A. 海爾公司是怎麼發展起來的
海爾集團的發展復可以概括為三個階段制：
名牌戰略階段（1984--1991年），用七年的時間，通過專心致志乾冰箱的過程實施了名牌戰略，建立了全面質量管理體系。
多元化戰略發展階段（1992--1998年），用七年的時間，通過企業文化的延伸及「東方亮了再亮西方」的理念，成功的實施了多元化的擴張。
國際化戰略階段（1998--)，以創國際名牌為導向的國際化戰略，通過以國際市場作為發展空間的三個三分之一的策略正在加快實施與進展。
B. 分析海爾、格力與美的等品牌在場景營銷方面的策略、成果
海爾格力美的等品牌在場景，營銷方面的策略與成果都採用了先進的貼近現實的廣告。
C. 有哪些著名企業或品牌通過拍動畫片的方式來營銷和宣傳的
動畫片《海爾兄弟》，又名《海爾兄弟環球歷險記》，是一部以海爾品牌版的卡通形象為主角原型創造的權動畫片。共分為四部，一共二百一十二集。
二十世紀九十年代，北京東方紅葉動畫公司為海爾拍攝廣告。一九九八年，第二部動畫片先於第一部在中央電視台一套播出。
動畫片《海爾兄弟》講述了海爾兄弟被智慧老人創造出來，為拯救人類環游世界，經五大洲四大洋最終回到太平洋的故事。利用人文和科學知識普及大眾，改變了動畫片以打鬥為主的主題。
D. 緊急求援，哪位高手幫一下忙，海爾品牌營銷策略的現狀及問題 還有對策
摘要：
隨著全球經濟一體化趨勢增強和中國加入WTO，我國製造業面臨著與外資的直接較量，家電業尤為突出。現在國內家電企業在加強自己在銷售和網路優勢的同時，都逐漸開始重視物流,提高自己競爭力。如何認識家電業的物流需求，認識企業物流的發展規律，提升我國物流企業參與的競爭力，抓住發展機會，贏得市份額，這是擺在我們面前的重要課題，本文研究的是我國家電企業的物流競爭戰略及發展模式。文章以國內著名家電製造商海爾在現代物流改革的思路、取得的成果和TCL在物流改革中的實踐為背景，運用產業組織、戰略經營和企業能力等經濟學和管理學的基本理論，分析我國著名家電企業在新一輪的物流改革方面的成功經驗，探討物流在中國製造企業的競爭定位和戰略目標，識別企業的核心競爭力，提出增強企業在爭取物流競爭優勢的戰略選擇。
文章認為，我國家電製造企業與資金雄厚的國際家電巨頭相比我們的優勢是勞動力成本較為低廉、運作國內市場的經驗豐富。為了繼續保持這兩種優勢除了健全銷售渠道外，從優化供應鏈的高度提高物流運作效率，建議我國製造企業必須根據自身的條件，借鑒成功企業的物流模式確定自己物流競爭定位與戰略目標，選擇相應的競爭戰略，提升企業的整體競爭力。同時也透視物流企業的發展前景。
全文分為三個部分，各部分的主要內容如下：
第一部分是導論，介紹本文的選題背景、選題意義、研究思路和研究方法。第二部分是分析我國家電企業海爾和TCL的物流運作方案和實踐經驗。介紹物流在兩個企業發展中的定位、運作思路和物流在企業中的發展前景及競爭策略因素。第三部分是我國家電行業的物流發展趨勢及國外家電巨頭在國內的物流作為。研究物流對我國家電業的競爭定位和戰略目標以及如何識別並培育企業新的核心競爭力和企業物流競爭戰略實施的研究。在前面物流模式分析的基礎上，提出提高我國企業競爭力的競爭戰略、實現途徑，分析物流企業的參與企業物流改造機會和發展前景。
關鍵詞：物流 企業物流 物流企業 核心競爭力 競爭戰略
第一部分導論，介紹本文的選題背景、選題意義、研究思路和研究方法。
中國家電第一企業海爾集團是國家經貿委確定的34家「現代物流工作重點聯系單位」之一，也是進入其中的唯一一家家電企業。海爾對物流的認識可以說是國內家電行業中分析最透徹，也是准備最充分的第一家企業，許多報紙上稱為：海爾——中國現代物流的覺醒者。海爾要做的物流是一個從源頭做起的、包括了供應鏈過程的現代物流，為此從一九九八年流程再造開始著手為物流運作進行管理流程上的准備。2001年3月31日，「海爾現代物流同步模式研討會暨海爾國際物流中心啟用儀式」，在青島海爾總部舉行。這標志著海爾物流進入了實質性的運作階段。本人九八年畢業後就職於海爾集團公司，有幸見證並參與其流程再造，是物流配送中心管理者之一，是海爾集團物流配送中心第一批物流經理，先後組建並成功運作了長沙物流配送中心、整頓太原物流配送中心運作，在分撥物流全國配送中心返向物流規劃設計者之一、對外第三方業務拓展推動者之一，成為國內第一批從事企業物流專職人員，並實現了從企業物流管理向物流企業的運作的實踐轉變。
二○○二年六月應邀來到TCL，負責TCL物流試點規劃，起草並參與制定了TCL－2003年度物流政策規劃。現在負責TCL全國物流網路的規劃、各分公司物流部配送工作的日常運作管理和明年物流政策規劃。
基於上述工作背景和自身的實戰經驗，從參與實施的親身經歷分析研究兩個企業的物流改革思路，操作方法。研究海爾物流的成功經驗和TCL的物流發展戰略，透視家電企業物流發展模式。從家電企業流程改造對物流的需求看物流企業的發展機會，分析流程再造給企業創造的可觀效益。希望兩企業的成功經驗能對企業的物流改造和物流企業的參與改造提供一點有益的借鑒。
第二部分：分析海爾和TCL的物流運作方案和實踐經驗。
第一章海爾的物流方案介紹
第一節、海爾在物流改革前的情況回顧
海爾創立於1984年，經過十九年的艱苦奮斗和卓越創新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國內外享有較高美譽的跨國企業。由於傳統物流在企業里割裂為多個部門管理，涉及到企業的方方面面，而現代物流則是一項系統管理工程，要進行現代物流管理，就必須對企業進行流程再造，整合物流所有環節。然而世界上的企業搞流程再造的，真正成功的只有20%，提出這一管理方法的哈默博士稱其為企業的一場「革命」。為了打造海爾供應鏈的高效率，海爾人以卓越的膽識開始了極其艱巨的流程再造。在海爾經歷了兩年多實踐流程再造的張瑞敏對此感觸很深，「做物流必須搞業務流程再造。對企業來說，它雖然非常必要，但是非常非常痛苦和艱巨。」那為什麼海爾還要冒這么大的風險呢？海爾為什麼要急於物流改革呢？海爾進行物流革命，首先是為了要解決其「物流瓶頸」。例如海爾空調本部是海爾物流改革的試點部門，從1999年開始，該部門對其內部的物流管理進行了回顧與檢查，對照國際先進企業的物流管理找差距。
1，工廠局部及總體規劃布局中的物流格局不夠清晰，未考慮到中心倉庫，集中倉儲與配送比較困難，生產節奏難於調整，車間的庫存量比較大。
2，物流、商流、信息流和資金流的結合不夠緊密，主要表現在：銷售及服務是整個集團運作較成功的部門，但物流成本比較高；庫存控制尚未達到最佳狀態，供方供貨周期長，驗貨時間也較長，從而造成庫存量比較大；各部門採用局部的計算機管理，尚未統一採用ERP系統，信息共享速較差。
3， 物流專業功能管理不夠完善，主要表現在：
1）外租倉庫較多，功能單一，其他的分裝、撿選、配送、信息管理等均不具備，各外租倉庫分散於各處，不便於集中管理；
2）庫位利用率不高，增加了倉庫及運輸的費用；
3）物流管理的最基本工作---容器的單元化、標准化、通用化沒有完全達到。
海爾家電產品種類齊全，各產品都不同程度存在上述的物流操作，這些物流的瓶頸問題是海爾進行物流革命的出發點，因而海爾的物流改革顯得很緊迫。
上述是傳統的物流管理，這點和許多家電企業有些類似。除此之外，海爾對物流有自己獨到的理解。正如張瑞敏所說，「在網路經濟時代，一個現代企業，如果沒有現代物流，就意味著沒有物可流。這是被現代企業運作的驅動力所決定的。現代企業運作的驅動力就是兩個字：定單。如果沒有定單，現代企業就不可能運作。也就是說，它不可能有物可流。從企業外部來看，你沒有現代物流，那麼你就不可能和Internet相連接。如果不上網，就意味著只有死亡，也是無物可流。還有，整個世界上的企業，都在搞現代物流，你如果不搞，就沒法同國際化的大企業對話，最後也只有停頓下來，也只有死亡。所以，我認為一個現代企業，在網路經濟時代，必須要搞現代化物流。如果不搞現代物流，你就沒有出路。」
那麼海爾怎麼進行物流改革？
建立管理組織，確保運作順暢
海爾集團為適應新經濟時代的需要，自1998年開始進行流程再造，改原來對上級負責任的職能管理為對市場負責任的流程管理，簡稱為SST(索酬、索賠、跳閘)管理。成立了物流推進本部、商流推進本部、海外推進本部與資金流推進本部。在各流程的內部實施了市場鏈咬合的管理模式，注重整個流程最優與同步工程，消除企業內部與外部環節的重復、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現增值。這種改革是以使海爾實現了快速獲取定單與滿足定單的目標。
海爾物流推進本部下設三個事業部，分別為采購事業部（JIT采購）、配送事業部（JIT配送）和儲運事業部（JIT分撥物流）。其中采購事業部負責供應商資源的管理，采購成本的降低與戰略采購物資的采購；配送事業部負責按定單將物資入庫，並JIT配送至工位；儲運事業部負責將成品分撥配送至最終用戶。
海爾物流「一流三網」的同步模式運作介紹：
以訂單信息流為中心，所有人、所有部門的工作都是以訂單信息流為中心，沒有訂單的事不作。訂單是從全球用戶資源網路通過產品配送、製造支持、購買的獲許，一直到供應商網路。海爾物流是以定單信息流為中心，以全球供應鏈資源網、全球用戶資源網路、計算機網路為基礎，三網同步流動，為定單信息流的增值提供支持。
1、為定單而采購，消滅庫存
海爾物流每年的采購額達到數百億元，所有的物資是按定單采購。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，實現了用信息代替實物的虛擬庫存，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。
2、全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力
海爾物流通過整合內部資源優化外部資源，先後引進了GE、愛默生、BASF、DOW等世界500強企業成為海爾的供應商，實施並行工程，使一批國際化大公司以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，保證了海爾產品技術的領先性，加快開發速度。另外建成開發區和膠州國際化工業園，愛默生等國際化供應商在此投資建廠，不但將最先進的技術帶給海爾，也加快了定單的響應速度。
3、JIT（just in time）速度實現同步流程
由於先進物流技術和計算機信息管理的應用，海爾物流通過3個JIT（即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流）來實現同步流程。
4、計算機連接新經濟
2000年10月份，海爾ERP上線，BBP電子商務平台的投入使用，在該平台上，供應商能夠接收定單、查詢庫存與配額、招標競價、網上支付、信息交流，與供應商真正實現了公平、互動與雙贏。海爾CRM是連接全球用戶資源的橋梁。
海爾物流的發展與未來目標：
海爾現代物流的實施，通過以時間消滅空間實現了零庫存，配送實現了與客戶的零距離，零資本運營。物流的標准化、模塊化運作提高了運作效率，實現了零缺陷。與此同時，海爾物流的目標是成為世界一流的物流增值服務提供商。目前除集團內業務外，海爾物流已經開始為華普、長城電腦、郎酒、雀巢、APP、樂百氏等客戶提供不同要求的高質量物流增值服務。海爾物流希望利用自己高品質的服務為所有企業建立起高效的供應鏈體系。
第二章：TCL物流改革分析
TCL為什麼要搞物流？
TCL集團的核心產品之一是彩電，連年的價格競爭，使得彩電行業的利潤在迅速下滑，TCL也不例外。為適應行業競爭和企業國際化發展的需要，自2002年開始從彩電產品入手，進行物流改革試點，從供應鏈的角度考慮打通研、產、銷，優化產業結構，系統解決產品對市場的反應速度，提升產品競爭力。公司決定在彩電貨運部的基礎上成立物流管理中心，由銷售公司副總全面負責。下設物流管理部和物流運作部。物流管理部以彩電和視盤機為物流試點對象，全面規劃設計區域配送、倉儲運作流程，負責區域物流試點、成功經驗的推廣和多元產品的物流運作流程設計；對試點改革的結果承擔責任。物流運作部對干線運輸負責，並將干線運輸與設計的區域運作流程的改革相協調，逐項調整、落實和跟進；對推進、推廣落實的結果承擔責任。物流管理中心對進入其運作系統各產品的供應鏈成本、區域物流服務水平承擔責任。從系統上解決企業內部在改革前期分段管理的弊端，建立物流運作平台，實現各產品在平台資源上共享運作，快速響應市場訂單的需求，提高客戶服務滿意率，實現銷售增值。
TCL物流改革項目的描述
物流改革項目：根據銷售公司「三通道，三平台」戰略規劃，站在產銷一體化的角度，通過一體化物流信息平台的建設和新的物流模式的建立，提高物流運作效率及服務水平、降低物流總成本，為各產業群在同行業建立競爭優勢提供強有力的物流支持。
物流改革項目所包含的內容具體為「三個一」工程的建設——
一個平台 即：一體化的物流運作平台
一個網路 即：一個全新的倉儲網路
一種能力 即：末端的配送能力
TCL一體化物流信息平台(TCL Unified Logistics Information Platform) 簡稱TULIP系統, 是TCL物流變革實施項目的重要組成部分和實施結果的最終體現。它具有如下五大功能模塊——
支持運作TV、AV、BD、KT、Philips、松下、樂華等多元化產品。
A、Tulip系統運作之後將實現的三個主要目標
1、訂單處理的一體化
2、物流信息的透明化（實時、全方位）
3、補貨計劃的智能化
B、建設一體化的物流運作平台將涉及以下領域的改革
1、計劃體系的改革（實現預測機制、推拉結合的補貨機制）
2、結算流程的改革
3、訂單處理流程的改革
C、改革前後新舊兩種物流模式的區別：
1、配送的源頭不同
2、配送的責任主體不再是經營部，而是統一由總部或授權的分公司平台操作，實現商流與物流分離
3、舊模式是先進貨後銷售，新模式是先銷售後進貨
TCL物流改革的為什麼選擇這樣的發展經歷，取得什麼樣成果呢？
TCL這樣的物流發展道路經歷了一番嘗試和比較。TCL比較早地把互聯網技術引入到企業內部管理，引入到物流管理中。TCL在全國有個比較龐大的銷售網路，有200多個機構分布在全國主要城市，這200多個機構是靠比較傳統的方式來進行管理，定期把資料用傳真匯總到公司，後期用電子郵件的方式，這樣對市場實施的反應就比較慢。從1998年開始，TCL公司就對企業銷售網路的物流體系進行改造，首先根據公司的情況，從比較容易的貨物的進、銷、存系統的改造入手：一開始公司想引入一套比較完整的ERP系統，理論上來講這個思路是正確的，ERP系統能夠把整個管理的信息反應上來，效果應該是最明顯的，但是實際操作中，由於各級管理人員的水平和原有管理信息系統的局限性，在推行了半年之後，發現一下子上這個ERP系統是不行的。於是公司改為分路走，先上物流管理系統，就是進、銷、存管理系統，再上財務系統，這樣的話，就能夠做到對銷售網路以及整個銷售動態和市場動態能夠做出實時的反應。這個系統嚴格來講不是實時的，但是可以說是每天都會更新，在每天10點以前，公司就能對前一天全國市場的銷售情況、庫存情況、主要競爭對手的銷售情況、財務情況有個了解，對整個市場的情況有個實時的判斷。這種系統的便利，也減少了庫存，從去年統計的材料來看，TCL物流速度在同行業中有明顯優勢，這很大程度上是得益於公司利用互聯網技術建立了全國的計算機聯網系統，所以計算機聯網系統管理能夠有效地幫助企業提高效率，降低成本，加快對市場變化的反應速度，同時也能支持企業的決策，因為從完整的數據的分析，可以建立一個產品銷售的市場數學模型，能夠對未來每一個產品的市場走勢、做出大致的預測。這個模型經過多次修訂後，現在做出的預測是比較准確的。能夠對未來30天、60天的銷售情況做出准確的預測，大大降低了在生產計劃方面的失誤，使得整個企業的資金流轉速度能夠比較快，現在資金周轉速度比同行大概快2～4倍。
第三章：兩企業的物流發展差異分析
上述是分析我國兩大著名家電企業海爾和TCL的物流運作方案和實踐經驗，著重從企業的發展背景和長遠規劃分析、介紹物流在兩個企業發展中的定位、運作思路、物流在企業中的發展前景及競爭策略因素。可以看到，兩公司的操作既有共同點又有差異點。
共同點是：
1、兩公司物流改革的出發點基本相同；都是為了提高訂單反應速度、提高對客戶的服務滿意度，實現訂單驅動度即：以銷定產，降低成本；
2、物流基礎建設即信息系統的建設，有著類似的初衷；藉助信息系統，提高信息共享和傳遞的速度，以信息代替庫存，從系統上減少庫存積壓，加快產品的庫存周轉；
3、物流改革的重視程度基本相同；海爾是集團進行物流改革，集團副總裁直接負責物流本部工作；TCL是以彩電產品作為試點改革對象，彩電銷售公司副總裁負責物流管理中心工作；
不同點見下表：
項目分析 物流試點區域 參與的產品 財務結算方式調整 改革前倉庫分布 改革後倉庫分布 配送要求 物流服務水平 具體物流操作 應用的系統
海爾 濟南、青島等分公司 以空調本部為試點，集團所有產品一起參與 所有產品財務統一歸資金流本部管理，授權商流財務在分公司操作 各分公司只有一個倉庫 各分公司只有一個倉庫 單台啟運門對門配送，B2B,B2C 區域內24小時，區域間3天，全國范圍5天 自建基礎上小外包 企業內部ERP和企業外部的CRM、供應商網路資源的BBP采購平台
TCL 濟南、南昌等分公司 以彩電、視盤機產品為試點，其它產品自願進入 財務在各經營部各自為政，獨立核算 分公司范圍內倉庫數目由經營部數目決定 分公司倉庫數目由區域跨度和物流資源狀況決定 按最小啟運量啟運，點對點配送，B2B 區域內24小時，其它不詳 外包物流 物流TULIP，財務JXC和銷售的CRM
公司背景不同，註定物流改革的涉及面和效果有差異：
海爾是集團搞物流，所有產品一起參與，從上而下，大刀闊斧，流程改造一步到位。整合了采購原材料、支持生產、配合銷售、分撥配送指導滿足客戶需要，從供應鏈的角度，用初步的實施效果基本上系統全面地詮釋了現代物流的作用。
TCL則是一點帶面，穩扎穩打。作好局部，逐步向多元產品延伸，並取得了階段性成績。
第四章：結論
為什麼兩個家電企業物流作法完全不同呢：確切地講是由於管理體制決定的。
海爾是以高品質的規范管理和高效的執行力著稱，優質的產品和良好的服務口碑就是最好的體現。採取的是集權制，准軍事化管理，強調的是服從和執行。總部一個命令，全國范圍內能很快落實、執行到位，目標管理結合嚴格的過程式控制制，在既定目標的預期期間內，人力資源的作用發揮到極致，管理層橫向調整頻繁，定期的從上自下例常性流程審計和管理督導，使得落實中的差異現象基本可以消除。海爾以冰箱起家，後來的產業多元化的操作和管理基本是冰箱管理模式的復本，在流程改造中，一個產品操作流程的成功轉變能快速在其它產品上實現。結合OEC日常管理，快速高效體現在工作的每一個環節。海爾物流採取的是在自建物流網路的基礎上的局部小外包，海爾利用集團的配送資源，同國家郵政總局、中遠集團、和黃天白，以及歐洲等專業物流公司合作，完成運輸環節，目前海爾國內可調配車輛已達16000輛以上（其中海爾擁有200輛車）。同時海爾在全國還建立了42個配送中心，每天按照訂單向1550個專賣店和9000多個網點配送100餘個品種，5萬多台產品，形成了完善的成品分撥物流體系、備件配送體系與返回物流體系。實現了中心城市8小時配送，區域內24小時配送到位，全國范圍平均4.5天內配送到位。在物流改革中，集團投入大量的人力，財力和物力，大力改善基礎設施、物流技術、設備和信息系統。建成了國內一流，並達到國際先進水平物流運作平台，奠定了海爾一體化物流堅實的基礎。因此海爾物流不僅能作好自己企業內部物流運作，滿足客戶需求，而且向第三方物流方向上邁進有組織和資源上的保證，海爾物流結合集團的服務優勢實現企業物流向物流企業的轉變。
而TCL是以人性化管理著稱，強調人的主觀性，因此所有產品的運作各有一套，就本產品而言對市場的反應很靈活，頻繁參與價格戰就是很好的證明。以彩電為物流規劃設計的藍本，為此在全國27個分公司建立了27個區域配送中心，結合分公司銷售量的分布，又建立了23個二級區域配送中心，來支持銷售公司的渠道分銷。總部和分公司矩陣式實現對物流網路的管理。從上至下採取的是授權制管理，授權范圍內的工作上級參與不多，人員工作當地化較為普遍，因此網路布點基本固定，網路中操作落實中人的因素流動性小，相對保守，但小范圍內靈活實用。特點是網路管理執行力步調不一致，有一定的差異，強行一致進行全面的流程改造，執行力難以落實，運作風險較難控制和防範。因此TCL的物流改革實際上應該是營銷物流的改革，是對分布於各級傳統物流的綜合和優化，物流的效果在供應鏈的支持相對保守就不足為奇。但這已經是最好的成效。集團要完成物流完全改革或者拉直供應鏈，需要從集團層面上著手落實。還有很長的路要走，就目前而言，基於物流的目標模式這一點就決定了TCL物流必將是企業物流。
第二部分：其它家電企業物流改革趨勢
現在的家電業競爭，除了原有的生產成本、營銷手段等傳統方式外，物流競爭開始佔有重要地位。誰能更快速更有效更經濟地完成物流環節，誰就在競爭中佔有先機。向現代物流這個大方向邁進，進一步整合優化企業物流鏈條，已經成為大部分中國家電企業的共同目標。但在探索實現企業物流最優化的道路上，不同企業根據自身特點和需求採取了不同的物流模式，與海爾物流模式齊名比較典型的還有安得模式、安泰達模式和伊萊克斯模式。
E. 海爾營銷導向網路平台有哪些
海爾企業營銷策略
（一）營銷客體的改變：從「有形具體產品」到「無形企業整體形象」海爾人最初對營銷客體的認識很自然，也很簡單，那就是根據消費者的需求把每一件產品做好，滿足消費者對高質量產品的要求。這是因為海爾雖然是電冰箱行業國家 最後一個定點企業，但當時電冰箱既是奢侈品，又是緊俏商品，只要商品適銷對路且質量好，根本不愁賣不掉。在這種客觀社會經濟環境下，海爾人很自然地以「市場導向」為 核心內容的市場營銷觀念作為自己的經營管理指導思想，因此也便產生了海爾創建之初的一系列旨在提高產品質量的管理標准與措施
（二）品牌策略的改變：從「名牌產品戰略」走向「名牌企業戰略。雖然海爾人從一開始就把實施名牌戰略作為自己在市場競爭中的立足點和重要策略，但是今天我們所認識、熟悉，並認同和信賴的馳名海爾企業品牌實際上是海爾人經過十幾年痛苦的自我否定之否定，經過不斷完善，並伴隨著海爾人從「名牌產品戰略」逐步走向「名牌企業戰略」而逐步形成的名牌企業品牌，並最終成為海爾企業整體形象的物質載體和象徵的
（三）營銷對象的升級：「從目標市場」到「目標社會公眾。最初的海爾與許多企業一樣，在「市場營銷觀念」指導下，以具體產品為營銷客體，把營銷對象主要定位於目標市場的消費者身上。但是隨著海爾人因經營觀念變化而導致營銷客體變成無形的企業整體形象和名牌企業戰略實施的深入發展。從90年代開始，海爾人開始把營銷對象的選擇從目標市場的消費者擴大到目標社會公眾，在廣泛且可能對企業的經營目標產生影響的目標社會公眾中傳播、維護和完善目標企業形象，這是海爾經營觀念改變的必然結果。
四、網站推廣模式
為了是廣大的消費者可以從不同的地方的得到關於網站產品的信息，搜索引擎也成為海爾的首選推廣模式，提高了網站的知名度和影響力，這為企業網站帶來許多的潛在用戶。這樣海爾藉助其他的各大網站通過鏈接的方法，可以從任何一個網頁中搜索到。這種的推廣才能達到預期的目的，能更快讓用戶搜索到自己網站的頁面。然而海爾還通過其他的方法來做宣傳，例如郵件群發、博客推廣、黃頁和分類信息、社區(論壇)推廣、軟文、病毒性營銷等推廣方式。
五、網站的營銷產品策略
海爾採取三種不同的方式為商品營銷，其中有產品定價、定位及其品牌戰略 、（一）定價定位：「要麼不幹，要干就要爭第一」，海爾名牌戰略的核心思想就是要干最好的，爭最優、創最佳、追求卓越。海爾這個名牌並不是靠鋪天蓋地的廣告狂轟濫炸吹出來的，而是憑借高科技，以質量取勝。
（二）品牌戰略：所謂品牌戰略就是把品牌看成企業發展的第一要素，強調通過品牌樹立企業及產品的差異化形象。品牌使海爾集團在參與國內外的市場競爭中獲得了持續發展的競爭優勢，表現出強勁的競爭力。在缺乏誠信和好的服務理念的時期，海爾的策略更加關注於服務。這時期，海爾以其獨特性、差異性、價值性和延展性獲得了消費者的信賴。
（三）海爾品牌：除表現在產品質量、服務、信譽等方面外，更重要的是它獨特的成長過程。海爾品牌策略經歷了三個不同的發展階段，它們分別是--名牌戰略階段、品牌多元化戰略階段和品牌國際化戰略階段。作為最顯著的品牌個性，它在其產品質量、服務水平上表現出與其它產品的差異，它的獨到之處決定了企業贏得競爭優勢的關鍵。海爾品牌凝聚了高質量的產品、人性化的服務、迅速反應市場的能力和強大的市場整合力等一系列競爭資源及其資源的相互協調與融合，這也形成了海爾今天的品牌優勢。海爾憑借其高質量、人性化、「真誠到永遠」的服務贏得了廣大用戶的尊重和忠誠。其理念的領先水平的差距，也造就了海爾品牌與其他家電品牌的差距和差異。
F. 結合市場營銷戰略分析：海爾集團品牌如何創立出來的，名聲怎樣傳播出去的
沒人給答案，自己收分
G. 海爾公司品牌經營問題及對策（論文）
品牌營銷經歷了「產品至上」、「形象至上」和「定位至上」等幾個階段後，已經進入「價值至上」時代。營銷的本質是促進價值交換，品牌對企業的價值取決於企業為顧客乃至社會所提供的價值。從顧客感知價值的角度，進行品牌定位，開展營銷活動，是樹立品牌的關鍵所在。 本論文從「理念」、「戰略」和「戰術」三個層面，從以顧客感受價值為導向的「功能性品牌」、「形象性品牌」和「體驗性品牌」的定位角度，對海爾的品牌營銷進行系統總結、分析，認為海爾品牌的建立，首先得益於堅定的以市場為導向的經營管理理念。在其指導下，通過有效的策略手段，開展「價值戰」，逐步實現創品牌戰略、品牌延伸(多元化)戰略和海外品牌(跨國經營)戰略。與此同時，海爾品牌定位也由功能性品牌提升到形象性品牌，並向體驗性品牌邁進。 海爾的經驗對一般企業的品牌經營具有重要的借鑒意義和啟示。品牌營銷需要理念、戰略和戰術等三個層面的有機結合。「理念」是開展品牌營銷的根本指導思想，為樹立品牌指明基本方向；「戰略」是樹立品牌的基本保障，在正確理念的指導下，規劃並保證有關策略的有效實施；「戰術」(策略)是樹立品牌的手段，具體體現「理念」，實現「戰略」。品牌建設，可以由「功能性品牌」、「形象性品牌」向「體驗性品牌」遞進，也可以根據企業的戰略和目標顧客的價值追求，定位於「功能性品牌」或「形象性品牌」。 詳細內容參考 http://lunwenfabiao.yclunwen.com
H. 利用4P工具分析海爾公司的營銷策略拜託了各位 謝謝
海爾的營銷策略:海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段。創業24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2007年，海爾品牌價值高達786億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續6年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。2005年8月，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。 據中國最權威市場咨詢機構中怡康統計：2007年，海爾在中國家電市場的整體份額達到25％以上，依然保持份額第一；尤其在高端產品領域，海爾市場份額高達30％以上，其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領先。在智能家居集成、網路家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域也處於世界領先水平。「創新驅動」型的海爾集團致力於向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。 截止到2007年，海爾累計申請專利7883項（其中發明專利1736項）；僅2007年，海爾申請專利875項（其中發明專利502項），平均每個工作日申請2項發明專利。在自主知識產權的基礎上，海爾已參與9項國際標準的制定，其中3項國際標准即將發布實施，這表明海爾自主創新技術在國際標准領域得到了認可；海爾主持或參與了152項國家標準的編制修定，制定行業及其它標准425項。海爾是參與國際標准、國家標准、行業標准最多的家電企業。 在創新實踐中，海爾探索實施的「OEC」管理模式、「市場鏈」管理及「人單合一」發展模式引起國際管理界高度關注。目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾「市場鏈」管理還被納入歐盟案例庫。 2008年，海爾實施全球化品牌戰略進入第三年；隨著全球化和信息化突飛猛進，海爾開始了信息化流程再造。海爾通過從目標到目標、從用戶到用戶的端到端的流程，打造卓越運營的商業模式。海爾的信息化革命，意味著 「新顧客時代」的開始。海爾通過流程機制的建立和卓越商業模式的打造，創造和滿足全球用戶需求。海爾已經啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，通過無邊界的團隊整合全球化的資源，創出中國人自己的世界名牌！ 追問： 別說你就弄的這個啊？ 阿帆 。 回答： 哈哈 不知道了 你再找找吧. 追問： 我弄完了，
記得採納啊
I. 中國品牌營銷戰略分析未來發展趨勢
在今天，似乎關注內心世界的、關於生活方式的，才能與現代人產生豐富而有內涵的共鳴。所以，越來越多的品牌營銷策劃正以生活方式之名攬住我們的視線。談到品牌的演進史，可以分為四個階段：
階段一：順時而為，自發演化。在農業經濟佔主導的年代，商品稀缺，談不上市場經濟和商業競爭。最初的品牌是自發演化的結果。
階段二：知名度是品牌核心。工業時代，生產力遠落後於思想力，供消費者選擇的品牌並不多。此時消費者：廣告知名度等同於「品牌」。
階段三：品牌覺醒。世界市場日趨發達，競爭愈加激烈。多且同質化的品牌涌現，「品牌是什麼」成為首要問題。品牌經由差異化塑造。
階段四：品牌強勢佔領。品類不斷分化，在消費者心智中占據最有利位置，使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌，有利於教育消費者向品牌倒戈。當消費者產生相關需求時，便會將定位品牌作為首選，這個時期品牌即品類。
階段五：品牌營銷策劃由主動轉變為被動。現在的消費者已經不care品牌定位了，他們更在乎質感、文化、效果，以及是否凸顯個性，品牌喪失主動權。
那麼，品牌營銷策劃的未來走向會是怎樣呢？我們可以根據過往的經驗，做出以下洞察：
其一，消費在升級，消費者在升級。有句話說「市場環境轉變後，消費者變得更看重品牌在價值觀層面的認同。」隨著經濟形勢發生變化、社會消費環境重組，消費者對品牌的依賴感和狂熱度逐漸下降，轉而追求更高層次、更抽象的需求。
其二，品牌開始被消費者定義。喜茶塑造一種文化去凝聚消費者，星巴克營造精緻高階咖啡文化讓消費者為之傾倒。品牌需要以用戶為中心、基於關系重構商業模式、產品研發、供應鏈管理、渠道和溝通方式。
其三，消費者要品牌，更要生活方式。互聯網時代讓品牌意識逐漸淡化，而更關注態度和觀念。瞄準用戶群體的生活方式特徵，才能迎合他們。
具體來說，生活方式品牌是怎樣的品牌？
其一，生活方式品牌需要洞察消費者。以無印良品為例，「空」和自由性成為嚮往，就如空容器一樣容納終極自由的思想。
其二、生活方式品牌更具有生命力。在心理上，其迎合了消費者三種心理需求：①彰顯社會地位，是身份象徵②表現專業能力，是職業化標簽③展示價值品位，是自我象徵。
其三、合作成為展現生活方式的首選。合作成為生活方式品牌的時代選擇，這是認同自有文化、渴望和嚮往品質生活的。
總結來看，現在對於品牌營銷策劃而言，生活方式定位不應也不再是空頭口號，而是支撐自己的生命力！
J. 海爾的網路營銷模式急求！！！
海爾網路營銷模式
青島海爾股份有限公司成立於1989年4月28日，它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上，以定向募集資金方式設立的股份有限公司。
現今,海爾集團是世界第四大白色家電製造商、中國最具價值品牌。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、製造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成為大規模的跨國企業集團，海爾集團實現全球營業額1075億元。海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略。海爾進入全球化品牌戰略階段，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續五年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
從海爾形勢、 位置、任務方面分析：
面對新的全球化競爭條件， 海爾集團計劃將本集團打造為其白色家電業務之上市旗艦公司，最終擠身全球白色家電製造商三大巨頭之一。海爾確立全球化品牌戰略、啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！
為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之後，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。 國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。 海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。
海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段
在海爾，網路家電已經成為了今年乃至今後相當一段時間的首要任務。從首席執行官張瑞敏到總裁楊綿綿，網路家電已經占據了他們的主要目光；集團各個事業部也因為考核指標的調整，提高了網路家電優先順序，傾入大量人力物力；在海爾內部刊物《海爾人》報上連續一個月每期刊載「u-home」，網路家電在海爾炙手可熱。
海爾的目標、旗幟、口號：
海爾的目標是世界500強，海爾人希望能振興自己的民族經濟，在這里引用美國歷史上唯一連任四屆總統富蘭克林•羅斯福的一句話：「我們唯一害怕的就是我們自己」。誰也救不了我們，只能靠我們自己，只有不斷戰勝自我，才會強大起來，雖然路很長，正如一位哲人所說：「只要找到路，就不怕路遠」。海爾人還要在改革開放的道路上努力探索拼搏。它的使命是建立世界先進水平的技術研發機構以及先進的資源整合中心，整合利用全球優勢資源，為海爾集團在全球的發展服務，支持集團的全球化品牌戰略是海爾中央研究院的目標。
海爾中央研究院擔負的使命是「為海爾集團創全球知名品牌提供核心技術支持。」
海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。
海爾是海,真誠到永遠。 海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。
海爾的方針、形象以及主題：
面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！
海爾的新標志由中英文組成，與原來的標志相比，新的標志延續了海爾20年發展形成的品牌文化，同時，新的設計更加強調了時代感。英文標志每筆的筆劃比以前更簡潔，共9劃，「a」減少了一個彎，表示海爾人認准目標不回頭；「r」減少了一個分支，表示海爾人向上、向前決心不動搖。英文海爾新標志的設計核心是速度。因為在信息化時代，組織的速度、個人的速度都要求更快。英文標志的風格是簡約、活力、向上。英文新標志整體結構簡約，顯示海爾組織結構更加扁平化；每個人更加充滿活力，對全球市場有更快的反應速度。
走出去、走進去、走上去——國際化的海爾。
走出去：進到國外的主流國家，主流市場；
走進去：走進到國外的主流渠道、銷售主流產品；
走上去：真正成為當地的一個主流品牌。
海爾的風格、實力和方案：
張瑞敏首席執行官把海爾的這一思路概括為「思路全球化、行動本土化」，思路必須是全球化的，即使你不去思考全球，全球也會思考你。行動的本土化目的在於加快品牌影響力的滲透過程。海爾的本土化表現在廣告上都應本土化，如海爾在美國的廣告語是What the world comes home to，在歐洲則用Haier and higher。
海爾品牌價值連續五年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
在創新實踐中，海爾探索實施的「OEC」管理模式、「市場鏈」管理及「人單合一」發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾「市場鏈」管理還被納入歐盟案例庫。海爾「人單合一」發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為「號准全球商業脈搏」的管理模式。
海爾創本土化海爾名牌的過程分為三個階段，即本土化認知階段、本土化紮根階段、本土化名牌階段。這就是海爾走向世界的「三部曲」： 第一步，按照「『創牌』而不是『創匯』」的方針，出口產品開拓海外市場，打「知名度」； 第二步，按照「先有市場，後建工廠」的原則，當銷售量達到建廠盈虧平衡點時，開辦海外工廠，打「信譽度」； 第三步，按照本土化的方針，實行「三位一體」的本土發展戰略，打「美譽度」。第一步是播種，第二步是紮根，第三步是結果。「三部曲」是實踐的發展，與此同時，海爾人對國際化經營的認識也在不斷深化。
最後: 它有著大型網站的復雜功能。在信息發布的這個最基本的功能上，海爾在網站發布了它的大多數信息，如：企業動態、招聘信息、產品介紹等。產品管理，能夠實現產品資料的增加、修改、刪除。會員管理，某些服務需要用戶注冊後才能獲得，或者希望用戶參與某些活動，海爾專門在首頁有個會員中心的鏈接，這一點正突出了會員的重要性。訂單管理，具有在線銷售功能。郵件列表，海爾給出了信息類別、涉及產品，可以訂閱，也可以退訂，這個也符合企業網站在營銷方面的理念，他並不強求用戶一定要訂閱他的產品資料，俗話說的好：「強扭的瓜不甜」。在線幫助，海爾有在線報修，即時信息。站內檢索，在網站的首頁的最上方就給出，突出了其重要性。廣告管理，海爾給出了一些很有價值的廣告空間。在線調查，在海爾網站上也沒有缺少。
同時，海爾還在服務奧運會場的「綠色奧運、科技奧運、人文奧運」的服務理念延伸至家用產品領域，讓用戶切身體會到作為「奧運主人」所享受到的奧運級待遇和享受，並迅速在廣大消費者心目中形成了品牌和奧運的有效關聯