的物流改造和物流企業的參與改造提供一點有益的借鑒。

第二部分：分析海爾和TCL的物流運作方案和實踐經驗。

第一章海爾的物流方案介紹
第一節、海爾在物流改革前的情況回顧
海爾創立於1984年，經過十九年的艱苦奮斗和卓越創新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國內外享有較高美譽的跨國企業。由於傳統物流在企業里割裂為多個部門管理，涉及到企業的方方面面，而現代物流則是一項系統管理工程，要進行現代物流管理，就必須對企業進行流程再造，整合物流所有環節。然而世界上的企業搞流程再造的，真正成功的只有20%，提出這一管理方法的哈默博士稱其為企業的一場「革命」。為了打造海爾供應鏈的高效率，海爾人以卓越的膽識開始了極其艱巨的流程再造。在海爾經歷了兩年多實踐流程再造的張瑞敏對此感觸很深，「做物流必須搞業務流程再造。對企業來說，它雖然非常必要，但是非常非常痛苦和艱巨。」那為什麼海爾還要冒這么大的風險呢？海爾為什麼要急於物流改革呢？海爾進行物流革命，首先是為了要解決其「物流瓶頸」。例如海爾空調本部是海爾物流改革的試點部門，從1999年開始，該部門對其內部的物流管理進行了回顧與檢查，對照國際先進企業的物流管理找差距。
1，工廠局部及總體規劃布局中的物流格局不夠清晰，未考慮到中心倉庫，集中倉儲與配送比較困難，生產節奏難於調整，車間的庫存量比較大。
2，物流、商流、信息流和資金流的結合不夠緊密，主要表現在：銷售及服務是整個集團運作較成功的部門，但物流成本比較高；庫存控制尚未達到最佳狀態，供方供貨周期長，驗貨時間也較長，從而造成庫存量比較大；各部門採用局部的計算機管理，尚未統一採用ERP系統，信息共享速較差。
3， 物流專業功能管理不夠完善，主要表現在：
1）外租倉庫較多，功能單一，其他的分裝、撿選、配送、信息管理等均不具備，各外租倉庫分散於各處，不便於集中管理；
2）庫位利用率不高，增加了倉庫及運輸的費用；
3）物流管理的最基本工作---容器的單元化、標准化、通用化沒有完全達到。
海爾家電產品種類齊全，各產品都不同程度存在上述的物流操作，這些物流的瓶頸問題是海爾進行物流革命的出發點，因而海爾的物流改革顯得很緊迫。
上述是傳統的物流管理，這點和許多家電企業有些類似。除此之外，海爾對物流有自己獨到的理解。正如張瑞敏所說，「在網路經濟時代，一個現代企業，如果沒有現代物流，就意味著沒有物可流。這是被現代企業運作的驅動力所決定的。現代企業運作的驅動力就是兩個字：定單。如果沒有定單，現代企業就不可能運作。也就是說，它不可能有物可流。從企業外部來看，你沒有現代物流，那麼你就不可能和Internet相連接。如果不上網，就意味著只有死亡，也是無物可流。還有，整個世界上的企業，都在搞現代物流，你如果不搞，就沒法同國際化的大企業對話，最後也只有停頓下來，也只有死亡。所以，我認為一個現代企業，在網路經濟時代，必須要搞現代化物流。如果不搞現代物流，你就沒有出路。」
那麼海爾怎麼進行物流改革？
建立管理組織，確保運作順暢
海爾集團為適應新經濟時代的需要，自1998年開始進行流程再造，改原來對上級負責任的職能管理為對市場負責任的流程管理，簡稱為SST(索酬、索賠、跳閘)管理。成立了物流推進本部、商流推進本部、海外推進本部與資金流推進本部。在各流程的內部實施了市場鏈咬合的管理模式，注重整個流程最優與同步工程，消除企業內部與外部環節的重復、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現增值。這種改革是以使海爾實現了快速獲取定單與滿足定單的目標。
海爾物流推進本部下設三個事業部，分別為采購事業部（JIT采購）、配送事業部（JIT配送）和儲運事業部（JIT分撥物流）。其中采購事業部負責供應商資源的管理，采購成本的降低與戰略采購物資的采購；配送事業部負責按定單將物資入庫，並JIT配送至工位；儲運事業部負責將成品分撥配送至最終用戶。
海爾物流「一流三網」的同步模式運作介紹：
以訂單信息流為中心，所有人、所有部門的工作都是以訂單信息流為中心，沒有訂單的事不作。訂單是從全球用戶資源網路通過產品配送、製造支持、購買的獲許，一直到供應商網路。海爾物流是以定單信息流為中心，以全球供應鏈資源網、全球用戶資源網路、計算機網路為基礎，三網同步流動，為定單信息流的增值提供支持。
1、為定單而采購，消滅庫存
海爾物流每年的采購額達到數百億元，所有的物資是按定單采購。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，實現了用信息代替實物的虛擬庫存，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。
2、全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力
海爾物流通過整合內部資源優化外部資源，先後引進了GE、愛默生、BASF、DOW等世界500強企業成為海爾的供應商，實施並行工程，使一批國際化大公司以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，保證了海爾產品技術的領先性，加快開發速度。另外建成開發區和膠州國際化工業園，愛默生等國際化供應商在此投資建廠，不但將最先進的技術帶給海爾，也加快了定單的響應速度。
3、JIT（just in time）速度實現同步流程
由於先進物流技術和計算機信息管理的應用，海爾物流通過3個JIT（即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流）來實現同步流程。
4、計算機連接新經濟
2000年10月份，海爾ERP上線，BBP電子商務平台的投入使用，在該平台上，供應商能夠接收定單、查詢庫存與配額、招標競價、網上支付、信息交流，與供應商真正實現了公平、互動與雙贏。海爾CRM是連接全球用戶資源的橋梁。
海爾物流的發展與未來目標：
海爾現代物流的實施，通過以時間消滅空間實現了零庫存，配送實現了與客戶的零距離，零資本運營。物流的標准化、模塊化運作提高了運作效率，實現了零缺陷。與此同時，海爾物流的目標是成為世界一流的物流增值服務提供商。目前除集團內業務外，海爾物流已經開始為華普、長城電腦、郎酒、雀巢、APP、樂百氏等客戶提供不同要求的高質量物流增值服務。海爾物流希望利用自己高品質的服務為所有企業建立起高效的供應鏈體系。

第二章：TCL物流改革分析

TCL為什麼要搞物流？

TCL集團的核心產品之一是彩電，連年的價格競爭，使得彩電行業的利潤在迅速下滑，TCL也不例外。為適應行業競爭和企業國際化發展的需要，自2002年開始從彩電產品入手，進行物流改革試點，從供應鏈的角度考慮打通研、產、銷，優化產業結構，系統解決產品對市場的反應速度，提升產品競爭力。公司決定在彩電貨運部的基礎上成立物流管理中心，由銷售公司副總全面負責。下設物流管理部和物流運作部。物流管理部以彩電和視盤機為物流試點對象，全面規劃設計區域配送、倉儲運作流程，負責區域物流試點、成功經驗的推廣和多元產品的物流運作流程設計；對試點改革的結果承擔責任。物流運作部對干線運輸負責，並將干線運輸與設計的區域運作流程的改革相協調，逐項調整、落實和跟進；對推進、推廣落實的結果承擔責任。物流管理中心對進入其運作系統各產品的供應鏈成本、區域物流服務水平承擔責任。從系統上解決企業內部在改革前期分段管理的弊端，建立物流運作平台，實現各產品在平台資源上共享運作，快速響應市場訂單的需求，提高客戶服務滿意率，實現銷售增值。

TCL物流改革項目的描述

物流改革項目：根據銷售公司「三通道，三平台」戰略規劃，站在產銷一體化的角度，通過一體化物流信息平台的建設和新的物流模式的建立，提高物流運作效率及服務水平、降低物流總成本，為各產業群在同行業建立競爭優勢提供強有力的物流支持。
物流改革項目所包含的內容具體為「三個一」工程的建設——
一個平台 即：一體化的物流運作平台
一個網路 即：一個全新的倉儲網路
一種能力 即：末端的配送能力

TCL一體化物流信息平台(TCL Unified Logistics Information Platform) 簡稱TULIP系統, 是TCL物流變革實施項目的重要組成部分和實施結果的最終體現。它具有如下五大功能模塊——

支持運作TV、AV、BD、KT、Philips、松下、樂華等多元化產品。
A、Tulip系統運作之後將實現的三個主要目標
1、訂單處理的一體化
2、物流信息的透明化（實時、全方位）
3、補貨計劃的智能化
B、建設一體化的物流運作平台將涉及以下領域的改革
1、計劃體系的改革（實現預測機制、推拉結合的補貨機制）
2、結算流程的改革
3、訂單處理流程的改革
C、改革前後新舊兩種物流模式的區別：
1、配送的源頭不同
2、配送的責任主體不再是經營部，而是統一由總部或授權的分公司平台操作，實現商流與物流分離
3、舊模式是先進貨後銷售，新模式是先銷售後進貨

TCL物流改革的為什麼選擇這樣的發展經歷，取得什麼樣成果呢？

TCL這樣的物流發展道路經歷了一番嘗試和比較。TCL比較早地把互聯網技術引入到企業內部管理，引入到物流管理中。TCL在全國有個比較龐大的銷售網路，有200多個機構分布在全國主要城市，這200多個機構是靠比較傳統的方式來進行管理，定期把資料用傳真匯總到公司，後期用電子郵件的方式，這樣對市場實施的反應就比較慢。從1998年開始，TCL公司就對企業銷售網路的物流體系進行改造，首先根據公司的情況，從比較容易的貨物的進、銷、存系統的改造入手：一開始公司想引入一套比較完整的ERP系統，理論上來講這個思路是正確的，ERP系統能夠把整個管理的信息反應上來，效果應該是最明顯的，但是實際操作中，由於各級管理人員的水平和原有管理信息系統的局限性，在推行了半年之後，發現一下子上這個ERP系統是不行的。於是公司改為分路走，先上物流管理系統，就是進、銷、存管理系統，再上財務系統，這樣的話，就能夠做到對銷售網路以及整個銷售動態和市場動態能夠做出實時的反應。這個系統嚴格來講不是實時的，但是可以說是每天都會更新，在每天10點以前，公司就能對前一天全國市場的銷售情況、庫存情況、主要競爭對手的銷售情況、財務情況有個了解，對整個市場的情況有個實時的判斷。這種系統的便利，也減少了庫存，從去年統計的材料來看，TCL物流速度在同行業中有明顯優勢，這很大程度上是得益於公司利用互聯網技術建立了全國的計算機聯網系統，所以計算機聯網系統管理能夠有效地幫助企業提高效率，降低成本，加快對市場變化的反應速度，同時也能支持企業的決策，因為從完整的數據的分析，可以建立一個產品銷售的市場數學模型，能夠對未來每一個產品的市場走勢、做出大致的預測。這個模型經過多次修訂後，現在做出的預測是比較准確的。能夠對未來30天、60天的銷售情況做出准確的預測，大大降低了在生產計劃方面的失誤，使得整個企業的資金流轉速度能夠比較快，現在資金周轉速度比同行大概快2～4倍。
第三章：兩企業的物流發展差異分析

上述是分析我國兩大著名家電企業海爾和TCL的物流運作方案和實踐經驗，著重從企業的發展背景和長遠規劃分析、介紹物流在兩個企業發展中的定位、運作思路、物流在企業中的發展前景及競爭策略因素。可以看到，兩公司的操作既有共同點又有差異點。
共同點是：
1、兩公司物流改革的出發點基本相同；都是為了提高訂單反應速度、提高對客戶的服務滿意度，實現訂單驅動度即：以銷定產，降低成本；
2、物流基礎建設即信息系統的建設，有著類似的初衷；藉助信息系統，提高信息共享和傳遞的速度，以信息代替庫存，從系統上減少庫存積壓，加快產品的庫存周轉；
3、物流改革的重視程度基本相同；海爾是集團進行物流改革，集團副總裁直接負責物流本部工作；TCL是以彩電產品作為試點改革對象，彩電銷售公司副總裁負責物流管理中心工作；
不同點見下表：
項目分析 物流試點區域 參與的產品 財務結算方式調整 改革前倉庫分布 改革後倉庫分布 配送要求 物流服務水平 具體物流操作 應用的系統
海爾 濟南、青島等分公司 以空調本部為試點，集團所有產品一起參與 所有產品財務統一歸資金流本部管理，授權商流財務在分公司操作 各分公司只有一個倉庫 各分公司只有一個倉庫 單台啟運門對門配送，B2B,B2C 區域內24小時，區域間3天，全國范圍5天 自建基礎上小外包 企業內部ERP和企業外部的CRM、供應商網路資源的BBP采購平台
TCL 濟南、南昌等分公司 以彩電、視盤機產品為試點，其它產品自願進入 財務在各經營部各自為政，獨立核算 分公司范圍內倉庫數目由經營部數目決定 分公司倉庫數目由區域跨度和物流資源狀況決定 按最小啟運量啟運，點對點配送，B2B 區域內24小時，其它不詳 外包物流 物流TULIP，財務JXC和銷售的CRM
公司背景不同，註定物流改革的涉及面和效果有差異：
海爾是集團搞物流，所有產品一起參與，從上而下，大刀闊斧，流程改造一步到位。整合了采購原材料、支持生產、配合銷售、分撥配送指導滿足客戶需要，從供應鏈的角度，用初步的實施效果基本上系統全面地詮釋了現代物流的作用。
TCL則是一點帶面，穩扎穩打。作好局部，逐步向多元產品延伸，並取得了階段性成績。

第四章：結論

為什麼兩個家電企業物流作法完全不同呢：確切地講是由於管理體制決定的。

海爾是以高品質的規范管理和高效的執行力著稱，優質的產品和良好的服務口碑就是最好的體現。採取的是集權制，准軍事化管理，強調的是服從和執行。總部一個命令，全國范圍內能很快落實、執行到位，目標管理結合嚴格的過程式控制制，在既定目標的預期期間內，人力資源的作用發揮到極致，管理層橫向調整頻繁，定期的從上自下例常性流程審計和管理督導，使得落實中的差異現象基本可以消除。海爾以冰箱起家，後來的產業多元化的操作和管理基本是冰箱管理模式的復本，在流程改造中，一個產品操作流程的成功轉變能快速在其它產品上實現。結合OEC日常管理，快速高效體現在工作的每一個環節。海爾物流採取的是在自建物流網路的基礎上的局部小外包，海爾利用集團的配送資源，同國家郵政總局、中遠集團、和黃天白，以及歐洲等專業物流公司合作，完成運輸環節，目前海爾國內可調配車輛已達16000輛以上（其中海爾擁有200輛車）。同時海爾在全國還建立了42個配送中心，每天按照訂單向1550個專賣店和9000多個網點配送100餘個品種，5萬多台產品，形成了完善的成品分撥物流體系、備件配送體系與返回物流體系。實現了中心城市8小時配送，區域內24小時配送到位，全國范圍平均4.5天內配送到位。在物流改革中，集團投入大量的人力，財力和物力，大力改善基礎設施、物流技術、設備和信息系統。建成了國內一流，並達到國際先進水平物流運作平台，奠定了海爾一體化物流堅實的基礎。因此海爾物流不僅能作好自己企業內部物流運作，滿足客戶需求，而且向第三方物流方向上邁進有組織和資源上的保證，海爾物流結合集團的服務優勢實現企業物流向物流企業的轉變。

而TCL是以人性化管理著稱，強調人的主觀性，因此所有產品的運作各有一套，就本產品而言對市場的反應很靈活，頻繁參與價格戰就是很好的證明。以彩電為物流規劃設計的藍本，為此在全國27個分公司建立了27個區域配送中心，結合分公司銷售量的分布，又建立了23個二級區域配送中心，來支持銷售公司的渠道分銷。總部和分公司矩陣式實現對物流網路的管理。從上至下採取的是授權制管理，授權范圍內的工作上級參與不多，人員工作當地化較為普遍，因此網路布點基本固定，網路中操作落實中人的因素流動性小，相對保守，但小范圍內靈活實用。特點是網路管理執行力步調不一致，有一定的差異，強行一致進行全面的流程改造，執行力難以落實，運作風險較難控制和防範。因此TCL的物流改革實際上應該是營銷物流的改革，是對分布於各級傳統物流的綜合和優化，物流的效果在供應鏈的支持相對保守就不足為奇。但這已經是最好的成效。集團要完成物流完全改革或者拉直供應鏈，需要從集團層面上著手落實。還有很長的路要走，就目前而言，基於物流的目標模式這一點就決定了TCL物流必將是企業物流。

第二部分：其它家電企業物流改革趨勢

現在的家電業競爭，除了原有的生產成本、營銷手段等傳統方式外，物流競爭開始佔有重要地位。誰能更快速更有效更經濟地完成物流環節，誰就在競爭中佔有先機。向現代物流這個大方向邁進，進一步整合優化企業物流鏈條，已經成為大部分中國家電企業的共同目標。但在探索實現企業物流最優化的道路上，不同企業根據自身特點和需求採取了不同的物流模式，與海爾物流模式齊名比較典型的還有安得模式、安泰達模式和伊萊克斯模式。

② 家電品牌推廣怎麼做比較好，如何做好家電品牌推廣

現如今，中國大家電業發展趨勢完善，銷售市場架構融合健全，製造行業門坎明顯提高，而做為發展趨勢並未完善的小家電品牌，卻還遭遇銷售市場類別雜多，知名品牌經營規模不一，製造行業欠佳市場競爭等難題。在互聯網時代，家電業的互聯網推廣腳步加速，但針對涉網未深的小家電品牌，網上宣傳的利與弊，促使公司在品牌營銷全過程中，感受了冰火二重天的味道。小編專業走訪調查了擁有技術專業工作經驗、著名互聯網推廣企業怒蛙互聯網，對小電器在大互聯網中的宣傳推廣開展剖析。

精準定位確立，不必盲目跟風營銷推廣

小電器與知名品牌家用電器的推廣方法要各有不同，小電器更必須目的性和精準定位性，如果不開展專業能力的網上宣傳，將沒辦法推廣品牌，另外奢侈浪費公司資產，陷公司於左右為難。

在「電飯鍋買美麗的，鍋買蘇泊爾，微波爐加熱買galanz，豆槳機買九陽，電冰箱買美的」的牢固銷售市場局勢下，小電器要推廣品牌，最先要意識到，擺脫傳統式買東西意識，比宣傳策劃公司產品更關鍵。小電器公司能夠運用「小而美」的產品定位，運用新聞報道推廣軟文開展營銷推廣。小電器在開展新聞報道軟文營銷時，要重視產品定位，有效推廣新聞報道推廣軟文到著名門戶網，另外，還可以目的性的將公司軟文投放給總體目標用戶群。

把握住關鍵字，提升展現率

一直以來，小電器銷售市場依靠著「口碑營銷」「心得分享」等方式散播，銷售市場上無法出現小電器知名品牌，顧客在選購小電器時，買東西方法與家電不一樣。相對性於大家電購買前的很多材料檢索，小電器靠的是親戚朋友詳細介紹，互聯網搜索關鍵詞，而網站搜索頁變成顧客分辨知名品牌整體實力與用戶評價的功效根據。怒蛙互聯網有關責任人提議，小電器要設定好公司的關鍵字，搭建健全的公司信息，讓顧客可以快速了解公司，提升對公司的認同度和友好度。

現如今，小家電業並未完善，但潛在性銷售市場資源豐富多彩。憑著信息服務的豐富多彩工作經驗，怒蛙網路分析表達，伴隨著消費方式的數字化，挪動買東西等習慣性的慢慢塑造，互聯網將變成小電器將來的關鍵銷售市場。這般，互聯網推廣就看起來尤為重要，誰先把握機遇，誰便是下一個大贏家。

③ 品牌營銷推廣方案有哪些家電品牌推廣怎麼推廣

品牌抄推廣方案還是要根據你自己品牌襲來做計劃的，不是所有方案都適合你的品牌。所有，找個靠譜的公司還是很重要的，我們是做熱水器的。當時是找推一手合作的。他們抓住我們品牌的特點重點突出，畢竟品牌眾多，你沒點特色別人選哪家都一樣啊！所有，推廣方式也是很重要的。你要是不知道也可以問問推一手他們具體怎麼操作！

④ 如何做好家電產品的營銷策劃

這些年，家電市場的發展情況還是非常良好的，但是各個品牌之間的競爭卻是非常激烈，對於一些知名度相對較弱的家電品牌來說，要想獲得更好的口碑，在市場上占據有利的地位，那麼就需要多與上海品牌策劃公司交流，制定相應的策劃方案，這樣才能把消費者的視線吸引過來。那麼家電品牌具體應該採取什麼策略呢?
一、溫和型品牌策劃，也被稱為「沉靜策劃」。
以情動人，是心悅誠服，效果如同餘音繞梁三月不去。以力服人，使人懾服，力不在則服隨之而去。企業在企劃工作中，如何把握情和力的和諧統一，是決定企業 長久發展的條件之一。沉靜策劃通過系統的、付諸以真誠情感的傳播和執行活動，不怕執行瑣碎的線下工作，以及認真做好一系列絕不是光鮮而是默默無聞、甚至是 短期根本看不見效果的工作。而不是一味以廣告戰術來強勢佔領消費者視角。雖然沉靜策劃的觀點不一定會讓人聽了頓感心潮澎湃，但就像「水深的海是靜的」一樣 的道理，很多人做企業、做策劃並不是為了圖快找捷徑，而是追求基業長青的品牌和百年老店的持續建設。
二、激進型品牌策劃。
很多踐行激進企劃的企業更喜歡以力服人。以力服人主要表現為：把企業要表達的東西灌輸給消費者，而不管是不是以消費者喜歡的方式、或者消費者喜不喜歡， 也很少有雙向交流。在情感上很少花心思或氣力，主要是以產品和價格為核心點，通過大量的甚至是鋪天蓋地式的信息，反復刺激消費者。之所以很多企業喜歡在企 劃工作中，採取「以力服人」的方式，主要是因為以情動人，就如同煲湯，是個小火慢燉的過程，短期內見不到多少功效。而激進企劃的以力服人，可以短、平、 快，速戰速決解決問題。但正如世界上沒有兩片相同的樹葉，同樣也幾乎沒有兩家完全相同的企業，所以企業經營者還是要洞悉自身利弊，分析市場形態和消費者心 理，選擇和企業自身氣質吻合的方式做品牌策劃。
不同的品牌策劃方式達到的效果也是不同的，家電品牌可以根據自己的實際情況以及對市場、消費者的調查，然後選擇更加適合自己的策劃方式，這樣才能取得事半功倍的效果。也可以將多種方式相結合，相互輔助，相互協作，這樣也許會取得意想不到的效果哦!

⑤ 騰訊有10億用戶，能為家電營銷做些什麼

隨著5G來臨，數字化、智能化生活的變革正在發生，家電行業無疑將成為最早一批「獲利者」。中國家電行業研究專家、中怡康時代市場研究機構客戶總經理左延鵲表示，「對家電企業而言，經濟下行帶來的壓力和消費升級、科技創新催生的市場紅利並存。十字路口之下，家電企業需看準新機，從5G帶動下佔用戶時間最長的內容型營銷入手，以全鏈路的營銷創新加強與消費者的連接，推動品牌商業價值升值。」

02內容升級，從IP合作到帶貨，以內容原力打動受眾

數據顯示，70%的IP合作能夠顯著帶貨，75%的消費者願意為IP授權產品支付20%+的溢價。「得IP者得天下」已成為行業營銷共識。如何選擇優質IP，並通過全鏈路玩法進一步釋放品牌勢能？突破場景局限，以IP推動產品破圈帶貨

優質的內容從不缺乏關注，然而，爆款IP引發用戶關注之後，品牌如何借力內容，以IP為支點推動後鏈路的轉化？騰訊廣告提供了覆蓋消費者內容場景、資訊場景、社交場景、消費場景的IP合作「全景模式」，助家電品牌在IP合作過程中，從種草到拔草全鏈路延伸產品價值。

⑥ 品牌微信營銷怎麼做 家電微營銷解決方案

首先，什麼樣的品牌適合做微信營銷
有兩種品牌可以趣做，一個是很大眾化市場的品牌，另一個就是很利基市場的小眾品牌，走兩個極端。大眾化品牌應該把微信作為一個互動的平台，而不是廣告推送平台，人家喜歡你，加你為好友，把你當朋友，你還每天發小廣告，誰受得了。比如KFC如果做一個微信，我說我想吃漢堡了，他再告訴我哪裡最近，然後給我一張折扣券，或者訂餐電話之類的，就會很好。另一種，一家很有特色的餐廳，通過微信告訴有限的客戶怎麼走，以及最近發生的故事，會是一個情感溝通的好方式。
其次，必須結合地理位置
為什麼微信成為繼QQ之後最受歡迎的互聯網產品?因為設備動起來了。所以，地理信息一定要用起來，哪怕是給附近的人推送，都比只給粉絲推送要來的有價值。那些有大量分店的品牌，很適合用這種方式來做。
O2O概念特別熱，而所謂O2O實質就是帶客到店。結合手機，到店就變得非常好辦，所以，別推送了，看看怎麼搖出來周圍的人，然後拉他們來吧。
最後，在互動上多下功夫
大量品牌的微信通過機器人完成，誰想跟一個機器人溝通呢?如果你跟企業互動，得到都是企業早已編輯好的答案，那這樣的互動又有何意義呢?所以，如果品牌要做微信營銷，一定要解決怎麼做互動的問題。如果我問星巴克的微信，哪裡有最近的星巴克，他都沒法回答我的話，「人情味」就太弱了，還不如微博。

針對家電品牌競爭激烈，為家電專門打造了專屬解決方案。從微網站、微應用、微活動、微會員卡、微客服這五大模塊完美解決家電企業所面臨的各種難題。

⑦ 中小型家電企業 如何對外做好軟文營銷

網路營銷將是中小型家電企業營銷發展的趨勢，助力發展和對外推廣的最優選擇。網路營銷中最為有效、投入產出最大的一種方式就是網路軟文宣傳。
家電企業選擇在網路上策劃、發布軟文可以幫助企業傳達品牌，從而加強在消費者心中的品牌觀念，通過網路傳播實現企業想要傳播的任何合法宣傳目的。
網路宣傳（營銷）不同於其他媒介，它不受時間和空間上的限制，通過互聯網，充分利用媒體公信力，幫助家電企業可以將產品24小時不間斷的推廣至全國各地乃至全世界，對於家電品牌的推廣有著得天獨厚的優勢，其基本的作用就是宣傳作用。
無論是宣傳企業、宣傳企業家、宣傳企業活動、宣傳企業的文化、宣傳產品知識、宣傳事件等，對外宣傳起到廣告與公關的作用。
家電軟文廣告或公關軟文的目的是為了直接或間接的促進銷售，為維護家電企業形象或建設品牌而策劃、撰寫，通過宣傳需求方的指定投放到新聞媒體，定向向有效客戶、受眾傳達宣傳內容。通過網路新聞的形式使得傳播質量優化，放大傳播效果的功效。
相較於硬廣投放的優勢、特點：
1、費用極低，是廣告宣傳費用的幾百、上千分之一。
2、形式靈活，能控制宣傳內容，策劃空間足夠（可樹立品牌、企業領袖形象、招商、促銷活動宣傳等）。
3、同時有利於家電品牌的官網推廣
4、借用網路媒體公信度，迅速提升家電品牌口碑
5、受眾廣，不受地域限制
6、網路宣傳具有存留性，宣傳一次，將一直存在於網路媒體，當客戶通過搜索引擎搜索品牌網路信息能始終看到（客戶將從各大門戶獲知你的品牌、產品或個人）……
相關專家認為：文化營銷是怎麼樣做正確營銷的問題？沒有營銷文化，就沒有產品定位，就沒有品牌就沒有目標客戶群！文化作為一種精神內涵，賦予產品個性和靈魂。被賦予了文化個性的產品在顧客眼中是活的、是含義豐富的、是吸引眼球的、是聚焦偏好的、是無法替代的。文化營銷就是有意識地構建企業的個性價值觀並尋求與消費者的個性價值觀匹配的營銷活動。
一般認為家電軟文營銷都是對外的，事實上我們從文化營銷的角度來看，家電軟文營銷也有著對內的必要工作。所謂內聖外王!企業文化的建設離不開內部刊物即軟文的宣傳，員工思想素質的提高也離不開軟文的灌輸，無論是團隊精神還是執行力還是忠誠度等，都需要一而再再而三的培訓員工。要求到達「上下同欲者勝「的境界。實際上，當我們在教育員工的時候就是在教育我們的客戶，所謂快樂的員工等於快樂的客戶等於快樂的股東。

⑧ 家電品牌旗艦店如何用會員營銷打破局面

可以針對會員搞一些特價的活動或者優惠的活動，這樣的話才可以有一定的發展，不然沒有太好的辦法。

⑨ 家電業傳統渠道營銷與網路營銷如何取捨

你可以相結合 網路營銷的力度肯定是更大的 效果是不一樣的 可以去skycc推廣軟體看一下 傳統的肯定是局部的客戶流量 網路面向的肯定是大眾的范圍 比較廣一些 各有各的優點