拍腦瓜品牌營銷

A. 中小企業管理中的難點在哪些地方

1. 制度化 需要找到貼切企業發展的制度，既要有約束，也要考慮效率

2. 人性化 關注員工的作用，企業從關系業務到市場競爭業務，需要隊伍的培養

3. 老闆的學習能力

4. 韌勁 貴在堅持，只要認準的路，就要堅持，只要有堅持，就有回報，不是不報，時候未到。

B. 有關於企業管理的問題

1．(1)以孔茨等為代表的管理過程學派。
(2)以麥格雷戈等為代表的人性行為學派。
(3)以巴納德等為代表的社會系統學派。
(4)以馬克蘭特等為代表的管理科學學派。
(5)以西蒙等為代表的決策理論學派。
(6)以卡斯特等為代表的系統管理學派。
(7)以德魯克等為代表的經驗學派。
(8)以明茨伯格等為代表的經理角色學派。
(9)以特里斯特等為代表的社會一技術學派。
(10)以布里奇等為代表的經營管理學派。
(11)以盧丹斯等為代表的權變理論學派。
2．決策樹法就是把決策過程用樹狀圖來表示。
樹狀圖一般是由決策點、方案分枝、自然狀態點、概率分枝和結果點幾個關鍵部分構成。樹狀圖表現了兩種不同的決策環節，一種是主觀抉擇環節，另一種是客觀抉擇環節。決策樹法適用於風險型決策。
3．(1)組織文化使組織具有明確的價值取向；
(2)組織文化可以形成組織的凝聚力；
(3)組織文化對組織成員有約束作用；
(4)組織文化可以使組織調整和強化與社會環節的良性交流和相互作用關系。
4．(1)人的主要工作動機是社會需要。
(2)必須從工作的社會關系中尋求工作的意義。
(3)非正式組織的社會影響比正式組織的經濟誘因對人有更大的影響力。
(4)人們最期望獲得領導者對他們成績的承認並滿足他們的社會需要。
5、目的性、預見性、指導性、經濟性、可行性
6、組織設計的原則
（1）．目標至上原則
（2）．管理幅度原則
（3）．統一指揮原則
（4）．權責對等原則
（5）．因事設職與因人設職相結合原則
例外原則： 權責對等原則
責任不可下放原則
統一指揮原則

C. 電瓶怎樣修復

用脈沖充電器充充電吧，可以消除電瓶的硫化現象。增加電池的容量。 回答者：SAA網友1級2011-05-31 16:04:46舉報朋友那要看你的電瓶出現什麼問題.要對症下葯如果是免維護的電池看看裡面是不是缺水要是缺水可以把蓋子打開加水要是開蓋的電池那要看看是不是硫化嚴重要是硫化可以用修復機修復.那要看看電池的品牌和使用年限要是時間過長那就沒有修復價值了.要是整塊電池有一格壞掉了那就把它換掉.極板開焊了把它焊接好很簡單的不過時間過長的電池不要開蓋修復沒用因為極板已經快腐蝕成為爛泥了.怎麼開蓋也沒有用的.你換了這塊那塊又壞了沒用.那都是騙人的.不過在這個行業想賺錢很容易不一定是給他修復換極板賺錢.可以從其他的方面賺錢.關鍵是經營思路.只會電瓶修復是賺不到錢的. 回答者：SAA網友1級2011-06-02 01:35:37舉報鉛酸蓄電池修復技術自2003年底在國內面市以來,經過幾年的不斷發展完善,成為一個技術相對完善,投資少,市場前景廣,具有環保、社會雙重價值的創富項目.同其它新興行業一樣,總少不了騙子的粉墨登場,利用人們有關知識的欠缺,編造一些連自己也無法解釋的新名詞、新概念,大肆行騙.2006年、2007年達到高峰,2007年初,隨著拙作「鉛酸蓄電池修復的幾大騙局」面世,和眾多有識之士的努力,靠此類騙術行騙的騙子或改頭換面繼續行騙,或逐漸退出市場. 2008年,雖說也出現了幾家靠編造新名詞、新概念營銷設備的公司,但已成江河日下之勢,掀不起多大的浪花來,雖說其目的不是行騙,卻幾近忽悠之能事. 一大忽悠:「電池翻新」 此為新瓶裝舊酒.始作俑者為XX一家騙子公司和XX\XX等幾家公司.真實情況是,以前生產的蓄電池外殼與上蓋是用瀝青來密封的,電池出現問題容易打開維修,汽車等啟動型電池損壞的原因除主要是短路、斷路造成的報廢現象.往往有一格或兩格出現短路、斷路,此類電池只對出現問題的那一格或兩格進行更換就可以了,無須全部翻新. 電動自行車電池作為鉛酸蓄電池家族的新成員,其生產技術還不十分完善;作為使用者的客戶,相關知識也欠缺,電池過充、過放、大電流放電現象十分普遍,行駛里程特別短,電池幾近報廢了才來修復,此類電池基本不存在短路、斷路現象,一塊電池的幾格往往都存在這樣那樣的問題.檢測電池是否短路、斷路容易,而檢測電池的容量,在目前國內現有的條件下,只能是通過恆流放電來實現.要對電池進行翻新,就必須對每一個格的電池容量進行檢測後,才能判斷是否需要翻新,對電池修復從業者來說,既不現實也不經濟. 二大忽悠:「階梯波修復」 此類設備號稱淘汰脈沖,為目前國際上最先進的鉛酸蓄電池修復技術,是採用的模糊數學控制理論並能測定電池狀態,調解二氧化鉛的比例,其容量可恢復到原標准容量的95%以上.並且對電池極板沒有任何損傷.始作俑者為XX等幾家公司. 三大忽悠:「離子(微粒)蓄電池修復儀」 此類設備雖然沒有號稱淘汰脈沖,卻也號稱是目前國際上最先進的鉛酸蓄電池修復技術,修復過程中設備能產生離子波(微粒),是採用的模糊數學控制理論,並能測定電池狀態,調解二氧化鉛的比例,始作俑者為XX等幾家公司. 此兩大忽悠修復儀為臆想式概念,拍腦瓜的「發明」,其工作原理恐怕連其「發明人」自己也不明白.只要稍微具有一點點蓄電池知識的人都知道,無論是電池修復還是充電,都是在外加電源的情況下,鉛酸蓄電池內部進行電化學反應,極板放出的是電子,生成的是鉛離子和電解液中的硫酸根離子進行電化學反應,離子蓄電池修復儀屬偷換概念.號稱微粒修復儀的微粒是極細小的顆粒包括肉眼看不到的分子、原子、離子等以及它們的組合,天知道分子、原子、離子是怎麼組合的?組合出來的又是什麼東東?「階梯波」的名稱更是讓人匪夷所思,階梯,顧名思義就是由低到高,逐步上升,對電池充電電壓也是逐步升高,充電機產生的也是「階梯波」?

D. 電動車電瓶如何修復

問題一：修復電動車電瓶的方法如下：

（1）首先，在此特別詳述「失水——修復方法」：

撬開電池上方的蓋板，打開橡膠帽，露出排氣孔，通過排氣孔可以看到電池內部，看小孔內部是否有乾涸現象，即電池是否失水。電池的極板是用白色玻璃纖維棉包裹著的，正常情況應該是濕潤的。

用滴管吸入蒸餾水由排氣孔注入電池。把加好水的電池用透氣的遮擋物覆蓋排氣孔，以防止灰塵落入排氣孔。最好用醫用的二次蒸餾水。補水的原則是寧少勿多。不夠可以再加，多了造成酸比重下降，電池容量就會不足。

在此特別提示：補水工具使用玻璃、塑料等吸管。建議使用醫用一次性注射器，使用方便而且方便計量。補水工具不能使用任何含金屬的器具，注射器應拔去金屬針頭，套一節塑料管後使用。

（2）不平衡修復方法：找出容量、電壓、自放電、電池內阻等一致的電池一起用。

（3）硫酸鹽化——修復方法：將硫化的電池用科帝修復儀修復，採用模糊數字控制理論，通過測定電池狀態，在充、放電的同時不斷發出正負變頻微粒波，用10到20小時的時間，去除電池裡結晶後變的堅硬的硫酸鉛。

（4）極板軟化——修復方法：將電池放電止10.5V後，用燈泡深放電1-5小時。然後用活化儀，活化修復。

（5）短路——修復方法：水電池，可以打孔清晰，將短路的鉛粉弄出!電動車電池，可以迅速短路正負極，將短路的地方燒斷！

（6）開路——修復方法：100A檢測電池電壓0V為開路，用單個測量的方法，使用萬用表測量出開路的地方，焊好。

問題二：電瓶含有危險的腐蝕性硫酸，建議完全不懂的人不要試。

問題三：添加修復液時的添加工具，一般是用注射器注射（要去掉注射器的針頭）安裝塑料管或用塑料漏斗等非金屬器械灌入。

問題四：電池外形起鼓，放棄修復，予以報廢處理。

(4)拍腦瓜品牌營銷擴展閱讀：

電池故障判斷方法：

1、電動車行程開始縮短（或電池容量不低於70%），說明電池開始失水和硫化，應補水或添加小銅匠納米碳溶膠電池活化劑。

2、電動車行程縮短一半以內（或電池容量不低於50%），說明電池極板硫化嚴重，輕度軟化。應馬上添加各類電池修復液。

3、電動車行程縮短一半以上（或電池容量低於50%），說明電池極板硫化，軟化嚴重。添加各類電池修復液效果不明顯，需採用電池重新配組法。

網路——電瓶修復技術

E. 民營企業有權對員工下達命令嗎

正常的員工流動有利於避免企業經營與管理僵化，給企業帶來新的管理理念與新鮮血液，有利於員工能動性與創造性的發揮。物極必反，過多的員工流動則導致了員工的流失，員工流失率高不利於企業項目、工序、工程的實施，影響了組織的穩定，企業也為此付出了高昂的成本。這里的成本不僅包括直接成本，同時也包括間接成本，直接成本主要是指招聘、培訓新員工的費用，而間接成本主要是指當員工流失後會出現一段時間的機器與資源的閑置，而銷售部員工的離職更會帶來一定程度上銷售額的降低與客戶的流失。

近年來，員工流失率高一直是困擾我國大多數企業，特別是一些以生產製造為主的民營企業的主要問題。筆者曾給上海某電器有限公司做人力資源管理咨詢，這家公司的主導產品是低壓電器，現在還沒有自主品牌，主要是給國外一些大客戶做OEM。對於生產製造型企業來說，基層員工是利潤的直接創造者，然而，在調研過程中，筆者了解到近年來基層員工流失率居高不下，有時候月初招上來的員工，到了月底所剩的已經寥寥無幾了，最誇張的是有一天走了80個員工，公司為此付出了沉重的代價。

那麼如何有效地解決員工流失率高這一問題？讓我們先來分析一下引起員工離職的原因：

1、現有體制使員工無歸屬感

現代企業制度指出，要使企業具有持久的活力，做成「百年老店」，必須做到「產權明晰，權責明確，政企分開，管理科學」。我國企業以民營企業居多，而民營企業中又以家族式企業居多。家族式企業的一個典型特徵是，所有權與經營權沒有合理分開，常常出現股東、董事會成員出任總經理、部門經理的情況，而職業經理人則占據少數。

在這種大背景下，職業經理人往往很難融入公司中，他們常常覺得自己是外人，是打工仔，而且自己處處受那些股東的影響與管制，潛能也無法發揮。久而久之，他們選擇了放棄與另謀出路。

2、現有薪酬體系使員工感到不公平

亞當斯的公平理論認為，員工會將自己的所得與其他員工的所得相比較，當自己付出比別人多，而所得比別人要少或相等時，他就會感到明顯的不公平；此外，他也會就自己現在的所得與付出同過去的所得與付出相比較，當現在的所得與付出之比小於過去的所得與付出之比時，他也會感到明顯的不公平。這兩種不公平的直接結果是員工要求增加自己的所得或自動減少為公司的付出，而公司沒有使他的要求得以實現時，就會萌生離職的念頭。

現代意義上的公平不僅包括內部公平，還包括外部公平。內部公平是指工資要體現崗位價值，即不同崗位的工資因崗位對人的素質、能力要求不同而不同。如果研發部門員工的基本工資與人力資源部員工的基本工資一樣，研發部員工自然感到明顯的不公平，原因很簡單，研發部對員工的素質與能力要求都要比人力部高。外部公平是指工資在同行業中不能處於非常低的位置，否則員工也會感到明顯的不公平。公司如果沒有採取必要的措施來消除員工的不公平感，時間一長，「千里馬」就會無奈地離去，投奔新的僱主。

3、缺乏合理的激勵機制

這里的激勵包括兩大類，一類是物質激勵，一類是精神激勵。物質激勵主要是指公司的薪酬和福利，精神激勵主要體現在口頭表揚以及培訓與升遷的機會等。如果公司的薪酬低於行業的平均水平，這在一定程度上就會影響員工的積極性的發揮，從而影響到員工的績效，長期下去，員工流失率就會增高。人是經濟人，同時也是社會人和自我實現的人，如果公司一直採用外部招聘的方式來填補空缺的職位，公司現有員工便會感到自己所做的貢獻沒有得到公司的認可，長期下去也會出現離職的情況。

博思創業（北京）管理咨詢公司在給浙江某家房地產行業公司進行咨詢時就碰到過這樣一位員工，在我們與他訪談時，他表現出對公司諸多的不滿，同時說出有離職的打算。在進行深入的了解後，項目組終於發現了其中的原委。他是銷售部的，前段時間他為公司獲取了一個新的客戶，接了一個大單子，部門經理很高興，答應給他資金，可三個月過去了也沒有兌現諾言，而且也沒有在同事面前表揚他，這讓他非常不滿。另外一件事是，自他進入公司那一天開始，經理就答應給他報銷每天的交通費，可到現在一個月也沒有報銷。「錢是次要的，但說話要算話！」這位員工於是說。

4、缺乏科學的管理體系

隨著企業的發展壯大，企業對科學化的、規范化的管理要求越來越高，管理不科學已成為制約我國大多數民營企業發展的瓶勁。在文章的開端，筆者提到的上海這家生產低壓電器的公司就存在這樣的問題。現在他們的客戶都是那些大客戶，而他們的生產量是根據大客戶的需求和訂單來確定，一段時間內大客戶對低壓電器需求量特別大，那麼公司必須得拚命的敢產量以滿足大客戶的需求。然而，我們看到的情況是，公司即使在非常時期實行的始終是一班制，而這種制度的直接結果是基層員工和一部分中層員工無休止的加班，有時候一天加班的時間長達10小時之多，而加班除了按正常的計件工資制支出的工資外，沒有額外的補貼。加班時間過長，不僅勞動效率上不去，員工也滋生了不滿情緒，紛紛離職。相比較而言，電器行業的市場主導者德力西集團所試驗採用的兩班制有效地解決了這一問題，不僅避免了員工長期疲勞的工作，而且留住了員工，更為重要的是在不同班次員工間引入了合理的競爭機制，有效地提高了員工的工作效率。

5、缺乏必要的職業生涯規劃

在大多數民營企業中都存在這樣的現象，基層員工根本沒有提升的機會，他們只能永遠地進行基本的操作，而無法走上管理者的崗位。中層管理者中一部分是公司的小股東，是「元老級」人物，根深蒂固，雖然向上攀升的可能性不大，但他們的地位也無法被動搖；另一部分是職業經理人，這其中相當大的一部分是「空降兵」，他們沒有股份，但高層又都被大股東所佔據，因此也沒有被提升的機會。

古有一名言：「不想當將軍的兵不是好兵」。雖然不是每個小兵都能最終當上將軍，但也沒有哪個兵甘願一輩子做小兵。員工看不到晉升的希望，積極性會越來越低，最終選擇了離職。

當然，員工流失率高除了公司層面的原因外，還有行業層面與員工個人層面的原因，如行業利潤率低、員工身體狀況因素等，但後兩種層面的原因是不可控的，而公司層面的原因是可控的。

中國企業壽命短，平均只有6——7年，而民營企業壽命更短，平均只有2.9年。在世界排行榜上，華人在富人排行榜上的位置比企業排行榜上高多了，因為華人企業的形態是他個人的，而不是一個純企業的形態，這也是企業難以長大的重要原因。因此，企業家必須將個人的魅力、資源組織化，即善於運用兩類人，一類是能力比自己強的人，一類是不如自己的人，但有好多企業家是不如自己的人看不上，比自己強的人不敢用，這就很危險了。民營企業要得到長足的發展，再也不能忽視人力資源管理了。

一、員工為何棄你而去？

員工不正常的流動，諸如招人、跳槽之類的現象，在企業里比較普遍，在民營企業更是司空見慣。人員不正常流動所帶來的後果不言而喻。民營企業員工流失的原因其實很簡單，根據調查分析，大致有以下幾方面：

——工作強度大，負擔過重。許多企業的工作時間分上午、下午、晚上三個工作時段，總工作時間普遍超過12小時，其中還包括部門經理在內的中層幹部。調查表明，多數民營企業存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術和管理崗位的員工加班，則常常是象徵性地發一些加班工資，或不發加班工資。有些企業關鍵技術的管理人員，常常24小時開著手機，隨叫隨到。無論是否發加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企事業單位大。即便在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。

——處罰嚴重，工作壓力大。從80年代至今，民營企業一路走來，也積累了不少的管理心得。但是，這種靠企業主自己摸索出的「土方土法」，雖然在一定程度上有效，但大多明顯缺乏科學性。例如，處罰制度是這些民營企業管理制度的重要部分，處罰涉及工作任務的數量、質量、廠紀、損失、行為規范等方面，處罰比獎勵多得多。共知名服裝廠《員工規章制度》規定技術員工必須做滿6個月，否則就不予結賬。另外，遲到、曠工、打架等罰款200元。類似的規定寫滿了整整一張紙，下面還簽有員工和車間組長的名字。

——員工感覺沒有前途。員工應聘到民營企業工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩定後，就會考慮個人的發展機會和前途問題。這一點在職業經理人身上體現得較為明顯。在民營企業中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，也少有機會從低到高逐級上升。如果員工發現有更能施展其才華的企業，他會選擇跳槽。

——企業內部管理混亂。企業內部管理混亂，缺乏基本的管理制度，從而導致員工無所適從，不知道應該怎麼做才符合企業的要求。由於老闆一言堂，沒有明確的工作標准，員工即使努力工作，也難以獲得認可。「企業不正規」，員工哪裡還有安全感？

二、「一手遮天」將走入「死胡同」

在我國的民營企業中，老權威管理模式比較盛行。這種個人式、經驗式、家庭式的管理，在企業創業初期還可以起到有益的作用。但是，隨著企業發展，這種家族式管理就成了制約企業發展的桎梏。

有一個故事很能說明這種慣性效應。一頭小象，從小就被一根很細的麻繩拴到一棵樹上，一直到它長成了大象，它仍然還是那麼被拴著。一個小孩看到後，問他的爸爸，為什麼大象不掙脫繩子逃走呢？他爸爸告訴他，因為這頭象小時候就被這根繩子拴著，它掙了好多次，都沒有掙開，所以，它以為自己永遠都不能掙開這個束縛。一直到它長成大象，它仍然還是被這么一根細細的繩子掛著。

相當數量的民營企業家是作為都市草莽英雄出現的。他們在一種僵化的體制變革中勇為天下先，第一個吃螃蟹，善於利用規則，他們在「馬上」得了「天下」。可是，治理天下是需要另一套「法術」的。如果說得「天下」起關鍵因素的是勇氣，而治理「天下」更需要管理。所以，有人總結說，「一次創業憑膽大」、「二次創業靠理智」。阿拉伯故事中那個智慧的漁夫，面對擁有「無限」權力的魔鬼，使用了一個玻璃瓶，就成功地制服了它。現在的企業管理也需要一個玻璃瓶，這個玻璃瓶其實就是一套標准化企業管理體系，或者說是機制。

如果人力資源管理跟不上，民營企業的發展容易掉入「速度陷阱」、那些垮掉的企業有很多都是發展速度非常快的民營企業，比如三株、巨人等，所以關鍵是有沒有持續發展的能力，而不是速度和短期內如何做得更大。企業的成長依賴於人才，但員工融合度是一個漸進的過程。一個企業是否成熟的重要標志就是企業的重要崗位是否由內部提拔產生，而不是招聘來的。要使員工能夠逐步融合，企業就要一步一步地發展。就像築壩，要一層層撒上、一層層夯實才堅固。再者，民營企業在創業初期不要當「甩手掌櫃」，因為這樣的話，尤其是對於小企業很容易出現失控。要強化員工對企業的忠誠（這對企業的發展非常重要），一定要建立良好的企業內部控制系統，形成企業的互補性資源，就是說每一個崗位都是互補的，不是每一個人都是不可或缺的。

三、是雇員靠老闆，還是老闆靠雇員？

飛龍集團總裁姜偉曾在《總裁的二十大失誤》中反省，飛龍集團的失誤之一，是從來沒有對人才結構認真進行戰略性設計，隨機招收人才，並沒有一套完整的選擇和培養人才的規章。人才結構的不合理造成企業各部門發展不均衡，常常出現弱企劃、大市場；弱質檢、大生產；弱財務、大營銷等發展不均衡的局面，造成人才部門阻礙企業發展的狀況。山東天達生物制葯股份有限公司董事長張世家說，「天達」從創業起，我就決定不搞家族企業，管理層全用外地人，用來自五湖四海的大學生。但大事還是我作主，靠我一人拍腦瓜。幾年走下來，我覺得力不從心，「天達」在管理上始終上不去，這將是致命的。

民營企業是在改革開放的大潮中崛起的一支生力軍。許多企業是在商品經濟大潮搏擊中創業奠基的。隨著企業發展，規模擴大，企業中暴露出的問題也越來越明顯。

前不久，方太董事長茅理翔先生在他剛剛出版的新著《管理千千結》中談到，當前民營企業正經歷著一場傳統管理向現代管理轉變的過程，這裡面有碰撞，有矛盾，有交融，不可一概而論，但最根本的是必須正確處理好老闆與雇員的關系。

茅理翔說，現在不少民營企業家普遍反映人難管，最根本的原因是「老闆與雇員的關系」沒有擺正關系造成的。管理對象首先是人。過去很簡單，農民從田裡出來，只要能掙錢什麼苦都能吃，什麼條件都不會講。大部分民營企業家也是採用傳統管理手段，家長制領導方式，拍腦袋決策方式，把員工當成僱工、工具、機器人，人治為主，有制度，但比較粗放。這種管理模式，適合於規模小、員工文化層次低、勞動密集度大、技術檔次低的企業。

如今企業發展要有高層次人才，大學生多了，普通工人至少也是高中生，民主意識強了，需求觀變了，要實現自我價值，管理就必須把民主性與法治結合起來。現代管理特徵是，以人為本作為管理的核心，事事尊重人的需求，處處調動人的積極性，實現人的自我價值為中心的管理。同時，還必須實行所有權與經營權分離，讓董事會與總經理各司其職。還要制定一套完善、科學、合理、先進的管理制度、管理方法。

在這樣的情況下，如果老闆本人的素質提高不快，還是停留在「敢打敢拼敢沖」的時代，而員工的素質提高很快，加上市場變化很大，競爭很激烈，就容易產生碰撞和矛盾。所以，現代管理是人本管理，對人的管理必須講藝術，把員工當作社會人和文化人，學會尊重他們的意願，滿足他們各個層次的需求。

那麼老闆的觀念應如何轉變呢？茅理翔建議：老闆必須從「雇員靠老闆」的思想轉變為「老闆靠雇員」，沒有雇員，就沒有老闆，從內心深處想通這個問題。樹立「以人為本」的管理思想，如何去把人的積極性調動起來，把實現人的自我價值作為老闆用人的出發點。應該有一套完善的激勵機制和合理的分配機制調動人的積極性。可以用骨幹入股的辦法來鎖住他的心。創造企業文化，增強職工的凝聚力。

四、民企要學會「以人為本」

西方人力資源管理專家曾說過：「人是資源而不是成本」。從這個意義上來講，人才是企業發展的重要資源，企業的一切都要從人出發，人是企業一切活動成敗的根本。所以，「以人為本」就要尊重公司里的每一個人，用好一切有能力的人，培養一切願意進步的人，只有這樣，企業才能作為一個協同作戰、團結、高效、創新的團體，去適應市場經濟激烈的競爭。

有一些民營企業，雖然面向社會招賢納才，為了降低企業的經營風險和管理風險，卻要賢才交納一定的風險保證金。對於人才來說，交一部分算不上股份的風險金才能為企業工作，既是企業的失誤更是自己的恥辱。所以，有這個條件限制，企業無疑是把真正的人才拒之門外，這些都是沒有市場化的人才機製造成的。其實，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。世界零售業巨頭沃爾瑪公司所倡導的企業文化，第一條也是「尊重個人」。由此可見，「尊重個人」應是善待人力資源的前提，沒這一點，「以人為本」則無從談起。尊重人才的重要一條就是倍守信用。很多民營企業在招聘時往往許諾的條件十分優厚，一旦錄用後便把員工看成奴隸似的驅使，不關心員工疾苦，剝奪其基本自由，任意剋扣工資和獎金，承諾多次的獎勵不予兌現，還一個勁要員工「樂於奉獻」。要知道，優秀的人才總會找到較好收入的職位，一家企業的職員如果收入過低，還不能很好地養活自己和家人，那將是職業的恥辱。

用人更需培養人。許多民營企業在招聘人才時往往有這么一條要求；有3年以上工作經驗者優先錄用。許多民企老闆也說，商場如戰場，企業需要的是實戰型人才，最好招進來就能沖鋒陷陣。企業哪有功夫去培養人才，中國許多民營企業在人才培養方面表現出「等不起」現象，說白了是企業不願意培養人才，他們總認為，自己花費大量的人財物去培養人才，萬一人才跳槽了怎麼辦，豈不是人財兩空？這種急功近利的人才觀，是很多民營企業的致命弱點。

首先，人才的發現和使用離不開培養，所謂「沒有培養也就沒有人才」正是這個道理。可以講，中國有不少各類人才，而真正適應中國企業需求的人才不多。因為，各個企業在競爭中所使用的「戰鬥武器」也不盡相同，企業的機制和環境更是各有差異，企業不給人才提供各種學習和鍛煉的機會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎麼能發現人才？

在現代科技發展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機會，專長優勢也會逐漸喪失。當然，保持一定比例的人才流動率，對企業管理和效率的提高是很有必要的。據有關專家測算，優秀企業的人才流動率應在15％左右為宜，然而，中國許多民企的人才流動率高達50％左右，過高的人才流動率讓企業的員工缺乏一種歸屬感，在工作中難免存在短期行為和損害企業利益的行為，同時，增加了監管的成本，所以，重視人才的培養，做好人才培養工作才是民企的當務之急。

下面的馬斯洛理論可能會對你有所幫助

馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。各層次需要的基本含義如下：

（1）生理上的需要。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括對以下事物的需求：

◆ 呼吸

◆ 水

◆ 食物

◆ 睡眠

◆ 生理平衡

◆ 分泌

◆ 性

如果這些需要（除性以外）任何一項得不到滿足，人類個人的生理機能就無法正常運轉。換而言之，人類的生命就會因此受到威脅。在這個意義上說，生理需要是推動人們行動最首要的動力。馬斯洛認為，只有這些最基本的需要滿足到維持生存所必需的程度後，其他的需要才能成為新的激勵因素，而到了此時，這些已相對滿足的需要也就不再成為激勵因素了。

（2）安全上的需要。這是人類要求對以下事物的需求：

◆ 人身安全

◆ 健康保障

◆ 資源所有性

◆ 財產所有性

◆ 道德保障

◆ 工作職位保障

◆ 家庭安全

馬斯洛認為，整個有機體是一個追求安全的機制，人的感受器官、效應器官、智能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。當然，當這種需要一旦相對滿足後，也就不再成為激勵因素了。

（3）情感和歸屬的需要。這一層次包括對以下事物的需求：

◆ 友情

◆ 愛情

◆ 性親密

人人都希望得到相互的關系和照顧。感情上的需要比生理上的需要來的細致，它和一個人的生理特性、經歷、教育、宗教信仰都有關系。

（4）尊重的需要。該層次包括對以下事物的需求：

◆ 自我尊重

◆ 信心

◆ 成就

◆ 對他人尊重

◆ 被他人尊重

人人都希望自己有穩定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認。尊重的需要又可分為內部尊重和外部尊重。內部尊重是指一個人希望在各種不同情境中有實力、能勝任、充滿信心、能獨立自主。總之，內部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一個人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評價。馬斯洛認為，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體驗到自己活著的用處和價值。

（5）自我實現的需要。該層次包括對以下事物的需求：

◆ 道德

◆ 創造力

◆ 自覺性

◆ 問題解決能力

◆ 公正度

◆ 接受現實能力

這是最高層次的需要，它是指實現個人理想、抱負，發揮個人的能力到最大程度，達到自我實現境界的人，接受自己也接受他人，解決問題能力增強，自覺性提高，善於獨立處事，要求不受打擾地獨處，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。也就是說，人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。馬斯洛提出，為滿足自我實現需要所採取的途徑是因人而異的。自我實現的需要是在努力實現自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物。

1954年，馬斯洛在《激勵與個性》一書中探討了他早期著作中提及的另外兩種需要：求知需要和審美需要。這兩種需要未被列入到他的需求層次排列中，他認為這二者應居於尊敬需要與自我實現需要之間。

基本假設

● 已經滿足的需求，不再是激勵因素。人們總是在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿足，就會有另一種需要取而代之。

● 大多數人的需要結構很復雜，無論何時都有許多需求影響行為。

● 一般來說，只有在較低層次的需求得到滿足之後，較高層次的需求才會有足夠的活力驅動行為。

● 滿足較高層次需求的途徑多於滿足較低層次需求的途徑。

基本觀點

（1） 五種需要象階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。

（2） 一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發展，追求更高一層次的需要就成為驅使行為的動力。相應的，獲得基本滿座的需要就不再是一股激勵力量。

（3） 五種需要可以分為兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬於低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現的需要是高級需要，他們是通過內部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現的需要是無止境的。同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要佔支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發展後，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。

（4） 馬斯洛和其他的行為心理學家都認為，一個國家多數人的需要層次結構，是同這個國家的經濟發展水平、科技發展水平、文化和人民受教育的程度直接相關的。在不發達國家，生理需要和安全需要佔主導的人數比例較大，而高級需要佔主導的人數比例較小；在發達國家，則剛好相反。
可以嘗試看看damaihu.

F. 企劃部是什麼類型的部門， 是活動策劃，還是活動執行呢，還是網路編輯， 還是市場營銷，還是市場調查，

不同類型的公司，企劃部的工作內容也不相同，舉幾個列子：
1、製造業，比如做礦泉水的企業，他們的企劃部應該是主要從事產品定位（名稱、檔次、包裝設計等等）、規范的市場推廣（電視啦、報紙啦、城市裡大大小小的廣告牌啦、贊助些活動啦等等宣傳），讓目標客戶認可，最後還要做好市場的推廣分析，從反饋的信息中總結，制定下一步的推廣計劃什麼的，總的來說要具有很強的戰略性
2、零售業，比如市場、商場、超市等，他們的企劃范圍相對來說就比較小了，主要針對目標客戶（18--45歲有消費能力的男性/女性）做好自己賣場的商品促銷，比如打折啦、送券了、返現啦等等，企劃部需要根據節氣、競爭對手的動態等等出發，策劃自己賣場的促銷力度和方法，然後進行設計（大部分屬於平面設計類，不過很多東西哦），然後通過媒體（報紙廣播等等）宣傳把顧客招來購物消費，最後再做好促銷結果的分析對比等等
3、房產業：這個就比較專業一點了，真正的房產公司的企劃部應該從項目規劃開始到進入銷售全程參與
其實企劃部是一個通過市場調查的結果、策劃適合本公司營銷策略的方案、再充當主要執行者或監控者、完成既定的營銷推廣方案、最後進行總結反饋的角色，主要包括的靈魂專業有：策劃師、設計師、文案撰寫、公共關系（媒體和相關部門，社會各界）等

G. 關於企業管理的問題

一個企業從成立到成長發展，再到成熟要經歷一個艱難、痛苦而危險的過程。
任何一家企業都會在不同時期遇到各種發展的問題與瓶頸，這些瓶頸往往是企業發展的拐點，成功突破則可進入更加廣闊的發展空間，反之，則可能被殘酷的市場淘汰出局，甚至在被市場淘汰前先自己垮了下來。
大企業遇到發展瓶頸或問題時因其組織嚴謹，經驗豐富，往往能夠從容面對，成功突破。
而中、小企業，尤其是剛剛起步，甚至還在襁褓中的企業，往往對發展中出現的問題比較茫然，對其背後的危險性也認識不足。
如今全球的中、小企業平均壽命在逐年縮短。
我國企業更是如此，企業生存危機問題越發嚴重，而危機及問題也多在企業遇到發展瓶頸時開始出現。
中、小企業常遇到的發展中的瓶頸與問題有哪些？企業應該如何應對與突破呢？筆者有如下淺見。
中、小企業發展中常遇到的12種問題 一、抱殘守缺，不能與時俱進 18世紀西方發明了汽車，逐步對之前的交通工具——馬車構成了嚴重的威脅。
有兩家馬車生產企業面對威脅做出了不同的選擇，其結果也截然不同。
A馬車廠在馬車的外觀與舒適性上大做文章；B馬車廠則轉向生產汽車。
最終A馬車廠隨著馬車退出歷史舞台，也慢慢銷聲匿跡，而B馬車廠則隨著汽車的發展生意越做越大。
這兩個馬車廠家的興衰命運是由企業主對問題的不同理解決定的。
A馬車廠老闆認為自己是生產馬車的，汽車的出現對自己是個嚴重的威脅，是馬車的競爭對手，A馬車廠老闆就想出各種辦法對抗汽車；而B馬車廠老闆則認為自己是生產代步工具的企業，汽車取代馬車，將是社會進步的必然結果，所以就果斷放棄馬車的生產，轉為生產汽車，避免了被市場淘汰的厄運，並取得了跳躍式的發展機會。
隨著社會的發展與進步，不斷創新與淘汰是不可避免的，能夠像B馬車廠老闆那樣，抓住威脅背後的機遇，借勢突破發展，將會獲得成功。
但在我國中、小企業中能夠這樣看問題的企業主很少，多數像A馬車廠老闆那樣，守著昨日的輝煌，不肯順應時代的發展，更不會發現其背後的機遇。
違背市場發展的規律就如逆水行舟，終將被市場淘汰。
二、成也蕭何敗也蕭何，過於依賴過往的經驗 輸在過分相信曾經成功經驗上的大企業很多，中、小企業就更多。
中、小企業多是靠抓住機遇，果斷行動，敢打敢拼，機動靈活，獲得了最初的成功與原始積累。
但隨著企業的發展壯大，市場情況更加復雜，沒有系統科學的戰略決策體系，依然僅靠老闆拍腦瓜做決策，難免出現決策失誤。
而對於中、小企業而言，一個重大決策的失誤就可能是致命的。
那些靠經驗主義失敗的大企業我們都清楚，就不去說他們了，拿一個我們身邊的小企業為例：福源木材加工廠趙總，抓住了市場的機遇。
企業得到了快速的成長，趙總為了繼續擴大生產，打算引進幾台新設備，每台價格150萬左右，這是一次風險性很大的投資。
福源家私長的營銷FromEMKT.com.cn部門通過市場調研，認為該新設備所生產的產品市場前景難測，不宜此時購買，而趙總則認為這是一個難得的機遇，等待市場情況明朗後，機會就錯過了。
於是，力排眾議，購進了3台新設備。
可半年後市場對這種機器生產的產品一直沒有更大的需求，而這種新型機器本身還存在設計缺陷，最後趙總以台/30萬的價格將設備全部賣掉，大傷元氣的公司從此一蹶不振。
在市場中積累的經驗與直覺是非常珍貴、有價值的，在市場中具有很強的指導性，但若不能結合現代管理營銷中的科學手段，進行客觀科學的決策，在雜多變的市場中，僅靠經驗與直覺難免失誤。
三、人無遠慮，必有近憂，短視行為讓企業步履為艱 中、小企業多是什麼賺錢就做什麼，東方不亮西方亮，這行不賺錢馬上改行，依靠船小好掉頭，機動靈活而獲取利潤。
但隨著企業越做越大，這樣以投機的心態做企業，必然要面臨企業發展的瓶頸，沒有長期的戰略規劃企業必然無法做大做強。
但著眼長遠，就要做出痛苦的選擇，割捨一些眼前的利益，放棄一些機會，這對於靠機會起家的中、小企業來說無疑是很痛苦的，但沒有宏圖大志，長遠規劃，小企業將永遠在小企業陣營中徘徊。
四、戰略的迷失——混淆戰略與戰術的概念。
這一點與上面講的相反，這里講的是企業有長遠的戰略規劃，但問題是常把戰略與戰術搞混，其結果是這樣永遠也達不到戰略目的，在戰略中迷失。
導致這一情況的原因有：戰略模糊，比如有些企業把戰略目標定為「做國際一流企業」等，這樣的戰略目標太寬泛了，無法去具體執行，戰略要目的明確，可量化，這樣才好去制定具體的戰術。
2、過分強調手段（戰術）而忘記了目的（戰略），有時在一個戰術的細節上下工夫，過分投入，逐漸偏離了戰略，最終贏得了局部，輸掉了整體。
戰略是一個中、長期的目標，而戰術則是為了達到這一目標而採取的手段，手段自然以目的為導向。
而戰略也非一層不變，要根據市場情況實時監控或進行調整，時刻保持戰略的正確性，如第一段中提到的馬車的案例，因重大變革導致市場情況發生質變，這時就要順應市場，調整戰略。
五、組織擴大，原有模式管理力不從心 一個很小或剛起步的企業通常是人員很少，老闆下達指令員工直接執行，而執行結果老闆馬上就可以看到，快速有效。
而企業發展到一定時期，組織擴大，部門增加、細化，此時再由老闆親自抓所有部門，就顯得力不從心了。
而隨著發展企業原有的規章制度也無法有效管理擴大後的企業，生產、采購、人力資源等管理方式都要更加科學、嚴謹，否則企業自身一團糟，怎樣參與激烈的市場競爭，並獲得勝利呢？而很多企業主只關心市場，只關心怎麼能賺更多的錢，怎樣發展的更快。
往往忽視了企業自身的管理。
就好像一個高性能的火車頭卻帶著一列破舊的車廂一樣。
企業發展時管理跟不上發展，是中國中、小企業最容易遇到的問題之一。
六、盲目市場多元化——打開了潘多拉的盒子 很多中、小企業本行業地位還沒有穩固就開始覬覦一些高利潤的行業，急於將企業所謂的做大，而高昂的經驗成本與資源不足的風險往往讓盲目擴張的企業付出沉重的代價。
一些行業的高利潤蛋糕看起來的確誘人，但不見得適合所有人來吃，經驗的門檻、渠道的門檻、人才的門檻、資金的門檻、人脈的門檻……初進一個行業的企業生命力是最脆弱的，任何一個方面的短板都可能帶來致命的後果，而高利潤的行業競爭也是最激烈的。
強如聯想集團，在當年的多元化發展之路上也付出過慘痛的代價。
筆者以為，要採取多元化發展策略時要參考以下幾條： 1、在原有行業中市場地位處於前三名，而份額又很難繼續提升； 2、原行業未來前景不樂觀； 3、原行業與新行業之間有關聯，互補性強，可以資源共享，甚至是互補； 4、新行業中具有核心競爭力。
七、忽視財務管理，資金鏈之痛 小企業中基本是老闆管錢，企業再大一點就設一個出納和會計，而似乎出納的工作就是對進出的錢做下收、發與記錄，會計則是應付稅務機關的。
企業再大些，設立了財務部，而這個部門似乎和企業沒什麼相干，開會中很少見財務經理發言，也很少有老闆去徵求他們的意見，財務部成了很多企業的「冷宮」只有企業資金出了問題，才急忙找財務部，而到了這個時候公司的損失已經不可避免，甚至是更加嚴重的問題。
上個世紀90年代風光無限，銷售網路遍步全國，營銷隊伍達到15萬人的三株集團，其失敗的表面原因是一篇負面報道，而背後的真正原因則是資金鏈的斷裂。
三株在市場營銷上取得了成功，卻忽視了人員管理、財務管理、產品質量等問題。
企業蓬勃發展時掩蓋了這些問題，當出現危機時，這些弊端則暴露出來。
三株負面報道見報後，三株帝國的臣民都以為大勢已去，很多員工大撈公司錢款，攜渠道資金潛逃，經銷商截留貨款。
一時間三株集團資金處於真空狀態，資金沒有迴流，自然無錢采購原材料進行生產，銀行的貸款到期……最終資金鏈斷裂，三株帝國轟然倒下。
如果當初有嚴格的財務制度和風險預警，一個小小的負面報道不至於使三株這樣的大企業徹底失敗。
垮在財務問題上的企業很多。
我們該以此為鑒，在把主要精力放在市場的同時，關注一下財務問題，比如企業老版要看得懂財務中對企業經營活動影響最大的幾個報表——資產負債表、損益表、現金流量表、利潤分配表。
這樣可以經常了解、把握企業的資金流向和動態，不至於出現大的偏差。
而對財務部也應重視起來，生產營銷會議都要財務部門參加，以便在涉及資金問題時能及時提出意見，免得到了執行階段，財務部才告訴你沒錢可以調用。
八、組織擴大，高管能力不足 中、小企業多是由幾個人合夥或家族式經營起家的，企業成長壯大後，這些開國元勛多任要職，但這些人因為多是在市場一線出身，科學管理營銷能力較弱，導致企業混亂，阻礙了企業發展及市場競爭力，而一些家族企業任人唯親，弄權擋賢更是企業成長的大患。
奉軍領袖張作霖當初是土匪起家，後來獨攬了軍政大權後，將當初和自己一起打天下的兄弟均委以重任。
但那些人也多是打家劫捨出身的土匪、武夫，沒有管理能力，當了大官後魚肉百姓，軍紀散漫，後來和直軍作戰時，屢屢失利。
後張作霖痛下決心，削減沒有能力的下屬，起用如郭松齡、楊宇亭等擁有新思想、新觀念，掌握先進、科學作戰技能的新人，奉軍的作戰能力才逐漸提高。
我們現在的一些中、小企業和這個歷史故事中的情況很相似，但能像張作霖那樣果斷地裁減一起出生入死的兄弟，大膽起用新人的企業就不多了。
顧及感情，情面，持有公司股份等因素，不能大義滅親，最終把企業拖下深淵。
出現這樣問題時要果斷抉擇，將不稱職的員工調離重要崗位，如果是股東，可採用明升暗降的方法，給其一個不重要的虛職或崗位，而後招聘具有專業能力的職業經理人，制定嚴謹科學的計效考評體系，注重人才的挖掘與培養等，不要忘記，人才永遠是企業發展的根本。
九、缺乏核心競爭力，陷入低層次同質化泥潭 微軟的軟體一套賣幾千元依然可以供不應求，而我們的產品比別人的貴一分錢就無人問津，這就是差異化及核心競爭力的差別；沃爾瑪年銷售額過千億，而我們的一些商超卻在虧損的邊緣掙扎，這就是成本優勢與核心競爭力的問題。
所謂核心競爭力就是企業擁有別人沒有或很少人擁有並且很難模仿的能力，核心競爭力的構成主要有以下兩方面： 1、差異化，就如微軟一樣，很難模仿的差異化讓他們的產品想賣多少錢就賣多少錢。
2、成本領導，像沃爾瑪一樣，產品並不特殊，但卻比別人都便宜。
雖然我們沒有微軟那樣尖端的技術或沃爾瑪那樣的規模，但同樣可以擁有核心競爭力。
如依雲礦泉水，憑借其獨特的地理位置和水源，做出了別人無法模仿的差異化優勢，一瓶要幾十元，並賣到了全世界。
一家很小的模具生產廠家抓住了大廠家生產小批量產品價格很高的機會，專門滿足小需求量的客戶，可小量生產，成本及價格遠低於大廠家，獲得了相對的成本優勢。
中國的中、小企業多數在低層次，同質化價格戰中拼殺，利潤低，抗市場風險能力也很低，長此以往必將被市場所淘汰。
其實所謂的核心競爭力不是絕對的競爭優勢，只要在你的行業中擁有相對的競爭優勢就可以，而一個企業只要努力挖掘，總能開發出相對的核心競爭優勢的，有時缺點和弱勢也可以轉化為優勢。
如一家企業投入大量資金來開發一種強力膠，可開發出來的膠粘度非常低，眼看著投入要打水漂，老闆靈機一動——為什麼不能賣不粘的膠呢？不幹膠由此誕生了。
這就是用逆向思維找到的差異性賣點，並形成了產品的核心競爭優勢。
而企業的核心競爭力則來自多方面，技術、成本、管理、生產等。
在營銷活動中發現、挖掘獨特的，自己所擅長的東西，發散性地思考，也許你的核心競爭優勢就在其中。
十、不可缺失的企業之魂——企業文化 企業在很小的時候，老闆掌控企業所有事物，此時老闆的思想就可以理解為這個企業的文化，當企業不斷擴大，人員增加，老闆無法事必躬親，去抓每一個細節的時候，企業就該形成自己的文化了。
企業的文化是企業的靈魂與思想，可以讓企業智能化地自我運轉，不會因突發事件或企業中某個關鍵性人物的離開而使企業無法正常運轉。
一個優秀的企業文化更可以助企業取得更大，更持久的成功，而一個企業的文化核心往往是企業主的思想，其思想基本決定了企業文化的力量與作用。
十一、老闆事必躬親——最危險的管理方式 聽過一些企業主得意地炫耀：自己企業採取扁平化管理模式。
所謂的扁平化管理就是所有工作老闆都去抓。
甚至買一個拖布都要老闆簽字，企業主認為這樣才放心，這樣企業的反應速度才快。
其實，恰恰相反，因為一個人的精力是有限的，凡事事必躬親必然要花很多精力在這些小事中，這樣便無暇顧及企業整體的戰略發展，導致企業在原地徘徊，甚至出現危機。
削減企業管理中不必要的層級是正確的，但必要的層級是可以提高管理效率的，就好像銷售渠道一樣，再怎麼扁平化至少也要有一到兩個中間環節企業管理中也是如此。
可以將關聯性強的部門規劃為一個模塊，上設一個負責人，這樣一來，再復雜的企業構架，再多的部門也基本可以用3——5個模塊來劃分。
老闆只要常和這幾個模塊的負責人溝通，基本就可以掌控整個企業，而餘下的大部分精力則該用來引導、把握企業大的發展方向。
其實一個優秀的企業管理者不需要做太多的事，只要想著企業的戰略方向就好。
比如一輛開在公路上的汽車，你只注意車內是否整潔，座椅是否舒服，車飾是否漂亮，可卻不去管方向盤。
市場就如繁華的街路，企業就像行駛中的汽車，企業主只要做一個合格的司機，看清前面的路就好。
十二、企業盲目投放廣告——良葯？毒葯？ 在中國市場供不應求及供需平衡的年代，造就了一個廣告萬能的神話，不管什麼產品，只要打廣告就可以暢銷，很多大企業靠廣告崛起。
但隨著三株、愛多等老牌企業或品牌的轟然倒下，企業或產品一有負面事件，產品馬上滯銷，再怎麼加大廣告投入也無濟於事。
我們漸漸清醒——廣告已經不能主宰一切了。
寶潔公司的廣告可謂是無處不在，但在廣告的轟炸下也並非所有產品都賺錢，也有入不負出的，也有淡然退市的，強如寶潔這樣的企業都不能完全使廣告創造價值，更何況其他的中、小企業。
但現在很多企業打廣告依然很盲目，產品上市靠廣告開路，銷量一下滑就馬上想起打廣告，把廣告當成了救命的良葯。
市場構成非常復雜，一個產品銷售不利的原因有很多，並非單靠打廣告就可以解決。
任何企業的資源都是有限的，尤其中、小企業，在殘酷的市場環境中本就顯的脆弱，在將有限的資金盲目地投放到廣告上，極容易造成企業嚴重「失血」資金周轉不靈。
應該客觀的看待廣告價值，理性投放廣告。
其實市場中的問題90％的解決方案和打廣告無關。
破局之重——割捨 上面講到了中、小企業在發展中常遇到的一些問題，其解決問題的方法核心是——割捨。
與時俱進，順應時代發展，需要割捨；多元化發展需要選擇，割捨；提高組織能力，裁減企業重要成員需要割捨……任何事物的發展、演進都是一個舍棄的過程，就如美麗的蝴蝶一樣，在不斷的割捨與蛻變中換來了飛翔的彩翼，筆者發現很多中、小企業主缺乏魄力，難以舍棄昨天的成功、昨天的經驗、昨天的夥伴、昨天的一切，對新的機遇與挑戰又猶豫不定。
大是大非面前我們都能做出正確的選擇，而在一些似是而非的事情上多猶豫不定，而真正的風險與機遇往往都具有極大的模糊性與不確定性，而能敏銳發現事物表象後的實質，並果斷採取行動將會驅利避害，獲得成功。