熱電廠市場營銷風險

1. 市場營銷風險的介紹

市場抄營銷風險，是指襲企業在開展市場營銷活動過程中，由於出現不利的環境因素而導致市場營銷活動受損甚至失敗的可能性。企業在開展市場營銷活動過程中，必須分析市場營銷可能出現的風險，並努力加以預防，設置控制措施和方案，最終實現企業的營銷目標。

2. 市場營銷風險的風險內容

產品風險是指產品在市場上處於不適銷對路時的狀態。產品風險又包括產品設計風險、產品功能質量風險、產品入市時機選擇風險和產品市場定位風險、產品品牌商標風險等。
(1)產品設計風險是指企業所設計的產品過時或者過於超前，不適應市場顧客的需要。
(2)產品功能質量風險主要是指企業所銷售的產品，功能質量不足或產品功能質量過剩，不能完全滿足用戶需求。
(3)產品入市時機選擇風險是指產品進入市場時間的選擇出現不當。
(4)產品市場定位風險是指產品的特色等與市場顧客要求不相符合。
(5)產品品牌商標風險是指名牌產品被侵權或維護不當，使名牌產品信譽受損害時的狀態。其表現一是被外部企業或個人侵權，二是品牌未經及時注冊而被別人搶注，三是名牌形成後疏於維護或維護不當而使信譽受損等。 定價風險是指企業為產品所制訂的價格不當導致市場競爭加劇，或用戶利益受損，或企業利潤受損的狀態。定價風險包括：
(1)低價風險。低價是指將產品的價格定得較低。從表面上看，低價有利於銷售，但定低價並不是在任何時候、對任何產品都行得通。相反地，產品定低價，一方面會使消費者懷疑產品的質量，另一方面，使企業營銷活動中價格降低的空間縮小，銷售難度增加。其次是產品訂低價依賴於消費需求量的廣泛且較長時間內穩定不變。而實際上，消費者需求每時每刻都在變動之中，因此企業這種價格的依賴性是非常脆弱的。
(2)高價風險。高價是指企業將產品價格定得較高，單件產品盈利較大。高價產品的風險主要表現為：一是高價招至市場競爭程度白熾化，從而導致高價目標失效；二是高價為產品營銷製造了困難，因為低收入者會因商品價高而望而卻步；三是訂高價也容易使顧客利益受損，尤其是對前期消費者的積極性傷害較大。
(3)價格變動的風險。價格變動主要有三種形式，其一是由高價往低價變動，即降價；其二是商品價格由低價往高價變動，即提價；其三是因市場競爭產品價格發生變動，本企業的產品價格維持不變。在企業營銷活動中，實施價格變動時，若處置不當，往往也會產生不利的局面，如降價行為會引發競爭對手的惡性價格戰，提價會使消費者轉買其競爭對手產品進而導致顧客流失等。

3. 市場營銷風險的風險控制

在變化的市場環境下，企業在運營中風險隨時都可能發生，因此建立風險防範與處理機構就如同建立營銷機構一樣重要。風險防範與處理小組的工作應包括以下幾個方面：
在企業內部建立風險預防的規章制度，並督促制度的貫徹執行；
調查研究相關信息資料，對公司客戶的信息和能力進行分析和評定；
在日常管理工作中進行風險處理演練，以提高對風險處理的應對能力，強化職工的風險防範意識；
在企業出現風險後，由風險防範與處理機構統一處理風險事件。 當風險產生以後，如何面對風險，是決定風險能否正確和順利處理的關鍵。風險的發生會給企業帶來損害，也可能給社會、顧客帶來損害。
首先應該誠實地面對社會和顧客，一方面，最大限度地減少對社會和顧客的損害，另一方面快速採取措施制止風險的擴大和擴散。如果風險產生後，企業迴避、推託、甚至辯解，反而會使風險擴大，損害增加。1999年6月在歐洲發生的可口可樂飲料污染事件，就是可口可樂公司面對的一次風險。可口可樂公司採取的措施首先是由公司高層管理者飛赴比利時、法國處理飲料污染事件，並向受害者道歉。
其二是委託權威機構對風險原因進行調查並將結果向公眾公布。
第三，控制和影響信息發布源。通過公司一系列措施，最終成功地控制了風險的損害程度。
又如1996年湖南常德—顧客因服用三株口服液後引發了其他疾病並致死，經媒體報道後引發了三株公司的風險。面對該風險，三株公司一開始不承認，進而是推卸責任，最後被推上了法庭，風險越搞越大，最終釀成三株公司的滅頂之災。 企業營銷活動中的一些風險，是由企業員工素質不高或其他主觀因素造成的。如有些企業銷售人員因不熟悉所推銷產品的相關知識而發生銷售阻礙，或責任心不強而導致貨款不能及時回收及損失，都屬於員工素質問題而產生的營銷風險。因此，加強企業員工素質的培訓與提高，是控制企業市場營銷風險的重要措施之一。企業員工素質培訓應包括員工的政治素質、文化素質、業務素質、道德素質等多方面的內容。對於營銷第一線的員工，其綜合素質的提升與否，直接影響企業營銷，對其強化培訓就顯得更為迫切和重要。企業在對營銷人員考核中，注重銷售額及利潤的考核固然重要，對其責任心與有關風險防範的考核同樣重要。但實際的銷售回籠資金卻不理想，有些資金可能成為吊帳或死帳。因此，營銷人員既要努力促進銷售額的提高，更應注意風險的防範。

4. swot在全球能源安全，氣候變化方面分析案例

企業戰略規劃的案例
項目背景：
這是一家民營公司國內西部最大的建材製造企業之一。在過去近十年，該公司從無到有，從小到大，艱苦創業，走過了一條不平凡道路。特別是近幾年來，該公司抓住國內經濟高速增長和國外持續需求的機遇，運用高質量低成本的優勢，果斷擴大生產規模，並率先在國內建立了二十多個分公司，使銷售持續高成長，成為國內建材的領導者。近三年來，該公司出口業務仍保持較高速度發展，但國內銷售疲軟徘徊呈下降趨勢。國內市場份額下降，庫存積壓，經銷商信心漸失，公司內部內銷產品占總銷量比例逐年減少。國內市場地位與其在行業中之聲譽極不匹配。
扭轉國內市場下降趨勢，建設健康有力的國內銷售管理體系，使國內銷售持續成長是公司管理層面臨的迫切問題，也是大勢管理實施項目的動因。
咨詢過程：
咨詢過程首先是幫助客戶界定存在的關鍵問題與機會。為此大勢管理作了大量內部訪談和外部客戶訪談，並實地進行市場考察，同時對各類數據進行分析。通過市場調查與公司內外部環境的深入分析，大勢管理發現該公司內銷市場不景氣的主要原因是該公司內銷部門缺乏清晰的銷售戰略包括區域戰略與渠道戰略，也缺乏為實施戰略相匹配的銷售組織能力，包括必要的功能銷售組織與銷售人力資源，同時一些具體的銷售管理方法陳舊或缺乏，不能適應迅速變化的市場要求。為此大勢管理制定了針對性的方案和建議：
制定清晰的區域銷售戰略：通過對該公司的區域市場分析，大勢管理建議根據各地不同的市場吸引力與本公司產品在當地的市場競爭力劃分公司核心銷售區域、重點發展區域和普通發展區域，並制定不同的分銷策略和相應的資源匹配。
制定有效的銷售渠道戰略：經銷商渠道、工程銷售和零售是該公司的主要銷售渠道。大勢管理根據公司實際銷售狀況、渠道貢獻和渠道發展趨勢以及公司資源狀況，幫助公司制定了相應的銷售渠道戰略。
某電力企業戰略規劃案例
案例背景
客戶是屬於國家五大電力集團之一的我國最大的熱電聯產發電企業，50年的發展歷史鑄就了優秀的企業形象，是所在城市工業主要供電源，也是居民用電、供熱的主要來源，為所在城市的工業和經濟的發展做出極大貢獻。
但是，近幾年電力體制改革，國家電力行業採取「廠網分開、競價上網」的原則，打破了原來電力系統的壟斷狀態，客戶所面臨的宏觀環境發生了變化，同時市場環境和規則也與以前極大不同，面對需求的不斷增長、原料的緊張，投資加快，同行業企業快速發展的形勢…… 該公司重新思考未來的發展問題？
問題診斷
在制定戰略規劃的過程中，理實咨詢顧問經過大量的訪談和問卷調查，對客戶面臨的環境更加了解，對客戶的認識更加全面和深入，理實咨詢顧問認為該公司主要的問題集中在一下幾個方面：
1、企業面臨外部環境的重大變化，需要重新定位。一方面社會的發展客觀上要求電力工業必須以一定的規模和速度發展，另一方面受資源和環保因素的制約，發展電力工業的問題進一步顯現。
2、管理模式轉變。電力行業也屬於壟斷行,引入市場機制以後，外部環境的變化促使客戶必須從原來行政計劃管理模式向企業經營的模式轉變。
3、各項業務發展不清晰，存在明顯的關聯交易，形成大而全的企業形態。
4、思想觀念的轉變成為變革時期的突出問題。
經過對問題的探討和分析，理實顧問認識到電力行業與其他行業不同，所以解決客戶的問題，制定發展戰略必須了解電力行業的特殊性：
1、電力這種產品的特性：能源性產品，無形產品，不存在品質差異，不可儲存性；
2、電力行業：屬於國家能源，與國民經濟的發展息息相關，具有很強的政策敏感性；
3、電力市場：發電企業的市場限制在所在的經濟區域；
理實顧問在進行以上的訪談和分析後，認為客戶的重點問題分析應該在於：
1、詳細分析企業的內、外部環境，以明確企業面臨的機會和挑戰，分析企業內部資源和能力，識別企業的核心競爭力。
2、明確企業的發展定位，明確企業發展規劃，明確企業的使命、宗旨、價值觀和遠景
3、制定企業5年發展戰略，規劃業務單元發展策略和與之相適應的職能策略。
解決思路
通過內、外部環境分析明確企業的戰略發展方向，並在此基礎上制定相應的業務策略和職能策略。
1、外部環境分析包含著外部宏觀環境分析，集團公司戰略分析、市場分析三部分：外部行業環境分析包含宏觀環境分析、行業環境分析和行業改革趨勢分析三個部分。
◆ 國民經濟發展的經濟、政策、技術、社會文化環境有利於電力行業發展，允許企業加大投資，擴大規模。
◆ 預計在2006年電力需求的高速增長趨勢將減緩，電力供需基本平衡；發電企業迅速發展也就在有限時間之內。
◆ 改革要求發電企業必須改變原來的運行管理模式，以市場為導向，以效益為中心直面未來的市場競爭，否則將失去發展機會。
◆ 行業關鍵成功因素：應用行業關鍵成功因素分析模型，理實顧問認為電力行業關鍵成功因素在於：產品成本、生產能力和技術。
通過搜集集團公司資料和集團公司內部優良資產企業的資料，應用矩陣對比分析，理實顧問的結論是：該公司在集團公司的綜合實力處於中下水平，市場資料的綜合對比分析表明：
◆ 目前電力生產供不應求，各大集團爭相競爭的同時，保持市場份額的關鍵那就是增加公司裝機容量，擴大生產能力。
◆ 該公司發電裝機容量低於所在電網中等水平，就市場需求而言發電業務上有很大的成長空間。
◆ 應用管理學中的五力模型對該公司的市場中的風險進行全面分析，理實顧問可以看到：風險主要來自於產業競爭者、潛在加入者、供應商（煤炭供應商等）和市場電價的波動。
2、企業內部環境的分析包括內部資源分析、能力分析、行業成功因素對比分析和業務分析。並在此基礎上對應外部環境分析進行SWOT分析，明確企業的發展方向。
在理實顧問把企業內部資源和能力分析與企業價值鏈相結合，將這些資源和能力的問題落實在生產當中去以後，並將這些資源和能力的分析上升到行業的角度去看，與行業成功因素進行對比分析。
3、通過SWOT分析確定企業的發展目標、確定該公司的使命、宗旨、價值觀、定位和願景，並制定企業的發展戰略
◆ 在總體發展方向和發展模式確定以後，理實顧問進一步分析企業各項業務的發展狀況，運用評估矩陣對各項業務進行評估，將業務分類確定不同的發展。使原本無重點無序的業務發展變成以企業核心能力為焦點的業務遞進式發展模式。
◆ 根據企業業務策略制定了相應的職能策略，並在此基礎上制定了具體的階段目標和實施步驟，保證了業務目標的實現從而保證戰略目標的實現。
客戶評價
詳盡而專業的分析，使客戶把一種直覺上的判斷變成為有理論基礎和現實依據的分析體系，從而更科學地制定企業的戰略發展方向。並且業務策略和職能策略的制定具有很強的操作性。並且在這一過程中將先進的管理理念和管理知識帶入企業，促進企業思想觀念的轉變。