市場營銷成本領先戰略

『壹』 如何實施成本領先戰略

成本領先要求堅決地建立起高效規模的生產設施，在經驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質量、服務以及其它方面也不容忽視，但貫穿於整個戰略之中的是使成本低於競爭對手。該公司成本較低，意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。 贏得總成本最低的有利地位通常要求具備較高的相對市場份額，或其它諸如與原材料供應方面的良好聯系等優勢。總成本領先地位非常吸引人。一旦公司贏得了這樣的地位，所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設備、現代設施進行投資以維護成本上的領先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態的先決條件。那麼對於企業來說，這種有利地位怎樣爭取，呢？ 對比分析競爭對手價值鏈是確定成本領先的基本工具。成本領先主要是指企業與競爭對手比較具有的相對優勢。如果企業所進行的價值活動的累計成本（總成本）低於競爭對手的成本，它就具有成本優勢；如果低於所有競爭對手的成本，它才能稱得上具有了成本領先地位。這種情況下企業價值創造活動的各個環節所組成的鏈條就稱為成本領先條件下的價值鏈。 識別競爭對手的價值鏈以及它們是怎樣進行價值創造活動的是確定競爭對手成本的第一步。在實踐中企業常常可以通過獲得公開數據以及直接測評競爭對手的某些價值創造的活動成本來勾畫出競爭對手的大致成本狀況，對於那些無法直接獲得的競爭對手成本環節，企業可以採用將自己和競爭對手進行比較的方法來估測自己與競爭對手的成本的差異。 如果企業基本上了解了與競爭對手的成本差異，要想獲得成本優勢通常有兩種主要方法，一種是在企業價值創造的每一個環節上實行有力的成本控制手段；另一種是重新構建新的成本更低的價值鏈，即可以用新的效力更高的方式來設計、製造、分銷其產品。不管採用哪種方法實現成本領先戰略，都離不開下面幾點措施。第一．實現規模經濟 根據西方經濟學原理，在達到一定規模之前，產量越大，單位平均成本越低。因而，實現成本領先，通常應選擇那些同質化程度高、技術成熟、標准化的產品規模化生產。我國一些行業內的企業遠未達到盈虧臨界點規模，其真正的成本優勢也就無法形成。我國市場上，鄉鎮企業在某些行業藉助成本優勢與國有大中型企業競爭，但那種優勢並不是真正意義上的戰略性的成本優勢。這些優勢有些企業是靠自己簡陋的廠房、簡單的設備和不太可靠的產品等投機得到的；有些是因為大企業自身經營管理不善僥幸得到的，換句話說不是自己做的很好了，而是對手做的太糟糕。因而，這種優勢來得快，去得也快，是不穩定，不可靠的。我國汽車行業在差異化（如產品差異、品牌差異、營銷手段差異等）方面比不過歐美，在成本上則比不過日本、韓國。後者與規模有很大關系。比如說一汽與豐田同為15萬職工，一汽的產量是40萬輛，而豐田則是500萬輛，規模差距決定了成本的差距。隨著規模的擴大，有形成本會降低，無形成本也會降低，如學習曲線下移。第二．做好供應商營銷 所謂供應商營銷，也就是與上游供應商如原材料、能源、零配件，協作廠家建立起長期穩定的親密合作關系，以便獲得廉價、穩定的上游資源，並能影響和控制供應商，對競爭者建立起資源性壁壘。過去，我們很多企業"大而全，小而全"強調自我配套。今天，則強調專業化分工，最終產品製造商按比較經濟原則組織外部配套，比如跨國公司都建立起全球采購體系。 我國最終產品製造商和上游供應商的談判地位在不同時期有所不同，在短缺經濟時代，上游供應商往往處於有利地位，其"討價能力"較高，在今天的過剩經濟時代，除了核心產品供應商外，最終產品製造商對一般性上游資源供應商占據有利的談判地位，不少上游企業長期被打壓、挾持。但是，近來的跡象顯示，上游供應正在聯合起來實施"反挾持"，如彩管企業限產保價舉動。面對新形勢，最終產品製造商對供應商更就講究營銷策略，在獲取供應成本優勢的同時還就著眼於互動互利平等的長期戰略夥伴關系的建立。因而，供應商營銷顯得日益重要。要獲得廉價的上游資源，規模生產帶來的規模采購無疑會削弱供應商的討價能力。 要做好供應商營銷，企業還需要積極適應"全球化"潮流，在全球范圍內比較和挑選供應商也會帶來供貨經濟性，B to B電子商務的發展為全球采購打下了基礎。建立有產權和資本樞帶聯系的垂直供應渠道只能加強對供應商的實際控制，而建立采購比價系統，增大采購透明度，以及庫存及采購的計算機模型化管理則可從內部管理環節降低采購成本。第三．塑造企業成本文化 一般來說，追求成本領先的企業應著力塑造一種注重細節，精打細算，講究節儉，嚴格管理，以成本為中心的企業文化。不但要抓外部成本，也要抓內部成本；不但要把握好戰略性成本，也要控制好作業成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本；不但要講企業成本，更不能忽視顧客成本。要使「降低成本」成為企業文化的核心，一切行動和措施都應體現這個核心；一切矛盾和沖突的解決都應服從於這個核心。"邯鋼模式"或稱"邯鋼經驗"一段時間曾廣為推行，很重要的一點是其形成了一種文化，這種文化潤物細無聲，得到了員工的高度認同。從國際競爭的角度看，我國相當多的企業在相當長一段時間內還只能在成本領域尋求優勢，因此，培植企業成本文化尤其重要。第四．生產技術創新 「創新」是一條永遠不變的市場競爭法則，降低成本最有效的辦法是生產技術創新。一場技術革新和革命會大幅度降低成本，生產組織效率的提高也會帶來成本的降低。如福特汽車公司通過傳送帶實現了流水生產方式而大幅度降低了汽車生產成本，進而實現了讓汽車進入千家萬戶的夢想。河南蓮花味精集團圍繞味精生產先後進行了十幾次技術改造，每一次改造，都伴隨著生產效率的提高，能源及原材料的節約。用玉米代替大米為代表的替代工程的實施以及發酵與提取技術的提高同樣取得了降低成本的效果。第五．打好「價格戰」 每每一提起價格戰，不少人就感到恐慌、似乎價格戰是什麼不祥之物。其實究其本質，價格戰不外是成本領先戰略的外在表現而已。發動價格戰的一定是具有成本領先優勢的企業，在它還未形成「壟斷」，佔領絕對優勢之前，它決不會滿足於把自己的「成本領先」優勢束之高閣。的確，當和競爭對手同樣的價格時，成本較低的企業可以獲得較高的利潤率，但是，那並不代表它可以獲得絕對較高的利潤量，因為它的市場份額不一定比對手大，還可能不如對手。要真正超過競爭對手，除了在差異化等方面努力外，「價格戰」的確是一把開拓市場的利器。但是「價格戰」也不是隨隨便便成功的，長虹99年的降價未能收到預期效果即是一例。打價格戰也要選好時機，衡量自己的產品是否適合價格戰，還要考慮價格戰會對自己企業產生什麼影響等等。 值得強調的一點是，我國企業以往依靠廉價的勞動力、土地資源建立起來的成本優勢是不持久的。從世界范圍來看，當初日本企業與歐美企業競爭靠的是勞動力、成本低廉，但這一競爭優勢很快為東南亞"四小龍"所取代，"四小龍"在勞動密集型產品上的成本優勢繼而又被中國大陸所取代，因為後者較前者勞動力和土地成本更低，有鑒於此，只有建立在規模經濟、供應商營銷、管理與文化、生產技術創新等基礎上的成本領先才是企業可持久的競爭優勢。 我國實施成本領先戰略較為成功的企業，包括格蘭仕集團、長虹集團、蓮花味精集團、邯鋼集團等，其中格蘭仕可稱為我國總成本領先戰略的成功典範。格蘭仕可以說把「成本領先戰略」的威力發揮到了極致，難怪連海爾的張瑞敏都連呼「想不到」。讓我們看看它是怎樣實施成本領先戰略的： 微波爐行業是我國品牌集中化程度最高的一個行業，格蘭仕佔有國內60%左右的市場份額，歐洲35%的市場份額。可以說是一個"寡頭壟斷"行業。格蘭仕的成功取決於三條：一是規模化優勢。其年產1200萬台的產量使得其單位產品總成本實現了行業最低，而挑戰者要突破格蘭仕構築的成本壁壘很困難。二是上游資源的打造。格蘭仕能以絕對優勢的產量，第一品牌的光環迫使供應商以超低的價格供貨，建立起了有形和無形控制力極強的完整產業鏈條。三是以超低價格終端市場，並通過"價格戰""清理門戶"。如當其生產規模達到125萬台的時，就將出廠價定在規模為80萬台的企業的成本價以下，這樣，80萬台以下的企業生產越多，虧損越多；同樣地，當規模達到300萬台時，又將出廠價定在規模為200萬台的企業的成本線以下。有不少企業界與學術界人士曾經不理解，認為格蘭仕是自己和自己打價格戰，好好的錢不賺。但如果深入分析，就會發現其競爭戰略是可取的，是明智的選擇。首先，格蘭仕的價格戰是建立在成本基礎上的，不象彩電企業"賠錢賺吆喝"，雖然價格低，但有利潤，更不象傾銷。其次，自覺地控制利潤率水平正是國外不少聰明的企業所為。過高的利潤率水平無疑是給潛在進入者發了一個邀請函，降低潛在進入者的預期有利於減少進入者，因而，國外有的企業還設置利潤率警戒線，自我節制，待到控制了市場再行收獲。當然，如果自身壟斷了技術尤其是核心技術，又當別論，就如微軟不會以超低價格出售其軟體一樣。其三，格蘭仕的定價策略極富殺傷力。由於競爭者在微波爐這種技術含量不是很高的的產品上難以獲得差異化優勢，只能走價格競爭這步棋，新進入者往往在襁褓期、磨合期、適應期即被扼殺，象海爾、榮事達這樣的優秀企業亦不例外。其咄咄逼人的價格戰攻勢也無形中建立起了一個"威懾系統"打擊進入者或潛在進入者的信心，降低了他們的預測。可以說，格蘭仕關注的更重要的是市場競爭優勢地位的形成而非短期利益。其四，將成本領先優勢全球化，立足於全球的大生產、大流通，定位於"全球最大的微波爐生產基地"。隨著全球化進程的加快，國內競爭的分界線日益模糊，在很多行業已經融為一體。格蘭仕的成本領先優勢全球化延伸可以降低國內市場風險，避免象彩電企業那樣在單一國內市場相互傾軋。 如果能把「總成本領先戰略」實施很成功的話——像格蘭仕那樣——就會像一開始我說的那樣贏得總成本最低的有利地位： 一．在與競爭對手的斗爭中，企業由於處於低成本地位上，具有進行價格戰的良好條件，即使競爭對手在競爭中處於不能獲得利潤、只能保本的情況下，本企業仍可獲益。 二．面對強有力的購買者要求降低產品價格的壓力，處於低成本地位上的企業仍可以有較好的收益。 三．在爭取供應商的斗爭中，由於企業的低成本，相對於競爭對手具有較大的對原材料、部件價格上漲的承受能力，能夠在較大的邊際利潤范圍內承受各種不穩定經濟因素所帶來的影響；同時，由於低成本企業對原材料或零部件的需求量大，因而為獲得廉價的原材料或零部件提供了可能，同時也便於和供應商建立穩定的協作關系。 四．在與潛在進入者的斗爭中，那些形成低成本地位的因素常常使企業在規模經濟或成本優勢方面形成進入障礙，削弱了新進入者對低成本的進入威脅。 五．在與替代品的斗爭中，低成本企業可用削減價格的辦法穩定現有顧客的需求，使之不被替代產品所替代。當然，如果企業要較長時間地鞏固企業現有競爭地位，還必須在產品及市場上有所創新。 凡事都有兩面性，要想「大成功」就要冒「大風險」，成本領先戰略可以成為為你攻城略地的利劍，但它卻是一把雙刃劍，一不小心也會傷到自己： 一．投資較大。企業必須具備先進的生產設備，才能高效率地進行生產，以保持較高的勞動生產率，同時，在進攻型定價以及為提高市場佔有率而形成的投產虧損等方面也需進行大量的預先投資。 二．技術變革會導致生產過程工藝和技術的突破，使企業過去大量投資和由此產生的高效率一下子喪失優勢，並給競爭對手造成以更低成本進入的機會。 三．將過多的注意力集中在生產成本上，可能導致企業忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化，忽視顧客對產品差異的興趣。 四．由於企業集中大量投資於現有技術及現有設備，提高了退出障礙，因而對新技術的採用以及技術創新反應遲鈍甚至採取排斥態度。 所以，我們在實施成本領先戰略之前，一定要慎之又慎，一般認為，當具備以下條件時，採用成本領先戰略會更有效力： 一．市場需求具有較大的價格彈性。 二．所處行業的企業大多生產標准化產品，從而使價格競爭決定企業的市場地位。 三．實現產品差異化的途徑很少。 四．多數客戶以相同的方式使用產品。 歡迎您與作者探討您的觀點和看法，作者的電子郵件：

『貳』 集中化、差異化、成本領先這三個戰略屬於企業戰略還是營銷戰略

企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。
企業戰略的狀態按表現形式，可以分為：拓展型、穩健型、收縮型三種形態。

而拓展型戰略包括：市場滲透戰略、多元化經營戰略、聯合經營戰略。

其中市場滲透戰略是比較典型的競爭戰略，主要包括：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略三種最有競爭力的戰略形式。

我們都說，戰略是營銷戰略計劃的核心,而差異化戰略則是營銷戰略的精髓。平時也都是說成「差異化營銷戰略」、「成本領先營銷戰略」等，也就是說從小的方面應該屬於營銷戰略，但是從大的方面是歸屬於企業戰略的范疇的。

希望上述回答對您有所幫助！

『叄』 為什麼要實行成本領先戰略

企業的成本分為產品成本和營運成本。典型的低成本企業一般生產和銷售標准化的或日常實用的產品，並且強調從一切來源中獲得規模經濟的成本優勢和絕對成本優勢，這就是成本領先戰略。
如果一個企業能夠取得並保持全面的成本領先地位，那麼，它只要能使價格相等或接近於該行業的平均價格水平，就會成為所在行業中高於平均水平的優勢企業。當成本領先的企業的價格相當於或低於其競爭企業時，它的低成本地位就會轉化為高效益。
然而，在市場多元化和個性化的市場環境中，一個追求成本領先地位的企業不能忽視，市場是以產品多樣性為基礎的。一旦成本領先的企業的產品在客戶眼裡成為大路貨或者低檔貨的時候，企業就要被迫削減價格，使之大大低於競爭企業的水平，以維持一定的銷售額。這就可能推銷了低成本所帶來的好處。
採用成本領先戰略的企業必須適合行業特點、行業當時的格局和企業資源，否則，企業就會陷入成本領先的陷阱中。
採用成本領先戰略的行業首先應是能夠大量生產和大量營銷的行業。降低成本最有效的方法就是規模經濟導致的低成本。產品的標准化同樣是規模經濟的重要特徵。這類行業多是產業用品行業和日常用品行業。
其次是行業產品的價格彈性系數大或者對於產品價格敏感。通常獲得成本領先優勢的企業多數會採取降低價格增加市場份額的營銷策略。
例如，家電行業。
行業格局是制約成本領先戰略的重要因素。如果當時行業中已經有了成功實施此項經營戰略的企業，後來的企業一般要花費巨大的代價和現有的企業競爭，結果還很難說。
成本領先地位的策略一般要求企業原來就是成本領先者，而不只是爭奪這個位置的若干企業中的一員。許多企業未能認識到這一點，從而在戰略上鑄成大錯。當渴望成為成本領先者的企業不只一家時，他們之間的競爭通常是很激烈的，因為每一個百分點的市場佔有率都認為是至關重要的。除非一個企業能夠在成本上充分領先，並「說服」其他企業放棄其成本領先競爭策略，否則，對盈利能力以及長期行業結構所產生的後果可能是災難性的，就像一些化工行業中出現的情況那樣。
所以，除非重大的科技進步使一個企業得以徹底改變其成本地位，否則同等條件下的成本領先策略，特別依賴於先發制人。
採用成本領先一般是規模生產和規模營銷。這意味著企業需要大量投資於專業設備和專業工作人員。同時，對於行業相關科技的發展也必須投入相應的力量，因為，科技是降低成本的最大因素。
企業採用成本領先競爭策略一般能獲得巨大的競爭優勢，但企業在實施過程中應防止為單純考慮降低成本，而忽略市場需求和同行業其他企業的競爭，陷入成本領先競爭策略的「陷阱」中。

『肆』 一般競爭戰略不包括（ ）。A. 市場營銷戰略B. 成本領先戰略C. 差異化戰略D. 集中戰略

基本競爭戰略(Competitive Strategies) 是由美國哈佛商學院著名的戰略管理學家邁克爾·波特提出。基本競爭戰略有三種：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。企業必須從這三種戰 略中選擇一種，作為其主導戰略。

所以答案為A.

『伍』 分別舉幾個例子：成本領先戰略、集中化戰略、差異化戰略

1、成本領先戰略

沃爾瑪的經營理念蘊含於其「天天平價，始終如一」的經營策略中。沃爾瑪在零售這一微利行業，力求比競爭對手更節約開支，這一看似平實但實際上效果顯著的經營理念，成為沃爾瑪在零售行業保持領先的關鍵所在，為其確立並成功實施成本領先戰略提供了先決條件。

它使沃爾瑪在采購、存貨、銷售和運輸等各個商品流通環節想盡一切辦法降低成本，並能夠在包含高科技的計算機網路方面和信息化管理方面不惜代價，投入重金打造其有助於降低整體物流成本的高科技信息處理系統。

物流成本控制水平是衡量零售企業經營管理水平的重要標志，也是影響零售企業經營成果的重要因素。快捷的信息反饋和高效的物流管理系統，可以使商品庫存量大大降低，資金周轉速度加快，企業成本自然降低。沃爾瑪將涉及采購、存貨、運輸等各個在內的物流循環鏈條，作為實施成本領先戰略的載體，並通過對該鏈條的集中管理，把整個鏈條中各個點的成本降至行業最低。

2、集中化戰略

EMC集團在中國地區從2000年第三季度開始發飆，增長率一直保持在100%以上，2001年的業績此上一年增長了近200%。2002年2月份以來，EMC開始劍走偏鋒，在全國十幾個大中城市開始一場「永不停頓」的商業路演，向一些知名的金融、電信、製造業、政府推銷EMC的存儲理念。

這是一場非常艱難的戰役，EMC面對的是幾支強硬的力量，如IBM、HP、康柏、SUN，相對於競爭對手而言，EMC的遙遙領先得益於它的專一化戰略。

3、差異化戰略

美國坦德姆計算機公司開發了一種多部系列使用電子計算機系統，這種系統操作時，某一計算機發生故障，其餘計算機立即可替代工作。該公司這種獨特的產品可靠性在市場上影響很大，甚至連國際商用機器公司開發的操作系統都難適應。

因此，公司將營銷重點集中於那些使用計算機的大客戶，如聯網作業的金融機構、證券交易所、連鎖商店等，滿足了這些客戶不願因系統故障而停機的要求。

(5)市場營銷成本領先戰略擴展閱讀：

1、成本化戰略的優點：

實行成本領先戰略企業的優勢是顯而易見的；低成本可以有效防禦競爭對手的進攻；強有力的購買者可能迫使成本領先者降低價格，但因其價格的下降幅度不可能低於行業內第二成本領先者。

2、集中化戰略的優點：

以特殊的服務范圍來抵禦競爭壓力；以低成本的特殊產品形成優勢；以攻代守。

3、差異化戰略的優點：

建立起顧客對企業的忠誠；形成強有力的產業進入障礙；增強了企業對供應商討價還價的能力；這主要是由於差異化戰略提高了企業的邊際收益。

『陸』 比較三種一般性競爭戰略〔成本領先戰略、差別化或別具一格戰略、重點集中或市場聚焦戰略〕的特點和適用范

成本領先戰略（Overall cost leadership）
1．成本領先戰略的類型

成本領先戰略也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低於競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。根據企業獲取成本優勢的方法不同，我們把成本領先戰略概括為如下幾種主要類型：

（1）簡化產品型成本領先戰略；就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的花樣全部取消。

（2）改進設計型成本領先戰略；

（3）材料節約型成本領先戰略；

（4）人工費用降低型成本領先戰略；

（5）生產創新及自動化型成本領先戰略；

2．成本領先戰略的適用條件與組織要求

（1）現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；

（2）企業所處產業的產品基本上是標准化或者同質化的；

（3）實現產品差異化的途徑很少；

（4）多數顧客使用產品的方式相同；

（5）消費者的轉換成本很低；

（6）消費者具有較大的降價談判能力。

企業實施成本領先戰略，除具備上述外部條件之外，企業本身還必須具備如下技能和資源：

（1）持續的資本投資和獲得資本的途徑；

（2）生產加工工藝技能；

（3）認真的勞動監督；

（4）設計容易製造的產品；

（5）低成本的分銷系統。

3．成本領先戰略的收益與風險

採用成本領先戰略的收益在於：

（1）抵擋住現有競爭對手的對抗；

（2）抵禦購買商討價還價的能力；

（3）更靈活地處理供應商的提價行為；

（4）形成進入障礙；

（5）樹立與替代品的競爭優勢。

採用成本領先戰略的風險主要包括：

（1）降價過度引起利潤率降低；

（2）新加入者可能後來居上；

（3）喪失對市場變化的預見能力；

（4）技術變化降低企業資源的效用；

（5）容易受外部環境的影響。

[編輯]差異化戰略（Differentiation）
1．差異化戰略的類型

所謂差異化戰略，是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而採取的一種戰略。這種戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業要突出自己產品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本的途徑：

（1）產品差異化戰略

產品差異化的主要因素有：特徵、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計。

（2）服務差異化戰略

服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務等因素。

（3）人事差異化戰略

訓練有素的員工應能體現出下面的六個特徵：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善於交流。

（4）形象差異化戰略

2．差異化戰略的適用條件與組織要求

（1）可以有很多途徑創造企業與競爭對手產品之間的差異，並且這種差異被顧客認為是有價值的；

（2）顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；

（3）採用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業是「差異化」的；

（4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。

除上述外部條件之外，企業實施差異化戰略還必須具備如下內部條件：

（1）具有很強的研究開發能力，研究人員要有創造性的眼光；

（2）企業具有以其產品質量或技術領先的聲望；

（3）企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的技能並自成一體；

（4）很強的市場營銷能力；

（5）研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性；

（6）企業要具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施；

（7）各種銷售渠道強有力的合作。

3．差異化戰略的收益與風險

實施差異化戰略的意義在於：

（1）建立起顧客對企業的忠誠；

（2）形成強有力的產業進入障礙；

（3）增強了企業對供應商討價還價的能力。這主要是由於差異化戰略提高了企業的邊際收益；

（4）削弱購買商討價還價的能力。企業通過差異化戰略，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴於企業；

（5）由於差異化戰略使企業建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。

差異化戰略也包含一系列風險：

1．可能喪失部分客戶。如果採用成本領先戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產品特徵、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品；

2．用戶所需的產品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產品的特徵和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況；

3．大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異；

4．過度差異化。

[編輯]集中化戰略（Focus）
1．集中化戰略的類型

集中化戰略也稱為聚焦戰略，是指企業或事業部的經營活動集中於某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰略。這種戰略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。具體來說，集中化戰略可以分為產品線集中化戰略，顧客集中化戰略，地區集中化戰略，低佔有率集中化戰略。

2．集中化戰略的適用條件、收益與風險

具備下列四種條件，採用集中化戰略是適宜的：

（1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產品；

（2）在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰略；

（3）企業的資源不允許其追求廣泛的細分市場；

（4）行業中各細分部門在規模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。

集中化戰略的收益主要表現在：

（1）集中化戰略便於集中使用整個企業的力量和資源，更好地服務於某一特定的目標；

（2）將目標集中於特定的部分市場，企業可以更好地調查研究與產品有關的技術、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到「知彼」；

（3）戰略目標集中明確，經濟效果易於評價，戰略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。

集中化戰略的風險主要表現在：

（1）由於企業全部力量和資源都投入了一種產品或服務或一個特定的市場，當顧客偏好發生變化，技術出現創新或有新的替代品出現時，就會發現這部分市場對產品或服務需求下降，企業就會受到很大的沖擊；

（2）競爭者打入了企業選定的目標市場，並且採取了優於企業的更集中化的戰略；

（3）產品銷量可能變小，產品要求不斷更新，造成生產費用的增加，使得採取集中化戰略的企業成本優勢得以削弱。

[編輯]夾在中間

『柒』 市場營銷學 下列屬於成本領先戰略的優點的有( ).

市場營銷學 下列屬於成本領先戰略的優點的有：
A. 由於處於低成本的地位上具有進行價格戰的良好條件
B. 即使降低產品價格仍具有良好的收益
C. 能夠在較大的邊際利潤范圍內承受各種不穩定經濟因素所帶來的影響
E. 可以通過削價的方法穩定現有顧客的需求

『捌』 成本領先戰略及差異化戰略和五力之間的關系

優點
缺點
五力
成本領先戰略
差異化戰略
成本領先戰略
差異化戰略
新進入者
規模經濟增加了進入的壁壘
品牌忠誠度和被消費者接受的獨特性構成了進入壁壘
替代品
與成本效益較差的競爭對手相比，企業面對替代品時並不會像他們一樣脆弱
消費者忠誠度成為對抗替代品的有力**
消費者
消費者無法再壓低市場中下一個最具競爭力的企業所提供的價格
消費者在市場中找不到相應的替代品；品牌忠誠度能降低消費者對價格的敏感度
消費者可能不再需要差異化因素；消費者遲早會變得對價格敏感。
供應商
用彈性來應對成本的增長
高利潤可彌補由於供應商價格上升而產生的利潤損失
投入成本的增加可降低價格優勢
同業競爭
當競爭對手從價格競爭者中敗出時，企業仍可保持盈利狀態
獨一無二的特色可降低直接競爭
技術進步要求企業投入資金或使競爭對手降低生產成本；
競爭對手會通過模仿來學習；
對成本的關注會導致忽視產生設計或營銷方面的問題
模仿會縮小差異