A. 請問家樂福的經營特點和主要優勢
家樂福簡史
家樂福公司1958年成立，總部在巴黎。1963年在巴黎郊外開設第一家以食品為主、營業面積達到2500平方米的超大型超市（hypermarket簡稱HM）。從此，家樂福以超大型超市（HM）為主在法國國內順利的發展和壯大。1999年家樂福在全球的總店鋪數達到4441家，銷售額達到2451億法郎，成為當年全球第二大零售業企業。
從店鋪發展來看，『家樂福HM年代別店鋪數推移表』反映了家樂福的HM在全球的發展狀況。比普通超市還要大的HM雖然在經營上取得了成功，但是，由於與中小零售店的摩擦與紛爭使政府不得不出面調停，家樂福公司敏銳地預感到政府將要出台限制大型零售店的政策，以及國內市場的日趨飽和，60年代末開始涉足海外市場。
1969年家樂福進入荷蘭，1970年進入瑞士，1972年進入英國、義大利，1973年進入西班牙。但是很快又退出了荷蘭和英國。2000年家樂福在歐洲共有HM321家。占總店數的62.25％，其中法國佔55.58％的份額。之後雖然家樂福也進入到東歐其他國家，但是它開始把眼光投向其他洲。
1975-1997年家樂福主要在中南美洲發展。2000年在中南美洲的店鋪數達到112店，占總店數的21.79％，主要集中在巴西和阿根廷。1996年開始進入亞洲發展，2000年亞洲總店數達到81店，主要集中在台灣、中國大陸和韓國。
從銷售額來看，1999年法國國內的銷售額占總銷售額的62.3％，法國以外的歐洲佔21.7％，中南美佔10.7％，亞洲只佔5.3％。因此可以說直到家樂福進入日本以前，他的主要收入來源仍然是包括法國在內的歐洲。
但是，從表中我們也可以看出，整個90年代歐洲的店鋪數量保持在一定的水平沒有大的增長，而亞洲市場卻在不斷成長，而且有呈幾何性增長的趨勢。重點發展亞洲勢在必行。而日本是亞洲最富裕的國家，家樂福也一直很看重日本市場，由於日本也有與法國的『Loi Royer 法』相似的限制大型零售業的『大店法』，使得家樂福沒有能早早的進入日本市場。但是，2000年5月日本終於取消了『大店法』，家樂福終於有了進入日本市場的機會。於是才有了1999年12月8日在東京都附近的千葉縣開店的可能。
家樂福的經營特點與競爭優勢
家樂福能夠成為全球第二大零售企業，維持起增長能力與又是的模式可以從一下總結成幾點。
（1） 低價戰略
零售業共通的競爭優勢就是低價格戰略，家樂福也不例外。從60年代在巴黎郊外開設第一家HM開始，就以其低價格戰略著稱。家樂福的最大特色是通過與生產企業直接交易的方式實現比競爭企業便宜2-5成的低價格戰略。
60年代正是戰後法國經濟高度成長的時期，但是伴隨著石油危機以及法國消費者購買力的上升，通貨膨脹率達到14％，家樂福商品的低價格戰略起到了抵消通貨膨脹的效果，受到消費者的歡迎，因此HM在法國取得了成功。
（2） 規模化經營
家樂福從第一家店開始就是2500平方米的大店。但是法國一般超市的定義面積是400㎡-2500㎡，2500平方米以上的就稱為超大型超市了，現在超大型的零售企業越來越多，家樂福在日本開設的第二家店就達到29941平方米，接近3萬方平米。大規模的特點就是商品品種繁多集客能力強，同時實現低價格化。
（3） 連鎖經營模式
家樂福的經營模式就是連鎖經營。前文中已經提到，1999年家樂福在全球的總店鋪數就達到4441家。連鎖經營的特點是能實現規模效應，即統一進貨形成的議價優勢，是維護低價格政策的手段之一。
（4） 選址模式
通過『家樂福HM年代別店鋪數推移表』看家樂福在全球的店鋪分布情況以及對各國成功事例的分析，可以確定存在一個共通的市場條件，無論是歐洲的西班牙，南美洲的巴西、阿根廷以及亞洲的台灣、中國等國家和地區，家樂福都是以壓倒的優勢戰勝本地的同類零售業，奪得該國或地區的銷售額排名的前幾名。
縱觀家樂福公司的成功的原因，可以發現家樂福投資的國家或地區都是不發達的地方。總結這些地方的投資特點整理出以下幾個共同點：
第一，擇投資開店的地方都是一些零售業比較薄弱或者落後的國家和地區；
第二，政府對大型零售業沒有限制；
第三，當地沒有大型連鎖超市；
第四，地價相對便宜能夠得到充分的空間；
第五，當地沒有家電或者服裝等的專賣店。
（5） 開店戰略
家樂福的口號是『郊區包圍市中心』的戰略。一般店址都選擇在離市中心20公里、一小時車程的范圍內開設3-6家店。其特點是一方面防止顧客流入市中心，另一方面從市中心爭奪一部分顧客。這種戰略模式首先在法國獲得成功，然後推廣到其他國家。例如，台灣、中國大陸等都是其成功的事例。
家樂福投資標准與日本現實的比較
家樂福的經營優勢
日本的現狀
1.零售業比較薄弱或者落後的國家和地區
2.政府對大型零售業沒有限制
3.當地沒有大型連鎖超市
4.地價相對便宜能夠得到充分空間的地方
5.當地沒有家電或者服裝等的專賣店
6.低價格戰略
7.開店戰略
1.1999年日本『大店法』取消後大型零售店開始飽和，日本是一個商業發達的國家，零售業態齊全。
2.『大店法』雖然取消，取而代之的『立地法』也對大型零售店有一定的限制。與其他國家比較日本是一個對開店限制比較嚴格的國家。
3.家樂福的周圍常常有食品超市，而且日本商店街的生鮮食品由於其新鮮程度，在家樂福的同類商品有一定的競爭。
4.雖然泡沫經濟破滅以後，日本的地價降低了不少，但是與世界其他國家相比日本的地價仍然很高。
5.但是也許沒有大的家電或者服裝專賣店，但是，日本是一個家用電器普及率很高的國家，家電的銷售已經不再是企業的盈利源泉，加上日本家電行業的渠道一體化程度很高，家樂福的優勢難以發揮。
6.日本的流通渠道被認為是既復雜又長的渠道。家樂福雖然實現了與55％的生產企業直接交易，日本零售業從來沒有達到過這個數字，但是即使如此也只是實現了部分商品的低價格化。
7.前文提到的消費支出中生活費下降了，但是上升的是娛樂支出，例如1990年娛樂費占總消費支出的9.6％，2000年上升到10％。雖然上升不多但是與整體消費下降比較，是很大的支出。家樂福希望防止顧客流入市中心和從市中心爭奪顧客的戰略是很難實現的。
B. 樂購SWOT分析
S:國際零售巨頭前三甲，實力雄厚，零售經驗豐富
W：剛剛進入中國不久
O：中國的零售市場很大
T：沃爾瑪，家樂福等其它超市的競爭威脅
C. 案例分析：家樂福在日本市場為何黯然退場
原因是家樂福沒有很好的提前研究日本銷售渠道的特點，而是照搬了其在國際的一貫模式，導致日本消費者不能習慣這種渠道模式，失去了消費者。所以輸在渠道控制上，更是失敗在市場調研上。
關鍵因素有很多，家樂福的案例告訴我們市場調研的重要性。日本的分銷渠道很獨特，和世界上大多數國家不一樣，所以這方面沒什麼說的。原因自己看書去。這個是很經典的一個案例，學營銷課的時候應該都會有提及。
D. 家樂福選擇了什麼樣的目標市場是如何為自己進行市場定位的 家樂福的市場營銷策略組合有那些特點 家
別的不說，就家樂福，服務差，推銷多，東西貴，售後爛！！！
隨便網上搜搜吧，罵聲一片！！
什麼爛超市！！！！
E. 家樂福在中國的競爭環境
樓下回答的很簡單明了，就一個詞 激烈！很正確
您問的問題我想意思是在中國市場競爭環境，也就是要談到超市零售業態市場情況。
目前我們國家這個行業是全面開放的，有外國獨資，中外合資，有國有股份的，還有民企民營的。行業參與的企業性質眾多。而這個業態在全國各地也是沒有什麼地方保護的。市場是完全充分競爭的。中國的零售業態分的已經很細了，要想在這個行業做好現在越來越難。之前家樂福收了好多年各種費用，大多數有實力的供應商都反感，都已經不怕家樂福，因為大型超市不只他一家，離開了地球照樣轉。
你問的問題太大，沒法給你針對性的回答，先說這些吧@！！最後中國在這個行業里是不會出現壟斷的企業的。你的明白#！
F. 家樂福開拓國際市場時考慮了那些因素
一個「空降兵」
每次家樂福進入一個新的地方，都只派1個人來開拓市場。
這第一個人就是這個地區的總經理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。他們做的第一件事就是開始市場調查。他們會仔細地去調查當時其它商店裡的有哪些本地的商品出售，哪些產品的流通量很大，然後再去與各類供應商談判，決定哪些商品會在將來家樂福店裡出現。一個龐大無比的采購鏈，完完全全從零開始搭建。
這種進入市場的方式粗看難以理解，但卻是家樂福在世界各地開店的標准操作手法。因為一個國家的生活形態與另一個國家生活形態經常是大大不同的。所以，最簡單有效的方法，就是了解當地，從當地組織采購本地人熟悉的產品。
十字路口的商圈
家樂福的落點註定是十字路口，因為Carrefour的法文意思就是十字路口，而家樂福的選址也不折不扣地體現這一個標准--所有的店都開在了路口，巨大的招牌500米開外都可以看得一清二楚。
根據經典的零售學理論，一個大賣場的選址需要經過幾個方面的詳細測算：
第一就是商圈內的人口消費能力
有一種做法是以某個原點出發，測算5分鍾的步行距離會到什麼地方，然後是10分鍾步行會到什麼地方，最後是15分鍾會到什麼地方。如果有自然的分隔線，如一條鐵路線，或是另一個街區有一個競爭對手，商圈的覆蓋就需要依據這種邊界進行調整。
然後，需要對這些區域進行進一步的細化。家樂福的做法還會更細致一些，根據這些小區的遠近程度和居民可支配收入，再劃定重要銷售區域和普通銷售區域。
第二就是需要研究這片區域內的城市交通和周邊的商圈的競爭情況
如果一個未來的店址周圍有許多的公交車，或是道路寬敞，交通方便。那麼銷售輻射的半徑就可以大為放大。當然未來潛在銷售區域會受到很多競爭對手的擠壓，所以家樂福也會將未來所有的競爭對手計算進去。
通用選址原則
（1）地理位置要求：開在十字路口。十字路口成為家樂福選址的第一準則。同時還要交通方便，滿足私家車、公交車、地鐵、輕軌等各種交通要素的通達。這里人口密度要相對集中；附近要有兩條馬路的交叉口，其一為主幹道。該區域還要具備相當面積的停車場，比如在北京至少要求600個以上的停車位，非機動車停車場地2000平方米以上，免費提供家樂福公司及顧客使用。
（2）建築要求：佔地面積15000平方米以上，且最多不超過兩層，總建築面積2萬－4萬平方米。建築物長寬比例10：7或10：6。
（3）3-3公里商圈半徑：這是家樂福在西方選址的標准。在國內一般標準是公共汽車8公里車程，不超過20分鍾的心理承受力。
（4）靈活適應當地的特點：家樂福店可開在地下室，也可開在四五層，但最佳為地面一二層或地下一層。家樂福一般占兩層空間，不開三層。這種靈活選址原則，同時增強了家樂福在同類商業的競爭優勢。
（5）租期要求：家樂福能夠承受的租金較低，而且一般簽訂長期的租賃合同（通常是20年-30年）。
（6）外聘公司進行市場調查：一般需要分別選兩家公司進行銷售額測算，兩家公司是集團之外的獨立公司，以保證預測的科學和准確性。
（7）轉租租戶由家樂福負責管理。
這個從一個空降兵開始出發的事業，現在已經變成了20多個城市裡的多家商場，轉眼間將家樂福的旗幟插上中國各個消費中心城市的制高點。
G. 請教一個關於家樂福市場營銷方面的問題！
目標市場：普通消費者。
市場定位：中低檔日用消費品。
H. 應用SWOT分析法分析家樂福面臨的機會與威脅《市場營銷學》
優勢復：蒙牛的文化內涵 3
蒙牛制的管理思想 3
蒙牛的強勢宣傳 4
蒙牛的公益營銷 5
蒙牛董事長牛根生的個人魅力 4
劣勢：發展過快帶來企業漏洞 2
績效導向的管理體系 3
自我獨立擴張的成長模式 5
蒙牛國際化的挑戰 4
蒙牛企業機會與威脅外部因素
機會：企業面臨市場洗牌 5
國家進行土改，擴大內需 1
國家救助國內乳業 3
呼和浩特「乳都」稱號受到全球認可2
國務院通過了《乳品質量安全監督管理條例（草案）》 2
威脅：三聚氰胺事件引發中國乳業信譽危機 5
國外品牌進駐國內市場 4
國內奶源小而分散 2
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I. 關於市場營銷的問題。家樂福與沃爾瑪
家樂福對外租賃面積與自營面積配比
整個-1層由家樂福承租，大部分自營，少部分對外再次租賃。
家樂福自營面積：96×120=11520㎡.
家樂福對外租賃區域：24×120=2880㎡.
對外租賃區域占整層家樂福佔比：2880÷14400×100%=20%.
一層入口區域面積約300㎡，對外租賃（大娘水餃、佳美樂香水、家樂福煙櫃）約130㎡。
家樂福對外租賃總面積占家樂福承租總面積百分比：
（2880+130）÷（14400+300）×100%≈21%.
家樂福自營面積自營面積佔比約為79%。
家樂福對外租賃區域業態特徵
餐飲類：水餃/涼皮/千百味快餐。
服飾類：E褲休閑服/背包/城市生活流行包店/時尚前沿護理品。
流行飾品：流行小飾品/水晶飾品/佳美樂香水。
特色食品：滋補品天福名茶/歐味多休閑食品。
服務類：兒童玩樂區/柔婷美容美體/銀行。
特色書店：貝塔斯曼書友會。
家樂福對外租賃區域，引進的業態主要是快餐、個性服飾、流行飾品、特色食品、特色書店、輔助性服務機構等，從而與自營的大眾化的超市類商品形成明顯的差異化，形成一個良性的業態互補、客流共享、共同促進的商業格局。
家樂福自營業態特徵
家樂福超市自營業態，主要為家庭與個人提供日常居家、生活、飲食等類的小件商品。
生鮮類，約佔20%，主要包括蔬菜、水果、魚、鮮肉、麵包等。
雜貨類，約佔25%，主要包括飲料、零食、調料、大米、麵粉等。
紡織類，約佔15%，主要包括包括服裝、鞋等。
百貨類，約佔15%，家庭日常用品，主要包括鍋、碗、筷、清潔用具等。
家電類，約佔10%，主要包括電視、洗衣機、冰箱、音響等。
家化類，約佔10%，主要包括洗刷、洗滌用品。
紙類，約佔5%，主要包括餐巾紙、卷紙、衛生巾等。
總結
該家樂福超市因擁有強大的管理優勢和品牌優勢，並擁有非常優越的地利位置，每天人流如織，成為本地區效益最好的超市之一，取得了巨大的成功。
家樂福業態組合的合理性和周細性、采購配送的便捷性和網路化、現場管理的科學性和嚴密性，遠遠高於國內的本土超市，這也是家樂福走向世界的成功武器。