椰菜娃娃市場營銷案例

① "椰菜娃娃"案例中運用了哪些公共關系的原理與技巧

案例分析 。
一、 創造奇跡的人——亞科卡
亞科卡，當今蜚聲世界企業界的一位傳奇人物，出生於美國，自幼勤學，好個人奮斗。他曾在聞名世界的福特汽車公司任職多年，並於1970年登上該公司總裁寶座，他出色的管理才能使公司實現了每年盈利18億美元的目標。八年後他因與福特二世意見分歧而被公司解僱。同年到瀕臨破產的克萊斯勒汽車公司任總經理。他重振雄風，使該公司奇跡般地復活，迅速發展，1984年盈利24億美元，這一個數字比該公司60年的利潤總和還要多。坎坷的經歷，非凡的管理才能，使他成為世界矚目的風流人物。
公關藝術是亞科卡最出色的管理才能之一，無論是宣傳企業產品，塑造企業形象，還是處理社區關系，爭取政府貸款，贏得公眾諒解，都充分地顯示了一個非凡企業家所具有的公關意識和技巧，尤其是亞科卡出色的用人藝術，堪稱當代各國企業家的楷模。
在《亞科卡傳》中，他這樣總結自己的管理經驗：「管理的藝術就是用人的藝術，成功的關鍵不在於怎樣賺錢，而在於怎樣用人。」他認為：企業管理者是企業形象的雕刻家和塑造家，「主管者是任何企業最根本、最寶貴的財富。」辦企業，歸根到底無非要的是人、產品和利潤，而人則是最重要的。如果沒有一支好的管理人員隊伍，就說不上企業凝聚力，更談不上樹立企業形象。亞科卡就任克萊斯勒公司總經理後，發現公司處於無政府狀態，各部門各自為政，缺少互相支持和配合，恰如「一盤散沙」。公司內部信息溝通不暢，企業管理者素質差。面臨這一系列致命問題，亞科卡首先大刀闊斧地進行企業管理層的改革，在他任職的三年期間，解僱了33名不稱職的副總經理，然後不惜一切代價網羅能人來填補這些無能者留下的空職。亞科卡利用在福特公司任總經理時的關系，把他所熟悉的該公司的許多優秀企業管理者一個一個地「挖」過來。同時，用重金聘用福特公司已退休但有經驗有能力的經理。他在克萊斯勒公司的下層不拘一格選拔了大批富於創新的年輕人，同時清除了一批平庸之輩。亞科卡曾風趣地說：「一個無能的經理就會帶來一個無能的助手。」企業管理層的改革，給克萊斯勒公司的復興注入蓬勃的生機。
樹立企業信譽，塑造企業形象，還必須依靠企業全體員工共同努力，團結一致，同心同德地為同一目標奮斗。因此，建立和健全企業內部公關工作制度，做好信息的雙向溝通，把決策者的意圖及時地傳達給下層，同時把下層的意見迅速反饋上來，是企業管理者的一項重要工作。亞科卡認為：「管理是一種溫和的特權，又是一種科學的決策。」他在擔任福特公司總裁時，對手下的關鍵人物建立了嚴格的定期（一季一查）詢查制度，並要求各個層次的管理者都這樣做。詢查的基本問題是：「今後九十天里我們的目標是什麼？你們的計劃，你們首先要做的事以及你們的希望是什麼？你們打算怎樣實現它們？」這一套制度從公關的角度看，具有五個方面的特點：①自己給自己確定目標，使人人都以主人翁的態度來創造性地工作；②調動人的主觀能動性，給自己確定目標，使人人都以主人翁的態度來創造性地工作；②調動人的主觀能動性，激勵人們進取；③把下級的新主張傳遞給上級；④由於逐級詢查制度定期定時進行，在用人上做到「優勝劣汰」；⑤它迫使上下對話，上情下達，下情上傳，使人際關系融洽，信息渠道暢通。
企業凝聚力的形成，建立在領導者對員工的尊重、信任和關心的基礎之上，妥善地處理好不同層次員工的需要，盡可能使每一位員工都感到滿意，這樣的企業凝聚力才是長久的和堅不可摧的。亞科卡深有體會地說：「不能正確地使用、尊重和同情人，他就不是一位稱職的管理者。」他還認為，經營管理者的全部職責就是動員員工來振興公司。為此，首先必須尊重人，樂於聽取同級和下級正面的或反面的意見，並且要富有同情心，以情感人，還要有自我犧牲的奮斗精神。一個有能力的人不能取得成功的根本原因就是因為不能和上下左右的同事配合好。人際關系惡化的人成功必然遙遙無期。比如，在克萊斯勒公司處境艱難的日子裡，亞科卡把自己的年薪降低到1萬美元。而他在福特公司年薪卻高達100多萬美元。這1萬美元與100萬美元的差距，使亞科卡超乎常人的犧牲精神在員工前閃閃發光。他的榜樣作用，推動了公司各級員工減薪工作的順利進行，使公司渡過了難關。
亞科卡最富有魅力的作風是重視不同的意見，他甚至以此作為公司好壞的標准。他說：「作為一個經理，我最滿意的事莫過於看到公司認為能力平平的人幹得出類拔萃，那是因為有人注意聽取他提出的問題，並

wk_ad_begin({pid : 21});wk_ad_after(21, function(){$('.ad-hidden').hide();}, function(){$('.ad-hidden').show();});

且幫助他解決難題。」亞科卡嚴於律己，工作一絲不苟，他要求部下把新的意見寫下來，以便有則改之，無則加勉。在一些似乎不易覺察的小事上，也能淋漓盡致地表現出精湛的公關藝術。例如，他對每一個建議者都能予以表揚和鼓勵，無論這些意見被採用與否。這一招收到立竿見影的效果。他在克萊斯勒公司的最初一年裡，收到的建議就有6萬多條，其中被採納的重大建議2000多條，獲得經濟效益3億多美元。
案例思考：
1.亞科卡在協調員工關系、提高企業凝聚力的過程中運用了哪些內部公關原理與藝術？ 2.亞科卡為什麼把能否重視不同的意見，作為衡量公司好壞的標准？
二、 「椰菜娃娃」誕生記
在前幾年的美國玩具市場上，首屈一指的是一種名叫「椰菜娃娃」的玩具。就是這個身長僅有40厘米的娃娃，使得許多人在聖誕節前後，冒著寒氣逼人的北風，在各家玩具店門前排起長隊，競相「領養」，連美國總統夫人也把這種娃娃作為聖誕禮物送給兒童。
掀起這場「椰菜娃娃」風潮的，是美國奧爾康公司的總裁、28歲的青年羅波爾。羅波爾小時候聽過一個童話，說小孩都是從菜地里長出來的，於是他將自己設計的一種玩具娃娃，取名為「椰菜娃娃」。起初，這種玩具銷售量很小，購買者大多是玩具收藏家，至於後來波及半個世界的搶購風潮，則是由一系列別出心裁的創意所引發的。
許多年以來，美國社會面臨著一場「家庭危機」。年輕的一代強調自立，不願意和父母生活在一起。而且，隨著離婚率的增加，破碎的家庭越來越多，這種狀況一方面給兒童的心靈造成了創傷，另一方面也給離異的雙方造成了痛苦。特別是失去子女撫養權的那一方，精神上感到無比的失落和空虛。為了彌補這種由於年老或者離婚而造成的感情空白，奧爾康公司決定對「椰菜娃娃」進行重新定位和包裝，讓這種玩具成為人們心目中的真正的嬰兒。
羅波爾細心研究了歐美玩具市場的發展趨勢，發現玩具正在由「電子型」和「智力型」，轉向「感情型」和「溫柔型」。於是，在構思「椰菜娃娃」的時候，羅波爾打破了過去的玩具總是千人一面的老規矩，而採用最新的電腦設計，使得「椰菜娃娃」千人千面，各不相同。有男娃娃，有女娃娃；有白皮膚、黑皮膚和黃皮膚；發型有辮子、直發、曲發、光頭等；發色則有金色、黑色、栗色等；容貌也千差萬別，細致到酒窩、雀斑的位置各不相同；衣服則有短裙、長裙、襯褲、披風等等差別；鞋子也是各式各樣。
總之，每一個人所「領養」的「椰菜娃娃」都不會與別人的娃娃完全相同。這種「獨有性」是吸引顧客的主要手段，也是「椰菜娃娃」能夠引起轟動的基本前提。
為了讓「椰菜娃娃」更加逼真，奧爾康公司煞費苦心。他們每製造一個娃娃，都要在娃娃身上附有出生證、姓名、腳印、屁股上還蓋著「接生人員」的印章。顧客不能說「購買」，而只能說「領養」，並且在「領養」時需要庄嚴地簽署「領養證」，以確立「養子女」與「養父母」的關系。
結果，這種富有人情味的「領養」活動一舉成功。接著，羅波爾便採取全速推進的市場戰略。一方面，奧爾康公司不惜重金在電視上廣泛宣傳，在每周六早上最受兒童歡迎的動畫片時間內，「椰菜娃娃」密集播映，以培養電視小觀眾們對這個娃娃的親密感情；另一方面，總裁羅波爾親自出馬，周遊美國各大城市，在兒童博物館之類的公共場所，舉行「集體領養椰菜娃娃」的隆重儀式。每舉行一次這種儀式，都會在當地掀起一場「領養」的熱潮。在亞特蘭大市，有位婦女一共「領養」了l00多個「椰菜娃娃」。為了應付潮水般的訂單，公司甚至租用波音747飛機，把各色布料運往香港，晝夜加工趕制，然後再空運回美國，以便趕上聖誕節之前的購物狂潮。
為了能夠長久地保持這股已經掀起來的「領養」熱潮，羅波爾繼續千方百計地了解顧客的心理需求，根據這些需求，他又做出了一系列的創意性決策。
首先，奧爾康公司在美國各地開設了「椰菜娃娃總醫院」，由本公司的職員裝扮成醫生和護士。當「椰菜娃娃」被「接生」下來之後，便放在搖籃里等待別人「領養」；娃娃的全身穿戴與初生的嬰兒一模一樣。整個「醫院」內充滿著「榔菜娃娃」有生命的氣氛。好奇的人們川流不息地來到這些「醫院」，都想親眼目

睹「椰菜娃娃」的風采和「領養」的儀式。當一個娃娃被「領養」之後，奧爾康公司還建立起有關的檔案，每當這個「椰菜娃娃」過生日的時候，公司就給其「養父母」寄去一張精美的「生日賀卡」，進一步加深顧客與公司的感情。
其次，更絕妙的是，奧爾康公司還製造並銷售了大量與「椰菜娃娃」有關的商品。比如專供娃娃用的床單、尿片、推車、背包以及各種玩具等。許多顧客既然「領養」了「椰菜娃娃」，就把這個娃娃當作感情上的寄託，像真正的嬰兒那樣有板有眼地撫養，因而就需要購買許多專用的物品。
再次，為了讓「椰萊娃娃」立於不敗之地，羅波爾又略施小計，控制「椰萊娃娃」的產量，有意造成供不應求的現象。這樣，有些心情迫切的顧客不惜賄賂售貨員，以求早日「領養」到娃娃；個別地區甚至發生了爭奪打架、引起暴亂的事件。這些不時出現的搶購風潮，使得「椰菜娃娃」的身價不斷上漲。
從這一連串的創意當中，奧爾康公司賺取了令人吃驚的高額利潤。「椰萊娃娃」的零售價由原來的20美元上漲到25美元，黑市價格高達150美元；娃娃身上如果有原設計者的親筆簽名，則售價接近3000美元。在短短的一年當中，「椰菜娃娃」及有關用品的銷售額就高達10多億美元。
可以看到，「椰菜娃娃」創意的成功實施，主要經驗有兩點，一是緊緊扣住當時社會上普遍存在的心理潮流，二是運用了一系列創造性的銷售方法。「椰菜娃娃」的空前成功，被許多商業專家稱為營銷上的「奇跡』；而從創意思維的角度來看，它也是創意實施上的「奇跡」。
（引自梁良良 黃牧怡主編，《走進思維的新區》，中央編譯出版社，1996年版）
案例思考：
1、「椰菜娃娃」創意是如何緊緊抓住當時社會上普遍存在的心理潮流，而取得空前的成功的？ 2、「椰菜娃娃」案例中運用了哪些公共關系的原理與技巧？
三、 開啟「本土化」之門：聯合利華的公關謀略探秘
聯合利華公司是世界上最大的跨國公司之一，主要生產食品和日用工業品，目前，聯合利華在全世界擁有500多家分公司，在世界跨國工業企業中列第20位左右。早在1932年，聯合利華在上海開辦了第一家工廠——上海制皂廠，生產「日光牌」香皂。1986年，聯合利華重新回到中國投資建廠。「本土化」是聯合利華在中國發展的最終目標，為了達到「本土化」目的，1998年以來，聯合利華公司針對中國市場採取了一系列措施：提升「中國區域」為業務集團，把區域性總部從新加坡移至上海；發展「中華牙膏」，「京華茶葉」，「老菜醬油」等多個中國民族品牌；對在華的聯合利華企業進行資產重組；組織有才華的中方雇員到海外接受培訓，實現本地化管理等。

② 椰菜娃娃的簡介

在美國的玩具市場上，首屈一指的就算是「椰菜娃娃」。就是這個身長40厘米的「椰菜娃娃」，使得人們在聖誕節前後，冒著寒氣逼人的北風，在玩具店前排起長龍，競相「領養」。
原來，這是奧爾康公司的總經理羅勃所創造的一個別出心裁的推銷術。幾年前，一場「家庭危機」的潮流掃盪了美國社會，破碎的家庭愈來愈多，父母離異給兒童造成了心靈創傷，也使得不能撫養子女的一方失去了感情的寄託。為了彌補這方面的感情空白，羅勃決定開發「椰菜娃娃」，要讓這種娃娃成為人們心目中真正的嬰兒。
他根據歐美玩具市場正由「電子型」、「智力性」轉向「溫柔性」的趨勢，採用先進的電腦技術，設計出了千人千面的「椰菜娃娃」。這些娃娃具有不同的發型、發色、容貌、服飾，千姿百態，可供人們任意「領養」。
為了讓「椰菜娃娃」達到更逼真的境界，奧爾康公司每生產一個娃娃，都要在娃娃身上附有出生證、姓名、腳印，臂部還蓋有「接生人員」的印章。在顧客「領養」時，要庄嚴地簽署領養證，以確立「養子與養父母」的關系。
饒有興趣的「領養」首戰告捷之後，羅勃對「椰菜娃娃」採取全速前進的市場策略。一方面公司不惜巨款在電視上廣泛宣傳，在每周六早上兒童最受歡迎的卡通片時間里密集播映，使兒童對「椰菜娃娃」產生了特別的感情。另一方面，羅勃親自出征，周遊各地，在各大城市，親自或派代表主持兒童博物館舉行的「集體領養椰菜娃娃」的儀式。每舉行一次「領養」儀式，都會在舉辦城市掀起一場領養「椰菜娃娃」的熱潮。有的婦女竟然一個人「領養」了近百個「椰菜娃娃」。
為了能夠長久地保持這8種「領養」的狂熱，羅勃繼續千方百計地了解顧客的心理需求，根據顧客情感上的需要，他又作出了一系列創造性的決定。

③ 芭比娃娃的產品開發策略！

一個名叫芭比的摩登玩偶，從1959年面世以來，以不可思議的影響力風靡全球：她徹底顛覆了玩具的歷史，像魔術一般被賦予生命，步步生蓮地走進150多個國家；她被列入心理學、社會學等多門學科的研究范疇，以及時尚界的必談對象，成為一個可以進行多重解析的文化符號；她還被放在美國時光錦囊里，與其他標志著20世紀對美國具重要影響力的物品，一並保存至未來，成為美國的文化象徵； 她創下了年銷售額48億美元，平均每秒鍾就有3個芭比娃娃被賣出去的神話，成為20世紀最具價值的品牌之一。 如今，半個世紀過去了，已到知天命之年的芭比娃娃依舊時尚靚麗，成為品牌長盛不衰的標志，比也曾風行一時的椰菜娃娃、泰迪熊都要活得光鮮、長久。 曾經有記者問芭比娃娃的創始人露絲漢德勒：;芭比為什麼會表現得這么好？; 露絲漢德勒平靜地回答：我是一個市場推廣天才。是的，她是！半個世紀的品牌推廣透露了芭比娃娃長盛不衰的奧秘 一、時尚營銷：只做與女人和小孩有關的生意; 猶太人曾說：只做和女人、小孩有關的生意。因為把握好女人和孩子的心理，便能夠獲取超高的附加價值。露絲漢德勒同樣只盯著女人和孩子的口袋。芭比從誕生之初，露絲漢德勒就致力於將她打造成追求完美與時尚的女性形象代言人。以美來俘獲消費者的芳心。除了魔鬼的身材，還有阿瑪尼、VeraWang、Prada等名設計師為她設計的上億套高品位服裝，她的衣櫥是女人和孩子的夢想。《芭比時尚》編輯葛倫曼多維勒曾說說;許多女性購買芭比;是因為她們無法變成芭比;，她們經由打扮完美的;芭比;，實現她們渴望自身變得苗條、美麗並且受歡迎等一切夢想<; 二、升位營銷：品牌歷史即時代歷史; 50年來讓芭比娃娃長盛不衰的並不僅僅是因為芭比是一個漂亮的摩登玩偶，更重要的是芭比品牌始終在不斷升位，與時俱進，從而獲得強勁的生命力。以至於我們能從芭比娃娃的成長中清晰地看到50年裡的社會發展與女性觀念的演變：; 在保守的上世紀50年代，芭比留著一頭金色的波浪卷發；當好萊塢的崛起，明星的魅力凸顯，芭比娃娃搖身一變，幻化成了各路女星。在鼓勵女人上班的60年代;芭比娃娃;穿上了行政套裝、挎起了公文包；在體育賽事日益風靡的70年代，芭比娃娃有了可彎曲的手腕、肘，並且有了腳關節，開始穿著運動裝，參加體操、馬術、芭蕾舞;當人類登上月球時，芭比娃娃就穿上了太空服；進入網路時代，芭比娃娃也開始給朋友發;伊妹兒;，到了女人不再以結婚為人生依歸的21世紀，她乾脆把相戀多年的男友KEN給甩了。; 如今，五十歲的芭比仍然青春靚麗。她的外形歷經約500次以上的修正與改良，每年約有100款芭比新裝推出，這使得芭比始終站在潮流前端，與時俱進地擔當著;品牌教主;的角色。 三、差異化營銷：入鄉隨俗; 作為跨國企業，芭比同樣面臨本土化問題。於是芭比開始改變自己的形象，根據不同國家、不同民族的生活習慣和地域文化的不同，企業又推出了黑人芭比、拉丁芭比、中國芭比等，同時為她們配置了極具本土風情的房子、傢具等。使;芭比娃娃;如獲;全球通行證從美國出發，走進150多個國家的數億個家庭。如今，一個美國小姑娘平均有8個;芭比娃娃;，而義大利的小姑娘有7個，法國和德國為5個。收藏芭比娃娃最多的超級粉絲來自德國，一共收藏了6000多個芭比娃娃！ 四、公益營銷：國際品牌的國際職責; 品牌如人，具有品格。作為國際化品牌的芭比利用虛擬人物的優點站到了國際責任的品格高度，50年來一直進行著一系列對全世界有益的活動：為促進世界和平芭比娃娃;擔當聯合國兒童基金會的親善大使;，並在1990年主持召開了自己的峰會，成為;第一個看到世界和平的人為喚起人們對殘疾人的關注與同情，又推出了輪椅上的芭比;。以關心人的生存發展.社會進步為出發點，芭比娃娃用公益活動與消費者溝通，將品牌的營銷活動憑借公益事業的知名度和權威性進行一系列的傳播和擴散，在產生公益效益的同時，也使消費者對芭比的產品和服務產生偏好，在全球創造了數以億計的忠實消費者。五、目錄營銷：品牌價值最大化; 芭比娃娃的產品是多元化的，運用線式策劃;的原理與方法，芭比娃娃延伸出手飾、手錶、傢具等眾多芭比用品，同時還開發出芭比爸爸喬治、芭比媽媽格麗特、芭比寵物等家族產品。為了讓消費者第一時間詳細地了解龐大的芭比家族。企業推出了《芭比時尚》雜志，人們不僅能從中了解到芭比的最新產品咨詢，還有時尚專家的專業推薦，指導消費者為已購買的芭比娃娃配各式各樣的服裝、傢具、鞋隨著後續產品和附加產品的不斷推出，消費者便由一次性顧客變為重復消費的忠誠崇拜者。 有人說芭比娃娃的風靡得益於二戰後長時間的經濟繁榮，激增的兒童數量和手頭寬裕的家庭，而面對此次沖擊力日益加強的經濟危機則會前景堪憂。但事實上，芭比娃娃已經有了遠大的戰略，她發現了中國這個正在崛起的大市場，隨即迅速把主戰場集中到了中國。近日，芭比娃娃就把全球第一家旗艦店落戶在了東方明珠上海。其實中國與芭比娃娃素有不可分割的淵源。全球生產芭比娃娃的工廠共4家，就有兩家在中國，美國人據此認為中國人從中賺足了錢，但是中國真正輸入美國的只是他們付出的勞動力而已美國的洛杉磯時報曾在頭版頭條曾算了一筆賬：在美國，一個售價為9.9美元的芭比娃娃從中國進口時計價為2美元，其餘部分是美國國內的運輸、廣告和商家利潤等費用，他為美國人創造了數以千計的工作，但就是在進口的2美元中，中國也只佔有35美分的勞務成本，其餘部分是65美分的原材料和1美元的運輸與管理費用，其中包括經營玩具生意的中國香港公司所獲得的10~20美分的利潤。突如其來的經濟危機使得曾經以為芭比娃娃代工為傲的義務經濟區變得形勢嚴峻。向成本索要利潤的模式終究走到了盡頭，芭比娃娃的案例透視出：中國製造向中國創造的轉型已是箭在弦上、不得不發。美國《洛杉磯時報》曾發表文章指出若一個發展中經濟體的名字（指產地標識）從芭比娃娃臀部消失，就能夠切實表明它已經不再跟在屁股後面（為外國企業做貼牌生產、加工低價產品）了這正是品牌大國以中立的態度告訴我們，在產品同質化的當今社會，中國的真正崛起是品牌的崛起，品牌是中國企業發展的最後一塊處女地，將產品注入情感與歷史成為品牌，將品牌不斷升位，而後登高而招，順風而呼，臂非加長也，而見者遠。聲非加疾也，而聞者彰。 產品生非異也，善假於品牌也

④ 辨論 解決問題應該獨立思考

天才從多角度思考問題

全球化加速了「四大轉移」：權力大轉移、人才大轉移、財富大轉移、觀念大轉移。在發展越來越不均衡的世界裡，未來只屬於「有想法」的人。黑格爾說過——人是靠思想站立起來的。企業界一直都在說，不怕做不到就怕想不到，我們正在尋找的這條「阿里阿德涅的綵線」，它正是一條經營智慧的線索、一條讓你從多個角度去思考問題的線索、一條促進你奮然躍起的線索。經營智慧首先是經營創新，經營創新首先是經營我們的思維方式。一些研究創造過程的專家學者認為至少有八種思維方式把天才與常人區別開來。這八種思維方式是：不能遏制的創造激情；從多角度思考問題；天才從相對立角度思考問題；天才進行獨創性組合；天才設法在事物之間建立聯系；天才善於比喻；天才對變化有所准備；天才使自己的思想形象化。由於人的思維活動是一個整合的過程，在科學發明、藝術創作、商業企劃這些創造性活動中，這八種思維方式往往是同時並舉互為作用的。
歷史上那些科學巨匠與藝術天才，他們首要的思維策略即在於能從多個角度去思考問題、研究問題、解決問題。類似達·芬奇、愛因斯坦、弗洛依德這些傑出人物的一個共同特點，就在於他們往往從不同的角度重新構建所遭遇的各個方面的問題。同樣如此，在全球市場上，眾多的商業天才，諸如錢德勒夫人、泰德·特納、邁克爾·戴爾、傑夫·比克斯，他們創造出此前消費者並不知道的市場。不論是科學家、藝術家還是企業家，這些天才人物都善於從多角度思考問題。他們覺得，看待某個問題的第一種角度太偏向於自己看待事物的通常方式，就會不停的從一個角度轉向另一個角度，以重新構建這個問題。他們對問題的理解隨視角的每一次轉換而逐漸加深，最終便抓住了問題的實質。愛因斯坦的相對論就是對不同視角之間的關系的一種解釋。弗洛依德的精神分析法旨在找到與傳統方法不符的細節，以便發現一個全新的視角。而沃爾瑪公司、戴爾公司這些企業則以全新的視角，開發出某種前所未有的全新的商業模式。

中國為何創新滯後，關鍵在於所謂的社會精英階層，他們往往從傳統的視角出發，深陷「復制性思維的轄區」。我們不妨來看看，從最傳統的農業直至最前衛的電視媒體，它們行當截然不同，操作者的層面在文化教養、社會地位等等的方面其相差又何止十萬八千里！但就是這樣兩個風馬牛不相及的群體，他們的思維模式卻都基本一致。比如說，像我們這樣一個以農業為主導的國家，自古以來，精耕細作就是傳統農業的寶典。但是，現在發現犁地也會損壞土壤的肥力，增加土壤的侵蝕。而且，不用犁翻耕的土地在總體上也有益於地球生態環境。因為，未翻耕的土地，可以緊緊地控制住碳，否則當有機物腐爛時，碳就會跑到空中形成二氧化碳，如果一公頃土地不耕地，則每年可以吸收一噸碳，這樣可以使土地成為扼制全球變暖的關鍵因素。但是在傳統觀念左右著我們的這個行業里，一家一戶仍然熱衷於精耕細作，非如此不足以體現由祖宗流傳下來的吃苦耐勞的精神。直到今天，我們看到數百萬拉丁美洲人已不再用犁翻地的時候，人們依然故我，深翻不輟。

再來看咱們的電視，中國從中央到地方擁有4千多家電視台，此外尚有五、六十家衛星電視台，在數量上佔全球第一！但是，它們做的是只要一個台就能做好的事。一個節目主持人可以客串數十家電視台重復主持內容相差無幾的節目；一部電視劇在多家衛視台於同一時間上映，並可在全國輪流日復一日地播下去；一種樣式的電視劇（「金大俠」 、「瓊阿姨」或是涉案劇）可以一直演繹下去；同一首歌，可以一個城市又一個城市唱下去；一台晚會形式可以自我叫好一、二十年傳承下來……它們在賺取大把廣告費的同時，正在大肆浪費國家資源。如果千家萬戶的農民干同樣的事還能創造價值的話，那千家萬戶的電視機干同樣的事，除了製造傻瓜觀眾而外，還能創造什麼價值？我們是否該質疑當代的文化精英們，誰該為我們的精神生活質量負責？誰又該為我們的奢侈性浪費負責？

正是因為政府與企業都習慣於「復制性思維模式」，導致今天的中國成為產值大國利潤小國。從第一產業直至第四產業，我國有一百多個產品產量雄踞世界第一，諸如產值第一的鋼鐵、第一的鍾表、第一的服裝、第一的鞋業、第一的茶葉、第一的瓷器…以及等等的第一。而在利潤排序上卻在充當墊底的角色。以產值第一的鞋而論，2001年出口40.72億雙，價值100.96億美元，每雙平均不到2.5美元。每年僅出口美國 即達14億雙，可是還換不回一部「泰坦尼克號」。但願2004年西班牙的燒鞋事件，能把中國製鞋業的老闆們從「復制性思維模式」的陷阱中燒將出來。復制性思維方式，從單一的固定的角度看問題，乃是一種「死本能情結」；從多角度研究問題，則是一種「生本能情結」，它主導「創新性思維方式」。

從多角度出發研究問題，乃是「創新性思維」的開始。美國的金門大橋變道創意就是一個顯例。1937年金門大橋建成後，堵車情況非但沒有改善反倒變得更加厲害了。管理部門為此花數千萬美元向社會廣泛徵集解決方案，結果，中獎的方案卻是出人意料的簡單：把大橋中間的隔離欄變成活動的——根據上下班的人流去向，規定上午向左移一條車道，下午向右移一條車道。結果堵塞的問題迎刃而解。顯然，橋是「死的」（它不可能隨意加寬），而換一個角度，人是「活的」，我們可以把固定的車道變成「活動」的車道。此法後來在世界各地廣為應用，效果都很不錯，上海四平路的堵車問題就是借鑒成功的一個典型案例。

換個角度看——垃圾是放錯了地方的寶。1974年美國自由女神像除舊翻新，清除下來的垃圾堆積如山，當時政府公開招標清理堆積的垃圾。因為紐約州對垃圾的處理規定十分嚴厲，弄不好不僅不能掙錢，還可能招致環保部門的投訴，許多運輸公司都望而卻步。其時正在法國旅行的麥考爾公司董事長聞訊當即趕赴紐約，看過自由女神像下面堆積如山的廢銅爛鐵立馬簽字攬了下來。他讓人把廢銅熔化，鑄成小自由女神像；把水泥塊和木頭加工成底座；把廢鉛、廢鋁做成紐約廣場的鑰匙，最後，他甚至把從自由女神像身上掃下來的灰塵都包裝起來，出售給花店。這位從奧斯維辛集中營走出來的猶太人讓這堆垃圾變成了350萬美元現金，硬是把每磅銅的價格整整翻了一萬倍——實現了28年前父親為他設定的目標。1946年，麥考爾隨父親來到美國，在休斯頓做銅器生意。一天，父親問他一磅銅的價格是多少，麥考爾說35美分。父親說，「對，整個得克薩斯州都知道每磅銅的價格是35美分，但是，作為猶太人的兒子應該說3.5美元。你試著把一磅銅做成門的把柄看一看。」

其實，類似的例子俯拾皆是，並非猶太人的「經營專利」。沈陽有個王洪懷，原是拾破爛的。有一天他想到發財，收一個易拉罐才賺幾分錢，如果把它熔化了當金屬賣，興許可以掙「大錢」。於是他試著熔化了一隻，成了一塊指甲大小的銀灰色金屬。他花了600元錢請有關方面進行化驗，技術人員告訴他，這是一種很貴重的鋁鎂合金。王洪懷算了筆帳，當時市場上的鋁錠價格，每噸在1.4萬元至1.8萬元之間，賣材料比賣廢品要多賺六七倍錢。於是他創辦了一家金屬再生加工廠，為了吸引人們交售空易拉罐，他把每隻從幾分錢提升到一角四分。就這樣，他在一年內用空易拉罐煉出了240多噸鋁錠，僅頭三年就賺了270萬元，從「拾荒的」一躍而為百萬富翁。世界旅館業霸主希爾頓說過，「一塊價值5美元的生鐵，鑄成馬蹄鐵後可值10.5美元，倘若製成工業上的磁針之類就值3000多美元，而製成手錶發條，其價值就是25萬美元之多了。」按希爾頓的思路走下去，王洪懷並不就此止步於「金屬再生加工廠」，前景自當了得。

換個角度看問題實在是太有必要了。中國媒體，沒了廣告便沒了炊煙；而美國的HBO，刻意不做廣告卻大把賺錢。當中國和全球絕大多數的大眾媒體離開了廣告便無法賺錢、便無法存活的時候，被譽為世界上最優秀的電視台HBO，它不做任何廣告，卻是美國最賺錢、最受歡迎，也是最大的有線電視台。從1972年11月開播，如今，它擁有2800萬觀眾和高達21億歐元的營業額（盈利高達5.85億歐元），並建立了眾多的分支頻道。它製作的電視劇和電影，如《大象》、《美國天使》、《兄弟連》等屢獲國際大獎，成為收視率最高、最受歡迎的作品。它的掌門人傑夫·比克斯從不同的角度去做同一種事情，堅持打破常規不受限制正是他走向成功的關鍵。

邁克爾·戴爾認為，「成功在很大程度上並不取決於能力，而取決於你是否願意換一個角度來看你所熟悉的事物。」正因為換了一個角度，他發現從「產品→商品」，居然有那麼多中間環節。他決定躍過中間環節「直達」消費者，在節省成本的同時，正是採用了「直達」新模式，也為「批量度身定做」、「網路營銷」創造了條件。1984年創立的DELL「直達營銷」新模式，使戴爾公司大獲成功，10年後它的股票市值已達100億美元，股票價格上漲了296倍。1996年7月創辦網上商店，該「店」每周接待客人在200萬人次以上，每天賣出1400萬美元產品和服務；1999年啟動全球戰略聯盟，目前已有120個戰略夥伴，其中包括微軟、Novell、SAP等各個領域內世界頂級公司；截止2002年，戴爾電腦的全球市場已上升到15%，銷售額達310億美元，利潤18億美元。它逼使惠普與康柏聯合起來，然後，這些後起之秀又迫使IBM退出PC零售市場。2004年，IBM在連年虧損後，最終把PC這一塊完全轉讓給了中國的聯想集團公司。作為競爭的勝出者邁克爾·戴爾在闡述自己的成功時說：「我的公司恰恰可以證明，我們可以看到競爭對手不願去看、認為並不存在的機會，並且利用這種機會來盈利。」

事實上，換個角度去思考，人人都可以是「戴爾」。戴爾本人曾經一再說，「要想做到以不同於他人的方式去思考，你不一定是個天才，甚至不一定非得是高學歷的專家。」事實上，他自己就是一個大學肄業生。關鍵是你得擺脫「復制性思維」定勢。據說中國清代有個叫葉天士的名醫，一次，他在診治一位紅眼病患者時，發現此人為眼疾而憂心忡忡，即說，閣下的眼疾只需吃上幾副葯就行了。但閣下的腳卻會在七天後長出一個毒瘡，弄不好則有生命危險。那人一聽，大驚失色，急急詢問療瘡之法…葉天士囑其連續按摩腳底七天，並付與其一款祖傳秘方。那人千恩萬謝而去，回家後按大夫所囑不敢稍有懈怠，果然七天後腳上沒有長出毒瘡，而他的眼疾也好了。當他前去道謝時，葉天士道出了真相，原來那腳下長瘡是哄他的，意在分其心而已。

顛覆傳統，換個角度創新機會多——芭比娃娃創新玩具業。錢德勒夫人創造芭比娃娃，就是因為她換了一個角度，把歷來任由孩子捏弄的「娃娃」塑造成與兒童心靈有約的「偶像」，因而改變了某種傳統玩具在人門心目中的地位，也因而創造出新的「賣點」。1959年，美泰玩具公司瀕臨破產，其時，公司創始人露絲·錢德勒創造了一款以她女兒名字命名的成人型娃娃——芭比。在股東們一片反對聲中於紐約上市，出人意料的是，這一年就賣出了35萬個。此後，又不斷遭到女權主義者的抨擊，露絲也於1975年被排擠出公司。但是，歷時48年的芭比，在150個國家售出10億多個，年銷售額達10億美元以上（1998年創下18億美元的記錄）。芭比也隨之而成為某種時尚文化，它被公眾評為「60年代美國人最希望記住的15個主題之一」。此後，各國玩具公司紛紛仿效（或追隨、或反對），就像「可口可樂」、「哈佛經典」、「好萊塢」一樣，「芭比」也成了行業的代名詞。目前，在全球范圍，芭比娃娃以每秒售出兩個的速度雄踞行業榜首。據統計，一個美國女孩平均擁有8個芭比娃娃、義大利和日本各為7個、法國和德國各為5個。

虛擬人物，竟然成了大眾偶像、甚而是「大眾情人」。為了把「人物形象」激活，芭比娃娃每年要添置120套新裝。據不完全統計，為了給芭比和她的朋友做服裝，截止1999年，在過去的40個年頭里共用了10萬公里料子，為她縫制的各類鞋子總計10億雙之多。這個虛擬人物，扮演了明星、歌姬、醫生、護士、教師、模特、空中小姐、嬉皮士女郎、賽車手、運動員，直至牙科醫生等70多個角色，從孩子的玩伴轉而成為大眾偶像。它的最成功之處在於能吸引消費者共同創新產品，不僅孩子們情有獨鍾，連成人也都成了狂熱的追隨者，從而使這個虛擬人物成為「大眾情人」。一位名叫芭芭拉的美國女郎，自稱能與芭比的靈魂溝通，並出版一份通訊來報道她們之間的對話，據說芭比的第一句話是：「我需要尊重。」一位英國女孩，為了使自己像芭比，曾先後做了12次整容手術。

今年48歲的芭比何以能永葆青春？關鍵在理念創新，經營者一反傳統，變玩伴而為偶像，從而創造出全新的市場。為了保持活力，他們創新組合營銷新思路，每年都要推出12~20個系列。針對不同的消費者，該公司設計出不同的「版本」，有大眾一族，也有精品系列，甚至還推出經過編碼限量發售的「絕版」。由於設計有新意，盡管售價不菲，「絕版」的造型一時間成了爭相收藏的珍品。現在，收藏各類芭比版漸漸成了時尚。台灣有一位30多歲的小學男教師，他在1999年於台中逛百貨公司時，看見新上市的「薇拉王新娘芭比」，被它的精緻、華麗的造型所打動，由此開始收藏了近百個各種版本的芭比娃娃，都是限量版或超限量版。其中包括有花語系列、模特兒系列、復古系列、藝術家系列、世界系列等。其中最精緻的一款系列，價位高達新台幣兩萬多元。

芭比娃娃所以能風行世界，很大程度上得益於他們實施的系列營銷。盡管單個產品也可能十全十美，但是，如果沒有「眾星拱月」、如果沒有「綠葉相映」，消費者很可能會出現「審美疲勞」棄之而去。因此，如何不斷地保持主打產品的「新鮮度」乃是營銷新課題。而美泰公司圍繞芭比娃娃所實施的系列化運作，不僅大大提升了產品的附加價值，更其重要的是，系列化運作使之找到了比單一產品多得多的新營銷點。比如說，他們不僅為芭比設計了多重身份造型，還以「她」為核心創造了眾多的人物系列和動物系列。作為系列的芭比家族，她有男友「肯」，而後有許許多多的親戚朋友，包括32個男友、12個親戚、和38種動物…於是便有了許許多多的故事。作為賣點，創意小組圍繞芭比製造了一個又一個事件，她一會兒宣布與表哥「肯」訂婚，一會兒又宣稱她決計與「肯」分手。為了不斷引起大眾關注，2000年，芭比決定與另一個娃娃瓦妮莎「競選總統」…

圍繞著芭比的設計師多達數百名，他們不斷地為她整容，不斷地把一些著名的公眾人物變幻成芭比的臉譜。從而形成眾星拱月、群星輝映的態勢，在產品的變幻中奪人眼球。打1959 年以來，芭比始終保持著青春、亮麗的形象，曲線玲瓏、光彩照人。

2002年4月27日，1942年與朋友哈羅德·馬特森合作創辦美泰玩具公司的錢德勒夫人在洛杉磯去世，終年85歲。第二天，「埃菲社」有一篇報道稱——玩具娃娃中的女王芭比娃娃昨日成了「孤兒」。無可置疑，芭比娃娃作為某種「人物形象」已經被廣泛接受。從錢德勒夫人創造出並賦予芭比娃娃以生命的那一刻開始，「娃娃」不再是任意捏弄的玩具，而是孩子們心目中的偶像。經過近半個世紀的創新性營銷，芭比娃娃就像可口可樂、米老鼠、漢堡包似的成了行業的標准與象徵、成了美國文化一個強有力的組成部分。芭比娃娃的誕生引來無數的競爭者、挑戰者與模仿者，諸如此類的「羽西娃娃」、「椰菜娃娃」及眾多的「阿拉伯娃娃」都是她的跟進者。

芭比啟示：換個角度創新機會多。錢德勒夫人創造芭比娃娃，就是因為她換了一個角度，把歷來任由孩子捏弄的「娃娃」塑造成與兒童心靈有約的「偶像」，因而改變了某種傳統玩具在人門心目中的地位，也因而創造出新的「賣點」。好萊塢最近還推出一部動畫片《芭比之天鵝湖》，芭比之化身奧德蒂是一名勇敢的少女，她出身平凡，憑借自己的勇氣、智慧和意志力，和朋友們跨越重重難關，最終戰勝了惡勢力。顯然，芭比娃娃已經無可爭議地成為行業的標准不論是你贊賞它還是反對它

換個角度創新機會多。在被稱為「不眠之城」的紐約，到處是一片喧囂，難得找到寧靜的地角。一個夜總會老闆由此而想到「我為何不能出售寧靜？」於是他開創了一種號稱「沉默的晚會」。在這種晚會上，人們不能發出聲音，只能通過書寫或肢體語言交流。晚會參與者或是「眉目傳情」，或是折疊紙鷂投向心儀的人，一時間觥籌交錯紙鷂飛舞，場內氣氛至為愜意。就在大家「欲言猶止」之時，經過兩個小時的「沉默」之後，主持人突然宣布「禁聲」結束，觀眾終於在「沉默中爆發」。此時場內一片歡騰，情侶們熱烈擁抱高聲歡呼，把整個晚會推到一個新的高潮。聰明的創意者正是在喧囂的大都市裡，試圖尋找一方安靜的樂土而開辦了此類「沉默晚會」，它寓靜於動，寓動於靜，動靜結合，相得益彰。作為一種新型的娛樂方式，近幾年正在紐約悄悄流行開來。

換個角度新鮮多。旅館業該是最古老的行當了，它的功能就是給旅行者提供住宿之地。如果，換個角度看，旅館為什麼只能是「住宿之地」？由此而來，它的功能可就多多了。由於視角轉換，一個最古老的行當卻可能在一夜之間成了最時髦的行當。在美國基拉戈的約翰·彭尼坎普珊瑚礁國家公園水下30英尺處有一家朱爾斯水下旅館；戴維·奧斯曼漂浮旅館建在離城35英里外阿拉斯加的一條河道上，面積達4500平方英尺；此外，在英國的索爾茲伯里、意大里的普雷斯頓村都設有體驗生活的監獄旅館；更為創新的「主題旅館」，還有什麼「樹上旅館」、「帳篷旅館」、「影院旅館」，等等。隨著人們對宇宙的探索步伐加快，近些年還冒出了最最奢華的「空中旅館」。 這座「太空船號」是一個重400噸的豪華巨型飛船，用來運載乘客。這間會飛的酒店相當於兩個足球場大，靠1.4億立方英尺的氦氣，大量的電力，氫燃料推動器和6個渦輪發動機浮於空中。酒店可以承載250位客人，最大飛行速度為174公里每小時，最遠可飛行6，000公里。CSS的體積為165×244x647英尺，在8，000英尺的空中飛行,內部設有賭場，餐廳和特級套房等等

⑤ 「椰菜娃娃」案例中運用了哪些公共關系的原理與技巧

有沒有舔既然破解都沒有清水煮都可以換個感覺開始了里邊有陪按下去都沒有幹啥操你先吃吧學校操

⑥ 李代桃僵的用計案例有些什麼

◆代人受過名千古
李代桃僵是指代人受過。大難當前，主動站出來代人受苦受難也是一種代僵法。在歷史上，這類事跡很多，當然，與高風亮節並存的，還有統治者割發代首的荒誕權術，更有作姦犯科的惡棍抓替罪羊的卑劣行徑。在歷史上，文學中，以及現實里隨處可見。
春秋時期，晉國大奸臣屠岸賈鼓動晉景公滅掉於晉國有功的趙氏家族。屠岸賈率三千人把趙府團團圍住，把趙家全家老小，殺得一個不留。幸好趙朔之妻庄姬公主已被秘密送進宮中。屠岸賈聞訊必欲趕盡殺絕，要晉景公殺掉公主。景公念在姑侄情分，不肯殺公主。公主已身懷有孕，屠岸賈見景公不殺她，就定下斬草除根之計，准備殺掉嬰兒。公主生下一男嬰，屠岸賈親自帶人入宮搜查，公主將嬰兒藏在褲內，躲過了搜查。屠岸賈估計嬰兒已偷送出官，立即懸賞緝拿。
趙家忠實門客公孫杵臼與程嬰商量救孤之計：如能將一嬰兒與趙氏孤兒對換，我帶這一嬰兒逃到首陽山，你便去告密，讓屠賊搜到那個假趙氏遺孤，方才會停止搜捕，趙氏嫡脈才能保全。程嬰的妻子此時正生一男嬰，他決定用親子替代趙氏孤兒。他以大義說服妻子忍著悲痛把兒子讓公孫杵臼帶走。程嬰依計，向屠岸賈告密。屠岸賈迅速帶兵追到首陽山，在公孫杵臼居住的茅屋，搜出—個用錦被包裹的男嬰。於是屠賊摔死了嬰兒。他認為已經斬草除很，放鬆了警戒。在忠臣韓厥的幫助下，一個心腹假扮醫生，入宮給公主看病，用葯箱偷偷把嬰兒帶出宮外，程嬰已經聽說自己的兒子被屠賊摔死，強忍悲痛，帶著孤兒逃往外地，過了十五年後，孤兒長大成人，知道自己的身世後，在韓厥的幫助下，兵戈討賊，殺了奸臣屠岸賈，報了大仇。
程嬰見趙氏大仇已報，陳冤已雪，不肯獨享富貴，拔劍自刎，他與公孫杵臼合葬一墓，後人稱「二義冢」。他們的美名千古流傳。
◆保存二局優勢
齊威王喜好賭賽馬，每次與大將軍田忌比賽馬，田忌都輸給了威王，因此也輸掉了許多賭金。田忌的客卿孫臏得知情況後，給田忌出了一計策：讓田忌的下等馬先與威王的上等馬比賽，先輸一局；再讓田忌的中、上等馬與威王的下、中等馬分別比賽，田忌就會贏得後兩局，因此，他就能贏取整場比賽。
齊威王又與田忌賭馬賽，田忌採納了孫臏的計策，果然，田忌最後贏得了這場賭馬賽和豐厚賭金。威王得知是由於孫臏的妙計而使田忌獲得了勝利，很贊賞他的才華，後來封孫臏為軍師，扶佐田忌作戰。
孫臏的賭馬計謀，先是主動放棄第一局，再充分抓住威王後兩局的劣勢，發揮田忌所保存的後二局優勢，而取得了最後勝利，孫臏以第一局較小的代價、而贏得全局勝利，也充分詮釋了「李代桃僵」的豐富內涵。
兩軍對峙，敵優我劣或勢均力敵的情況是很多的。如果指揮者主觀指導正確，常可變劣勢為優勢。孫臏賽馬的故事為大家的熟知，他在田忌的馬總體上不如對方的情況下，使他仍以二比一獲勝。但是，運用此法也不可生搬硬套。戰國時齊魏桂陵之戰，魏軍左軍最強，中軍次之，右軍最弱。齊將田忌准備按孫臏賽馬之計如法炮製，孫臏卻認為不可。他說，這次作戰不是爭個二勝一負，而應大量消滅敵人。於是用下軍對敵人最強的左軍，以中軍對勢均力敵的中軍，以力量最強的部隊迅速消滅敵人最弱的右軍。齊軍雖有局部失利，但敵方左軍、中軍已被鉗制住，右軍很快敗退。田忌迅即指揮已方上軍乘勝與中軍合力，力克敵方中軍，得手後，三軍合擊，一起攻破敵方最強的左軍。這樣，齊軍在全局上形成了優勢，終於取勝。李代桃僵，就是趨利避害，指揮的高明之處，是要會「算帳」。古人雲：「兩利相權從其重，兩害相衡趨其輕。」以少量的損失換取很大的勝利，是劃得來的。
◆李牧驕兵之計
李代桃僵本意是指兄弟要象桃李共患難一樣相互幫助，相互友愛。此計用在軍事上，指在敵我雙方勢均力敵，或者敵優我劣的情況下，用小的代價，換取大的勝利的謀略。很象大家在象棋比賽中的「舍車保帥」的戰術。
戰國後期，趙國北部經常受到匈奴蟾襤國及東胡、林胡等部騷擾，邊境不寧。趙王派大將李牧鎮守北部門戶雁門。李牧上任後，日日殺牛宰羊，犒賞將士，只許堅壁自守，不許與敵交鋒。匈奴摸不消底細，也不敢貿然進犯。李牧加緊訓練部隊，養精蓄銳，幾年後，兵強馬壯，士氣高昂。公元前250年，李牧准備出擊匈奴。他派少數士兵保護邊寨百姓出去放牧。匈奴人見狀，派出小股騎兵前去劫掠，李牧的士兵與敵騎交手，假裝敗退，丟下一些人和牲畜。匈奴人佔得便宜，得勝而歸。匈奴單於心想，李牧從來不敢出城征戰，果然是一個不堪一擊的膽小之徒。於是親率大軍直逼雁門。李牧已料到驕兵之計已經奏效，於是嚴陣以待，兵分三路，給匈奴單於准備了一個大口袋。匈奴軍輕敵冒進，被李牧分割幾處，逐個圍殲。單於兵敗，落荒而逃，蟾襤國滅亡。李牧用小小的損失，換得了全局的勝利。
【今用解析】
李代桃僵，是放棄小的犧牲保全大局，放棄商業競爭中處於劣勢的產品，用更多的精力發展自己優勢項目。
在現代經商賺錢的經營活動中，經營者不要為小利所誘惑，也不要為小害所影響，而要從全局的優劣形勢中分析對比，爭取主要優勢且不必要寸步不讓，高明的經營者都會「以退為進，」以達到自己賺錢的目的。
◆「椰菜娃娃」的故事
80年代，一種需要辦理領養手續的玩具娃娃風靡全美。
心理學家認為，這種玩具有助於培養兒童的愛心和責任感；玩具專家認為，這種玩具代表著歐美玩具業的發展趨勢；營銷學者認為，這種玩具促銷成功證明，「創造市場」的時代已來臨。
椰菜娃娃是美國克萊克公司製造並推出的一種以領養方式出售的布娃娃，它不像其他布娃娃那樣被擺在貨架上，而是放在小小的嬰兒床上，隨身還有出生證明，上面寫著姓名、性別、出生年月、地點。有心「領養」的小朋友們先要辦好手續，才能將自己的孩子抱回家中。1983年，它剛投放市場，就贏得了廣大消費者的青睞，在不到6個月的時間里，這種娃娃一下子銷售了300萬個，它已成為美國家喻戶曉的人物，成為連環畫、漫畫的主角，甚成為「愛」和「成功」的代名詞。
椰菜娃娃的促銷活動之所以取得如此大的成功，一方面因為克萊克公司的公共關系人員通過深入的調查研究，了解了公眾心理，掌握了市場動態，從而以『李代桃僵』的形式，使宣傳工作深入人心，一舉中的；同時也因為該公司善於利用新聞媒介擴大影響，在整個促銷活動中，克萊克公司向各大電訊網、報道及圖片辛迪加發送的文字和圖片報道50餘篇，通過電視網播放的有關椰菜娃娃的電視節目50多個，從而達到了促銷的目的。
◆正話反說
從1991年1月1日起，前蘇聯的報刊都大幅度提價，報刊面臨失去大批讀者的現實問題，但《消息報》1991年的征訂啟事卻別出心裁，讀之令人叫絕。在這則啟事中，編輯巧妙地利用「正話反說」，本是要讓讀者訂閱《消息報》，卻說「漲價」、「有權拒絕訂閱」等反話，並列舉了大量「或者」似乎是在誠懇地告訴讀者不要訂閱。但讀者看了啟事後，卻激起了訂閱的慾望。
◆奈良人的幽默
日本的古都奈良，偎於青山環抱之中，這里既有金碧輝煌的古跡名勝；又有迎春搖曳的櫻花，加之現代化的娛樂設施與世界上的一流旅店，周到殷勤的服務，使每年春夏兩季的各國遊客接踵而至。4月以後，燕子又爭相飛來，紛紛在賓館飯店築巢棲息，繁衍後代，它給奈良平添了一種溫馨怡人的自然景觀。好客的店主人和服務員小姐，很樂意為小燕子提供營巢的方便。
可是，招人喜愛的小燕子卻有個隨便排泄的毛病，剛出殼的雛燕更是把糞便濺在明凈的玻璃窗上、雅潔的走廊里。旅店的服務員小姐盡管不停地擦洗，但燕子們的我行我素總使旅店留下污漬。這使遊客非常掃興，服務員小姐也開始抱怨了，賓館飯店的經理們鎖緊了眉頭。他們知道，要想徹底清除小燕子的糞便污漬只有兩個辦法，一是增添員工，二是趕走小燕子。但試過之後都行不通，小燕子的糞便污漬有礙觀瞻，這成了奈良旅遊業發展的一大難題，已經影響到了整個景區的繁盛。
有一天，奈良飯店的經理在接待台灣的一個旅行團時，偶而聽到了一個中國的成語「李代桃僵」。請教之後才知道大意是代人受過，他馬上想起了無法對付的小燕子的糞便污漬，不由心中一亮，為什麼不能讓小燕子代本店受過呢？於是，他絞盡腦汁，以小燕子的名義擬了一則奇特的啟示。小燕子們這樣說：
女士們、先生們：
我們是剛從南方趕到這兒來陪伴你們過春天的小燕子，沒有徵得主人的同意，在這兒築了窩，還要生兒育女。我們的小寶貝年幼無知很不懂事，我們的習慣也很不好，常常弄臟你們的玻璃和走廊，使你們不愉快，我們很過意不去，請女士們、先生們多多原諒。
還有一件事懇求女士們和先生們，請你們千萬不要埋怨服務員小姐，她們是很辛苦的，只是擦不勝擦，這完全是我們的過錯，請你們稍等一會兒。她們就來。
落款是，你們的朋友--小燕子。
小燕子這天真爛漫的道歉，把尋找歡樂的遊客們逗得前仰後合，他們肚子里的那股怨氣也在笑聲中悄然散去。每當他們再看到窗上、走廊里的點滴糞便污漬，就會自然而然地想起小燕子那親昵風趣的話語，又會忍俊不住地笑起來。
其實，大凡旅遊者都有一個心理特點，就是一旦獲得愉悅的感受，便會很快淡忘旅行中的些小不快，奈良飯店經理的妙方，正是抓住了旅遊者的心理特徵，巧妙地化解了他們的不滿情緒，使他們帶著美好的回憶，告別了迷人的古都奈良。
這是不是很值得我們深思呢?李代桃僵不僅僅是古代佳話或現實生活中沉重的代人受過之苦楚。學學奈良人的幽默，讓文化的作用，在更多領域發揚光大。

⑦ 關於多角度思考問題的論據

天才從多角度思考問題

全球化加速了「四大轉移」：權力大轉移、人才大轉移、財富大轉移、觀念大轉移。在發展越來越不均衡的世界裡，未來只屬於「有想法」的人。黑格爾說過——人是靠思想站立起來的。企業界一直都在說，不怕做不到就怕想不到，我們正在尋找的這條「阿里阿德涅的綵線」，它正是一條經營智慧的線索、一條讓你從多個角度去思考問題的線索、一條促進你奮然躍起的線索。經營智慧首先是經營創新，經營創新首先是經營我們的思維方式。一些研究創造過程的專家學者認為至少有八種思維方式把天才與常人區別開來。這八種思維方式是：不能遏制的創造激情；從多角度思考問題；天才從相對立角度思考問題；天才進行獨創性組合；天才設法在事物之間建立聯系；天才善於比喻；天才對變化有所准備；天才使自己的思想形象化。由於人的思維活動是一個整合的過程，在科學發明、藝術創作、商業企劃這些創造性活動中，這八種思維方式往往是同時並舉互為作用的。
歷史上那些科學巨匠與藝術天才，他們首要的思維策略即在於能從多個角度去思考問題、研究問題、解決問題。類似達·芬奇、愛因斯坦、弗洛依德這些傑出人物的一個共同特點，就在於他們往往從不同的角度重新構建所遭遇的各個方面的問題。同樣如此，在全球市場上，眾多的商業天才，諸如錢德勒夫人、泰德·特納、邁克爾·戴爾、傑夫·比克斯，他們創造出此前消費者並不知道的市場。不論是科學家、藝術家還是企業家，這些天才人物都善於從多角度思考問題。他們覺得，看待某個問題的第一種角度太偏向於自己看待事物的通常方式，就會不停的從一個角度轉向另一個角度，以重新構建這個問題。他們對問題的理解隨視角的每一次轉換而逐漸加深，最終便抓住了問題的實質。愛因斯坦的相對論就是對不同視角之間的關系的一種解釋。弗洛依德的精神分析法旨在找到與傳統方法不符的細節，以便發現一個全新的視角。而沃爾瑪公司、戴爾公司這些企業則以全新的視角，開發出某種前所未有的全新的商業模式。

中國為何創新滯後，關鍵在於所謂的社會精英階層，他們往往從傳統的視角出發，深陷「復制性思維的轄區」。我們不妨來看看，從最傳統的農業直至最前衛的電視媒體，它們行當截然不同，操作者的層面在文化教養、社會地位等等的方面其相差又何止十萬八千里！但就是這樣兩個風馬牛不相及的群體，他們的思維模式卻都基本一致。比如說，像我們這樣一個以農業為主導的國家，自古以來，精耕細作就是傳統農業的寶典。但是，現在發現犁地也會損壞土壤的肥力，增加土壤的侵蝕。而且，不用犁翻耕的土地在總體上也有益於地球生態環境。因為，未翻耕的土地，可以緊緊地控制住碳，否則當有機物腐爛時，碳就會跑到空中形成二氧化碳，如果一公頃土地不耕地，則每年可以吸收一噸碳，這樣可以使土地成為扼制全球變暖的關鍵因素。但是在傳統觀念左右著我們的這個行業里，一家一戶仍然熱衷於精耕細作，非如此不足以體現由祖宗流傳下來的吃苦耐勞的精神。直到今天，我們看到數百萬拉丁美洲人已不再用犁翻地的時候，人們依然故我，深翻不輟。

再來看咱們的電視，中國從中央到地方擁有4千多家電視台，此外尚有五、六十家衛星電視台，在數量上佔全球第一！但是，它們做的是只要一個台就能做好的事。一個節目主持人可以客串數十家電視台重復主持內容相差無幾的節目；一部電視劇在多家衛視台於同一時間上映，並可在全國輪流日復一日地播下去；一種樣式的電視劇（「金大俠」 、「瓊阿姨」或是涉案劇）可以一直演繹下去；同一首歌，可以一個城市又一個城市唱下去；一台晚會形式可以自我叫好一、二十年傳承下來……它們在賺取大把廣告費的同時，正在大肆浪費國家資源。如果千家萬戶的農民干同樣的事還能創造價值的話，那千家萬戶的電視機干同樣的事，除了製造傻瓜觀眾而外，還能創造什麼價值？我們是否該質疑當代的文化精英們，誰該為我們的精神生活質量負責？誰又該為我們的奢侈性浪費負責？

正是因為政府與企業都習慣於「復制性思維模式」，導致今天的中國成為產值大國利潤小國。從第一產業直至第四產業，我國有一百多個產品產量雄踞世界第一，諸如產值第一的鋼鐵、第一的鍾表、第一的服裝、第一的鞋業、第一的茶葉、第一的瓷器…以及等等的第一。而在利潤排序上卻在充當墊底的角色。以產值第一的鞋而論，2001年出口40.72億雙，價值100.96億美元，每雙平均不到2.5美元。每年僅出口美國 即達14億雙，可是還換不回一部「泰坦尼克號」。但願2004年西班牙的燒鞋事件，能把中國製鞋業的老闆們從「復制性思維模式」的陷阱中燒將出來。復制性思維方式，從單一的固定的角度看問題，乃是一種「死本能情結」；從多角度研究問題，則是一種「生本能情結」，它主導「創新性思維方式」。

從多角度出發研究問題，乃是「創新性思維」的開始。美國的金門大橋變道創意就是一個顯例。1937年金門大橋建成後，堵車情況非但沒有改善反倒變得更加厲害了。管理部門為此花數千萬美元向社會廣泛徵集解決方案，結果，中獎的方案卻是出人意料的簡單：把大橋中間的隔離欄變成活動的——根據上下班的人流去向，規定上午向左移一條車道，下午向右移一條車道。結果堵塞的問題迎刃而解。顯然，橋是「死的」（它不可能隨意加寬），而換一個角度，人是「活的」，我們可以把固定的車道變成「活動」的車道。此法後來在世界各地廣為應用，效果都很不錯，上海四平路的堵車問題就是借鑒成功的一個典型案例。

換個角度看——垃圾是放錯了地方的寶。1974年美國自由女神像除舊翻新，清除下來的垃圾堆積如山，當時政府公開招標清理堆積的垃圾。因為紐約州對垃圾的處理規定十分嚴厲，弄不好不僅不能掙錢，還可能招致環保部門的投訴，許多運輸公司都望而卻步。其時正在法國旅行的麥考爾公司董事長聞訊當即趕赴紐約，看過自由女神像下面堆積如山的廢銅爛鐵立馬簽字攬了下來。他讓人把廢銅熔化，鑄成小自由女神像；把水泥塊和木頭加工成底座；把廢鉛、廢鋁做成紐約廣場的鑰匙，最後，他甚至把從自由女神像身上掃下來的灰塵都包裝起來，出售給花店。這位從奧斯維辛集中營走出來的猶太人讓這堆垃圾變成了350萬美元現金，硬是把每磅銅的價格整整翻了一萬倍——實現了28年前父親為他設定的目標。1946年，麥考爾隨父親來到美國，在休斯頓做銅器生意。一天，父親問他一磅銅的價格是多少，麥考爾說35美分。父親說，「對，整個得克薩斯州都知道每磅銅的價格是35美分，但是，作為猶太人的兒子應該說3.5美元。你試著把一磅銅做成門的把柄看一看。」

其實，類似的例子俯拾皆是，並非猶太人的「經營專利」。沈陽有個王洪懷，原是拾破爛的。有一天他想到發財，收一個易拉罐才賺幾分錢，如果把它熔化了當金屬賣，興許可以掙「大錢」。於是他試著熔化了一隻，成了一塊指甲大小的銀灰色金屬。他花了600元錢請有關方面進行化驗，技術人員告訴他，這是一種很貴重的鋁鎂合金。王洪懷算了筆帳，當時市場上的鋁錠價格，每噸在1.4萬元至1.8萬元之間，賣材料比賣廢品要多賺六七倍錢。於是他創辦了一家金屬再生加工廠，為了吸引人們交售空易拉罐，他把每隻從幾分錢提升到一角四分。就這樣，他在一年內用空易拉罐煉出了240多噸鋁錠，僅頭三年就賺了270萬元，從「拾荒的」一躍而為百萬富翁。世界旅館業霸主希爾頓說過，「一塊價值5美元的生鐵，鑄成馬蹄鐵後可值10.5美元，倘若製成工業上的磁針之類就值3000多美元，而製成手錶發條，其價值就是25萬美元之多了。」按希爾頓的思路走下去，王洪懷並不就此止步於「金屬再生加工廠」，前景自當了得。

換個角度看問題實在是太有必要了。中國媒體，沒了廣告便沒了炊煙；而美國的HBO，刻意不做廣告卻大把賺錢。當中國和全球絕大多數的大眾媒體離開了廣告便無法賺錢、便無法存活的時候，被譽為世界上最優秀的電視台HBO，它不做任何廣告，卻是美國最賺錢、最受歡迎，也是最大的有線電視台。從1972年11月開播，如今，它擁有2800萬觀眾和高達21億歐元的營業額（盈利高達5.85億歐元），並建立了眾多的分支頻道。它製作的電視劇和電影，如《大象》、《美國天使》、《兄弟連》等屢獲國際大獎，成為收視率最高、最受歡迎的作品。它的掌門人傑夫·比克斯從不同的角度去做同一種事情，堅持打破常規不受限制正是他走向成功的關鍵。

邁克爾·戴爾認為，「成功在很大程度上並不取決於能力，而取決於你是否願意換一個角度來看你所熟悉的事物。」正因為換了一個角度，他發現從「產品→商品」，居然有那麼多中間環節。他決定躍過中間環節「直達」消費者，在節省成本的同時，正是採用了「直達」新模式，也為「批量度身定做」、「網路營銷」創造了條件。1984年創立的DELL「直達營銷」新模式，使戴爾公司大獲成功，10年後它的股票市值已達100億美元，股票價格上漲了296倍。1996年7月創辦網上商店，該「店」每周接待客人在200萬人次以上，每天賣出1400萬美元產品和服務；1999年啟動全球戰略聯盟，目前已有120個戰略夥伴，其中包括微軟、Novell、SAP等各個領域內世界頂級公司；截止2002年，戴爾電腦的全球市場已上升到15%，銷售額達310億美元，利潤18億美元。它逼使惠普與康柏聯合起來，然後，這些後起之秀又迫使IBM退出PC零售市場。2004年，IBM在連年虧損後，最終把PC這一塊完全轉讓給了中國的聯想集團公司。作為競爭的勝出者邁克爾·戴爾在闡述自己的成功時說：「我的公司恰恰可以證明，我們可以看到競爭對手不願去看、認為並不存在的機會，並且利用這種機會來盈利。」

事實上，換個角度去思考，人人都可以是「戴爾」。戴爾本人曾經一再說，「要想做到以不同於他人的方式去思考，你不一定是個天才，甚至不一定非得是高學歷的專家。」事實上，他自己就是一個大學肄業生。關鍵是你得擺脫「復制性思維」定勢。據說中國清代有個叫葉天士的名醫，一次，他在診治一位紅眼病患者時，發現此人為眼疾而憂心忡忡，即說，閣下的眼疾只需吃上幾副葯就行了。但閣下的腳卻會在七天後長出一個毒瘡，弄不好則有生命危險。那人一聽，大驚失色，急急詢問療瘡之法…葉天士囑其連續按摩腳底七天，並付與其一款祖傳秘方。那人千恩萬謝而去，回家後按大夫所囑不敢稍有懈怠，果然七天後腳上沒有長出毒瘡，而他的眼疾也好了。當他前去道謝時，葉天士道出了真相，原來那腳下長瘡是哄他的，意在分其心而已。

顛覆傳統，換個角度創新機會多——芭比娃娃創新玩具業。錢德勒夫人創造芭比娃娃，就是因為她換了一個角度，把歷來任由孩子捏弄的「娃娃」塑造成與兒童心靈有約的「偶像」，因而改變了某種傳統玩具在人門心目中的地位，也因而創造出新的「賣點」。1959年，美泰玩具公司瀕臨破產，其時，公司創始人露絲·錢德勒創造了一款以她女兒名字命名的成人型娃娃——芭比。在股東們一片反對聲中於紐約上市，出人意料的是，這一年就賣出了35萬個。此後，又不斷遭到女權主義者的抨擊，露絲也於1975年被排擠出公司。但是，歷時48年的芭比，在150個國家售出10億多個，年銷售額達10億美元以上（1998年創下18億美元的記錄）。芭比也隨之而成為某種時尚文化，它被公眾評為「60年代美國人最希望記住的15個主題之一」。此後，各國玩具公司紛紛仿效（或追隨、或反對），就像「可口可樂」、「哈佛經典」、「好萊塢」一樣，「芭比」也成了行業的代名詞。目前，在全球范圍，芭比娃娃以每秒售出兩個的速度雄踞行業榜首。據統計，一個美國女孩平均擁有8個芭比娃娃、義大利和日本各為7個、法國和德國各為5個。

虛擬人物，竟然成了大眾偶像、甚而是「大眾情人」。為了把「人物形象」激活，芭比娃娃每年要添置120套新裝。據不完全統計，為了給芭比和她的朋友做服裝，截止1999年，在過去的40個年頭里共用了10萬公里料子，為她縫制的各類鞋子總計10億雙之多。這個虛擬人物，扮演了明星、歌姬、醫生、護士、教師、模特、空中小姐、嬉皮士女郎、賽車手、運動員，直至牙科醫生等70多個角色，從孩子的玩伴轉而成為大眾偶像。它的最成功之處在於能吸引消費者共同創新產品，不僅孩子們情有獨鍾，連成人也都成了狂熱的追隨者，從而使這個虛擬人物成為「大眾情人」。一位名叫芭芭拉的美國女郎，自稱能與芭比的靈魂溝通，並出版一份通訊來報道她們之間的對話，據說芭比的第一句話是：「我需要尊重。」一位英國女孩，為了使自己像芭比，曾先後做了12次整容手術。

今年48歲的芭比何以能永葆青春？關鍵在理念創新，經營者一反傳統，變玩伴而為偶像，從而創造出全新的市場。為了保持活力，他們創新組合營銷新思路，每年都要推出12~20個系列。針對不同的消費者，該公司設計出不同的「版本」，有大眾一族，也有精品系列，甚至還推出經過編碼限量發售的「絕版」。由於設計有新意，盡管售價不菲，「絕版」的造型一時間成了爭相收藏的珍品。現在，收藏各類芭比版漸漸成了時尚。台灣有一位30多歲的小學男教師，他在1999年於台中逛百貨公司時，看見新上市的「薇拉王新娘芭比」，被它的精緻、華麗的造型所打動，由此開始收藏了近百個各種版本的芭比娃娃，都是限量版或超限量版。其中包括有花語系列、模特兒系列、復古系列、藝術家系列、世界系列等。其中最精緻的一款系列，價位高達新台幣兩萬多元。

芭比娃娃所以能風行世界，很大程度上得益於他們實施的系列營銷。盡管單個產品也可能十全十美，但是，如果沒有「眾星拱月」、如果沒有「綠葉相映」，消費者很可能會出現「審美疲勞」棄之而去。因此，如何不斷地保持主打產品的「新鮮度」乃是營銷新課題。而美泰公司圍繞芭比娃娃所實施的系列化運作，不僅大大提升了產品的附加價值，更其重要的是，系列化運作使之找到了比單一產品多得多的新營銷點。比如說，他們不僅為芭比設計了多重身份造型，還以「她」為核心創造了眾多的人物系列和動物系列。作為系列的芭比家族，她有男友「肯」，而後有許許多多的親戚朋友，包括32個男友、12個親戚、和38種動物…於是便有了許許多多的故事。作為賣點，創意小組圍繞芭比製造了一個又一個事件，她一會兒宣布與表哥「肯」訂婚，一會兒又宣稱她決計與「肯」分手。為了不斷引起大眾關注，2000年，芭比決定與另一個娃娃瓦妮莎「競選總統」…

圍繞著芭比的設計師多達數百名，他們不斷地為她整容，不斷地把一些著名的公眾人物變幻成芭比的臉譜。從而形成眾星拱月、群星輝映的態勢，在產品的變幻中奪人眼球。打1959 年以來，芭比始終保持著青春、亮麗的形象，曲線玲瓏、光彩照人。

2002年4月27日，1942年與朋友哈羅德·馬特森合作創辦美泰玩具公司的錢德勒夫人在洛杉磯去世，終年85歲。第二天，「埃菲社」有一篇報道稱——玩具娃娃中的女王芭比娃娃昨日成了「孤兒」。無可置疑，芭比娃娃作為某種「人物形象」已經被廣泛接受。從錢德勒夫人創造出並賦予芭比娃娃以生命的那一刻開始，「娃娃」不再是任意捏弄的玩具，而是孩子們心目中的偶像。經過近半個世紀的創新性營銷，芭比娃娃就像可口可樂、米老鼠、漢堡包似的成了行業的標准與象徵、成了美國文化一個強有力的組成部分。芭比娃娃的誕生引來無數的競爭者、挑戰者與模仿者，諸如此類的「羽西娃娃」、「椰菜娃娃」及眾多的「阿拉伯娃娃」都是她的跟進者。

芭比啟示：換個角度創新機會多。錢德勒夫人創造芭比娃娃，就是因為她換了一個角度，把歷來任由孩子捏弄的「娃娃」塑造成與兒童心靈有約的「偶像」，因而改變了某種傳統玩具在人門心目中的地位，也因而創造出新的「賣點」。好萊塢最近還推出一部動畫片《芭比之天鵝湖》，芭比之化身奧德蒂是一名勇敢的少女，她出身平凡，憑借自己的勇氣、智慧和意志力，和朋友們跨越重重難關，最終戰勝了惡勢力。顯然，芭比娃娃已經無可爭議地成為行業的標准不論是你贊賞它還是反對它

換個角度創新機會多。在被稱為「不眠之城」的紐約，到處是一片喧囂，難得找到寧靜的地角。一個夜總會老闆由此而想到「我為何不能出售寧靜？」於是他開創了一種號稱「沉默的晚會」。在這種晚會上，人們不能發出聲音，只能通過書寫或肢體語言交流。晚會參與者或是「眉目傳情」，或是折疊紙鷂投向心儀的人，一時間觥籌交錯紙鷂飛舞，場內氣氛至為愜意。就在大家「欲言猶止」之時，經過兩個小時的「沉默」之後，主持人突然宣布「禁聲」結束，觀眾終於在「沉默中爆發」。此時場內一片歡騰，情侶們熱烈擁抱高聲歡呼，把整個晚會推到一個新的高潮。聰明的創意者正是在喧囂的大都市裡，試圖尋找一方安靜的樂土而開辦了此類「沉默晚會」，它寓靜於動，寓動於靜，動靜結合，相得益彰。作為一種新型的娛樂方式，近幾年正在紐約悄悄流行開來。

換個角度新鮮多。旅館業該是最古老的行當了，它的功能就是給旅行者提供住宿之地。如果，換個角度看，旅館為什麼只能是「住宿之地」？由此而來，它的功能可就多多了。由於視角轉換，一個最古老的行當卻可能在一夜之間成了最時髦的行當。在美國基拉戈的約翰·彭尼坎普珊瑚礁國家公園水下30英尺處有一家朱爾斯水下旅館；戴維·奧斯曼漂浮旅館建在離城35英里外阿拉斯加的一條河道上，面積達4500平方英尺；此外，在英國的索爾茲伯里、意大里的普雷斯頓村都設有體驗生活的監獄旅館；更為創新的「主題旅館」，還有什麼「樹上旅館」、「帳篷旅館」、「影院旅館」，等等。隨著人們對宇宙的探索步伐加快，近些年還冒出了最最奢華的「空中旅館」。 這座「太空船號」是一個重400噸的豪華巨型飛船，用來運載乘客。這間會飛的酒店相當於兩個足球場大，靠1.4億立方英尺的氦氣，大量的電力，氫燃料推動器和6個渦輪發動機浮於空中。酒店可以承載250位客人，最大飛行速度為174公里每小時，最遠可飛行6，000公里。CSS的體積為165×244x647英尺，在8，000英尺的空中飛行,內部設有賭場，餐廳和特級套房等等。

什麼是開發市場？咱們換一個角度，它應該著眼於創造出消費者原來並不知道的需求。

⑧ 關於多角度思考問題多維度發散思維的古詩詞

天才從多角度思考問題

全球化加速了「四大轉移」：權力大轉移、人才大轉移、財富大轉移、觀念大轉移。在發展越來越不均衡的世界裡，未來只屬於「有想法」的人。黑格爾說過——人是靠思想站立起來的。企業界一直都在說，不怕做不到就怕想不到，我們正在尋找的這條「阿里阿德涅的綵線」，它正是一條經營智慧的線索、一條讓你從多個角度去思考問題的線索、一條促進你奮然躍起的線索。經營智慧首先是經營創新，經營創新首先是經營我們的思維方式。一些研究創造過程的專家學者認為至少有八種思維方式把天才與常人區別開來。這八種思維方式是：不能遏制的創造激情；從多角度思考問題；天才從相對立角度思考問題；天才進行獨創性組合；天才設法在事物之間建立聯系；天才善於比喻；天才對變化有所准備；天才使自己的思想形象化。由於人的思維活動是一個整合的過程，在科學發明、藝術創作、商業企劃這些創造性活動中，這八種思維方式往往是同時並舉互為作用的。
歷史上那些科學巨匠與藝術天才，他們首要的思維策略即在於能從多個角度去思考問題、研究問題、解決問題。類似達·芬奇、愛因斯坦、弗洛依德這些傑出人物的一個共同特點，就在於他們往往從不同的角度重新構建所遭遇的各個方面的問題。同樣如此，在全球市場上，眾多的商業天才，諸如錢德勒夫人、泰德·特納、邁克爾·戴爾、傑夫·比克斯，他們創造出此前消費者並不知道的市場。不論是科學家、藝術家還是企業家，這些天才人物都善於從多角度思考問題。他們覺得，看待某個問題的第一種角度太偏向於自己看待事物的通常方式，就會不停的從一個角度轉向另一個角度，以重新構建這個問題。他們對問題的理解隨視角的每一次轉換而逐漸加深，最終便抓住了問題的實質。愛因斯坦的相對論就是對不同視角之間的關系的一種解釋。弗洛依德的精神分析法旨在找到與傳統方法不符的細節，以便發現一個全新的視角。而沃爾瑪公司、戴爾公司這些企業則以全新的視角，開發出某種前所未有的全新的商業模式。

中國為何創新滯後，關鍵在於所謂的社會精英階層，他們往往從傳統的視角出發，深陷「復制性思維的轄區」。我們不妨來看看，從最傳統的農業直至最前衛的電視媒體，它們行當截然不同，操作者的層面在文化教養、社會地位等等的方面其相差又何止十萬八千里！但就是這樣兩個風馬牛不相及的群體，他們的思維模式卻都基本一致。比如說，像我們這樣一個以農業為主導的國家，自古以來，精耕細作就是傳統農業的寶典。但是，現在發現犁地也會損壞土壤的肥力，增加土壤的侵蝕。而且，不用犁翻耕的土地在總體上也有益於地球生態環境。因為，未翻耕的土地，可以緊緊地控制住碳，否則當有機物腐爛時，碳就會跑到空中形成二氧化碳，如果一公頃土地不耕地，則每年可以吸收一噸碳，這樣可以使土地成為扼制全球變暖的關鍵因素。但是在傳統觀念左右著我們的這個行業里，一家一戶仍然熱衷於精耕細作，非如此不足以體現由祖宗流傳下來的吃苦耐勞的精神。直到今天，我們看到數百萬拉丁美洲人已不再用犁翻地的時候，人們依然故我，深翻不輟。

再來看咱們的電視，中國從中央到地方擁有4千多家電視台，此外尚有五、六十家衛星電視台，在數量上佔全球第一！但是，它們做的是只要一個台就能做好的事。一個節目主持人可以客串數十家電視台重復主持內容相差無幾的節目；一部電視劇在多家衛視台於同一時間上映，並可在全國輪流日復一日地播下去；一種樣式的電視劇（「金大俠」 、「瓊阿姨」或是涉案劇）可以一直演繹下去；同一首歌，可以一個城市又一個城市唱下去；一台晚會形式可以自我叫好一、二十年傳承下來……它們在賺取大把廣告費的同時，正在大肆浪費國家資源。如果千家萬戶的農民干同樣的事還能創造價值的話，那千家萬戶的電視機干同樣的事，除了製造傻瓜觀眾而外，還能創造什麼價值？我們是否該質疑當代的文化精英們，誰該為我們的精神生活質量負責？誰又該為我們的奢侈性浪費負責？

正是因為政府與企業都習慣於「復制性思維模式」，導致今天的中國成為產值大國利潤小國。從第一產業直至第四產業，我國有一百多個產品產量雄踞世界第一，諸如產值第一的鋼鐵、第一的鍾表、第一的服裝、第一的鞋業、第一的茶葉、第一的瓷器…以及等等的第一。而在利潤排序上卻在充當墊底的角色。以產值第一的鞋而論，2001年出口40.72億雙，價值100.96億美元，每雙平均不到2.5美元。每年僅出口美國 即達14億雙，可是還換不回一部「泰坦尼克號」。但願2004年西班牙的燒鞋事件，能把中國製鞋業的老闆們從「復制性思維模式」的陷阱中燒將出來。復制性思維方式，從單一的固定的角度看問題，乃是一種「死本能情結」；從多角度研究問題，則是一種「生本能情結」，它主導「創新性思維方式」。

從多角度出發研究問題，乃是「創新性思維」的開始。美國的金門大橋變道創意就是一個顯例。1937年金門大橋建成後，堵車情況非但沒有改善反倒變得更加厲害了。管理部門為此花數千萬美元向社會廣泛徵集解決方案，結果，中獎的方案卻是出人意料的簡單：把大橋中間的隔離欄變成活動的——根據上下班的人流去向，規定上午向左移一條車道，下午向右移一條車道。結果堵塞的問題迎刃而解。顯然，橋是「死的」（它不可能隨意加寬），而換一個角度，人是「活的」，我們可以把固定的車道變成「活動」的車道。此法後來在世界各地廣為應用，效果都很不錯，上海四平路的堵車問題就是借鑒成功的一個典型案例。

換個角度看——垃圾是放錯了地方的寶。1974年美國自由女神像除舊翻新，清除下來的垃圾堆積如山，當時政府公開招標清理堆積的垃圾。因為紐約州對垃圾的處理規定十分嚴厲，弄不好不僅不能掙錢，還可能招致環保部門的投訴，許多運輸公司都望而卻步。其時正在法國旅行的麥考爾公司董事長聞訊當即趕赴紐約，看過自由女神像下面堆積如山的廢銅爛鐵立馬簽字攬了下來。他讓人把廢銅熔化，鑄成小自由女神像；把水泥塊和木頭加工成底座；把廢鉛、廢鋁做成紐約廣場的鑰匙，最後，他甚至把從自由女神像身上掃下來的灰塵都包裝起來，出售給花店。這位從奧斯維辛集中營走出來的猶太人讓這堆垃圾變成了350萬美元現金，硬是把每磅銅的價格整整翻了一萬倍——實現了28年前父親為他設定的目標。1946年，麥考爾隨父親來到美國，在休斯頓做銅器生意。一天，父親問他一磅銅的價格是多少，麥考爾說35美分。父親說，「對，整個得克薩斯州都知道每磅銅的價格是35美分，但是，作為猶太人的兒子應該說3.5美元。你試著把一磅銅做成門的把柄看一看。」

其實，類似的例子俯拾皆是，並非猶太人的「經營專利」。沈陽有個王洪懷，原是拾破爛的。有一天他想到發財，收一個易拉罐才賺幾分錢，如果把它熔化了當金屬賣，興許可以掙「大錢」。於是他試著熔化了一隻，成了一塊指甲大小的銀灰色金屬。他花了600元錢請有關方面進行化驗，技術人員告訴他，這是一種很貴重的鋁鎂合金。王洪懷算了筆帳，當時市場上的鋁錠價格，每噸在1.4萬元至1.8萬元之間，賣材料比賣廢品要多賺六七倍錢。於是他創辦了一家金屬再生加工廠，為了吸引人們交售空易拉罐，他把每隻從幾分錢提升到一角四分。就這樣，他在一年內用空易拉罐煉出了240多噸鋁錠，僅頭三年就賺了270萬元，從「拾荒的」一躍而為百萬富翁。世界旅館業霸主希爾頓說過，「一塊價值5美元的生鐵，鑄成馬蹄鐵後可值10.5美元，倘若製成工業上的磁針之類就值3000多美元，而製成手錶發條，其價值就是25萬美元之多了。」按希爾頓的思路走下去，王洪懷並不就此止步於「金屬再生加工廠」，前景自當了得。

換個角度看問題實在是太有必要了。中國媒體，沒了廣告便沒了炊煙；而美國的HBO，刻意不做廣告卻大把賺錢。當中國和全球絕大多數的大眾媒體離開了廣告便無法賺錢、便無法存活的時候，被譽為世界上最優秀的電視台HBO，它不做任何廣告，卻是美國最賺錢、最受歡迎，也是最大的有線電視台。從1972年11月開播，如今，它擁有2800萬觀眾和高達21億歐元的營業額（盈利高達5.85億歐元），並建立了眾多的分支頻道。它製作的電視劇和電影，如《大象》、《美國天使》、《兄弟連》等屢獲國際大獎，成為收視率最高、最受歡迎的作品。它的掌門人傑夫·比克斯從不同的角度去做同一種事情，堅持打破常規不受限制正是他走向成功的關鍵。

邁克爾·戴爾認為，「成功在很大程度上並不取決於能力，而取決於你是否願意換一個角度來看你所熟悉的事物。」正因為換了一個角度，他發現從「產品→商品」，居然有那麼多中間環節。他決定躍過中間環節「直達」消費者，在節省成本的同時，正是採用了「直達」新模式，也為「批量度身定做」、「網路營銷」創造了條件。1984年創立的DELL「直達營銷」新模式，使戴爾公司大獲成功，10年後它的股票市值已達100億美元，股票價格上漲了296倍。1996年7月創辦網上商店，該「店」每周接待客人在200萬人次以上，每天賣出1400萬美元產品和服務；1999年啟動全球戰略聯盟，目前已有120個戰略夥伴，其中包括微軟、Novell、SAP等各個領域內世界頂級公司；截止2002年，戴爾電腦的全球市場已上升到15%，銷售額達310億美元，利潤18億美元。它逼使惠普與康柏聯合起來，然後，這些後起之秀又迫使IBM退出PC零售市場。2004年，IBM在連年虧損後，最終把PC這一塊完全轉讓給了中國的聯想集團公司。作為競爭的勝出者邁克爾·戴爾在闡述自己的成功時說：「我的公司恰恰可以證明，我們可以看到競爭對手不願去看、認為並不存在的機會，並且利用這種機會來盈利。」

事實上，換個角度去思考，人人都可以是「戴爾」。戴爾本人曾經一再說，「要想做到以不同於他人的方式去思考，你不一定是個天才，甚至不一定非得是高學歷的專家。」事實上，他自己就是一個大學肄業生。關鍵是你得擺脫「復制性思維」定勢。據說中國清代有個叫葉天士的名醫，一次，他在診治一位紅眼病患者時，發現此人為眼疾而憂心忡忡，即說，閣下的眼疾只需吃上幾副葯就行了。但閣下的腳卻會在七天後長出一個毒瘡，弄不好則有生命危險。那人一聽，大驚失色，急急詢問療瘡之法…葉天士囑其連續按摩腳底七天，並付與其一款祖傳秘方。那人千恩萬謝而去，回家後按大夫所囑不敢稍有懈怠，果然七天後腳上沒有長出毒瘡，而他的眼疾也好了。當他前去道謝時，葉天士道出了真相，原來那腳下長瘡是哄他的，意在分其心而已。

顛覆傳統，換個角度創新機會多——芭比娃娃創新玩具業。錢德勒夫人創造芭比娃娃，就是因為她換了一個角度，把歷來任由孩子捏弄的「娃娃」塑造成與兒童心靈有約的「偶像」，因而改變了某種傳統玩具在人門心目中的地位，也因而創造出新的「賣點」。1959年，美泰玩具公司瀕臨破產，其時，公司創始人露絲·錢德勒創造了一款以她女兒名字命名的成人型娃娃——芭比。在股東們一片反對聲中於紐約上市，出人意料的是，這一年就賣出了35萬個。此後，又不斷遭到女權主義者的抨擊，露絲也於1975年被排擠出公司。但是，歷時48年的芭比，在150個國家售出10億多個，年銷售額達10億美元以上（1998年創下18億美元的記錄）。芭比也隨之而成為某種時尚文化，它被公眾評為「60年代美國人最希望記住的15個主題之一」。此後，各國玩具公司紛紛仿效（或追隨、或反對），就像「可口可樂」、「哈佛經典」、「好萊塢」一樣，「芭比」也成了行業的代名詞。目前，在全球范圍，芭比娃娃以每秒售出兩個的速度雄踞行業榜首。據統計，一個美國女孩平均擁有8個芭比娃娃、義大利和日本各為7個、法國和德國各為5個。

虛擬人物，竟然成了大眾偶像、甚而是「大眾情人」。為了把「人物形象」激活，芭比娃娃每年要添置120套新裝。據不完全統計，為了給芭比和她的朋友做服裝，截止1999年，在過去的40個年頭里共用了10萬公里料子，為她縫制的各類鞋子總計10億雙之多。這個虛擬人物，扮演了明星、歌姬、醫生、護士、教師、模特、空中小姐、嬉皮士女郎、賽車手、運動員，直至牙科醫生等70多個角色，從孩子的玩伴轉而成為大眾偶像。它的最成功之處在於能吸引消費者共同創新產品，不僅孩子們情有獨鍾，連成人也都成了狂熱的追隨者，從而使這個虛擬人物成為「大眾情人」。一位名叫芭芭拉的美國女郎，自稱能與芭比的靈魂溝通，並出版一份通訊來報道她們之間的對話，據說芭比的第一句話是：「我需要尊重。」一位英國女孩，為了使自己像芭比，曾先後做了12次整容手術。

今年48歲的芭比何以能永葆青春？關鍵在理念創新，經營者一反傳統，變玩伴而為偶像，從而創造出全新的市場。為了保持活力，他們創新組合營銷新思路，每年都要推出12~20個系列。針對不同的消費者，該公司設計出不同的「版本」，有大眾一族，也有精品系列，甚至還推出經過編碼限量發售的「絕版」。由於設計有新意，盡管售價不菲，「絕版」的造型一時間成了爭相收藏的珍品。現在，收藏各類芭比版漸漸成了時尚。台灣有一位30多歲的小學男教師，他在1999年於台中逛百貨公司時，看見新上市的「薇拉王新娘芭比」，被它的精緻、華麗的造型所打動，由此開始收藏了近百個各種版本的芭比娃娃，都是限量版或超限量版。其中包括有花語系列、模特兒系列、復古系列、藝術家系列、世界系列等。其中最精緻的一款系列，價位高達新台幣兩萬多元。

芭比娃娃所以能風行世界，很大程度上得益於他們實施的系列營銷。盡管單個產品也可能十全十美，但是，如果沒有「眾星拱月」、如果沒有「綠葉相映」，消費者很可能會出現「審美疲勞」棄之而去。因此，如何不斷地保持主打產品的「新鮮度」乃是營銷新課題。而美泰公司圍繞芭比娃娃所實施的系列化運作，不僅大大提升了產品的附加價值，更其重要的是，系列化運作使之找到了比單一產品多得多的新營銷點。比如說，他們不僅為芭比設計了多重身份造型，還以「她」為核心創造了眾多的人物系列和動物系列。作為系列的芭比家族，她有男友「肯」，而後有許許多多的親戚朋友，包括32個男友、12個親戚、和38種動物…於是便有了許許多多的故事。作為賣點，創意小組圍繞芭比製造了一個又一個事件，她一會兒宣布與表哥「肯」訂婚，一會兒又宣稱她決計與「肯」分手。為了不斷引起大眾關注，2000年，芭比決定與另一個娃娃瓦妮莎「競選總統」…

圍繞著芭比的設計師多達數百名，他們不斷地為她整容，不斷地把一些著名的公眾人物變幻成芭比的臉譜。從而形成眾星拱月、群星輝映的態勢，在產品的變幻中奪人眼球。打1959 年以來，芭比始終保持著青春、亮麗的形象，曲線玲瓏、光彩照人。

2002年4月27日，1942年與朋友哈羅德·馬特森合作創辦美泰玩具公司的錢德勒夫人在洛杉磯去世，終年85歲。第二天，「埃菲社」有一篇報道稱——玩具娃娃中的女王芭比娃娃昨日成了「孤兒」。無可置疑，芭比娃娃作為某種「人物形象」已經被廣泛接受。從錢德勒夫人創造出並賦予芭比娃娃以生命的那一刻開始，「娃娃」不再是任意捏弄的玩具，而是孩子們心目中的偶像。經過近半個世紀的創新性營銷，芭比娃娃就像可口可樂、米老鼠、漢堡包似的成了行業的標准與象徵、成了美國文化一個強有力的組成部分。芭比娃娃的誕生引來無數的競爭者、挑戰者與模仿者，諸如此類的「羽西娃娃」、「椰菜娃娃」及眾多的「阿拉伯娃娃」都是她的跟進者。

芭比啟示：換個角度創新機會多。錢德勒夫人創造芭比娃娃，就是因為她換了一個角度，把歷來任由孩子捏弄的「娃娃」塑造成與兒童心靈有約的「偶像」，因而改變了某種傳統玩具在人門心目中的地位，也因而創造出新的「賣點」。好萊塢最近還推出一部動畫片《芭比之天鵝湖》，芭比之化身奧德蒂是一名勇敢的少女，她出身平凡，憑借自己的勇氣、智慧和意志力，和朋友們跨越重重難關，最終戰勝了惡勢力。顯然，芭比娃娃已經無可爭議地成為行業的標准不論是你贊賞它還是反對它

換個角度創新機會多。在被稱為「不眠之城」的紐約，到處是一片喧囂，難得找到寧靜的地角。一個夜總會老闆由此而想到「我為何不能出售寧靜？」於是他開創了一種號稱「沉默的晚會」。在這種晚會上，人們不能發出聲音，只能通過書寫或肢體語言交流。晚會參與者或是「眉目傳情」，或是折疊紙鷂投向心儀的人，一時間觥籌交錯紙鷂飛舞，場內氣氛至為愜意。就在大家「欲言猶止」之時，經過兩個小時的「沉默」之後，主持人突然宣布「禁聲」結束，觀眾終於在「沉默中爆發」。此時場內一片歡騰，情侶們熱烈擁抱高聲歡呼，把整個晚會推到一個新的高潮。聰明的創意者正是在喧囂的大都市裡，試圖尋找一方安靜的樂土而開辦了此類「沉默晚會」，它寓靜於動，寓動於靜，動靜結合，相得益彰。作為一種新型的娛樂方式，近幾年正在紐約悄悄流行開來。

換個角度新鮮多。旅館業該是最古老的行當了，它的功能就是給旅行者提供住宿之地。如果，換個角度看，旅館為什麼只能是「住宿之地」？由此而來，它的功能可就多多了。由於視角轉換，一個最古老的行當卻可能在一夜之間成了最時髦的行當。在美國基拉戈的約翰·彭尼坎普珊瑚礁國家公園水下30英尺處有一家朱爾斯水下旅館；戴維·奧斯曼漂浮旅館建在離城35英里外阿拉斯加的一條河道上，面積達4500平方英尺；此外，在英國的索爾茲伯里、意大里的普雷斯頓村都設有體驗生活的監獄旅館；更為創新的「主題旅館」，還有什麼「樹上旅館」、「帳篷旅館」、「影院旅館」，等等。隨著人們對宇宙的探索步伐加快，近些年還冒出了最最奢華的「空中旅館」。 這座「太空船號」是一個重400噸的豪華巨型飛船，用來運載乘客。這間會飛的酒店相當於兩個足球場大，靠1.4億立方英尺的氦氣，大量的電力，氫燃料推動器和6個渦輪發動機浮於空中。酒店可以承載250位客人，最大飛行速度為174公里每小時，最遠可飛行6，000公里。CSS的體積為165×244x647英尺，在8，000英尺的空中飛行,內部設有賭場，餐廳和特級套房等等。

什麼是開發市場？咱們換一個角度，它應該著眼於創造出消費者原來並不知道的需求。 望採納！