國際市場營銷例子

1. 國際市場營銷案例

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2. 通過一個實例,說明企業在國際市場營銷中的品牌策略的重要性

每個企業都是一個實例。

3. 國際市場營銷學論述題目，急求相關案例分析及資料，謝謝各位好人！

耐克文化的個性

（一）把公司文化個性化

「體育、表演、灑脫自由的運動員精神」是耐克追求的個性化的公司文化。這個具有鮮明特徵的公司文化一反傳統觀念的企業形象，是由公司創始人菲利普•耐特創立的。

耐克公司初創時為藍帶體育用品公司，它是以奈特在斯坦弗商業研究生院上學時寫的一篇論文為模擬創建的。奈特胡亂地收集了一些田徑賽名將和體育迷的想法寫在文章中，他們的頭腦中有一個共同的目標：打敗阿迪達斯，讓越來越多的運動員穿上日本生產的高質量低價格的跑鞋——Tigers（虎牌）。

作為公司的創始人，奈特把永不停息的個人奮斗和商業倫理貫穿於企業運營的始終。對奈特被選入俄勒岡州大學田徑隊，成為專業中長跑隊員後，他對體育用品的激情被磨掉了。後來他曾在波蘭price waterhouse當了5年會計師，他的商業意識也就是在那時培養起來。俄勒岡傳奇人特式的田徑教練彼爾•鮑爾，總是給他的明星運動員訂做跑鞋。他告訴奈特，一個田徑隊是由一些個體隊員組成的，每個人必須永不停息地拚命提高他或她的成績，徑賽運動員的信條是：「沒有端點」。而price waterhouse給了的啟示是「商業行為有最基本的原則」。耐克的歷史是以上兩個信條不斷對話的過程，是運動員的個人奮斗精神與商業約束相協調的過程。奈特與鮑爾曼開始共同創辦藍帶，並於1972年更名為耐克，從那以後，它開始設計帶本公司商標的鞋，並在亞洲生產。

永不停息是耐克的公司文化。當時，在美國運動鞋市場占據統治地位的是阿迪達斯、彪馬和Tiger。70年代初期，慢跑熱逐漸興起，數百萬人開始穿用運動鞋，因為運動鞋不僅穿著舒適，而且還是健康而年輕的象徵——這就是大多數人嚮往的形象，運動鞋即將流行起來，但以阿迪達斯為首的「鐵三角」卻沒有掌握這一發展趨勢，「耐克」卻跑步進入了。1974年，鮑爾曼教練在烤華夫餅乾的鐵模中擺弄出一種脲烷橡膠，製成一種新型鞋底。這種鞋底是「華爾餅干」式的，鞋底還有小橡膠圓釘，使它比市場流行的其他鞋底的彈性更強，這項看上去很簡單的產品革新推動了奈特的事業，產品迅速打開市場，耐克1976年的銷售窗口從前一年的830萬美元猛增到1400萬美元。耐克像野火一樣發展起業，公司為開發新樣式跑鞋而花費巨資，到70年代末，耐克公司有將近100名研究人員，其中許多人有生物、化學、實驗生物學、工程技術、工業設計學、化學和多種相關領導的學位。這雄厚的研究力量開發出140餘種不同式樣的產品，其中不少產品是市場最新穎和工藝最先進的。這些樣式是根據不同腳型、體重、跑速、訓練計劃、性別和不同技術水平設計的。這些風格各異，價格不同和多種用途的產品，吸引了成千上萬的跑步者，使他們感到耐克是提供品種最齊全的跑鞋製造商，數百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有了這種觀念，這在一個正在發展的行業里是個非常吸引人的形象。

靠著永不停息的企業理念，到了1979年，耐克通過策劃新產品的上市及其強勁推銷，市場佔有率達33%，終於擠進原來的阿迪達斯、彪馬和Tiger所建的「鐵三角」，成為銷售明星。到了1981年，其市場份額甚至達到50%，遙遙領先於阿迪達斯，而奈特本人也跑步進入了《福布斯》雜志令人垂涎的美國富有400人之列。耐克是富有冒險精神的開拓型公司，在青翠的俄勒岡州公司所在地，已經培育出一種精心設計的文化，耐克一位老資格的經理曾回憶：「那就像是在一個充滿手足情義的環境中工作。同事們在一起痛快地喝酒，滔滔不絕地談論體育，並自詡為活躍且反傳統的人物。」每6個月，奈特的管理隊伍要聚會討論策略。這個在吵大鬧的聯歡會以「針鋒相對」著稱。奈特總是鼓勵對抗，甚至慫恿對抗，而且他和其他人一樣，接受別人的大聲指責。耐克企業的所在地，就像校園一樣，有森林、慢跑小徑、湖泊、足球場。奈特希望創造出一個祥和的工作環境，他認為世界已經夠混亂的了，工作時間應像家一樣自由。

耐克鮮明的企業文化，吸引大批年輕人，40%的耐克員工不到30歲，他們一天的工作是這樣安排的；中午時間在「校園」里的運動休閑中心運動兩小時，然後一直工作到晚上，他們對公司都非常忠誠，耐克公司的管理並不嚴謹，但是必須打破阿迪達斯的強烈信念把整個隊伍團結在一起。公司的營銷人員說：「我們本能地就能判斷，什麼事是耐克公司要做的，什麼事是耐克公司不做的。」由於阿迪達斯屬於正統派，耐克能夠非常重視認可那些對正統派深惡痛絕的運動員，如史蒂夫、普雷方汀——田徑世界裡的詹姆•迪安，對業余運動員聯合會嗤之以鼻；「愛鬧別扭」的伊蕾•納斯塔斯，則是網球界的一位令人毛骨悚然的人物。這些反傳統的運動員經耐克資助後，使耐克公司充滿挑戰正統、進取活力的形象。奈特對自己創辦的公司一往情深，就像對自己的孩子一樣充滿感情，對公司的事務，只要他認為需要，每天都事必躬親，出出進進辦公室。奈特大部分時間都呆在辦公室隔壁的小屋裡。小屋的地板上放著臟衣服，旁邊是成堆的東西和文件，幾乎沒有其他人進他的屋子，奈特發牢騷說：「一旦讓人們進你的屋子，他們便會整天進進出出，而我需要的是思考問題。」
耐克憑著自己的企業精神最好終在美國市場打敗阿迪達斯，但當銳步作為主要競爭對手於80年代初冒出來之後，耐克公司以生產男士體育為重點的文化顯得有些鼠目寸光。耐克公司竟未能預見軟皮areobic鞋的重要性這類鞋深受女性的青睞。1986年，銳步公司超過耐克公司，成為行業的帶頭人。奈特從中得到啟發，他制定了管理細則，以此支持維護商標信譽的中心工作。1981年，他著手對公司內部進行新的改造。他把一個大的鞋類部門分成幾個較小的部門，每個小部門分管一種體育項目的運動鞋，這樣就加快了產品開發的進程，他通過建立一套生產、銷售、廣告宣傳相連的體系把公司組成一個整體。結果是，公司群策群力開發各種鞋型，並以廣告宣傳為手段，給耐克鞋塑造一個強大的、具有轟動效應的形象。

（二）營銷戰略創新的動力來自文化理念的創新

塑造企業和產品完美和充滿活力的形象是公司的戰略目標。奈特認為，青少年的模仿能力極強，對品牌也極為敏感，校園里的明星人物的穿著經常會成為模仿的對象，因此只要設法讓最有魅力的運動員穿上耐克，就必定能吸引全國為數眾多的人的模仿。最偉大的世界級得明星、大紅人喬丹出色地把握耐克公司的獨特精神氣質，即完美且充滿活力的工作作風。耐克通過贊助這位「第一飛人」，同時也成為千萬喜愛運動者的偶像。現在耐克成為銷售額達40億美元的大型公司後，其反傳統的形象正受到威脅，一位商業評論家罵道：「奈特發現，耐克公司在迅速變成美國商業和體育相結合而產生的普通矛盾心理的避雷針。」奈特自己也認為：「當你的家業越來越大時，你必須注意使企業降溫，但千萬不要把火熄滅掉。」在美國，雖然每賣出的3雙旅遊鞋中便有一雙標有耐克公司的商標Swooshk，但分析表明，截至1994年5月31日，耐克公司本年度財政總收入將下降6%，跌到37億美元。最大的籃球鞋銷售市場也急劇下降，耐克公司最重要的，有發展潛力的市場是歐洲和日本，但這兩個國家的經濟卻不怎麼景氣。

問題的核心在於，過去幾年曾推動耐克公司發展的消費者——青少年及20出頭的年輕一代已經紛紛放棄了旅遊鞋，他們厭倦了泛濫成災的運動員參與的鞋類廣告。他們在尋找新穎的、少一點商業氣的產品——類似粗皺的皮鞋。這一切影響了耐克的股票，股價1990年11月達到最高峰，到1992年下降了40%，奈特所持的35%股票，過去價值23億美元，現在只值13億美元。很多分析家認為，耐克公司已跌到最低谷，他們估計，1995年，耐克的利潤將升到12%，約為3.16億美元。盡管仍然落後於1992年財政年度的利潤，但3月15日公布的的3/4結果，使華爾街發現了他們一直找尋的好消息的跡象。夏季幾個月的訂貨情況已出現一點好轉，新的款式——包括新推出的一系列籃球鞋——將受零售商歡迎，但是，56歲的耐克公司董事長仍然憂心忡忡，他深知要在已經飽和的美國市場再次實現他曾創造的那種增長，已經不再可能。他花了大量的時間考慮兩件事；怎樣才能既實現上述目標，又不喪失對公司成功至關重要的創新、創業的精神。奈特高深莫測而又孤僻。

要實現公司目標，企業文化的改革勢在必行。奈特已經連續幾個月沒有過問耐克公司的日常事務。為了應付公司目前難以駕馭的境況，奈特再次參與公司決策。事實正是如此，耐克公司對部門主管克里斯•范戴克來說：「奈特又回來了。」2月中旬，董事長召集了31位高級管理層經理在俄勒岡海邊別墅開會，其中8位是駐海外分公司的經理。會上，他宣布6月份，42歲的克拉克將接替耐克公司66歲的總裁查德•多納休。這一新任命受到公司上下普遍擁護。它充分肯定了克拉克以加強通訊聯系為手段，博採眾長的才幹，同時也為耐克公司這位「落伍者」搭起了充分施展的大舞台。但這一新戰略要求耐克公司各部門全力合作。在一次中層管理會議，總裁克位克向60名經理闡述「合作經營方式」的重要性，奈特雖然平時不喜歡開會，但也在後排列席了會議。克拉克談到，耐克公司在使交流渠道更加暢通及加快決策方面做的還很不夠。「我們的基因里生長著合作意識，」他總結說：「但以前那種一部分人聚集在大廳里決策的日子已一去不復返了。」奈特耐心地傾聽著，直到克拉克邀請他——這位意外的來賓——到前台去，他身著雙排扣西服及一雙寒酸的平底便鞋，奈特看上去有些衣冠不整。他緩步穿過走道，當燈光著他時，他眯起了黯淡的眼睛，他用笑話強調溝通渠道的重要性：「幾天前，肖恩•埃克哈特頭頂一隻青蛙走進一家酒巴。酒巴招待員問：『那是什麼』青蛙回答說：『我也不知道。開始的時候，它只是我屁股上長的一個肉瘤』。」奈特通過笑話向經理們傳授的信息是：我們必須走向成功，但不能丟掉幽默感，還有我們的叛逆文化。到美國，只有少數首席行政總裁能像奈特那樣，一出現在雇員面前，就能令他們歡欣鼓舞，他的傳奇魅力在於他打出一個最微不足道的手勢，也能讓人回憶起耐克整個輝煌的歷史。

體育精神和商業精神構築了耐克，錘煉了奈特的精明和強干。奈特起家時，耐克公司只是無名小卒，但他打敗了阿迪達斯，打出自己的牌子。他的成功秘訣是：首先是熱愛體育，而後是打破商業行為中的條條框框。他仍然戴著折疊式奧克利太陽鏡，也不忌諱開一些難登在雅之堂的玩笑。他是易激動又沉著的人。他的雇員都心甘情願與他共同創造耐克神話，除此之外，別無他求。盡管如此，奈特首先是一位精明強乾的人。他清楚的知道，在過去的歲月中，當他們為能在競爭中取勝而做馬拉松式的不懈努力時，耐克公司碰過壁，經過6年最艱難的發展，公司成為體育世界中最強大的一支力量。如今，由於年銷售額總是停留在近40億美元，奈特正在尋求擺脫這種滯留不前狀況的途徑。

（三）進一步改革創新、實施營銷新策略

為了能在已飽和的美國市場站住腳，耐克已更新「外觀」技術，推出了一系列新款跑鞋運動鞋等多種訓練用鞋。他還將致力於擴大范戴克主管的資金達2億美元的房租外運動品部門。旅遊鞋外表粗皺的鞋類是鞋行業中惟一熱門的產品。戶外運動用品部門將在此領域與廷伯蘭德公司等有實力的同行競爭，它的產量已增長了1倍，利潤也高出1倍數。奈特信心十足地認為，到1996年，它將成為耐克公司盈利最佳的部門，銷售額將達到5億美元。

同時，耐克也改變銷售方式。戶外用品部門已把銷售的焦點對准了雅皮士和新一代未知的顧客，但耐克公司能否通過運動員認可和電視廣告使他們對耐克鞋感興趣，這一點令人疑慮。為了吸引他們，同時，為了回擊公眾對耐克公司的冷嘲熱諷，耐克公司開展了有史以來最大的宣傳活動。1994年春天，耐克公司調整了廣告形式。退役的籃球明星邁克爾•喬丹穿著芝加哥White Sox的隊服出現在成年棒球春季回聯賽上，耐克公司趁此機會，把它弄成一次旅遊商品展示，這使純粹的棒球愛好者非常惱火。

在策劃企業形象的同時，還有一項重要的是：存貨控制體系，但公司卻常常忽視了它。這種體系被稱為「期貨」，是耐克能夠持續創利的關鍵所在。耐克要求零售商業必須提前6—8個月就預訂其總購量的80%，只有這樣耐克才能保證發貨時間並給予10%的折扣。結果，由於耐克公司對供訂貨情況了如指掌，它有足夠的時間按訂貨來安排生產。這就避免了過多的庫存，同時也確保了能從其按亞洲各分廠獲得較理想的出廠價。零售商們討厭這種制度，因為一時他們對市場的估計出現差錯，他們就會被這些鞋困住。但是耐克的市場吸引他們去試試運氣。雖然耐克的競爭對手也在做同樣的事，但當耐克公司按照已經達成的交易開始發貨時，它就已經領先對手一程。銳步公司的卡莫迪說：「耐克擁有一個強大的後勤體系，比我們的後勤體系要強大的多。」

（四）營銷中的跨文化問題

跨文化問題是每一個跨國公司在經營和管理中都要遇到的問題。德國的阿迪達斯是耐克和銳步在歐洲的最大競爭對手。歐洲人出於本能，偏愛歐洲大陸上生產的一切。阿迪達斯正是利用這點向耐克展開強大攻勢。此外，耐克運動鞋價格昂貴，每雙售價高達80—200美元，使一些歐洲人難以接受。針對這點，耐克公司刻意揣摸迎合歐洲人的心理特點。比如法國青年好標榜，美國人就在鞋上貼上價格標簽，以滿足法國青年的身份表現欲。荷蘭25歲以上的人喜歡穿白色的運動鞋，25歲以下的人則喜歡色彩鮮艷的運動鞋，耐克就區分對待。

歐美文化傳統的差異也使一些歐洲人地美國貨深惡痛絕。法國巴黎一所時裝設計學院的絡莉女士對穿運動鞋極為反感，她說：「簡直是墮落，不擦鞋是其一，而最可惡的是穿運動鞋」另一位義大利人稱穿運動鞋上班的女子「醜陋不堪」。但同時迪斯尼樂園與美國電影一樣，美國文化在歐洲大有市場，耐克正在利用美國形象塑造歐洲的「運動鞋族」。國際市場是耐克的策略重點，奈特說，我們都已強烈地意識到，幾年後，本公司在國外開展的業務要比在國內大的多。問題是，即使目前的國外銷售佔了耐克公司總銷售的1/3，但這些業務的開展只不過是分公司通過單純模仿美國機器實現的。公司必須到足球及其他國際性體育項目中去開辟市場。奈特擔心，在海外，耐克鞋正失去原有的正宗、做工一流的形象。這一切歸咎於忽視營銷策略以及銷售體鬆散。外國零售商也是怨聲載道，耐克公司總是採用高壓手段強迫他們早早地訂購耐克鞋，而只有美國零售商才習慣這種方式。

為了改變這種情況，耐克買斷了世界各地分銷業務，以期獲得更多的控制權，奈特號召部下集中精力到德國、墨西哥和日本這超級重要市場去開展業務。在那兒，耐克公司將使零售商們相信：提前訂貨並非樁痛苦的事，廣告宣傳的重點對象將特別放在體育界，耐克還將推出迎合特殊市場要求的旅遊鞋。例如，銷往亞洲的羽毛球鞋，銷往新堪的那維亞島的手球用鞋。真正的挑戰還在要找到一批稱職的經理，並給他們灌輸耐克的經營方式。但這個過程充滿艱辛。在美國，奈特相信本公司的經理能幹得很出色，因為他知道他們理解耐克這塊牌子的意義。那就是：體育、表演、灑脫自由的運動員精神。這就是傳奇總裁闡述的耐克集體文化的豐富內涵。現在，奈特很想在國外找一批信得過的經理，由他們開創性地經營其國內市場，並同時維護耐克的信譽。

但問題是，耐克文化可能被真正譯出來嗎？出口耐克鞋的同時，奈特還總是念念不忘出口他的耐克文化。原因很簡單：在俄勒岡洲，耐克公司的大院周圍貼著引人注目的體育比賽及表演的消息，這些報道鼓勵人們去買那些旅遊鞋，雖然這些售出的運動鞋中有70%，包括耐克鞋，未曾出現在體育館內，一位運動鞋營銷專家認為「消費者始終對體育懷有極大的興趣，而且這種興趣具有持續性，這一準則至關重要。」為了加強國際行銷力量，耐克正在買斷在世界各地的分銷權，以使公司行使更多的控制權。耐克一方面要讓好生意從國外市場不停地冒出來；另一方面以維護耐克的牌子為宗旨，履行那些根據建議制定的策略。耐克公司在日本的經歷是一個最好的例證，它證明這一過程是非常艱難的。一年前，奈特清楚地知道耐克日本分公司的銷售業務很大，但是由於它沒有體育、表演與公司牌子的形象結合起來，所以耐克買下了這家公司，對它進行改頭換面的工作。奈特選中了勇吉秋元來領導這項工作。秋元曾為肯德基在日本拓業立下了汗馬功勞。
由於各國的文化背景和民族習慣不同，公司在制定營銷戰略和策略時就應當十分重視這個總是像秋元這樣的吸煙者往往把體育運動理解成為一種非常柔和的消遣方式，比如高樂夫球。秋元被送往Beaverton，接受長達4個月的耐克文化及經營方式的教育。他扔掉了香煙，開始跑步。12月，他回到位於東京的耐克日本公司，他下達了公司內部禁止吸煙的命令。對於這個煙霧彌漫的國家，這項禁令無疑是件大事。同時，他還迫使耐克在日本雇員參加長跑訓練，以迎接1994年夏威夷馬拉松賽。耐克總公司與各分公司的聯系加強之後，耐克得到第一筆「紅利」就是一種專為亞洲人腳形設計的特殊輕型跑鞋的問世。但是對於很多重要方面，特別是耐克這塊牌子本身，秋元並不能完全理解，奈特說，秋元動身回東京之前，想把「放手去干」譯成准確日語提交給耐克部部的經理們。耐克人為此驚恐萬分。奈特回憶說：「我們說：『不行』，千萬別譯出來。我們決不想掩蓋一個事情——我們的牌子是一個美國牌子。」耐克能夠憑其強調的文化動力跑贏國際競爭這場比賽嗎？家大業大的耐克現在不比創業初期，奈特這位傳奇般的企業家面對的是更大的挑戰。
由於各國的文化背景和民族習慣不同，公司在制定營銷戰略和策略時就應當十分重視這個總是像秋元這樣的吸煙者往往把體育運動理解成為一種非常柔和的消遣方式，比如高樂夫球。秋元被送往Beaverton，接受長達4個月的耐克文化及經營方式的教育。他扔掉了香煙，開始跑步。12月，他回到位於東京的耐克日本公司，他下達了公司內部禁止吸煙的命令。對於這個煙霧彌漫的國家，這項禁令無疑是件大事。同時，他還迫使耐克在日本雇員參加長跑訓練，以迎接1994年夏威夷馬拉松賽。耐克總公司與各分公司的聯系加強之後，耐克得到第一筆「紅利」就是一種專為亞洲人腳形設計的特殊輕型跑鞋的問世。但是對於很多重要方面，特別是耐克這塊牌子本身，秋元並不能完全理解，奈特說，秋元動身回東京之前，想把「放手去干」譯成准確日語提交給耐克部部的經理們。耐克人為此驚恐萬分。奈特回憶說：「我們說：『不行』，千萬別譯出來。我們決不想掩蓋一個事情——我們的牌子是一個美國牌子。」耐克能夠憑其強調的文化動力跑贏國際競爭這場比賽嗎？家大業大的耐克現在不比創業初期，奈特這位傳奇般的企業家面對的是更大的挑戰。

感想

（一）、耐克公司自1986年以來股票收益率每年平均增長47%，在1986—1996年期間，《財富》雜志排出在全美1000家公司中，該公司排在前10名之內。其秘訣何在？如果深入研究該公司的理念就會發現，敢冒風險、打破常規、標新立異是公司創造奇跡的重要原因。《財富》雜志資深研究員加里•哈梅爾說，器樂創新的動力來源於思想的創新、企業理念的創新，就是在現有的行業改變競爭核心的能力，以及創造全新行業的能力。這將成為全球企業下一個根本性的競爭優勢。在一個越來越非線性的世界裡，只有非線性的戰略才能創造出巨大的新財富。這種戰略理念的調整不是每一個企業都能做到的。它會給企業造成陣痛，不首先從企業文化進行變革，就跨不出這一步，越來越多的公司在證明這一點，並將繼續證明這一點。

（二）、不斷改革創新、實施營銷新策略是耐克制勝的法寶，也是所有行業和企業制勝的法寶。過去十幾年，雖然一些大公司創造了巨大的財富，但是與耐克這些在企業文化和企業形象上不斷創新的公司是不可同日而語的。當百貨業中的守舊公司把注意力集中在改進供貨鏈，並對生產線作大量無足輕重的擴展時，富有創新精神的公司則在創造全新的產品種類和零售概念。1995年4月到1996年4月期間，與互聯網有關的公司其資本總額從幾乎零的水平增加到了將近兩年100億美元。

（三）、建設公司文化必須注意到自己的個性，發展自己的個性。必須充分發展自己與眾不同的個性特徵，並建立善於抓住各種新的機會實施文化理念的創新。

4. 國際市場營銷學：經典案例分析與練習的前言

國際市場營銷學於20世紀60年代從基礎市場營銷學中分離出來，成為市場營銷學的分支,它是市場營銷學的延伸與擴展。國際市場營銷學研究企業如何在一個以上的國家將自己生產的產品或勞務引導到消費者或用戶的經營銷售活動規律。國際市場營銷學是市場營銷學的一個高級形態，是建立在哲學、數學、經濟學、行為科學、現代管理理論及國際貿易基礎之上的現代管理應用學科。它不僅為培養國際營銷高素質的理論研究和實踐人才提供理論武器，還為當今企業從事國際營銷的人員提供必要的指導。
「國際市場營銷學」是一門實務性課程，而國際市場營銷又是極具實戰性質的經營管理活動。在國內外的教育與培訓工作中，除進行市場營銷理論體系和方法的系統學習之外，一般都十分重視案例教學和案例分析訓練。
編寫本書，考慮到國內課程體系、教學大綱、課程學分與課時的要求，在保證教材的系統性和特色的前提下，奉行「思想上全球化，行動上本土化」這一國際營銷的核心指導理念，突出營銷環境尤其是文化因素對國際市場營銷的影響，特別強調國際市場營銷的環境分析、互聯網的工具性應用以及闡述普遍適用於任何國家或地區的國際市場營銷分析框架與思路的形成，更加有利於學生認識、體會和克服國際市場營銷學中最主要的屏障——自我參照準則。
本書的編寫遵循如下原則。
（1） 經典性。所選案例具有體現國際市場營銷理論的典範意義，通過一系列經典案例分析，可以比較全面和深刻地掌握國際市場營銷學的系統知識。
（2） 實用性。所選案例基本上是實際發生的市場營銷行為和策劃，案例所提供的資料基本上可以滿足學習者作為實戰者進行分析和策劃的需要。也就是說，學習者通過案例分析，近似於實戰操作，可以獲得將理論應用於實踐的能力。
（3） 現時性。所選案例盡可能是現時發生的，以使學習者掌握最新的理論發展和市場新變化，通過案例分析具備與時俱進和創新意識。
（4） 系統性。本書分為兩篇：第一篇——案例分析，既有案例介紹又有分析，幫助使用者掌握國際市場營銷學知識點以及以理論為基礎進行案例研究；第二篇——案例練習，僅有案例沒有分析，目的是讓使用者用已掌握的理論來進行實例的分析，提高分析問題與解決問題能力。
所選案例從不同的側面反映和體現國際市場營銷學體系中的各個部分的重點理念和方法，所有案例綜合起來進行訓練，可以比較系統地掌握國際市場營銷決策體系。

5. 國際市場營銷 案例分析

一．企業品牌的重要性

美國市場營銷協會定義委員會曾給品牌下了一個定義：品牌是指打算用來識別一個（或一群）賣主的貨物或勞務的名稱、術語、記號、象徵、設計或其組合，並打算用來區別一個（或一群）賣主或其競爭者。事實上，現在的品牌含義已大大地被拓展了，它已與企業的整體形象聯系起來，是企業的「臉面」,即企業形象。一個好的品牌商品往往使人對生產該產品的企業產生好感，最終將使消費者對該企業的其他產品產生認同，從而能夠提高企業的整體形象。品牌戰略實際上已演變成為企業為適應市場競爭而精心培養核心品牌產品，最終提高企業整體形象的一種戰略，是企業用來參與市場競爭的一種手段。特別是當前國際市場生產力已經處於過剩狀態，所有開放市場經濟國家都不同程度地進入了買方市場，市場競爭的環境、手段與過去相比都發生了很大的變化。在這種新情況下，企業取勝的主要手段已不再單純以產品本身來競爭，還包括品牌的競爭。可以說，未來國際市場競爭的主要形式將是品牌的競爭，品牌戰略的優劣將成為企業在市場競爭中出奇制勝的法寶。因此，中國醫葯要想取得長足的發展必須樹立自己的醫葯品牌戰略。

二．中國醫葯企業實施品牌戰略的意義

2.1提高企業的國際競爭力，振興民族葯業
在當今品牌經濟時代，一個國家品牌企業的多寡，決定該國企業是否具有競爭力，也決定該國經濟強盛與否。2003年美國《商業周刊》推出的 100個全球最有價值品牌的前10個品牌，美國佔了8個，這是美國企業最具國際競爭力的表現。醫葯經濟也是這樣。進入上述品牌排名的醫葯企業有美國的輝瑞（Pfizer）公司，強生（Johnson）公司和默克（Merek）公司，其品牌價值分別為104.6， 94.1，27.1億美元。其單個品牌價值遠遠大於「2002中國最有價格品牌」第9位的「三九集團」（82.08億元人民幣）和第24 位的「山東新華醫葯集團」（26.15億元人民幣）。由此可見，美國醫葯具有競爭力，是與他們具有世界一流的品牌企業分不開的。所以，我國醫葯企業實施品牌戰略，壯大企業的品牌實力，可以有效提高醫葯企業的國際競爭力，振興國家的民族葯業。

2.2 增強企業的研發實力 品牌的核心和依託是產品。
品牌企業正是依賴於一個個受消費者認可和喜愛的品牌產品，去佔領市場並創造利潤，使品牌得以鞏固和發展。隨著科學技術發展，科技成果轉化為商品的周期縮短，產品的生存周期必然不斷縮短。因此，企業必須不斷進行產品創新，才能適應消費者日新月異的消費需求。而產品創新的前提是技術創新，只有持續不斷地技術創新，才能推動品牌價值的持續提升，制葯企業更是這樣。制葯工業屬於高新技術產業，可以說其競爭就是研究和開發（R＆D）能力的競爭。世界上著名醫葯企業之所以具有品牌競爭力，就是因為它們具有較強的技術創新能力和研發實力。2002年輝瑞公司的研發投入為51.8億美元，默克公司26.7 億美元，強生公司27.0億美元，分別占其銷售收入的18.4％， 12.3％和15.7％。以輝瑞為例，1999－2003年其研發投入分別為40.36，44.35，47.76，51.76，71.00億美元，研發投入逐年遞增。可是，中國每年專用於新葯開發的資金只有1000萬- 2000萬元人民幣，加上制葯企業自身投入的資金總計也不到醫葯工業產值的1％。新葯研製投入嚴重不足，直接導致新葯的創新研製能力及制劑水平低下，這是我國醫葯企業品牌力低下重要原因之一。因此，實施品牌戰略，必然能提高我國醫葯企業的研發實力。

6. 國際市場營銷學SO公司案例分析題答案

群豪服飾公司在男裝市場中屬於營銷出色的企業，他們生產的金利襯衣的市場佔有率達%。此時，另一家公司推出了一種新款男式襯衣，其質量不比金利襯衣差，而每件的價格卻比金利低50元。 按照慣例，群豪公司面前有三條對策可用： 第一，降價50元，以保住市場佔有率。 第二，維持原價，通過增加廣告費用和推銷支出與競爭對手競爭。 第三，維持原價，聽任市場佔有率降低。 但是，該公司的市場人員經過深思熟慮後，卻採取了讓人意想不到的第四種策略。那就是，將金利襯衣的價格再提高50元，同時推出一種與競爭對手的新款襯衣價格一樣的時尚襯衣和另一種價格更低的休閑襯衣。 根據以上資料回答下列問題： 1、 第四種策略是否恰當？為什麼？ 2、這一策略使公司的目標市場策略發生了怎樣的變化？ 金利襯衣的市場佔有率達30%，換言之金佔有整個市場1/3分額，其銷售渠道廣，品牌影響力及顧客群體的忠實度非常高，因而企業發展相對處於穩定發展期（*具體參見PLC-「產品生命周期」）。在這種情況下，首先，金無須採取（一）的策略，即如剛進入市場或分額非常小的製造商那般採取降價策略吸引消費者爭取擴大市場佔有率。 其次，金的品牌發展足夠成熟，消費者品牌意識強，消費群體相對固定，所以沒必要用（二）策略中將資金耗費在已經成熟成型的宣傳上。 再次，盡管金有很強影響力，如果任由小商家製造替代品是不可取的（*具體參見經濟學總關於「替代品」知識）。當消費者能尋找更多合適的替代品時，部分人就願意選擇替代品而放棄品質相仿但投入高的產品。例如，當牛肉漲價時，部分家庭會常買買雞肉和豬肉，偶爾才買牛肉。如此這般，不採取任何行動的金的市場分額就會被無數個小商家逐步吞噬掉 最後，金之所以用（四）事實上在打品牌保衛戰。加價一方面為了維護品牌形象另一方面則將目標消費群體與小商家清晰的劃分出來。如果以前的金目標是普通消費者，加了50塊則是將目標消費者群體提升一個檔次——即中高檔消費。隨著人們生活質量日益提高，更多的消費者願意對高品質生活投入更多以尋求舒適生活。盡管這一群體相對普通消費群體數量較少但消費潛力巨大，因為這部分消費者不會再滿足於基本生活消費需要。同時，金又推出平價和低價產品，這樣一來，金的市場策略則從滿意單一目標消費者群體轉為中高檔-中檔-低檔多個消費群體，從而滿足各個消費階層的消費需求。在品牌知名度的影響下，金將會吸引更多的消費者。 但是，該策略也有一定風險。由於現在金的目標消費群體轉為3個層次，如果群豪仍舊使用金這個品牌在所有檔次襯衫上，會影響本消費群體中中高檔消費者品牌忠誠。比方說，同樣金的牌子，你花400塊買的襯衫而我卻只花50塊就可以和你穿著一樣的牌子……你感覺會爽哇……？因此，建議群豪可以採取多品牌戰略，針對不同階層消費者使用金的子品牌。這樣的做法很多商家都有，最出名的如amarni。amarni的母品牌amarni針對高級男裝，而子品牌A|X （amarni exchange）則是針對中高檔消費者的休閑品牌。這樣的做法一方面擴大品牌知名度擴大市場佔有率，也沒有對本品牌和消費群體產生不良影響。盡管如此，多品牌戰略建立在已經有很大影響力和市場的公司上，並且要母品牌與子品牌下產品的關聯度。比如，大家都知道的襯衫品牌卻還做起了數碼，質量你相信嗎？還有就是品牌檔次之間不能相差太大。例如，寶潔旗下都是個人生活消費品，前幾年收購了高檔化妝品牌SKII——雖然我對SKII沒什麼感覺，但現在一提起她我就會聯想到潔廁劑……

7. 市場營銷學的案例

營銷學的案例相對還是很多的，看是從哪方面著手的。如果看物種的話，看汽車就可以看一汽大眾，看食品可以看看台灣食品企業的營銷等等，好可以從營銷手段分，好多的。

8. 國際市場營銷案例分析

1我認為應該沿用中檔產品品牌，實施統一品牌決策。企業應當先把長遠利益放在首位，企業最內終都要以世界知名容品牌為目標，但是就要暫時放棄低檔產品市場，不能在低檔產品市場收益。反之，如果再開創一個新的品牌，雖然可以拓寬市場，增加低擋產品這塊市場，但是，低檔產品的品牌企業也會比自己新開創的品牌更具競爭力，收益不會很大。
2市場細分沒有做好，針對不同的消費人群銷售不同定位的產品，要了解宗教信仰