市場營銷中供應鏈整合

『壹』 整合營銷和市場營銷的區別

區別：
1.出發點不同，傳統營銷觀念是指生產觀念、產品觀念和推銷觀念，是以企業自身為出發點，現代營銷觀念下企業以消費者需求為出發點；
2.方式方法不同，舊觀念下企業主要用各種推銷方式椎銷製成的產品，新觀念下則是從消費者需求出發，利用整體市場營銷組合策略，佔領目標市場；
3.著眼點不同，舊觀念下企業的目光短淺，偏向於計較每一項或短期交易的盈虧和利潤的大小，而新觀念下企業除了考慮現實的消費者需要外，還考慮潛在的消費者的需要，在滿足消費者需要、符合社會長遠利益的同時，求得企業的長期利潤。
總而言之，傳統營銷與現代營銷的區別在於前者是以產品為核心，把重點放在產品上，而後者是把重點放在顧客上，營銷的重點發生了轉移。

『貳』 3、論供應鏈的物流整合

第三方物流是現代物流的主流
在過去幾十年中，物流對企業在市場上能否取勝的決定作用變得越來越明顯。從本質上說，企業在市場上的表現主要是由產品的質量、價格以及產品的供給三個因素決定，其中任何一個因素對企業的競爭能力都起著重要的影響作用，而這三個因素都分別直接受到物流的影響。世界經濟將在縱向上對工業、供應商、顧客、貿易和物流公司進行重新分工，介人生產以及銷售環節的物流公司的出現將是物流業發展的必然趨勢。第三方物流給供應鏈各參與者帶來了很多好處和方便，因而受到了極大的歡迎，市場潛力巨大，必將成為下一世紀物流業的主流，本文將從以下幾方面進行論述。
物流一詞源於英語的「Logistics」，原意是軍事後勤保障，二次大戰後，物流的概念被廣泛運用於經濟領域。1962年，美國的杜拉克在「經濟領域的黑暗大陸」一文中，首次明確提出了物流領域的機遇與挑戰。根據美國物流管理協會對物流的定義為：「物流是為滿足消費者需求而進行的對 原材料、中間庫存、最終產品及相關信息從起始地到消費地的有效流動與存儲的計劃、實施與控制的過程」。該定義具體突出了物流的四個關鍵組成部分：實質流動、實質存儲、信息流動和管理協調。由於物流過程是物質產品從供應者到顧客之間復雜的空間流轉過程，涉及生產、流通、消費等領域，現代物流管理包含的內容已越來越廣泛。物流實際上是對供給鏈中的產品在各供給鏈參與者之間進行管理，包括流通中的（運輸中的）和非流通中的（庫存的），通過供應鏈管理對整個渠道的產品和信息實行增加值流動管理，以便獲取最大的運作效率和效益。
物流業在二次世界大戰後得到迅速發展，是由社會生產力發展水平決定的。二次大戰以後，企業內部生產水平的進一步下降，伴隨著存貨管理已實現生產與分配間的「零庫存」的優化，這意味著原材料、部件與組件的備貨時間應大大減少。同時全球經濟一體化進程的迅速發展和新興市場的形成，迫使企業採用全球戰略，以尋找他們的生產資源，越來越多的產品作為全球產品在世界范圍銷售。這些需求構成了物流發展的源動力，其中企業內部生產水平的降低是主要原因。同時，為參與世界性競爭，企業必須降低產品的成本（包括生產成本和銷售成本），降低庫存（包括倉儲和運送過程中的庫存），增加效益；企業要求准確及時的信息，要求增加整個供應鏈流程的可視性。第三方物流提供者為企業解決了上述難題，因此，越來越多的企業紛紛選擇了物流業務的外派。
「第三方物流」的定義，國家標准術語中是這樣描述的/：「第三方物流是由供方與需方以外的物流企業提供物流服務的業務模式 」。廣義的講，第三方物流是與自營物流相對而言的，即第三方物流是專業物流企業面向全社會提供物流服務，按照客戶要求進行貨物的運輸、包裝、保管、裝卸搬運、流通加工、配送等項有償服務。當然，我們在研究現代物流系統的過程中，並不一定按照是否是自營物流，還是專業物流來劃分，第三方物流的標准應該是向現代化物流、高水平物流、信息化物流看齊。第三方物流提供者是一個為外部客戶管理、控制和提供物流服務作業的公司，他們並不在供應鏈中佔有一席之地，僅是第三方，但通過提供一整套物流活動來服務於供應鏈。
通過對我國第三方物流需求現狀及趨勢的分析，我國第三方物流需求狀況及對第三方物流供應方的要求大致如下：
（1）．一方面，第三方物流市場潛力巨大，今後需求量將大大增加，即時性的服務需求也將增多，我國物流企業將大有可為；另一方面，目前第三方物流的有效需求還不足，企業由於擁有物流設施，自營物流的比例很大，有待我們的物流企業去主動開發，挖掘潛在的客戶需求。
（2）．目前第三方物流需求存在著明顯的地域和行業分布特點。需求主要來自東部沿海經濟發達地區，來自市場發育較成熟的幾大行業，而且不同行業有著不同的個性化需求。（3）．企業目前對第三方物流服務需求的層次還不高，外包的主要是銷售物流業務，服務需求仍集中在傳統倉儲、運輸等基本服務上。
（4）．企業正逐漸向按需生產和零庫存過渡，對成本和服務越來越重視，加上入世後跨國經營將增多，需要快速響應的物流系統和全球化的物流系統來支持。
通過對大多數的第三方物流企業調查表明最常見的第三方物流服務內容如下：
（1） 開發物流策略／系統、（2） 電子數據交換能力
（3） 管理表現匯報 、（4） 貨物集運
（5） 擇承運人、貨代、海關代理 、（6） 信息管理
（7）倉儲 、（8） 咨詢
（9） 運費支付 、（10） 運費談判
可以看出，第三方物流的服務內容大都集中於傳統意義上的運輸、倉儲范疇之內，運輸、倉儲企業對這些服務內容有著比較深刻的理解，對每個單項的服務內容都有一定的經驗，關鍵是如何將這些單項的服務內容有機地組合起來，提供物流運輸的整體方案。隨著物流技術的不斷發展，第三方物流作為一個提高物資流通速度、節省倉儲費用和資金在途費用的有效手段，已越來越引起人們的高度重視。第三方物流給企業（顧客）帶來了眾多益處，主要表現在：
（1）集中主業。企業能夠實現資源優化配置，將有限的人力。財力集中於核心業務，進行重點研究，發展基本技術，開發出新產品參與世界競爭。
（2）節省費用。減少資本積壓。專業的第三方物流提供者利用規模生產的專業優勢和成本優勢，通過提高各環節能力的利用率實現費用節省，使企業能從分離費用結構中獲益。根據對工業用車的調查結果，企業解散自有車隊而代之以公共運輸服務的主要原因就是為了減少固定費用，這不僅包括購買車輛的投資，還包括和車間倉庫、發貨設施、包裝器械以及員工有關的開支。
同時，從日益增長的工業成品營銷服務需求來看，利用外部專家很重要。以1990年的服務為例，工業品營銷費用占總費用的20％，預計2005年該比例將達到40％。若企業自行分配產品，這意味著對營銷服務任何程度的深人參與，都將引起費用的大幅增長。只有使用專業服務公司提供的公共服務，才能減少額外開支。
（3）減少庫存。企業不能承擔多種原料和產品庫存的無限增長，尤其是高價值的部件要被及時送往裝配點，實現零庫存，以保證庫存的最小量。第三方物流提供者藉助精心策劃的物流計劃和適時運送手段，最大限度地減少庫存，改善了企業的現金流量，實現成本優勢。
（4）提升企業形象。第三方物流提供者與顧客，不是競爭對手，而是戰略夥伴，他們為顧客著想，通過全球性的信息網路使顧客的供應鏈管理完全透明化，顧客隨時可通過INTERNET了解供應鏈的情況；第三方物流提供者是物流專家，他們利用完備的設施和訓練有素的員工對整個供應鏈實現完全的控制，減少物流的復雜性；他們通過遍部全球的運送網路和服務提供者（分承包方）大大縮短了交貨期，幫助顧客改進服務，樹立自己的品牌形象。第三方物流提供者通過「量體裁衣」式的設計，制訂出以顧客為導向。低成本高效率的物流方案，使顧客在同行者中脫穎而出，為企業在競爭中取勝創造了有利條件。
而第三方物流要想提供更好的服務質量和水平必須具備五大優勢：
（1） 專業物流。第三方物流企業是專門從事物流服務的企業，專業水平是第一的。不僅專業質量高、專業化作業能力要強，還應該擁有專業化技術人才、現代化裝備。 而且數度要快，運作的成本要低，在同業界中有威望、有信譽。
（2） 服務質量優勢。第三方物流企業必須有較高的服務水準和質量保證。服務水準包括：服務質量高、服務態度熱情、服務宗旨端正、服務意識強、服務項目多、服務有系統性和整合性等。因為服務是競爭力，服務是企業的生命線，沒有好的服務就沒有客戶，沒有客戶等於沒有生意，也就是沒有利潤，企業就沒有希望。質量保證方麵包括：運輸、保管、包裝、裝卸搬運質量和信息傳遞質量；做到按客戶要求的時間、地點、數量、品種將貨物准確無誤的送達。服務質量如有問題，第三方物流和就失去了在行業中的立足之地。

『叄』 供應鏈整合的措施是什麼

供應鏈整合是一種供應鏈夥伴之間為了給顧客提供更高的價值和提高競爭優勢，而進行更高水平的合作的管理方法。

供應鏈整合的具體定義：

企業和它的供應鏈夥伴之間戰略性合作的程度。通過協調管理組織內部和組織之間的業務流程，實現有效果、高效率的下列幾個流的管理：物流、信息流（資訊流）、資金流、價值流和業務流目標:以低成本和高速度提供最大的價值給客戶

供應鏈整合可實現供應鏈的精細管理，特別針對影響企業利潤和提高客戶滿意度的環節做出優化，提高流程自動化處理能力，降低人工繁雜操作，通過自動審核機制降低錯誤發生概率，提高流程工作效率，提高庫存周轉率，訂單轉換率，縮短庫存周轉時間，並避免延期賠付。

供應鏈整合的措施與方案：

1. 信息整合

   信息整合涉及到在供應鏈成員之間信息和知識的共享。通過信息整合，供應鏈成員分享市場需求、庫存狀態、能力計劃、生產日程、促銷計劃、需求預測和交貨日程等信息，同時還可調整預測和補給計劃。

2. 協調與資源共享

   協調涉及到決策權、工作任務及對處於最佳地位的供應鏈成員的資源的調整與配置。例如，一個歷史上曾建立自給計劃的公司也可能選擇放棄它的決策權，而讓供應商代理其進行補給，因為供應商對其產品知識、整個市場的了解以及預測技術方面可能更高一籌，因此他們在完成補給方面可能處於更佳地位。這就是賣方管理庫存和不間斷補給的概念。

3. 組織互聯

   在供應鏈整合戰略中，僅有信息整合和協調這兩個維度還不夠，因為在一個整合的供應鏈中，組織的各組成部分必須相互適應才能有效協調，因此還需有第三個維度的支撐，即建立組織互聯。組織互聯與協調需要兩個方面的有力支持：一是跨組織的信息溝通渠道；二是貫穿供應鏈的績效測評。

通過實現供應鏈的整合，可將您的業務與整個供應鏈的信息整合起來，在企業內部實現信息共享，在企業外部實現關鍵信息的快速交換以提高整個供應鏈的工作效率，優化和降低企業內部損耗。

『肆』 供應鏈管理和市場營銷的關系

供應鏈管理：

供應鏈管理就是協調企業內外資源來共同滿足消費者需求，當我們把供應鏈版上各環權節的企業看作為一個虛擬企業同盟，而把任一個企業看作為這個虛擬企業同盟中的一個部門時，同盟的內部管理就是供應鏈管理。只不過同盟的組成是動態的，根據市場需要隨時在發生變化。

供應鏈管理原則：

根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群； 根據客戶需求和企業可獲利情況，設計企業的後勤網路；傾聽市場的需求信息,設計更貼近客戶的產品；時間延遲；策略性的確定貨源和采購與供應商建立雙贏的合作策略；在整個供應鏈領域建立信息系統；建立整個供應鏈的績效考核准則等。

市場營銷：

市場營銷（Marketing），又稱作市場學、市場行銷或行銷學，MBA、EMBA等經典商管課程均將市場營銷作為對管理者進行管理和教育的重要模塊包含在內。市場營銷是在創造、溝通、傳播和交換產品中，為顧客、客戶、合作夥伴以及整個社會帶來經濟價值的活動、過程和體系。主要是指營銷人員針對市場開展經營活動、銷售行為的過程。

營銷原則：

1. 誠實守信的原則。

2. 義利兼顧的原則。

3. 互惠互利原則。

4. 理性和諧的原則。
   

『伍』 第三方物流在供應鏈整合中的作用

第三方物流是現代物流的主流

在過去幾十年中，物流對企業在市場上能否取勝的決定作用變得越來越明顯。從本質上說，企業在市場上的表現主要是由產品的質量、價格以及產品的供給三個因素決定，其中任何一個因素對企業的競爭能力都起著重要的影響作用，而這三個因素都分別直接受到物流的影響。世界經濟將在縱向上對工業、供應商、顧客、貿易和物流公司進行重新分工，介人生產以及銷售環節的物流公司的出現將是物流業發展的必然趨勢。第三方物流給供應鏈各參與者帶來了很多好處和方便，因而受到了極大的歡迎，市場潛力巨大，必將成為下一世紀物流業的主流，本文將從以下幾方面進行論述。
物流一詞源於英語的「Logistics」，原意是軍事後勤保障，二次大戰後，物流的概念被廣泛運用於經濟領域。1962年，美國的杜拉克在「經濟領域的黑暗大陸」一文中，首次明確提出了物流領域的機遇與挑戰。根據美國物流管理協會對物流的定義為：「物流是為滿足消費者需求而進行的對 原材料、中間庫存、最終產品及相關信息從起始地到消費地的有效流動與存儲的計劃、實施與控制的過程」。該定義具體突出了物流的四個關鍵組成部分：實質流動、實質存儲、信息流動和管理協調。由於物流過程是物質產品從供應者到顧客之間復雜的空間流轉過程，涉及生產、流通、消費等領域，現代物流管理包含的內容已越來越廣泛。物流實際上是對供給鏈中的產品在各供給鏈參與者之間進行管理，包括流通中的（運輸中的）和非流通中的（庫存的），通過供應鏈管理對整個渠道的產品和信息實行增加值流動管理，以便獲取最大的運作效率和效益。
物流業在二次世界大戰後得到迅速發展，是由社會生產力發展水平決定的。二次大戰以後，企業內部生產水平的進一步下降，伴隨著存貨管理已實現生產與分配間的「零庫存」的優化，這意味著原材料、部件與組件的備貨時間應大大減少。同時全球經濟一體化進程的迅速發展和新興市場的形成，迫使企業採用全球戰略，以尋找他們的生產資源，越來越多的產品作為全球產品在世界范圍銷售。這些需求構成了物流發展的源動力，其中企業內部生產水平的降低是主要原因。同時，為參與世界性競爭，企業必須降低產品的成本（包括生產成本和銷售成本），降低庫存（包括倉儲和運送過程中的庫存），增加效益；企業要求准確及時的信息，要求增加整個供應鏈流程的可視性。第三方物流提供者為企業解決了上述難題，因此，越來越多的企業紛紛選擇了物流業務的外派。
「第三方物流」的定義，國家標准術語中是這樣描述的/：「第三方物流是由供方與需方以外的物流企業提供物流服務的業務模式 」。廣義的講，第三方物流是與自營物流相對而言的，即第三方物流是專業物流企業面向全社會提供物流服務，按照客戶要求進行貨物的運輸、包裝、保管、裝卸搬運、流通加工、配送等項有償服務。當然，我們在研究現代物流系統的過程中，並不一定按照是否是自營物流，還是專業物流來劃分，第三方物流的標准應該是向現代化物流、高水平物流、信息化物流看齊。第三方物流提供者是一個為外部客戶管理、控制和提供物流服務作業的公司，他們並不在供應鏈中佔有一席之地，僅是第三方，但通過提供一整套物流活動來服務於供應鏈。
通過對我國第三方物流需求現狀及趨勢的分析，我國第三方物流需求狀況及對第三方物流供應方的要求大致如下：
（1）．一方面，第三方物流市場潛力巨大，今後需求量將大大增加，即時性的服務需求也將增多，我國物流企業將大有可為；另一方面，目前第三方物流的有效需求還不足，企業由於擁有物流設施，自營物流的比例很大，有待我們的物流企業去主動開發，挖掘潛在的客戶需求。
（2）．目前第三方物流需求存在著明顯的地域和行業分布特點。需求主要來自東部沿海經濟發達地區，來自市場發育較成熟的幾大行業，而且不同行業有著不同的個性化需求。（3）．企業目前對第三方物流服務需求的層次還不高，外包的主要是銷售物流業務，服務需求仍集中在傳統倉儲、運輸等基本服務上。
（4）．企業正逐漸向按需生產和零庫存過渡，對成本和服務越來越重視，加上入世後跨國經營將增多，需要快速響應的物流系統和全球化的物流系統來支持。
通過對大多數的第三方物流企業調查表明最常見的第三方物流服務內容如下：
（1） 開發物流策略／系統、（2） 電子數據交換能力
（3） 管理表現匯報 、（4） 貨物集運
（5） 擇承運人、貨代、海關代理 、（6） 信息管理
（7）倉儲 、（8） 咨詢
（9） 運費支付 、（10） 運費談判
可以看出，第三方物流的服務內容大都集中於傳統意義上的運輸、倉儲范疇之內，運輸、倉儲企業對這些服務內容有著比較深刻的理解，對每個單項的服務內容都有一定的經驗，關鍵是如何將這些單項的服務內容有機地組合起來，提供物流運輸的整體方案。隨著物流技術的不斷發展，第三方物流作為一個提高物資流通速度、節省倉儲費用和資金在途費用的有效手段，已越來越引起人們的高度重視。第三方物流給企業（顧客）帶來了眾多益處，主要表現在：
（1）集中主業。企業能夠實現資源優化配置，將有限的人力。財力集中於核心業務，進行重點研究，發展基本技術，開發出新產品參與世界競爭。
（2）節省費用。減少資本積壓。專業的第三方物流提供者利用規模生產的專業優勢和成本優勢，通過提高各環節能力的利用率實現費用節省，使企業能從分離費用結構中獲益。根據對工業用車的調查結果，企業解散自有車隊而代之以公共運輸服務的主要原因就是為了減少固定費用，這不僅包括購買車輛的投資，還包括和車間倉庫、發貨設施、包裝器械以及員工有關的開支。
同時，從日益增長的工業成品營銷服務需求來看，利用外部專家很重要。以1990年的服務為例，工業品營銷費用占總費用的20％，預計2005年該比例將達到40％。若企業自行分配產品，這意味著對營銷服務任何程度的深人參與，都將引起費用的大幅增長。只有使用專業服務公司提供的公共服務，才能減少額外開支。
（3）減少庫存。企業不能承擔多種原料和產品庫存的無限增長，尤其是高價值的部件要被及時送往裝配點，實現零庫存，以保證庫存的最小量。第三方物流提供者藉助精心策劃的物流計劃和適時運送手段，最大限度地減少庫存，改善了企業的現金流量，實現成本優勢。
（4）提升企業形象。第三方物流提供者與顧客，不是競爭對手，而是戰略夥伴，他們為顧客著想，通過全球性的信息網路使顧客的供應鏈管理完全透明化，顧客隨時可通過INTERNET了解供應鏈的情況；第三方物流提供者是物流專家，他們利用完備的設施和訓練有素的員工對整個供應鏈實現完全的控制，減少物流的復雜性；他們通過遍部全球的運送網路和服務提供者（分承包方）大大縮短了交貨期，幫助顧客改進服務，樹立自己的品牌形象。第三方物流提供者通過「量體裁衣」式的設計，制訂出以顧客為導向。低成本高效率的物流方案，使顧客在同行者中脫穎而出，為企業在競爭中取勝創造了有利條件。
而第三方物流要想提供更好的服務質量和水平必須具備五大優勢：
（1） 專業物流。第三方物流企業是專門從事物流服務的企業，專業水平是第一的。不僅專業質量高、專業化作業能力要強，還應該擁有專業化技術人才、現代化裝備。 而且數度要快，運作的成本要低，在同業界中有威望、有信譽。
（2） 服務質量優勢。第三方物流企業必須有較高的服務水準和質量保證。服務水準包括：服務質量高、服務態度熱情、服務宗旨端正、服務意識強、服務項目多、服務有系統性和整合性等。因為服務是競爭力，服務是企業的生命線，沒有好的服務就沒有客戶，沒有客戶等於沒有生意，也就是沒有利潤，企業就沒有希望。質量保證方麵包括：運輸、保管、包裝、裝卸搬運質量和信息傳遞質量；做到按客戶要求的時間、地點、數量、品種將貨物准確無誤的送達。服務質量如有問題，第三方物流和就失去了在行業中的立足之地。

『陸』 如何完善企業供應鏈的整合機制

供應鏈管理是近年來適應新的競爭環境而出現的管理理念和管理模式，我國很多企業已經加入或實施了供應鏈管理，但由於企業的供應鏈管理觀念及管理技術等方面的制約，使我國供應鏈管理中存在許多阻礙其優勢發揮的因素。因此，採取各種措施，構建供應鏈的整合機制，對我國企業實施供應鏈管理、獲得供應鏈的競爭優勢非常必要。
供應鏈管理及其競爭優勢
供應鏈是指從原材料到製成最終產品、再到消費者手中的過程中，由供應商、製造商、經銷商、物流商、最終顧客乃至供應商的供應商等，圍繞其中的核心企業所形成的網狀鏈，它聯結了從需求原點到供應原點的全過程。供應鏈管理是指圍繞核心企業，運用系統與集成的思想和方法，對供應鏈的物流、資金流、信息流等進行計劃、調配、協調、控制和利用，以最大限度地降低供應鏈聯盟企業的消耗和浪費，實現供應鏈整體功能最優，從而提高顧客的滿意度，實現企業的競爭目的。
供應鏈管理是近年來適應新的競爭環境而出現的一種新的管理理念和管理模式，據統計世界上已有80%的企業實施了供應鏈管理，並帶來了競爭優勢：通過核心企業迅速構建創造顧客價值的供應鏈體系，提高了對市場需求的反應速度；企業在資源有限的條件下，通過構建供應鏈整合利用外部資源，保證和提升了企業的核心能力，分散了企業的經營風險；根據交易費用理論，現代競爭環境下完全市場化和縱向一體化在資源配置方面都具有缺陷，而介於兩者之間的供應鏈戰略聯盟則兼具上述兩者的優勢特徵，即擁有縱向一體化在企業內部配置資源的交易成本優勢和完全市場化由市場配置資源的效益優勢；博弈論分析的結果證明，只有在建立供應鏈戰略聯盟的條件下，各企業才能實現收入最大化，而供應鏈管理使企業間的關系由原來的純粹競爭變為競爭與合作的戰略聯盟關系。實踐證明，供應鏈管理做得好的公司比一般公司的成本占銷售收入的比例要低3-7個百分點，企業的總成本降低10%，按時交貨率提高15%以上，訂貨——生產的周期縮短25%-35%，生產率提高10%以上。有效的供應鏈管理使由鬆散的獨立企業構成的供應渠道變為效率更高、競爭力更強的合作團體。
我國企業供應鏈管理中存在的問題
現實中的供應鏈，大多數是按照核心企業的好惡來選擇成員、確定規則的，而且在構建的供應鏈中存在企業經濟力量和影響力量相差懸殊的現象。在我國企業供應鏈管理中，會看到這樣一些現象：強勢企業一旦與供應商約定了價格，就不管供應商的成本，例如：供應商送貨上門時，企業只考慮自己的便利，有時讓供應商等幾個小時甚至幾天才開始驗貨，或故意延遲付款等；供應鏈核心企業隨時改變訂貨計劃，而供應商不能及時獲得信息，造成供應商的庫存增加，更有甚者，核心製造企業切換生產線，造成供應商不可逆轉的庫存成本；大型零售商憑借自己的實力，對製造商的商品收取貨物上架費，零售商和製造商的合作就像玩「過家家」游戲，說翻臉就翻臉；在構建供應鏈的過程中，上游企業隱瞞信息，虛報能力，導致供應的商品不符合下游企業的要求，給自己、下游企業以至於整個供應鏈帶來損失；等等。可見，供應鏈管理實踐中存在著以大欺小、以強欺弱、互不信任、互相隱瞞信息的現象，這些現象加大了供應鏈的風險，且影響了供應鏈戰略合作夥伴關系的維持，雙方企業博弈的結果是都不會獲得最大化的收入。供應鏈盡管是適應動態環境的產物，具有絕對的動態性，但在一定時期只有保持相對穩定性才能獲得競爭優勢，而且現代競爭已經從單個的企業與企業之間轉向供應鏈與供應鏈之間，因此，構建供應鏈的整合機制，加強供應鏈管理是我國企業面臨的現實問題。
供應鏈整合機制的構建
供應鏈優勢的產生是建立在各企業互相信任、互相協作、利益共享、風險共擔的基礎上的。要獲得供應鏈的競爭優勢，供應鏈聯盟企業必須共同建立對供應鏈的整合與管理機制。
樹立「利益共享、風險共擔」觀念，並建立相應的保障機制
供應鏈的構建是各企業尤其是核心企業利益驅動、求生存圖發展的結果，「利益共享、風險共擔」是供應鏈得以長期維持的基礎。在供應鏈上的各企業與核心企業共擔風險的條件下，還要求獲得相應的經濟利益和更好的發展機會。因此，核心企業必須考慮平衡各企業的利益，建立「競——合——發」的機制，互利互惠，以鞏固、發展供應鏈，提高供應鏈的整體競爭力。根據博弈論的分析，在上下游企業無數次博弈的前提下，若博弈雙方互相合作，則雙方獲得的收益都是最大的；若一方選擇不合作，則其在無數次的博弈中損失會大於所得，只有在有限次博弈即一次性博弈中獲利，而這樣的合作也將是一次性的，核心企業或非核心企業都必須付出代價尋找新的合作夥伴。因此，各企業尤其是核心企業首先要樹立「利益共享、風險共擔」的觀念，堅持雙贏原則，不能將自己的利益建立在他人的損失之上。同時還要建立相應的約束保障機制，比如嚴格的獎懲和制裁製度。從制度經濟學的角度看，無論何種形式的組織，制度都是其有效運行的不可或缺的保證。
採取各種措施，構建供應鏈的信任機制
互相信任是供應鏈得以生存的保證。在供應鏈聯盟中，核心企業對其他企業的信任主要是一種忠誠信任，即它們能夠信守供應鏈協議，不會危害供應鏈的整體利益，不會背離當前所在的供應鏈；其他企業對核心企業的信任主要是一種能力信任，即核心企業有能力在不確定的市場環境下通過構建和領導現有的供應鏈獲取更大的市場份額，提高整體效益，並讓自己分享收益。由於現實中的供應鏈是出於核心能力、利用外部資源以迎合特定的市場機會構建的，再加上地理位置的分散及企業文化、企業戰略等的沖突，因此信任機制的建立面臨著較大的困難。而在各企業互不信任的條件下，會產生信息共享中的作弊行為和互相傷害行為，最終導致供應鏈合作關系的破裂，所以，各聯盟企業應積極採取措施，保證信任機制的建立。包括：通過各種溝通手段（面對面的或以信息技術實現的）促進供應鏈良好信任關系的建立；與其他成員企業共同制定大家都應遵循的商業道德規范，公平的政策和制度，並給予相應的獎懲制度加以保證；在保證信用、競爭力的前提下，選擇那些與自己的文化、社會背景等相似的企業作為合作夥伴；作為核心企業應不欺騙合作夥伴、確保合作夥伴有效經營等等。

『柒』 供應鏈整合的供應鏈整合的主要類型

1、內部整合：為了滿足客戶需要，將不同功能單元在企業內部執行的工作聯結成一個緊密無縫的流程。
多功能的工作小組:具有交叉功能的工作小組的經理使用多種來源的信息並被授權做決策
標准化：建立跨功能部門的政策和程序來協助同步運作
簡單化：識別，採用，執行，並逐步改進最佳實踐方法
服從性：堅持已建立的生產運作和行政的政策和程序
內部整合具體事務：
定期的跨部門會議的採用； 在流程改善中，跨職能團隊的採用 ；在新產品研發中，跨職能團隊的採用 ；一體化的庫存管理(一個電腦系統讓使用者在做庫存決定時查詢不同地點的庫存水平，並考慮多個來源的需求)； 庫存的實時跟蹤（real-time searching）；物流運作數據的實時跟蹤（real-time searching）；從原材料的管理，到生產、運輸及銷售，各內部功能部門之間的實時整合及聯接。
2、外部整合： 公司和它的主要供應鏈成員（顧客/供應商）形成夥伴關系的程度為了滿足客戶需要，將企業之間的實踐、程序和行為組織成合作的、同步的和能夠管理的過程。
外部整合主要包括客戶整合和供應商整合兩種類型。
客戶整合具體事務： 主要客戶與我們共享市場信息的程度 ；與主要客戶溝通的程度 ；為主要客戶建立快速訂貨系統 ；對主要客戶進行跟進以收取反饋 ；與主要客戶頻繁的定期接觸； 主要客戶與我們共享銷售(POS)信息； 主要客戶與我們共享需求預測信息 ；公司與主要客戶共享庫存信息； 公司與主要客戶共享生產計劃信息； 主要客戶訂貨過程電腦化的程度 。
供應商整合具體事務：
與主要供應商的戰略合作夥伴關系； 與主要供應商建立快速訂貨系統； 通過網路與我們的主要供應商進行穩定的采購； 主要供應商參與我們的采購和生產過程的程度； 主要供應商參與產品設計的程度； 幫助主要供應商改善流程來更好地滿足我們的需求； 公司參與選擇及管理供應商的供應商 ；主要供應商與公司共享其生產計劃信息； 主要供應商與公司共享其生產能力信息； 主要供應商與公司共享其庫存信息； 公司與主要供應商共享生產計劃信息； 公司與主要供應商共享需求預測信息 ；公司和主要供應商共享庫存信息。

『捌』 請問在市場營銷中供應商對營銷所起的作用是什麼為什麼現代營銷把供應商也包納為營銷夥伴。謝謝

建議你看一下「波特五力模型」，這是一個營銷界的經典理論模型，在這個模型供應商就是「專五力」中的「一力屬」。具體的一些分析如下：
1、供應商決定一個企業的產品價格，因為供應商決定產品成本；而營銷理論是說先有市場再有產品，也就是說，要先定價格，在倒推成本，這樣一來，一家企業的供應商結構以及他們提供原料的價格就非常關鍵了；
2、供應商決定一個企業的產品質量，至少是原料質量，這不僅影響到質量，也影響到價格；
3、與供應商的合作關系決定了一家企業在市場的反應速度，如果市場有需求，而且是短期需求，但供應商生產部出來原料，廠家即使看到了市場機會也沒用，這點在服裝行業的供應鏈快速響應中體現得非常明顯；
4、對供應商的管理叫供應鏈管理，對品牌的管理叫價值鏈管理，兩者雖有區別，但也有緊密的聯系，在很多時候，價值鏈其實也就是供應鏈

『玖』 整合供應鏈衡量可以從哪些方面進行

整合供應鏈績效模型——現金流量周期
供應鏈物流管理從本質上講，是一種知識分享和企業間鏈接的手段，從而促進跨組織的學習，共同增強顧客價值(Cohen and Levinthal 1990 ; Lane and Lubatkin 1998 )。也正因為如此，追求成本的效率化也不僅僅是企業中物流部門或生產部門的事，同時也是經營部門以及采購部門共同的事，甚至是跨企業部門之間的工作，亦即將降低物流成本的目標貫徹到企業所有職能部門和整個供應鏈之中。最近現金流量周期模型已作為一種新型的綜合供應鏈成本控制和績效實現的測評工具得到了國際社會的廣泛認同。

現金流量周期的基本思想和概念

現金流量周期是當今企業供應鏈運作績效測評的一種重要的工具和手段，其基本的思想是單位貨幣從原材料投入到市場價值實現的周期時間(Stewart, 1995 )，這一工具所揭示的含義跨越了整個供應鏈活動的全過程，不僅包括了企業內部的各種作業活動，如采購、倉儲、生產、分銷等作業，而且也涵蓋了企業外在的經營行為，如客戶服務等活動。其計算可以按照庫存商品所產生的收益周期來進行，一些學者認為現金流量周期能夠幫助企業建立良好的績效檢驗工具或矩陣，以優化企業的供應鏈物流行為，確立優化的商業運作模式(Slater 2000 )。目前，現金流量周期已經為一些先進企業所採用，並取得了良好的效果，最為典型的企業是DELL公司和思科(Cisco)公司，他們通過合理的控制庫存成本，加速了現金流量周期(Sheridan 2000 )。DELL公司1997年2月財務報告的庫存供應期是13天，應收賬款37天，應付賬款54天，之後DELL公司強化了供應鏈管理和運作，到2001年財務報告的庫存供應期是4天，應收賬款期是32天，應付賬款期66天，其結果使得DELL公司的現金流量周期從1997年的-4天改善為-30天(見圖)。由此可以看出，現金流量周期是有效衡量和反映綜合供應鏈物流績效的有力工具。

究竟什麼是現金流量周期(Cash to Cash Cycle)，其定義不盡一致，主要代表性的概念有Stewart的「單位貨幣從原材料投入到市場價值實現的周期時間」;Moss和Stine認為所謂現金流量周期指的是支付現金購買可再銷售產品到出售這些產品之間的時間間隔(Moss and Stine 1993 )。此後，運營周期成為了現金流量周期概念界定的標准，這種觀點認為「現金流量周期是企業運營周期內所需財務和支持的天數，而運營周期可以看作是投資於庫存和產品的銷售天數」(Gallinger 1997 )。此外，Pittiglio, Rabin, Todd和McGrath等一些學者在上述概念的基礎上，進一步發展了現金流量周期的概念，他們認為現金流量周期是企業支付貨幣購買原材料到獲取產品銷售所得的天數，這一數值可以用供應庫存的天數加上產品銷售的天數，再減去平均產品支付周期得到(Lancaster et al., 1998 ;Slater 2000)，與此相似，Schilling也提出「現金流量周期反映了企業的運營周期，它測度了消耗現金為生產經營活動而購買庫存，到通過最終產品的銷售而獲取現金的時間跨度，這個指標可以用天數來衡量，它等於平均庫存期加上平均獲得時間，再減去應付賬款時間」(Schilling 1996 )，目前這個定義是學術界廣泛接受的概念。在這一概念的基礎上，一些學者進一步擴展了現金流量周期的外延，Soenen認為現金流量周期依賴於一系列的因素，包括從供應商獲取的天數、產品生產加工的天數以及出售前的庫存天數，此外，最後還包括從客戶那兒回款天數(Soenen 1993 )。Farris等人給出了計算現金流量周期的公式(Farris and Hutchison 2003 )，即：

圖 DELL公司1997-2001年的現金流量周期

現金流量周期模型的價值和應用

現金流量周期模型的提出，對供應鏈物流成本管理和綜合績效的實現具有重大的意義，它對成本財務管理方面的影響表現為它測度了資產折現力和價值，而對供應鏈績效方面的影響，則表現為度量了企業內部和外部的流程狀況，並且藉助於現金流量周期，確立了一個綜合性的物流成本管理體系。

(1)財務成本管理——資產折現力和價值測度

在財務會計上，折現力反映了企業可得或需要現金時即可獲得的能力(Gallinger 1997， Lancaster et al., 1998)，企業的折現力可以從兩個方面來考察，即靜態和動態考察。靜態的衡量是基於特定時點的資產平衡表，通常運用傳統的比率，如流動比率(流動資產/流動負債)和速動比率(流動資產-庫存/流動負債)來衡量企業通過資產流動而實現目標的能力。但是雖然這些指標通常用來衡量企業的折現力，但是一些學者仍然認為其靜態的特點阻礙了充分有效地衡量和反映資產流動的特點(Soenen 1993，Emery 1984 )。為此，一些學者提出了從動態的角度來反映因為企業運營而產生的資產循環不斷的流動性(Hager, 1976 ; Kamath, 1989 ; Richards and Laughlin, 1980 ; Emery, 1984)，Gitman，Sachdeva等首先提出了運用現金流量周期作為動態衡量現金流入流出的時間(Gitman 1974 ; Gitman and Sachdeva 1984 )，此後，一些學者開始運用這一模型來檢驗企業的資產流動性，並且認為現金流量周期能夠很好地幫助企業評估流動資金的變化，監控財務運行的狀況(Schilling, 1996 )。除此之外，為縮短現金流量周期企業還需要對各種財務決策進行權衡，從而提高了企業財務管理的戰略性思考，例如，如果企業的現金流量周期越長，那麼所要求的最低流動資金就會增加，相反，如果現金流量周期縮短，那麼相應的最低流動資金也會減少(Schilling, 1996)。同理，如果企業的現金流量周期較長，就越需要企業從外部獲得財務資源(Soenen 1993;Moss and Stine 1993)，而較短的現金流量周期就會產生較高的凈現金流價值，而較高的凈現金流價值就形成了良好的企業價值(Soenen 1993)。

(2)供應鏈物流管理——跨組織績效測評

如今供應鏈物流管理已成為企業績效提升的重要手段和發展趨勢，這表現在企業管理的重心已逐漸從以前職能化的管理轉向整合一體化管理，它強調通過各種活動和流程的整合和協同來降低供應鏈綜合成本，而現金流量周期模型則跨越了供應商、下游企業和客戶，為企業全面、有效地評價供應鏈整合的狀態和具體績效提供了基礎(Farris and Hutchison 2003)。具體來看，現金流量周期模型對供應鏈管理的作用在於一方面，它反映了企業內部供應鏈物流運作的績效，這是因為現金流量周期直接反映了企業內部運作的完善程度和各種流程和作業活動的整合程度，因此，現金流量周期成為了衡量企業內部供應鏈物流改善的有力工具，另一方面現金流量周期也衡量了企業之間的結合程度，因為良好的現金流量周期不僅取決於企業內部的流程改善，也同時受制於企業之間流程的整合程度，因此，企業能否與供應商實現了良好的合作關系，同時能否有效地維系客戶，都最終反映到了現金流量周期上。

(3)確立了一個綜合性的物流成本管理框架

要想從供應鏈物流管理的角度合理控制物流成本，實現既定的績效目標，綜合物流成本控制體系必須能夠得到有效的建立。而現金流量周期模型的提出，使得人們意識到物流成本的控制和供應鏈績效的實現，不僅僅是由單一的管理活動能完成，而是需要從全方位、全過程的角度建立起完善的管理系統(Siddharth Varma, Subhash Wadhwa and S.G. Deshmukh 2006 )。這包括物流成本橫向控制。物流成本橫向控制主要有物流成本或成本因素的預測、計劃、計算、分析、信息反饋和控制、決策等步驟，物流成本控制與決策是以物流成本資料為依據，結合其它技術、經濟因素等進行研究、分析，決定採取的行動方針，並進行可行性分析後選擇最佳方案。現金流量周期由於取決於多種供應鏈運作因素，因此，對這些供應鏈因素的識別、預測、規劃和控制無疑將會促進供應鏈庫存下降，加速產品的流動和周轉，從而最終降低供應鏈成本(Martin Christopher, John Gattorna );物流成本縱向控制。物流成本縱向控制也是供應鏈物流過程的優化管理。物流過程是具有創造時空價值的經濟活動過程，要達到最大的市場價值，就必須保證物流各環節的最佳配置。物流系統是一個龐大而復雜的系統，要對其進行縱向優化，需要藉助適當的控制方法和管理手段(包括作業成本管理法、SCOR模型、庫存優化方法等)，使其與橫向控制交織進行;信息網路控制系統。信息網路控制系統是連接許多供貨商、生產商、批發商、零售商和客戶的大系統。物流成本控制引入信息網路系統，可以大大提高控制的效率(Kevin B. Hendricks, Vinod R. Singhal, Jeff K. Stratman 2007 )。該控制系統不僅能處理從新商品資料的說明直到會計結算所有商品交易過程中的作業，加速現金流量周期，而且像電子貨幣結算系統直接有利於增加運營資金和利潤，從而提高供應鏈整體運作績效(La Londe 2005)。

管理現金流量周期的關鍵要素

要管理好現金流量周期涉及到企業內部跨職能的管理以及企業之間的合作型管理，而且這種合作管理不僅包括了直接的上游供應商和下游顧客，甚至還涉及到供應商的供應商，以及客戶的客戶，只有這樣，才能真正實現良好的現金流量周期。具體講，現金流量周期的管理主要涉及到如下幾個方面：

1. 企業內部管理

在企業內部管理現金流量周期主要應當考慮的要素有：

(1)延長平均應付賬款

在企業內部改善現金流量周期的一種有效的手段是延長與庫存相關的平均應付賬款，從而獲得更多的無息財務資源。為了達到這一目標，採取的主要方式有：在最後時刻支付原材料、庫存、薪金等成本費用，並且可以考慮對供方進行部分支付而不是全額支付(Farris and Hutchison 2003)。此外，減少對外支付的頻度，充分利用無息的信用卡或信用額度進行支付，或者直到應付賬款實現後才對上游進行銷售承諾，這些都是加快現金流量周期的有效手段(Walz 1999)，所有這些手段的目的在於控制和管理現金的支付。

(2)縮短生產周期，減少庫存供應天數

庫存是生產效率的晴雨表，一般庫存有兩種形態，一種是最適庫存，另一種是過量庫存。所謂最適庫存指的是「必要的庫存，正好能夠支持生產的需要」，而過量庫存則是「超出生產必要量的庫存」(Farris 1996 )。過量庫存有又可以分為「好的」過量庫存，即服從於戰略上的需要，如防止價格上漲而准備的過量庫存，以及「不好的」過量庫存，即對整個企業系統產生負擔的庫存。對於企業而言，要加強現金流量周期管理，就要控制過量庫存，採用有效的生產和庫存戰略，如JIT配送、適時庫存追蹤，此外，協同計劃、預測和補貨(CPFR)、同步供應/需求計劃以及直接轉運都是實現良好現金流量周期的戰略型途徑。

(3)減少平均應收賬款

應收賬款的管理也是現金流量周期管理的重要因素，相對於應付賬款主要是控制或限制現金支付，應收賬款則是要加速回籠。為達到這一目標，主要採取的手段有：鼓勵快速支付，利用折扣或獎勵等手段增加應收賬款的回收(Boardman and Ricci 1985 )。並且有研究證明較低的銷售業績容易產生拖欠賬款(Stewart 1995)，所以，對拖欠賬款應當索取利息，並且對這類客戶要求立即付款。此外，接受電子支付能夠加速資金回收，同時在支付的過程中，採用一些便利手段方便客戶支付，如向客戶提供貼付郵票的信封等(Walz 1999 )。另外，將應收賬款委託金融機構回收也是一種較好的方法(Farris and Hutchison 2003)。

2. 企業間合作與協調，也包括企業與物流配送中心之間的銜接

現金流量周期的縮短不僅僅需要企業內部的管理，也可以通過企業間的合作和協調來實現，有研究證明合作良好的企業比一般企業能夠實現更短的訂單前置時間(Sheridan 2000 )，DELL公司就是將信息有效的告知上游供應商，從而使供應商能夠根據DELL的需求及時交付產品。因此，企業間的協調和合作就是打破企業之間存在的各種業務壁壘，通過業務流程的整合和有效的信息溝通，提高經營的績效，從而是加速現金周轉，縮短現金流量周期。也正是因為如此，在考慮各種客戶銷售確定因素的基礎上，形成經營預測和補貨計劃的過程中，訂單預測的信息應當同步傳輸到配送中心，以整合和修正訂單預測以及相應的企業庫存結構和水準，再結合零售店鋪的POS數據和供應商訂單預測，切實制定供應鏈企業的業務和財務目標和規則。

3.業務規劃整合將逐漸擴展到承運商和第三方物流，形成CTM

由於如今的供應鏈貫穿三方(供應方、運輸方、銷售方)、連接四業 (生產業、 運輸業、 倉儲業、 營銷業)，因此，縮短現金流量周期不僅要求供應鏈參與企業之間的協同作業，也要求將業務整合擴展到運輸業，形成協同運輸管理(Collaborative Transportation Management，簡稱CTM)，協同運輸管理就是將企業產生的訂單預測轉化為承運預測，從而保障訂單的准確實施(Browning and White, 2000 )。其目的在於通過賣方、買方、承運商和第三方物流之間的合作，改善運輸和配送過程的服務、效率和成本(Karolefsky 2001 )，同時。CTM通過承運商、供應商和第三方物流之間的合作，藉助於現代信息系統，其主要的管理職能是縮短規劃窗、合理安排物流資源、確立相應的物流配送服務(Terry et al. 2003 )。

4.整合財務管理和金融業務，形成全方位的商流、信息流、物流和資金流的融合

現金流量周期模型是當今供應鏈物流績效管理的重要理論和測評方法，它的突破不僅在於整合了供應鏈各參與企業的業務規劃、預測和物流作業，而且隨著供應鏈管理復雜度的增強，也需要整合和管理其中的財務和金融業務，從而有效的保護企業的財務資源、產生良好的現金流，降低財務成本，促使實體供應鏈的順利運作(Orbian Inc. 2005 )。與此相同，利豐研究中心從利豐的實踐中得出供應鏈績效反映在提供產品進行新市場的途徑、擴展產品市場分銷范圍、品牌產品銷售和理貨管理、通道營銷管理、提供市場信息和本地認識等幾個方面，尤其是優化資金流程(包括資金取得和運作)是供應鏈績效的主要表現之一(利豐研究中心，2003 )。供應鏈中的財務與金融問題主要表現在：一方面供方需要掌握及時配送的訂單情況和服務條件，並且當訂單產品為需方接受時，產生支付要求，而且這種支付的價格需要與合約的規定相一致。此外，為了保障資金的安全性，供方需要了解財務和金融風險，知曉上下游企業的財務實力和財務狀況，同時保持足夠的運行資金，以支撐自身的供應鏈運作;另一方面作為需方需要明確自身的資金狀況以支付所配送的商品，同時保持足夠的運營資金支持自身的經營(Armstrong 2006 )。

由此不難看出，供應鏈管理的發展伴隨的是高度的財務和金融管理的發展，從供應鏈財務和金融管理的角度看，這一領域內的發展主要反映在三個方面：一是如何將供應鏈整合管理與財務績效管理結合起來，利用財務管理的手段和指標有效的監控供應鏈運作的各類活動，找出其中的差距，推動供應鏈整合的發展與優化(Timme 2005 );二是整體供應鏈運作過程中的財務和風險管理，根據VISA公司的研究，供應鏈管理過程中容易產生的財務風險包括財務流程緩慢(由於人工或孤立的流程造成)、不可靠或不可預測的現金流(缺乏及時的信息告知)、高成本的流程作業(缺乏員工授權和認可)、較高的未結帳款(DSO，支付調節延造成)以及欠佳的信用決策(人為設置最優限製造成)，所有這一切需要採用整合、一體化和自動化的端對端的財務和風險管理體系，這包括采購卡和分銷卡的運用、電子票據呈現和支付系統建立、票據圖像化、建立供應商網路埠實現票據和信用查詢、基於互聯網的財務報告以及以運營資金天數(DWC，Days of Working Capital)、未結賬款天數(DSO, Days Sales Outstanding)、庫存天數(DIO, Days of Inventory)和未結支付天數(DPO, Days Payables Outstanding)為表徵的財務控制體系的建立(VISA 2006 );三是實現供應鏈融資，即以為企業解決在項目及訂單取得、原材料采購、生產經營和貨物銷售等供應鏈管理各環節上的各種問題為主要服務目的，為企業集中提供信用服務、采購支付、存貨周轉及賬款回收等多方面的業務支持(Armstrong 2006)。這種融資推動了供應鏈的發展，在供應鏈的產品形態不斷被加工製造轉化的同時，融資方通過為供應鏈參與企業安排優惠融資，實際上也就擴大了核心企業的生產和銷售;同時，核心企業還可以壓縮自身融資，從供應鏈整體增值的部分直接獲利，實現「零成本融資」甚至「負成本融資」。此外，對於金融機構而言，供應鏈整體信用要比產業鏈上單個企業信用要強，金融機構提供的利率與貸款成數乃是隨著生產階段而變動，並隨著授信風險而調整，例如：訂單階段，因不確定性較高，其利率較高，可貸款成數較低，但隨著生產流程的進行，授信風險隨之降低，利率調降，貸款乘數調升。因此，風險與收益相互配合，完全符合金融機構的風險控管與照顧客戶的融資需求。並且，由於供應鏈管理與金融的結合，產生許多跨行業的服務產品，相應的也就產生了對許多新金融工具的需求，如國內信用證、網上支付等，為金融機構增加中間業務收入提供了非常大的商機