百勝餐飲集團的品牌營銷及其營銷啟示

⑴ 百勝中國旗下的餐飲品牌都是哪些

根據百勝餐飲集團中國站上的說明：其旗下包括肯德基、必勝客、小肥羊、東方既白、塔可鍾、A&W及Long John Silver's(LJS)品牌。分別在烹雞、比薩、火鍋、中式快餐、墨西哥風味食品及海鮮連鎖餐飲領域名列全球第一。 百勝餐飲集團是全球餐廳中國絡最大的餐飲集團之一，在全球超過依貳5個國家和地區擁有超過四依000家連鎖餐廳, 員工人數依50多萬。百勝餐飲集團旗下肯德基、必勝客和塔可鍾三個餐飲品牌分別在烹雞、比薩、墨西哥風味食品連鎖餐飲領域居全球領導地位。貳0依四年，百勝餐飲集團榮獲美國《企業責任雜志》評選的「依00家最佳企業公民」。 百勝餐飲集團中國總部於依99三年在上海成立。它為中國大陸直營、合資和特許經營的肯德基、必勝客、必勝宅中國送、東方既白、小肥羊餐廳提供營運、開發、企劃、財務、人力資源、法律及公共事務等方面的服務。 截至貳0依四年依貳月底，百勝集團在中國大陸依000多個城市和鄉鎮成功開出超過四吧00家肯德基餐廳，在中國三50多個城市開出依三00餘家必勝客餐廳，此外，百勝還擁有貳50餘家必勝宅中國送、貳0餘家東方既白和近三00家小肥羊餐廳，員工人數超過四三萬。貳0依四年中國百勝共開出漆三漆家新店，營業額達到50吧億元人民幣，是百勝在全球業務發展最快、增長最迅速的市場

⑵ 百勝餐飲集團的介紹

百勝餐飲集團是全球最大的餐飲集團，在全球110多個國家和地區擁有超過35,000家連鎖餐廳和100多萬名員工。其旗下包括肯德基、必勝客、小肥羊、東方既白、塔可鍾、A&W及Long John Silver's(LJS)，分別在烹雞、比薩、火鍋、中式快餐、墨西哥風味食品及海鮮連鎖餐飲領域名列全球第一。2007年百勝全球營業額達100億美元，其中包括直營和加盟費收入。

⑶ 中國百勝餐飲集團

中國百勝餐飲集團代理中國大陸地區的肯德基加盟

⑷ 百勝餐飲集團旗下品牌有什麼

百盛餐飲集團旗下擁有肯德基、必勝客、東方既白、小肥羊、必勝宅急送等世界知名餐飲品牌，分別在烹雞、披薩、墨西哥風味食品及海鮮餐飲領域名列全球第一。

(4)百勝餐飲集團的品牌營銷及其營銷啟示擴展閱讀:

百勝中國控股有限公司是中國領先的餐飲公司，致力於成為全球最創新的餐飲先鋒。自從1987年第一家餐廳開業以來，百勝中國今天在大陸的足跡遍布所有省市自治區，在1,200多座城鎮經營著8,100餘家餐廳。

百勝中國從Yum! Brands（紐約證券交易所代碼：YUM）分拆出來之後，於2016年11月1日獨立在紐約證券交易所上市，股票代碼為YUMC。百勝中國在中國市場擁有肯德基、必勝客和塔可貝爾三個品牌的獨家運營和授權經營權，並完全擁有東方既白和小肥羊連鎖餐廳。

經過三十年的發展，我們不僅在店面數量，而且在品牌知名度、社交及數字媒體營銷和傳播、全國供應鏈管理、產品質量、以及創新方面都已經成為了一家中國領先的餐飲企業。百勝中國超過46萬的員工是我們發展的支柱，與此同時，在百勝積累了經驗豐富的管理團隊和全情投入的前線夥伴也正在繼續引領發展活力充沛、直面機遇、和充滿歡樂的企業文化。

在包括風靡全球的肯德基原味炸雞等產品的基礎上，我們還不斷開發符合當地口味的產品，從而建立起強有力的顧客忠誠度。我們每一個品牌都有其專屬產品，很多都是中國本土創新，同時我們也研發出眾多獨有產品與調味產品，為消費者提供美味便捷並且高品質的食物。通過在中國多年的發展與積累，我們已擁有深厚的消費者知識與忠誠度，各品牌的產品也已成功融入流行文化與消費者的日常生活之中。

我們將通過創新產品、提升就餐體驗、增強移動連接、以及持續創造價值來滿足消費者不斷改變的需求。百勝中國對於未來長期的發展充滿信心。

參考資料:

百勝集團-網路

⑸ 誰知道百勝餐飲集團的成本管理現狀，分條概括唄

百勝就是成本控制好：
系統：BOH ERP
涵蓋：人力成本控制 物料成本控制 設備成本控制
分為：不動成本、半變動成本、變動成本

⑹ 百勝餐飲是怎麼成功的百勝餐飲的管理方式

百勝集團是中國境內的注冊實體，旗下有肯德基和必勝客；百勝集團屬於百事全資控股。

⑺ 市場營銷案例分析題的模板。

案例分析包含很多內容，舉例一個案例：

肯德基及時處理蘇丹紅事件
2005年3月15日，上海市相關部門在對肯德基多家餐廳進行抽撿時，發現新奧爾良雞翊和新奧爾良雞腿堡調料中含有「蘇丹紅一號」成分.16日上午，百勝集團上海總部通知全國各肯德基分部「從16日開始，立即在全國所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡兩種產品，同時銷毀所有剩餘調料。」
3月16日下午，百勝發表公開聲明，宣布新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡調料中含有「蘇丹紅一號」，並向公眾致歉。百勝表示，將嚴格追查相關供應商在調料中違規使用「蘇丹紅一號」的責任。
肯德基中國公司的部分產晶，含有蘇丹紅事件在經歷了近兩周的檢測和調查後，肯德基所屬的中國百勝餐飲集團總裁蘇敬軾2004年3月28日正式公布調查結果：經過各級政府在不同城市對不同原料進行抽檢，確認所有問題調料均來自扛蘇宏芳香料（崑山）有限公司供應給廣東中山基快富公司的兩批辣椒粉。中國百勝餐飲集團向全國消費者保證，肯德基所有產品都不含蘇丹紅。
肯德基公司此次由於蘇丹紅問題遭受了重大打擊。蘇敬軾稱，針對蘇丹紅事件的教訓，中國百勝餐飲集團決定採取三項措施防範部分食品生產供應商不能嚴把食品安全關帶來的隱患：一是將在過去的基礎上加強原有的檢測能力，投資200萬元建立一個現代化食品安全檢測研究中心，對所有產品及使用原料進行安全抽檢，井對中國食品供應安全問題進行研究。二是要求所有主要供應商增加人員，添購必要的檢測設備，對所有進料進行食品安全抽檢。三是強化選擇上游供應商的要求標准，嚴防不能堅持食品安全的供應商混入供應鏈。
請認真閱讀上述資料，回答以下問題？
1.面對「蘇丹紅一號」事件給肯德基帶來的環境威脅，百勝集團都採取了哪些對策？試用市場營銷學的有關原理評價這些措施。
2.通過這起事件，你認為企業的營銷活動在與其營銷環境的適應與協調過程中應注意哪些問題？
回答本題應包含一下要點：
1.環境包含機會和威脅兩方面的影響作用，分析環境的目的在於發現機會，避免和減輕威脅。
2.企業對於環境不是無能為力的，企業在分析環境的基礎上，可以增加適應環境的能力，避免威脅，也可以在一定條件下改變環境
3.本案例中，百勝集團面對威脅，採取了以下措施：
（1）停止銷售含有蘇丹紅的產品，銷毀剩餘調料；
（2）公開致歉，追查責任；
（3）公布檢測結果，並保證其所有產品都不含蘇丹紅，
（4）制定措施，消除隱患。
上述措施均屬於減輕策略的范疇，通過這些措施，企業逐步消除了事件的影響，重新贏得了消費者的信任。
4.在錯綜復雜、動盪多變的營銷環境中，企業必須不斷打造自己的核心競爭力，增強應變力，隨時把握環境動態，及時發現問題，迅速、妥善地解決問題，才能夠避免和減輕環境威脅，使企業健康發展。
希爾頓的微笑服務
美國「旅館大王」希爾頓於1919年把父親留給他的12000美元連同自己掙來的幾千元投資出去。開始了他雄心勃勃的經營旅館生涯。當他的資產從1500美元奇跡般地增值到幾千萬美元的時候，他欣喜而自豪地把這一成就告訴母親，想不到，母親卻淡然地說：「依我看，你跟以前根本沒有什麼兩樣...事實上你必須把握比5100萬美元更值錢的東西：除了對顧客誠實之外，還要想辦法使來希爾頓旅館的人住過了還想再來住，你要想出這樣一種簡單、容易、不花本錢而行之久遠的辦法去吸引顧客。這樣你的旅館才有前途。」
母親的忠告使希爾頓陷入迷惘：究竟什麼辦法才具備母親指出的「簡單、容易、不花本錢而行之久遠」這四大條件呢？他冥思苦想，不得其解。於是他逛商店、串旅店，以自己作為一個顧客的親身感受，得出了准確的答案：「微笑服務」。只有它才實實在在地同時具備母親提出的四大條件。從此，希爾頓實行了微笑服務這一獨創的經營策略。每天他對服務員的第一句話是「你對顧客微笑了沒有？」他要求每個員工不論如何辛苦，都要對顧客投以微笑，即使在旅店業務受到經濟蕭條的嚴重影響的時候，他也經常提醒職工記住：「萬萬不可把我們的心裡的愁雲擺在臉上，無論旅館本身遭受的困難如何，希爾頓旅館服務員瞼上的微笑永遠是屬於旅客的陽光。」
為了滿足顧客的要求，希爾頓「帝國」除了到處都充滿著「微笑」外，在組織結構上，希爾頓盡力創造一個盡可能完整的系統，以便成為一個綜合性的服務機構。因此，希爾頓飯店除了提供完善的食宿外，還設有咖啡廳、會議室、宴會廳、游泳池、購物中心、銀行、郵電局、花店、服裝店、航空公司代理處、旅行社、出租汽車站等一套完整的服務機構和設施，使得到希爾頓飯店投宿的旅客，真正有一種「賓至如歸」的感覺。當他再一次尋問他的員工們：「你認為還需要添置什麼？」員工們回答不出來，他笑了：「還是一流的微笑！如果是我，單有一流設備，沒有一流服務，我寧願棄之而去，住進雖然地毯陳舊，卻處處可見到微笑的旅館。」
請認真閱讀上述案例，回答下面的問題：
微笑服務體現了一種什麼觀念？希爾頓之所以能留住顧客僅僅是靠微笑服務嗎？
簡要回答：
體現了顧客為中心的市場營銷觀念。
微笑服務吸引了顧客，但之所以能夠留住顧客決不僅僅是靠對顧客微笑。微笑只是一種形式。其含義是非常豐富的。它體現了一種觀念、一種心態。一種把顧客利益置於中心位置的經營理念。在這種理念的支配下，為了滿足顧客的要求，希爾頓「帝國」除了到處都充滿著「微笑」外，在組織結構上，希爾頓盡力創造一個盡可能完整的系統，以便成為一個綜合性的服務機構。飯店除了提供完善的食宿外，還設有咖啡廳、會議室、宴會廳、游泳池、購物中心、銀行、郵電局、花店、服裝店、航空公司代理處、出租汽車站等一套完整的服務機構和設施，使得到希爾頓飯店投宿的旅客有一種「賓至如歸」的感覺。這才是留住顧客的根本原因。
強生公司如何應對危機
強生公司生產的泰樂諾膠囊是一種止痛葯，1981年就銷售43.5億美元，占強生公司總銷售額的？%，占總利潤的17%。1982年9月末的一天，一位叫亞當·傑努斯的患者服了一粒葯後當天死亡；同一天，另一對服了泰樂諾的夫婦，也在兩天後死掉了。消息迅速傳遍了美國。強生公司在止痛葯市場上的份額一度從35.3%下跌到不足7%，公司面臨巨大危機。強生公司迅速做出反應：
第一步，調查並澄清事實。
（1）公司迅速收集了有關受害者的情況、死因、有毒泰樂諾的批號、該葯的零售點、葯的生產日期、送往分銷網的途徑等，為此，公司特別請了100名聯邦調查局和州的偵探，追查了2000條線索，研究了57份報告。
（2）求助媒體，希望他們提供准確及時的消息，以避免恐慌。通過調查，得出報告：有毒的膠囊是有人從葯店買了成品後摻入硫化氫又退回商店所致，並不是強生公司生產中出的問題。強生公司把這個消息傳達給客戶和媒體，僅電報費就花了50萬美元。
第二步，評估並遏止事件的影響。「泰樂諾中毒事件」使強生公司損失過億美元，但最主要的是對其商標本身的影響。強生公司事後進行民意調查，發現49%的人回答他們仍會使用這種葯，於是，強生公司又把葯擺到了貨架上。
第三步，使泰樂諾重振雄風。強生公司為實現這一目標，採取了「穩住常客，滲透新顧客群」的策略，具體步驟如下：
（1）請開發此葯的麥克奈爾實驗室的葯學博士托馬斯.蓋茨在廣告中向使用該葯的美國人民致謝；
（2）鼓勵膠囊的使用者去試用泰樂諾葯片；
（3）公司承諾在「中毒事件」發生後扔掉泰樂諾的客戶，只要打一個免費電話，就可得到2.5美元的贈券；
（4）公司設計了一種新型的防破壞的包裝，增強人們的信任感。
強生公司通過一系列周密的計劃和行動，僅用了8個月就使公司重新贏得了35%的市場份額，並一直維持到1986年，為強生公司贏得了巨額利潤。
請分析：
（1）強生公司遇到如此嚴重的環境威脅，卻能在短短的8個月後就將危機化解，重新贏得市場。請用有關企業對環境營銷的對策的原理對此作出分析。
（2）從這起事件中我們能得到什麼啟發？
本題分析應包含以下要點：
環境包含機會和威脅兩方面的影響作用，分析環境的目的在於發現機會，避免和減輕威脅。
企業對於環境不是無能為力的，企業在分析環境的基礎上，可以增加適應環境的能力，避免威脅，也可以在一定條件下改變環境。
本案例中，強生公司面對威脅，採取了減輕策略，重新贏得了消費者的信任。

⑻ 有誰知道百勝餐飲集團市場營銷部的聯系方式嗎 郵箱或電話號碼

網路杳撒。

⑼ 百勝餐飲集團

蘇敬軾 中國百勝餐飲集團總裁祖籍山西，生於台灣。1989年，蘇敬軾加入肯德基。1993年，蘇敬軾成為肯德基北亞地區副總裁，並於次年擔任亞洲地區副總裁。1997年，百事可樂公司決定將所屬的餐館業務剝離（包括肯德基、必勝客、塔可鍾在內的三個連鎖快餐業務），成立了百勝餐飲集團。1998年，蘇敬軾正式被任命為百勝大中國區總裁。在加入肯德基之前，蘇敬軾曾效力寶潔（P＆G）公司德國和台灣分公司。他早年畢業於台灣大學，獲化工學士學位，後赴美國賓州大學就讀，獲科學碩士學位，並在美國沃頓商學院獲工商管理碩士學位（MBA）。

⑽ 百勝餐飲集團的發展歷程

百勝公司的前身泰康全球餐飲公司（Tricon Global Restaurant,Inc.）為美國百事集團公司的一個業務部，於1997年10月7日從百事可樂公司分離，成為獨立的公眾公司。它被授權在全球范圍內使用肯德基、必勝客、塔可鍾(TacoBell（墨西哥式食品）)等品牌。
1998年，這個擁有肯德基、必勝客、塔可鍾等著名品牌的餐飲公司在紐約證券交易所獨立上市時，世界上最大的餐飲集團——百勝全球餐飲集團便正式成立了。當時所有股東和公司成員可能都沒有想到，僅僅過去兩年的時間，百勝全球餐飲集團的經營和發展取得了很大的成功。如今，百勝集團是世界上最大的餐飲集團 ，在全球100多個國家和地區擁有超過3.3萬家連鎖店和84萬名員工。旗下擁有肯德基、必勝客、東方既白、必勝宅急送等世界知名餐飲品牌，分別在烹雞、比薩、墨西哥風味食品及海鮮、甜品餐飲領域名列全球第一。
剛從百事分離時，百勝全球餐飲集團既要彌補過去造成的損失，同時又面臨著嚴重挑戰：如何創立企業的文化？如何建立三個著名餐飲品牌彼此之間相互協作，而不是競爭的關系？如何樹立員工對企業未來發展的信心等。當時，在曾任百事集團總裁，現任百勝集團首席執行官的皮爾遜(Andrakk Pearson)先生和諾瓦克(David Novak)的共同主持下，公司在許多方面保持了分離前可行的組織架構，同時為公司未來勾畫出新的發展目標。
他們採取了一系列大膽而全新的措施：如肯德基、必勝客、TacoBell繼續各自原有的營運管理，但要發揮互相的協調作用；通過套餐形式，進行三個品牌的聯合促銷，原料由公司統一采購，配送，控制了資金的平衡支出；首次將一些屬於公司擁有的連鎖餐廳以特許經營的方式轉給加盟夥伴，把部分回籠資金集中用以新餐廳的開發上；高級管理層親自到餐廳激勵員工的士氣等。到目前為止，集團的營運邊際利潤由三年 前的11%增加至16%，而且1998年全年及1999年上半年，所有三個品牌的連鎖營業額都出現增長，集團出現了蒸蒸日上的新景象。
大衛·C·諾瓦克（David C. Novak）分別於2000年1月1日和2001年1月1日開始擔任百勝董事會主席和首席執行官。同時，他還是摩根大通的董事。
2002年3月，百勝宣布收購總部位於美國肯塔基州列剋星敦的Yorkshire Global Restaurants旗下的兩個品牌：艾德熊和海滋客。與此同時，公司更名為百勝。
2002年5月，百勝全球餐飲集團僅以3.2億美元的低價就收購了美國艾德熊公司的全部股份。
2009年12月7日，百勝與香港怡和集團正式簽約，百勝將肯德基台灣區經營權售予怡和集團。
2011年11月7日，商務部批准了百勝收購小肥羊的申請。
2012年1月11日，百勝收購小肥羊終獲獨立股東批准，百勝私有化小肥羊議案最終以98.81%的高票獲得通過。
2011年5月，百勝宣布擬以每股6.50港元的價格收購小肥羊公司股權。11月7日，商務部批准了收購計劃。 2012年12月上海市食安辦通報，2010-2011年，百勝共自檢山東六和集團雞類產品19批次，其中有8批次產品抗生素殘留不合格。
2015年8月19日，百勝集團宣布，其中國事業部主席兼首席執行官蘇敬軾將退休。這也是百勝中國成立26年以來首度換帥，接替者為60歲的MickyPant。蘇敬軾將擔任行政顧問至2016年2月，並保留董事會職務，以確保順利和無縫交接。與此同時，百勝全球公司宣布，原肯德基中國總裁屈翠容以及原必勝客中國資深副總裁兼品牌總經理高耀，分別晉升為所領導品牌的CEO，直接向MickyPant匯報。