⑴ 國際市場營銷學論述題目，急求相關案例分析及資料，謝謝各位好人！
耐克文化的個性
（一）把公司文化個性化
「體育、表演、灑脫自由的運動員精神」是耐克追求的個性化的公司文化。這個具有鮮明特徵的公司文化一反傳統觀念的企業形象，是由公司創始人菲利普•耐特創立的。
耐克公司初創時為藍帶體育用品公司，它是以奈特在斯坦弗商業研究生院上學時寫的一篇論文為模擬創建的。奈特胡亂地收集了一些田徑賽名將和體育迷的想法寫在文章中，他們的頭腦中有一個共同的目標：打敗阿迪達斯，讓越來越多的運動員穿上日本生產的高質量低價格的跑鞋——Tigers（虎牌）。
作為公司的創始人，奈特把永不停息的個人奮斗和商業倫理貫穿於企業運營的始終。對奈特被選入俄勒岡州大學田徑隊，成為專業中長跑隊員後，他對體育用品的激情被磨掉了。後來他曾在波蘭price waterhouse當了5年會計師，他的商業意識也就是在那時培養起來。俄勒岡傳奇人特式的田徑教練彼爾•鮑爾，總是給他的明星運動員訂做跑鞋。他告訴奈特，一個田徑隊是由一些個體隊員組成的，每個人必須永不停息地拚命提高他或她的成績，徑賽運動員的信條是：「沒有端點」。而price waterhouse給了的啟示是「商業行為有最基本的原則」。耐克的歷史是以上兩個信條不斷對話的過程，是運動員的個人奮斗精神與商業約束相協調的過程。奈特與鮑爾曼開始共同創辦藍帶，並於1972年更名為耐克，從那以後，它開始設計帶本公司商標的鞋，並在亞洲生產。
永不停息是耐克的公司文化。當時，在美國運動鞋市場占據統治地位的是阿迪達斯、彪馬和Tiger。70年代初期，慢跑熱逐漸興起，數百萬人開始穿用運動鞋，因為運動鞋不僅穿著舒適，而且還是健康而年輕的象徵——這就是大多數人嚮往的形象，運動鞋即將流行起來，但以阿迪達斯為首的「鐵三角」卻沒有掌握這一發展趨勢，「耐克」卻跑步進入了。1974年，鮑爾曼教練在烤華夫餅乾的鐵模中擺弄出一種脲烷橡膠，製成一種新型鞋底。這種鞋底是「華爾餅干」式的，鞋底還有小橡膠圓釘，使它比市場流行的其他鞋底的彈性更強，這項看上去很簡單的產品革新推動了奈特的事業，產品迅速打開市場，耐克1976年的銷售窗口從前一年的830萬美元猛增到1400萬美元。耐克像野火一樣發展起業，公司為開發新樣式跑鞋而花費巨資，到70年代末，耐克公司有將近100名研究人員，其中許多人有生物、化學、實驗生物學、工程技術、工業設計學、化學和多種相關領導的學位。這雄厚的研究力量開發出140餘種不同式樣的產品，其中不少產品是市場最新穎和工藝最先進的。這些樣式是根據不同腳型、體重、跑速、訓練計劃、性別和不同技術水平設計的。這些風格各異，價格不同和多種用途的產品，吸引了成千上萬的跑步者，使他們感到耐克是提供品種最齊全的跑鞋製造商，數百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有了這種觀念，這在一個正在發展的行業里是個非常吸引人的形象。
靠著永不停息的企業理念，到了1979年，耐克通過策劃新產品的上市及其強勁推銷，市場佔有率達33%，終於擠進原來的阿迪達斯、彪馬和Tiger所建的「鐵三角」，成為銷售明星。到了1981年，其市場份額甚至達到50%，遙遙領先於阿迪達斯，而奈特本人也跑步進入了《福布斯》雜志令人垂涎的美國富有400人之列。耐克是富有冒險精神的開拓型公司，在青翠的俄勒岡州公司所在地，已經培育出一種精心設計的文化，耐克一位老資格的經理曾回憶：「那就像是在一個充滿手足情義的環境中工作。同事們在一起痛快地喝酒，滔滔不絕地談論體育，並自詡為活躍且反傳統的人物。」每6個月，奈特的管理隊伍要聚會討論策略。這個在吵大鬧的聯歡會以「針鋒相對」著稱。奈特總是鼓勵對抗，甚至慫恿對抗，而且他和其他人一樣，接受別人的大聲指責。耐克企業的所在地，就像校園一樣，有森林、慢跑小徑、湖泊、足球場。奈特希望創造出一個祥和的工作環境，他認為世界已經夠混亂的了，工作時間應像家一樣自由。
耐克鮮明的企業文化，吸引大批年輕人，40%的耐克員工不到30歲，他們一天的工作是這樣安排的；中午時間在「校園」里的運動休閑中心運動兩小時，然後一直工作到晚上，他們對公司都非常忠誠，耐克公司的管理並不嚴謹，但是必須打破阿迪達斯的強烈信念把整個隊伍團結在一起。公司的營銷人員說：「我們本能地就能判斷，什麼事是耐克公司要做的，什麼事是耐克公司不做的。」由於阿迪達斯屬於正統派，耐克能夠非常重視認可那些對正統派深惡痛絕的運動員，如史蒂夫、普雷方汀——田徑世界裡的詹姆•迪安，對業余運動員聯合會嗤之以鼻；「愛鬧別扭」的伊蕾•納斯塔斯，則是網球界的一位令人毛骨悚然的人物。這些反傳統的運動員經耐克資助後，使耐克公司充滿挑戰正統、進取活力的形象。奈特對自己創辦的公司一往情深，就像對自己的孩子一樣充滿感情，對公司的事務，只要他認為需要，每天都事必躬親，出出進進辦公室。奈特大部分時間都呆在辦公室隔壁的小屋裡。小屋的地板上放著臟衣服，旁邊是成堆的東西和文件，幾乎沒有其他人進他的屋子，奈特發牢騷說：「一旦讓人們進你的屋子，他們便會整天進進出出，而我需要的是思考問題。」
耐克憑著自己的企業精神最好終在美國市場打敗阿迪達斯，但當銳步作為主要競爭對手於80年代初冒出來之後，耐克公司以生產男士體育為重點的文化顯得有些鼠目寸光。耐克公司竟未能預見軟皮areobic鞋的重要性這類鞋深受女性的青睞。1986年，銳步公司超過耐克公司，成為行業的帶頭人。奈特從中得到啟發，他制定了管理細則，以此支持維護商標信譽的中心工作。1981年，他著手對公司內部進行新的改造。他把一個大的鞋類部門分成幾個較小的部門，每個小部門分管一種體育項目的運動鞋，這樣就加快了產品開發的進程，他通過建立一套生產、銷售、廣告宣傳相連的體系把公司組成一個整體。結果是，公司群策群力開發各種鞋型，並以廣告宣傳為手段，給耐克鞋塑造一個強大的、具有轟動效應的形象。
（二）營銷戰略創新的動力來自文化理念的創新
塑造企業和產品完美和充滿活力的形象是公司的戰略目標。奈特認為，青少年的模仿能力極強，對品牌也極為敏感，校園里的明星人物的穿著經常會成為模仿的對象，因此只要設法讓最有魅力的運動員穿上耐克，就必定能吸引全國為數眾多的人的模仿。最偉大的世界級得明星、大紅人喬丹出色地把握耐克公司的獨特精神氣質，即完美且充滿活力的工作作風。耐克通過贊助這位「第一飛人」，同時也成為千萬喜愛運動者的偶像。現在耐克成為銷售額達40億美元的大型公司後，其反傳統的形象正受到威脅，一位商業評論家罵道：「奈特發現，耐克公司在迅速變成美國商業和體育相結合而產生的普通矛盾心理的避雷針。」奈特自己也認為：「當你的家業越來越大時，你必須注意使企業降溫，但千萬不要把火熄滅掉。」在美國，雖然每賣出的3雙旅遊鞋中便有一雙標有耐克公司的商標Swooshk，但分析表明，截至1994年5月31日，耐克公司本年度財政總收入將下降6%，跌到37億美元。最大的籃球鞋銷售市場也急劇下降，耐克公司最重要的，有發展潛力的市場是歐洲和日本，但這兩個國家的經濟卻不怎麼景氣。
問題的核心在於，過去幾年曾推動耐克公司發展的消費者——青少年及20出頭的年輕一代已經紛紛放棄了旅遊鞋，他們厭倦了泛濫成災的運動員參與的鞋類廣告。他們在尋找新穎的、少一點商業氣的產品——類似粗皺的皮鞋。這一切影響了耐克的股票，股價1990年11月達到最高峰，到1992年下降了40%，奈特所持的35%股票，過去價值23億美元，現在只值13億美元。很多分析家認為，耐克公司已跌到最低谷，他們估計，1995年，耐克的利潤將升到12%，約為3.16億美元。盡管仍然落後於1992年財政年度的利潤，但3月15日公布的的3/4結果，使華爾街發現了他們一直找尋的好消息的跡象。夏季幾個月的訂貨情況已出現一點好轉，新的款式——包括新推出的一系列籃球鞋——將受零售商歡迎，但是，56歲的耐克公司董事長仍然憂心忡忡，他深知要在已經飽和的美國市場再次實現他曾創造的那種增長，已經不再可能。他花了大量的時間考慮兩件事；怎樣才能既實現上述目標，又不喪失對公司成功至關重要的創新、創業的精神。奈特高深莫測而又孤僻。
要實現公司目標，企業文化的改革勢在必行。奈特已經連續幾個月沒有過問耐克公司的日常事務。為了應付公司目前難以駕馭的境況，奈特再次參與公司決策。事實正是如此，耐克公司對部門主管克里斯•范戴克來說：「奈特又回來了。」2月中旬，董事長召集了31位高級管理層經理在俄勒岡海邊別墅開會，其中8位是駐海外分公司的經理。會上，他宣布6月份，42歲的克拉克將接替耐克公司66歲的總裁查德•多納休。這一新任命受到公司上下普遍擁護。它充分肯定了克拉克以加強通訊聯系為手段，博採眾長的才幹，同時也為耐克公司這位「落伍者」搭起了充分施展的大舞台。但這一新戰略要求耐克公司各部門全力合作。在一次中層管理會議，總裁克位克向60名經理闡述「合作經營方式」的重要性，奈特雖然平時不喜歡開會，但也在後排列席了會議。克拉克談到，耐克公司在使交流渠道更加暢通及加快決策方面做的還很不夠。「我們的基因里生長著合作意識，」他總結說：「但以前那種一部分人聚集在大廳里決策的日子已一去不復返了。」奈特耐心地傾聽著，直到克拉克邀請他——這位意外的來賓——到前台去，他身著雙排扣西服及一雙寒酸的平底便鞋，奈特看上去有些衣冠不整。他緩步穿過走道，當燈光著他時，他眯起了黯淡的眼睛，他用笑話強調溝通渠道的重要性：「幾天前，肖恩•埃克哈特頭頂一隻青蛙走進一家酒巴。酒巴招待員問：『那是什麼』青蛙回答說：『我也不知道。開始的時候，它只是我屁股上長的一個肉瘤』。」奈特通過笑話向經理們傳授的信息是：我們必須走向成功，但不能丟掉幽默感，還有我們的叛逆文化。到美國，只有少數首席行政總裁能像奈特那樣，一出現在雇員面前，就能令他們歡欣鼓舞，他的傳奇魅力在於他打出一個最微不足道的手勢，也能讓人回憶起耐克整個輝煌的歷史。
體育精神和商業精神構築了耐克，錘煉了奈特的精明和強干。奈特起家時，耐克公司只是無名小卒，但他打敗了阿迪達斯，打出自己的牌子。他的成功秘訣是：首先是熱愛體育，而後是打破商業行為中的條條框框。他仍然戴著折疊式奧克利太陽鏡，也不忌諱開一些難登在雅之堂的玩笑。他是易激動又沉著的人。他的雇員都心甘情願與他共同創造耐克神話，除此之外，別無他求。盡管如此，奈特首先是一位精明強乾的人。他清楚的知道，在過去的歲月中，當他們為能在競爭中取勝而做馬拉松式的不懈努力時，耐克公司碰過壁，經過6年最艱難的發展，公司成為體育世界中最強大的一支力量。如今，由於年銷售額總是停留在近40億美元，奈特正在尋求擺脫這種滯留不前狀況的途徑。
（三）進一步改革創新、實施營銷新策略
為了能在已飽和的美國市場站住腳，耐克已更新「外觀」技術，推出了一系列新款跑鞋運動鞋等多種訓練用鞋。他還將致力於擴大范戴克主管的資金達2億美元的房租外運動品部門。旅遊鞋外表粗皺的鞋類是鞋行業中惟一熱門的產品。戶外運動用品部門將在此領域與廷伯蘭德公司等有實力的同行競爭，它的產量已增長了1倍，利潤也高出1倍數。奈特信心十足地認為，到1996年，它將成為耐克公司盈利最佳的部門，銷售額將達到5億美元。
同時，耐克也改變銷售方式。戶外用品部門已把銷售的焦點對准了雅皮士和新一代未知的顧客，但耐克公司能否通過運動員認可和電視廣告使他們對耐克鞋感興趣，這一點令人疑慮。為了吸引他們，同時，為了回擊公眾對耐克公司的冷嘲熱諷，耐克公司開展了有史以來最大的宣傳活動。1994年春天，耐克公司調整了廣告形式。退役的籃球明星邁克爾•喬丹穿著芝加哥White Sox的隊服出現在成年棒球春季回聯賽上，耐克公司趁此機會，把它弄成一次旅遊商品展示，這使純粹的棒球愛好者非常惱火。
在策劃企業形象的同時，還有一項重要的是：存貨控制體系，但公司卻常常忽視了它。這種體系被稱為「期貨」，是耐克能夠持續創利的關鍵所在。耐克要求零售商業必須提前6—8個月就預訂其總購量的80%，只有這樣耐克才能保證發貨時間並給予10%的折扣。結果，由於耐克公司對供訂貨情況了如指掌，它有足夠的時間按訂貨來安排生產。這就避免了過多的庫存，同時也確保了能從其按亞洲各分廠獲得較理想的出廠價。零售商們討厭這種制度，因為一時他們對市場的估計出現差錯，他們就會被這些鞋困住。但是耐克的市場吸引他們去試試運氣。雖然耐克的競爭對手也在做同樣的事，但當耐克公司按照已經達成的交易開始發貨時，它就已經領先對手一程。銳步公司的卡莫迪說：「耐克擁有一個強大的後勤體系，比我們的後勤體系要強大的多。」
（四）營銷中的跨文化問題
跨文化問題是每一個跨國公司在經營和管理中都要遇到的問題。德國的阿迪達斯是耐克和銳步在歐洲的最大競爭對手。歐洲人出於本能，偏愛歐洲大陸上生產的一切。阿迪達斯正是利用這點向耐克展開強大攻勢。此外，耐克運動鞋價格昂貴，每雙售價高達80—200美元，使一些歐洲人難以接受。針對這點，耐克公司刻意揣摸迎合歐洲人的心理特點。比如法國青年好標榜，美國人就在鞋上貼上價格標簽，以滿足法國青年的身份表現欲。荷蘭25歲以上的人喜歡穿白色的運動鞋，25歲以下的人則喜歡色彩鮮艷的運動鞋，耐克就區分對待。
歐美文化傳統的差異也使一些歐洲人地美國貨深惡痛絕。法國巴黎一所時裝設計學院的絡莉女士對穿運動鞋極為反感，她說：「簡直是墮落，不擦鞋是其一，而最可惡的是穿運動鞋」另一位義大利人稱穿運動鞋上班的女子「醜陋不堪」。但同時迪斯尼樂園與美國電影一樣，美國文化在歐洲大有市場，耐克正在利用美國形象塑造歐洲的「運動鞋族」。國際市場是耐克的策略重點，奈特說，我們都已強烈地意識到，幾年後，本公司在國外開展的業務要比在國內大的多。問題是，即使目前的國外銷售佔了耐克公司總銷售的1/3，但這些業務的開展只不過是分公司通過單純模仿美國機器實現的。公司必須到足球及其他國際性體育項目中去開辟市場。奈特擔心，在海外，耐克鞋正失去原有的正宗、做工一流的形象。這一切歸咎於忽視營銷策略以及銷售體鬆散。外國零售商也是怨聲載道，耐克公司總是採用高壓手段強迫他們早早地訂購耐克鞋，而只有美國零售商才習慣這種方式。
為了改變這種情況，耐克買斷了世界各地分銷業務，以期獲得更多的控制權，奈特號召部下集中精力到德國、墨西哥和日本這超級重要市場去開展業務。在那兒，耐克公司將使零售商們相信：提前訂貨並非樁痛苦的事，廣告宣傳的重點對象將特別放在體育界，耐克還將推出迎合特殊市場要求的旅遊鞋。例如，銷往亞洲的羽毛球鞋，銷往新堪的那維亞島的手球用鞋。真正的挑戰還在要找到一批稱職的經理，並給他們灌輸耐克的經營方式。但這個過程充滿艱辛。在美國，奈特相信本公司的經理能幹得很出色，因為他知道他們理解耐克這塊牌子的意義。那就是：體育、表演、灑脫自由的運動員精神。這就是傳奇總裁闡述的耐克集體文化的豐富內涵。現在，奈特很想在國外找一批信得過的經理，由他們開創性地經營其國內市場，並同時維護耐克的信譽。
但問題是，耐克文化可能被真正譯出來嗎？出口耐克鞋的同時，奈特還總是念念不忘出口他的耐克文化。原因很簡單：在俄勒岡洲，耐克公司的大院周圍貼著引人注目的體育比賽及表演的消息，這些報道鼓勵人們去買那些旅遊鞋，雖然這些售出的運動鞋中有70%，包括耐克鞋，未曾出現在體育館內，一位運動鞋營銷專家認為「消費者始終對體育懷有極大的興趣，而且這種興趣具有持續性，這一準則至關重要。」為了加強國際行銷力量，耐克正在買斷在世界各地的分銷權，以使公司行使更多的控制權。耐克一方面要讓好生意從國外市場不停地冒出來；另一方面以維護耐克的牌子為宗旨，履行那些根據建議制定的策略。耐克公司在日本的經歷是一個最好的例證，它證明這一過程是非常艱難的。一年前，奈特清楚地知道耐克日本分公司的銷售業務很大，但是由於它沒有體育、表演與公司牌子的形象結合起來，所以耐克買下了這家公司，對它進行改頭換面的工作。奈特選中了勇吉秋元來領導這項工作。秋元曾為肯德基在日本拓業立下了汗馬功勞。
由於各國的文化背景和民族習慣不同，公司在制定營銷戰略和策略時就應當十分重視這個總是像秋元這樣的吸煙者往往把體育運動理解成為一種非常柔和的消遣方式，比如高樂夫球。秋元被送往Beaverton，接受長達4個月的耐克文化及經營方式的教育。他扔掉了香煙，開始跑步。12月，他回到位於東京的耐克日本公司，他下達了公司內部禁止吸煙的命令。對於這個煙霧彌漫的國家，這項禁令無疑是件大事。同時，他還迫使耐克在日本雇員參加長跑訓練，以迎接1994年夏威夷馬拉松賽。耐克總公司與各分公司的聯系加強之後，耐克得到第一筆「紅利」就是一種專為亞洲人腳形設計的特殊輕型跑鞋的問世。但是對於很多重要方面，特別是耐克這塊牌子本身，秋元並不能完全理解，奈特說，秋元動身回東京之前，想把「放手去干」譯成准確日語提交給耐克部部的經理們。耐克人為此驚恐萬分。奈特回憶說：「我們說：『不行』，千萬別譯出來。我們決不想掩蓋一個事情——我們的牌子是一個美國牌子。」耐克能夠憑其強調的文化動力跑贏國際競爭這場比賽嗎？家大業大的耐克現在不比創業初期，奈特這位傳奇般的企業家面對的是更大的挑戰。
由於各國的文化背景和民族習慣不同，公司在制定營銷戰略和策略時就應當十分重視這個總是像秋元這樣的吸煙者往往把體育運動理解成為一種非常柔和的消遣方式，比如高樂夫球。秋元被送往Beaverton，接受長達4個月的耐克文化及經營方式的教育。他扔掉了香煙，開始跑步。12月，他回到位於東京的耐克日本公司，他下達了公司內部禁止吸煙的命令。對於這個煙霧彌漫的國家，這項禁令無疑是件大事。同時，他還迫使耐克在日本雇員參加長跑訓練，以迎接1994年夏威夷馬拉松賽。耐克總公司與各分公司的聯系加強之後，耐克得到第一筆「紅利」就是一種專為亞洲人腳形設計的特殊輕型跑鞋的問世。但是對於很多重要方面，特別是耐克這塊牌子本身，秋元並不能完全理解，奈特說，秋元動身回東京之前，想把「放手去干」譯成准確日語提交給耐克部部的經理們。耐克人為此驚恐萬分。奈特回憶說：「我們說：『不行』，千萬別譯出來。我們決不想掩蓋一個事情——我們的牌子是一個美國牌子。」耐克能夠憑其強調的文化動力跑贏國際競爭這場比賽嗎？家大業大的耐克現在不比創業初期，奈特這位傳奇般的企業家面對的是更大的挑戰。
感想
（一）、耐克公司自1986年以來股票收益率每年平均增長47%，在1986—1996年期間，《財富》雜志排出在全美1000家公司中，該公司排在前10名之內。其秘訣何在？如果深入研究該公司的理念就會發現，敢冒風險、打破常規、標新立異是公司創造奇跡的重要原因。《財富》雜志資深研究員加里•哈梅爾說，器樂創新的動力來源於思想的創新、企業理念的創新，就是在現有的行業改變競爭核心的能力，以及創造全新行業的能力。這將成為全球企業下一個根本性的競爭優勢。在一個越來越非線性的世界裡，只有非線性的戰略才能創造出巨大的新財富。這種戰略理念的調整不是每一個企業都能做到的。它會給企業造成陣痛，不首先從企業文化進行變革，就跨不出這一步，越來越多的公司在證明這一點，並將繼續證明這一點。
（二）、不斷改革創新、實施營銷新策略是耐克制勝的法寶，也是所有行業和企業制勝的法寶。過去十幾年，雖然一些大公司創造了巨大的財富，但是與耐克這些在企業文化和企業形象上不斷創新的公司是不可同日而語的。當百貨業中的守舊公司把注意力集中在改進供貨鏈，並對生產線作大量無足輕重的擴展時，富有創新精神的公司則在創造全新的產品種類和零售概念。1995年4月到1996年4月期間，與互聯網有關的公司其資本總額從幾乎零的水平增加到了將近兩年100億美元。
（三）、建設公司文化必須注意到自己的個性，發展自己的個性。必須充分發展自己與眾不同的個性特徵，並建立善於抓住各種新的機會實施文化理念的創新。
⑵ 市場營銷案例分析
稀世寶礦泉水整合營銷策劃案例
案例：
在武漢，稀世寶礦泉水供不應求，成為湖北省礦泉水第一品牌。在北京，稀世寶礦泉水躋身水市五強。稀世寶礦泉水在中小學生中異常風靡，孩子們親切地把它昵稱為「格格水」。這是武漢國有資產經營公司旗下的湖北稀世寶礦泉水有限公司與北京匹夫營銷策劃公司審時度勢，經過快速壟斷稀缺資源，搶先禮聘明星趙薇和大膽「借東風」合作實施的一場精彩的市場營銷戰役。
市場調查與分析
1．市場背景
（1）飲料市場競爭激烈
飲料市場品種和品牌眾多，市場推廣投入大，利潤薄。新品種、新品牌果汁、功能飲料不斷涌現，飲料市場不斷被切碎細分，瓜分著消費者的錢袋，擠占著飲料水的市場。
（2）品牌繁多
飲料水分為純凈水（包括太空水、蒸餾水）和礦泉水兩大類。全國有純凈水生產企業1000多家，礦泉水生產企業1000多家。在武漢市場，有純凈水29種，礦泉水21種。
（3）純凈水各方面較之礦泉水占上風
從廣告宣傳、營銷水平、品牌號召力到消費者選擇偏好，整體上礦泉水不敵純凈水。純凈水利用的客觀優勢是成本低廉，消費者現階段對飲料水選擇上的誤區。
（4）礦泉水前景良好，潛力巨大
在發達國家，飲用礦泉水才是講健康、有品味的標志。世界知名水飲料品牌都是礦泉水，如法國「依雲」。礦泉水在世界上已有近百年的悠久歷史。我國消費者對礦泉水的認識有較快的提高，飲水已不僅僅是解渴，同時還追求對身體有益。我國礦泉水質量有大幅度提高，合格率從1992年的34．5％上升到1997年的78．2％，部分品牌礦泉水銷量也相當大。
2．競爭者狀況
第一集團軍：樂百氏、娃哈哈、康師傅，他們是領先品牌；第二集團軍：農夫山泉、怡寶、小黑子、獲特滿，他們是強勢品牌；其他40餘種水飲料是雜牌軍，是弱勢品牌。
第一名康師傅30.64％
第二名樂百氏28．56％
第三名娃哈哈15．74％
特點；品牌知名度高，企業實力強大，廣告投入大，其中樂百氏既生產純凈水又生產礦泉水，既靠純凈水低成本賺錢，又靠礦泉水樹形象從長計議。
樂百氏、娃哈哈相繼在湖北搶灘登陸建分廠，實施本土化戰略，降低成本，強化競爭力。
3．消費者狀況
消費者已形成購買飲用水的習慣，經常購買者佔48.89％，偶爾購買者佔48．15%，只有 2.96％的人從來不購買。年齡結構明顯偏輕。
消費行為特徵：重品牌，重口感，對礦泉水、純凈水概念模糊，但已有一部分消費者認識到，長飲純凈水無益，開始留意選擇優質礦泉水了。
4．市場潛量
武漢是四大「火爐」之一，飲料水銷量極大。武漢市750萬人，經常購買飲料水的人夏季日均購買1瓶（600mL，1.20元）以上，銷量是3．96億。偶爾購買的人夏季周均購買1瓶，銷量是5572．88萬。其他季節暫忽略不計，武漢市飲料水實際潛量至少為4．5億元，即使再打5折也有2個多億的潛量。
5，稀世寶市場表現
知名度、美譽度不高。在武漢，稀世寶原市場佔有率僅1．70% 。消費者對稀世寶「不了解」者佔87．41％，「了解」者佔12．60％；品牌知名度為16．20％。
銷量極低，1998年共生產1700噸，各地總銷售額不足400萬元，武漢地區年銷售額僅80萬元左右。
稀世寶有特點，但表現不突出。稀世寶富硒特點區別於其他純凈水、礦泉水，但較少人知。
售價高。在消費者不知是好水的情況下，價格缺乏競爭力。
鋪貨工作很不好，購買不方便。
包裝設計極差，瓶貼顯得陳舊，無檔次，無品味。
有品牌生存基礎。稀世寶在武漢靠人際關系銷售了三年，維持住了品牌生存基礎。
企業診斷
稀世寶礦泉水公司成立於1992年10月，生產地在湖北省恩施州建始縣，1995年產品試銷，1997年3月公司設立銷售總公司，設計生產能力為年產2萬噸。稀世寶上市已三年，市場佔有率、美譽度、銷售總量還處在一個很低的水平上，到底是哪些因素影響了稀世寶，經調查研究發現其主要問題是：
1．經營管理粗放隨意。尤其在銷售系統上，不適應現代市場競爭環境，沒有建立起一套科學的、統一的、權威的銷售指揮中心和專業高效的銷售隊伍。武漢分公司和商貿公司各自為戰，互相扯皮。
2．人員布局失衡。做管理的多，做業務的少；閑著的人多，幹事的人少。
3.營銷人才短缺。由於營銷專業人才不足，造成只知道理頭生產，卻不知怎樣打市場；只知自己和產品是好東西，以為會人見人愛，不知人家憑什麼非得愛你；只知在生產設備上勇敢地投入，卻不敢在廣告宣傳上大膽地花錢，等等。
4．無明確定位。稀世寶無市場定位，無產品功能定位，缺乏獨特的銷售主張（USP），產品形象模糊。沒有給消費者利益點，人家憑什麼買。
5、無市場調查，天廣告宣傳。無市場調查就像讓瞎子打前戰，無廣告宣傳，消費者怎麼敢喝「從沒聽說過的水」。因此，消費者對它無興趣，經銷商也沒信心。
6.鋪貸工作極不到位。商場、超市、旅遊景點、街頭攤頭很少見到稀世寶的影子。礦泉水這種即買即飲的商品鋪貨差到這個程度絕不可能買得好。因為誰也不會為一瓶水跑細了腿。
7．營銷乏術。由於營銷人才短缺，造成稀世寶的營銷水平很低，沒有市場研究，無戰略策劃，無長遠規劃，營銷策劃不連貫，不系統。廣告定位模糊，廣告力度不夠，手法落後。盲目開拓市場，無重點無主次等。
8．包裝設計極差。瓶貼著上去顯得陳舊、無檔次、無品味。包裝就是產品的臉，臉不幹凈，極難看，消費者還會有興趣嗎？
9．外部競爭環境惡劣。飲料水行業是市場競爭最激烈的行業之一，而礦泉水面對的最強勁的競爭對手——純凈水非常強大，他們以低成本，依仗大品牌和雄厚的資金支持，在對路的市場策略指導下，占據著飲料水的霸主地位。打開礦泉水市場對誰來說也不是一件容易的事。
戰略規劃
1.戰略思路：旗幟鮮明地與純凈水劃清界限，不打價格戰，不與它一塊走下坡路；大打功能牌，凸顯稀世寶天然富硒價格，明晰消費者可獲得的超值利益；向全社會倡導綠色健康的生活方式，傳播科學正確的消費觀念，從而樹立稀世寶健康高品味的品牌形象，並塑造一個對社會真誠負責、為人類造福而工作的企業形象。
2．戰略步驟：樹立品牌，做地方老大；強化品牌，做中國礦泉水名牌；延伸品牌，做世界以硒為核心的綠色健康產業龍頭。
3．戰略部署：以武漢為大本營，以北京為北方重點市場，率先突破，穩住陣腳後，走向全國。
4．品牌形象定位：健康、活力與高尚品味！
5.產品功能定位：富硒，保護視力。
物以稀為貴。稀世寶礦泉水的稀缺資源是其中的礦物質硒，它是我國硒含量唯一達標的天然礦泉水，是國內僅有的硒、銳、低鈉重碳酸鈣三項礦物質同時達標的優質礦泉水。這是產品定位的重要依據，是實現價值壟斷、競爭致勝的立足點。
怎樣找到產品特性與消費者需求的吻合點呢？硒有很多功效，抗癌、改善心腦血管疾病、保護視力等，只有保護眼睛、提升視力最符合水的身份和最適應水的消費心理，消費者能夠相信並且願意接受，進下科學探討發現客觀有效可行。
6．核心產品三層次：第一解渴；第二改善視力；第三提供人體所需的多種微量元素。
7.消費入群定位：以年青人為主，以中小學生為突破口。
根據稀世寶的功能定位富硒，改善視力，因此消費群明晰：①中小學生；②知識分子、電腦操作者；③視力不佳的中老年人及遊客。
針對各消費群的溝通，要分步驟有主次，學生群體是重點，要率先突破。
營銷策略
一）營銷理念
1．品牌理念：出售水，同時出售健康，給您好視力。
2．品牌基礎：不僅滿足生理基本需求，同時提供其它品牌無法提供的超額價值；並且以上利益能在方便、愉快的情況下得到滿足。
3.概念支持：以稀世寶硒礦泉水生成地的自然地理構造為科學依據，創造稀世寶硒礦泉水「連升三級」概念。
第一級：地上循環16年，水質干凈，富硒含多種微量元素；
第二級：山下深層十公里處湧出半山腰；
第三級：超脫一般礦泉水，實現多種元素特別是硒、鍶、低鈉重碳酸鈣含量全線達標；
4.營銷理念：以現代最新整合營銷傳播理論為基礎，結合匹夫策劃理念與經驗，傳統與創新相結合，調動一切可以調動的手段，如：廣告、公關、事件行銷、促銷、新聞宣傳、CI等，協調一致地為產品打開市場樹立名牌服務。
（二）營銷組合
A.產品
1.舊瓶換新裝：改換瓶貼。稀世寶是在武漢已上市三年的產品，名可不改，水不必換，但原來陳舊的形象必須改變，原瓶貼給人以落伍、低檔的印象、水無色無味，富含礦物質又看不到，那麼瓶貼就代表著水，它必須要能替水「說話」。此術極為重要。
設計思想：首先要設計一個品味很高的Logo，作為VI系統的核心，其它元素與之和偕搭配，彰顯品牌。重新組合產品說明，明示產品特點。
2.規格組合：僅有600mL不夠。產品規格的個性化、差別化和系列化，是方便顧客、取得競爭優勢的重要手段。要增加330mL和大桶5L（家用裝）。
B．價格政策
零售價：600mL ，2．50－3.00；330mL，2．00－2．50元。這個價格比樂百氏等礦泉水略高，比依雲等高檔品牌略低，以顯示自己的價值。
C．廣告與促銷策略
1.廣告創意策略原則：以理性訴求為主，以感性訴求為輔。
2.廣告訴求目標：中小學生。
3.廣告表現策略：明星出名。借星要新、准、巧。
開拓市場最先需要的就是產品知名度，水這種低關注度高感性的消費品尤其如此。在中國，打開知名度最迅捷的辦法就是請名人名星作廣告。借星出名，屢試不爽。而新星托新品最相宜，就是說要尋找最新明星。
找新星關鍵在一個「難」字，要超前還不能走眼，要准確預測「星」的熱度和走向，投消費者之所好。
《還珠格格》中主演小燕子的趙薇是首選：第一，絕對新星，其他企業產品沒用過；第二，人氣正旺火爆異常，深受普通消費者的喜愛；第三，「小燕子」趙薇尤其在中小學生中風靡，這正是我們想要接觸的主要目標對象；第四，她有一雙出奇的大眼睛，水靈誘人，與產品主打功效吻合。稀世寶形象代言人非「小燕子」莫屬。
4.廣告發布原則：以硬廣告為主，以軟廣告為輔；以地區性媒體為主，全國性媒體為輔；硬廣告以電視、報紙為主，發布系列專題廣告，其他媒體為輔；軟廣告以報紙為主，發布系列科普文章。以電視專題片、廣播專題、DM、宣傳冊為輔。
電視廣告發布要借力使力，讓趙薇主演的稀世寶廣告搭乘《還珠格格》和《還珠格格》續集1999年度最火爆的順風車，火上加火。片中是小燕子，片外又是小燕子演的稀世寶廣告，輪番強化記憶，使之成為一個社會熱點話題。
5．促銷策略原則：正合為主，奇術爭雄。用常規方法加大產品的市場採納廣度，用出奇制勝的手法，從眾多競爭對手中凸現出來，加大市場採納深度。
D．渠道規劃
1．主推代理制：武漢地區要批發、直銷相結合；
優先給旅遊景點、學校附近、運動場所、街頭大小商店、平價超市和大型商場布貨；
對小攤小店小批發，以張貼稀世寶招貼畫為條件，開始時送其3－5瓶稀世寶烘托氣氛，吸引進貨。
2．渠道戰術：
①銷售稀世寶送攤點冰櫃。交押金領取印有稀世寶Logo和廣告語的冰櫃，銷售稀世寶達標後冰櫃即歸攤販主所有。
②旅遊景點壟斷銷售。借關系營銷，在重點旅遊場所使稀世寶成為指定飲品。稀世寶出資為各景點印製門票，同時在門票上印製稀世寶廣告，形成一對一的營銷效果。
③累積分獎勵批發商。為批發商確立幾個界限，每達到一個界限就能達到相應的獎勵。
④建社區直銷站，全線覆蓋武漢市場。
E．事件行銷
1．活動目的：塑造品牌形象，擴大知名度，提高美譽度。
2.活動創意原則：創新，雙向溝通，參與互動，緊緊把握時代脈搏，製造或引發社會熱點，引導消費時尚。
F．公關及形象活動
1．活動目的：培養消費者品牌偏好，清除不良干擾因素。
2．活動原則：輕易不做，做則做到圓滿。疏通關系，聯絡感情，借各方力量，直接或間接地為產品拓展市場服務。
廣告創意
稀世寶兒歌篇：
廣告訴求對象：中小學生
廣告訴求點：改善視力
訴求支持點：稀世寶含硒多
廣告口號：常喝稀世寶，視力會更好。
廣告創意內容：
採用生活片斷式和名人推薦式相結合的方式。在人們非常熟悉的兒歌《小燕子》歡快的旋律聲中，《還珠格格》的主演、當紅明星小燕子的扮演者趙薇，一副孩子王的樣子，她領著一群可愛的孩子做眼保健操。畫外音一個稚嫩的童聲唱起了由兒歌《小燕子》改編的歌曲：「小燕子，大眼睛，天天喝瓶礦泉水……」從而點明了廣告主題，趙薇手拿稀世寶礦泉水，忽閃著一雙又大又亮的眼睛說：「常喝稀世寶，視力會更好」。
主題活動
1．借「視覺年」重金尋寶
藉助「99中國視覺年」進行事件行銷。
據衛生部門調查，全國中學在校生中，近視發病率為64％，小學生發病率為46％。稀世寶礦泉水最顯著的功能就是預防近視、提高視力。
活動內客：凡在武漢市尋找含有硒達標的礦泉水就可參加抽獎活動，第一天獎勵500元，20名；第二天獎勵300元，35名；第三天獎勵100元，100名。
活動目的：迅速提升知名度，強化產品資源的稀缺，增強稀世寶的高價值。
此活動空前轟動，每天參加者都超過了千人以上。當地各大新聞媒體紛紛報道，「好貴的硒礦泉，500元一瓶」成為街頭巷尾議論的話題。稀世寶礦泉水在很短的時間內達到很高的知名度，並且極大地提高了產品的珍稀感。
2．借「環保」收買人心
活動題為：「為了環保，高價收購空瓶」。1個稀世寶空瓶換2元錢，其他品牌飲用水瓶每個1分錢。
活動目的：提升稀世寶美譽度，樹立致力於人類健康與環保事業的崇高形象。
活動開始後每天人山人海，3天時間共收回稀世寶空瓶數以萬計，稀世寶的美譽度直線上升。
3．借生態解疑
針對一部分消費者對稀世寶硒礦泉水水源的真實性心存疑慮，開展生態旅遊恩施尋源活動。稀世寶礦泉水水源地湖北恩施建始縣森林覆蓋率達60％以上，空氣清新、風景秀美、民風古樸，生態絕好。
活動內容：在8、9．10三月，消費者只要將5個稀世寶礦泉水瓶貼寄到稀世寶公司即可參加抽獎，每月開獎一次，中大獎者到恩施尋
請採納答案，支持我一下。
⑶ 國際市場營銷學 蛇吞象案例分析 中國企業進入國際市場需要考慮哪些環境因素
一、國際經濟技術環境
經濟發展環境；
國際金融專環境；
國際貿易環境；
國際技術環境。
二、屬國際社會文化環境
社會結構；
語言文字；
宗教信仰；
教育水平；
價值觀念；
風俗習慣。
三、國際政治法律環境
政治體制；
行政體制；
政治穩定；
國際關系；
國際公約；
國際慣例；
涉外法規。
⑷ 俄羅斯開展國際市場營銷可能遇到的政治風險有哪些,企業應該如何應對
風險之大一: 企業家抵制不了女間諜的誘惑, 無心管理,整天消遣於燈紅酒綠之間,因為俄羅斯的美女有些太壞了.企業應該首先實行"整色運動""公司上下實行戒色".
⑸ 國際市場營銷案例分析
1我認為應該沿用中檔產品品牌，實施統一品牌決策。企業應當先把長遠利益放在首位，企業最內終都要以世界知名容品牌為目標，但是就要暫時放棄低檔產品市場，不能在低檔產品市場收益。反之，如果再開創一個新的品牌，雖然可以拓寬市場，增加低擋產品這塊市場，但是，低檔產品的品牌企業也會比自己新開創的品牌更具競爭力，收益不會很大。
2市場細分沒有做好，針對不同的消費人群銷售不同定位的產品，要了解宗教信仰
⑹ 國際市場營銷學SO公司案例分析題答案
群豪服飾公司在男裝市場中屬於營銷出色的企業，他們生產的金利襯衣的市場佔有率達%。此時，另一家公司推出了一種新款男式襯衣，其質量不比金利襯衣差，而每件的價格卻比金利低50元。 按照慣例，群豪公司面前有三條對策可用： 第一，降價50元，以保住市場佔有率。 第二，維持原價，通過增加廣告費用和推銷支出與競爭對手競爭。 第三，維持原價，聽任市場佔有率降低。 但是，該公司的市場人員經過深思熟慮後，卻採取了讓人意想不到的第四種策略。那就是，將金利襯衣的價格再提高50元，同時推出一種與競爭對手的新款襯衣價格一樣的時尚襯衣和另一種價格更低的休閑襯衣。 根據以上資料回答下列問題： 1、 第四種策略是否恰當？為什麼？ 2、這一策略使公司的目標市場策略發生了怎樣的變化？ 金利襯衣的市場佔有率達30%，換言之金佔有整個市場1/3分額，其銷售渠道廣，品牌影響力及顧客群體的忠實度非常高，因而企業發展相對處於穩定發展期（*具體參見PLC-「產品生命周期」）。在這種情況下，首先，金無須採取（一）的策略，即如剛進入市場或分額非常小的製造商那般採取降價策略吸引消費者爭取擴大市場佔有率。 其次，金的品牌發展足夠成熟，消費者品牌意識強，消費群體相對固定，所以沒必要用（二）策略中將資金耗費在已經成熟成型的宣傳上。 再次，盡管金有很強影響力，如果任由小商家製造替代品是不可取的（*具體參見經濟學總關於「替代品」知識）。當消費者能尋找更多合適的替代品時，部分人就願意選擇替代品而放棄品質相仿但投入高的產品。例如，當牛肉漲價時，部分家庭會常買買雞肉和豬肉，偶爾才買牛肉。如此這般，不採取任何行動的金的市場分額就會被無數個小商家逐步吞噬掉 最後，金之所以用（四）事實上在打品牌保衛戰。加價一方面為了維護品牌形象另一方面則將目標消費群體與小商家清晰的劃分出來。如果以前的金目標是普通消費者，加了50塊則是將目標消費者群體提升一個檔次——即中高檔消費。隨著人們生活質量日益提高，更多的消費者願意對高品質生活投入更多以尋求舒適生活。盡管這一群體相對普通消費群體數量較少但消費潛力巨大，因為這部分消費者不會再滿足於基本生活消費需要。同時，金又推出平價和低價產品，這樣一來，金的市場策略則從滿意單一目標消費者群體轉為中高檔-中檔-低檔多個消費群體，從而滿足各個消費階層的消費需求。在品牌知名度的影響下，金將會吸引更多的消費者。 但是，該策略也有一定風險。由於現在金的目標消費群體轉為3個層次，如果群豪仍舊使用金這個品牌在所有檔次襯衫上，會影響本消費群體中中高檔消費者品牌忠誠。比方說，同樣金的牌子，你花400塊買的襯衫而我卻只花50塊就可以和你穿著一樣的牌子……你感覺會爽哇……？因此，建議群豪可以採取多品牌戰略，針對不同階層消費者使用金的子品牌。這樣的做法很多商家都有，最出名的如amarni。amarni的母品牌amarni針對高級男裝，而子品牌A|X （amarni exchange）則是針對中高檔消費者的休閑品牌。這樣的做法一方面擴大品牌知名度擴大市場佔有率，也沒有對本品牌和消費群體產生不良影響。盡管如此，多品牌戰略建立在已經有很大影響力和市場的公司上，並且要母品牌與子品牌下產品的關聯度。比如，大家都知道的襯衫品牌卻還做起了數碼，質量你相信嗎？還有就是品牌檔次之間不能相差太大。例如，寶潔旗下都是個人生活消費品，前幾年收購了高檔化妝品牌SKII——雖然我對SKII沒什麼感覺，但現在一提起她我就會聯想到潔廁劑……
⑺ 國際市場營銷策劃書
營銷策劃書目錄
(一)飯店概況與任務
(二)市場分析
(三)競爭分析
(四)飯店優勢、劣勢和機會、威脅分析
(五)市場營銷目標
(六)飯店營銷策略
(七)營銷預算
(八)營銷計劃的實施和控制
(一)飯店概況與任務
達華賓館位於延安西路918號，介於市中心和虹橋開發區之間，交通便利，適合商務、都市旅遊活動。延安路高架江蘇路出入口就在飯店旁邊，給飯店帶來了便利的交通條件。
飯店樓高10層。客房總數96間套，其中標房88間、套房8套；多功能會議廳一個，可容納80個座位；零點餐廳1個；咖啡屋1個。
飯店硬體按三星級標准配置。飯店內部裝飾布置由美國著名設計師喬奇設計。客房內的裝飾很有特點：房頂大膽地飾以藍色圈邊，與深藍色間白色圖案的地毯遙相呼應，給人以寧靜的感覺；所有傢具呈棕色，床頭掛有富有中國特色的水彩畫。所有客房配置：一台冰箱、二部電話、一台信息彩電、 E-MAIL插口。
飯店為客人提供的主要服務有：
24小時客房服務
。叫醒服務
。洗滌、熨燙衣服
。商務中心服務時間：6：00至24：00
預訂機票、代叫計程車
。零點餐廳營業時間：7：00至22：00
咖啡屋營業時間：7：00至24：00
飯店於1978年開始對外營業。由於受飯店建築結構的影響，以及目標市場的反復多變，飯店開業至今，尚未建立起一個明確的市場形象，也沒有穩定的購買客源。
1998年，飯店改制為錦江國際管理公司教育培訓中心實驗飯店，同時用一年的時間，停業對飯店進行了全面裝修改造。改制後的飯店除了完成經營指標外，還要承擔起公司中層管理人員的培訓見習任務。要實現改制後的目標，飯店的管理方式必須符合公司的管理模式，服務水平必須能體現公司的水準，而這些「必須」，同時也為飯店贏得顧客、完成經營指標提供了機遇和條件。
1999年重新開業的飯店，給顧客以全新的形象。
(二)市場分析
1．中國飯店市場
供給過剩：近年來在建飯店項目持續增加；房地產業市場不景氣，一些寫字樓、公寓紛紛轉向飯店經營；社會旅館升級；所有這些，使飯店數量
的增加遠遠超過了客源的增長速度。下表是全國近三年的統計數據。
年度 境外旅客增長 飯店客房增長
1994 5.2％ 5％
1995 6.2％ 19.6％
1996 10.2％ 22.6％
o國內外需求明顯不足：受東南亞金融風波的影響，這些地區出遊的人數減少，有些國家的政府甚至採取措施限制國民出境旅遊；97年下半年以來，俄羅斯客源市場增長較快，但俄市場影響的地區主要是華北和東北的部分地區，數量的增加也是以邊境游帶動的，往往與購物聯系在一起；歐美客人來華旅遊數量在增長，但增長的幅度令人難以樂觀。國內旅遊受宏觀經濟形勢、三資企業發展乏力、居民消費轉向住房等因素影響，對飯店需求也受到影響。
2．上海飯店市場
受東南亞經濟危機的影響，1998年全市三星級酒店的平均客房出租率為50％，平均房價是350元。1999年亞太經濟合作會議將在本市召開，到時可能會吸引一些中外旅遊者，但這些客人入住三星級酒店的機會很小。預計1999年的入境客人數與今年持平。
內需市場是一個有潛力的市場。受政府拉動內需政策的激勵，預計99年國內居民旅遊需求將有較大增長，來上海旅遊購物的人數將增加。他們中的為數可觀的人將入住二、三星級酒店。
國內一些中小企業也開始尋找相對經濟的酒店來舉辦促銷會、公司會議。他們需要設施完備、衛生整潔而價格便宜的酒店。
在餐飲市場，去年社會餐館的成功者都體現了這樣一些特點：設施設備都達到了星級飯店的水平，重視環境氣氛的營造，消費者無論是自己用餐還是宴請客人，這些場所讓他們覺得體面，而價格很有吸引力。這些就是內需顧客的主要需求特點。
(三)競爭分析
1．競爭對象
確定競爭對象的方法有許多，這里主要以一定范圍內的星級相同、提供產品相似的飯店作為確定競爭對象的依據。
由華山路以西、中山西路以東、中山北路以南、衡山路以北所構成的地區內的二、三星級飯店。在這一區域內，靜安寺是賓館集中的地區，但無論是區域氛圍還是飯店檔次，多數在裝修改造後的達華之上。我們以客戶的身份分別走訪了這一區域內的近十家飯店。考慮到飯店的客源市場、設施設備等因素，我們選擇了A、B、C、D四家飯店作為達華賓館的競爭對象。
2．競爭飯店1998年1月至10月客房出租率和平均房價(見下表)
單位：RMB
飯店A 飯店B 飯店C 飯店D
月份 平均房價 出租率％ 平均房價 出租率％ 平均房價 出租率％ 平均房價 出租率％
I 280 50 200 70 300 80.3 290 65
2 200.8 30 180 43. 280 35.4 210. 50.1
3 300 50.5 210.6 72 310.2 84.2 268 56.6
4 300.8 49.6 234 63.2 293.2 83 297 67.9
5 320 64 265.6 70.2 353 97.5 340 72.1
…………………………
………………………………
3．競爭飯店設施設備比照(見表)
項 目 飯店A 飯店B 飯店C 飯店D 達華
客房設施 齊全(新) 齊全 (陳舊) 齊全 (新) 齊全 (較舊) 齊全 (新)
房務 標房(套間) 367 397 25 166 96
商務中心 有設備新 有 較舊 有 有 有 設備新
宴會廳 (多功能) 400 (座位) 50 分四間 250 (座位) 60 分四間
餐飲 零點餐廳 (餐位) 300 300 80 300 (承包) 150
會議廳 (座位) 200 10×20 30 150 廳200 搴30 會議80 教竄300
健身房 有 有
桑拿 有(承包)
健康 娛樂 歌舞廳 有(齊全現 代、承包) 有 (承包) 有 (承包)
KTV包房 有 (承包) 4間(容 50人) 有 (承包) 有
棋牌室 有 有 有 有 有
其他 停車場 有 有 有 有
4．競爭飯店主要客源市場
飯店A：以內賓為主，商務、會務、旅遊客人。
飯店B：以內賓為主，商務、會議、旅遊客人。
飯店c：中外學術界人士，會議客人、商務客人。
飯店D：內賓為主，商務、會議客人。
{四)飯店優勢、劣勢和機會、威脅分析
1．飯店優勢、劣勢分析
(1)優勢：
o飯店地理位置較好，處於世貿商城與上海展覽中心的中間，延安路高架在附近有出入口；飯店周邊有較多公寓和寫字樓。
o飯店轉制為錦江國際管理公司教育培訓中心實驗飯店，這對目標市場而言，其管理和服務水平將代表錦江水準，因為她是錦江國際管理公司未來中層管理人員的搖籃；作為實驗飯店，享有稅收優惠，價格相對有吸引力；作為實驗飯店，可利用公司廚師優勢和國際交流的機會，經常舉行餐飲演示，豐富餐飲產品，吸引顧客。
o客房、商務中心和會議的設施設備新、齊全、先進，在競爭對手中處於領先位置。尤其是會議設施設備，在全市同星級飯店中也處領先地位。
O依託錦江集團飯店管理的美譽度，具有品牌優勢。
o有比競爭對手更長的經營歷史，有一些長包戶老顧客。
o在長期的經營中，與當地區政府建立了較好的關系。
o有較強的飯店業培訓師資隊伍，可以為酒店經營管理提供建議，有利於新產品的開發。
O飯店的仿膳菜滬上有名。
O飯店建築歷史較長，是市級保護建築。
(2)劣勢：
o飯店自1978年對外營業以來，尚未建立起一個較好的市場形象，也沒有穩定的購買客源。
o客房設施能滿足商務客人要求，但娛樂設施不全。
O客房數少，不能同時接待多個會議。
o只有零點餐廳而沒有宴會廳，且餐位少。
O飯店周圍缺少商業網點，對於旅遊客人的購物不方便。同時也影響到
餐廳的上門客生意。 ．
o飯店老員工的比例較高，他們有良好的服務意識和服務技能，但外語會話能力差，接受新產品的意識不強。
2．飯店機會、威脅分析
(1)機會：
o培訓中心與瑞士洛桑酒店學院進行合作培訓，將帶來許多學術交流機會．也因此會提升飯店的形象；
o飯店周邊目前尚無市場影響力大的餐廳，有婚宴、家庭宴、商務宴、甚至外賣等潛在市場需求；
o利用與區政府的良好關系，進一步加強合作，爭取成為區政府政務活動的首選飯店；
o飯店周圍尚無氣氛好的咖啡室，而商務洽談、會友休閑等又需要這樣的場所；
o周邊有較多的科研、醫療機構，他們需要有學術氣氛濃、價格優的交流場所；
o受東南亞經濟危機的影響，這些地區商務客人開始尋就價格相對低的商務飯店。
(2)威脅：
o競爭對手有較穩定的客源，有靈活的經營手段。如C酒店有上海圖書學術協會的依託，各種學術會議為飯店帶來很多客人。
o競爭飯店的資金來源充足，負債較低。
o新的競爭對手不斷出現，如興國飯店正在建造的新樓、即將開業的華山路江蘇路口的天堂飯店等。
（五)市場營銷目標
1．目標市場
根據上述分析，飯店的目標市場主要是國內高級商務客人和教學、醫療、科研界人士，兼顧一些小型學術會議、商務會議和境外旅遊團隊。
o商務客人：本地區三星級以上的商務飯店已顯過剩，但由於飯店的硬體優勢和價格優勢，可吸引國有企業高級商務客人、合資企業中方雇員及其他商務客人。
o教學、醫療、科研界人士：飯店是錦江國際管理公司培訓中心的實驗
飯店，本身具有較好的學術氣氛，產品質優而價格優惠，這對他們有親切感。
o會議客人：飯店會議設施齊全，適應中小型商務會議、公司董事會議、學術會議。
o境外旅遊團隊：飯店在需要補充不足的客源時，可以吸引一些境外旅遊團隊。
2．銷售目標
鑒於對今年的市場分析，國內客人將是主要的目標市場，相應的平均房價會有所下降。同時因為酒店重新裝修和改制，新的市場形象尚未確立，所以建議銷售目標以保本為主。根據飯店的各項成本開支，客房的營收目標約700萬元。
(六)飯店營銷因素組合
1．產品策略
(1)提高餐飲質量、創立特色產品：餐飲在飯店經營中的作用越來越重要，餐飲帶動飯店其他產品銷售的作用已成共識，而飯店在這方面恰是弱項。應充分利用培訓中心優勢，定期舉辦國內外名廚技藝展示活動；發掘原有的「仿膳菜」，推出諸如窩窩頭、小米粥等綠色食品；精心製作商務套餐、會議套餐、家庭套餐；半成品、中西點外賣。
(2)重視產品組合：產品組合的目的是增強產品的吸引力、增加銷售量。合理計劃餐飲產品與客房、娛樂等的組合，以及飯店產品與周邊娛樂設施的組合，充分利用周邊資源。具體設想有：
o產品組合一：商務組合
飯店客房主要按商務客人的需求進行設計，客房寬敞，有E-mail介面。客人除了能享受到三星級同類飯店的所有設施外，本飯店還為商務客人准備了「VOD\'』系統，該系統能准確、及時地傳輸聲音、圖象信息，可以進行遠程商務談判、轉播遠程會議等。依據市場定位，國內中檔商務客人是飯店的主要目標顧客。
為了表示酒店對目標商務客人的熱忱歡迎，每在酒店住一個房夜，酒店除了包雙早外，還將免費提供一份商務套餐。當商務客人支付RMB380元一個房夜後，會感覺非常值得。
產品組合二：會議組合
飯店作為洛桑一錦江合作培訓的示範酒店，有技術先進、配置合理的會議和教學設施，適合中小型學術會議、商務會議。 「VOD\'』系統的支持，更使得會議策劃者毫不猶豫的作出選擇。
酒店的規模和酒店的服務理念，決定了會議客人在整個會議期間將成為全酒店注目的貴賓。
如果在會議期間，使用本酒店30個房夜的客房(每個房夜RMB300元)，就可以免費使用所有會議設施及服務，或者酒店優惠提供30人的會議用餐(每人標准30元)。
產品組合三：婚宴組合
酒店在這方面的差異性優勢並不明顯。主要市場是中低檔婚宴(每桌 RMBl000元左右)。
消費滿7桌(每桌RMBl000元)，免費提供一個房夜標准間婚房，免費攝像服務，並可選擇．a、贈送婚禮VCD片一張；b、贈送營養早餐二份。
消費滿7桌(每桌RMBl500元)，免費提供一個房夜套間婚房，其餘與上述相同。
o產品組合四：周末包價
每周五、六、日三天，享受此包價。
適應對象主要是來上海購物游的家庭，需要在江浙二省或上海各入境口做廣告。
產品優勢：延安路高架江蘇路口下來就是飯店，有停車場，客房寬敞可免費加床。
包價內容：RMB300元一個房夜，包早餐、免費停車、OK房免費點歌三首、午餐、晚餐和咖啡廳消費均7折優惠。
(3)不放過任何可能的節日，不斷推出新產品。
(4)創造輕松、溫馨的氣氛： 「氣氛」在組成飯店產品諸要素中起著重要作用。氣氛是服務態度、服務技術、服務員的形象、飯店的建築裝潢、設施設備的布局、色彩、背景音樂等因素的綜合，體現了一種文化品味。飯店的某些硬體上的劣勢可由良好的氣氛加以彌補，而這不需要投資太多的資金。可以通過：建立並嚴格執行科學高效的管理制度、建設飯店文化形成統一的價值觀、提高服務員的審美修養和業務能力、注意設施設備布局的藝術審美效果等方法實現。
2．價格策略
飯店的原有固定資產大多已折舊完，現僅以投資裝修的1000萬元計
算，．其中用於客房裝修的是800萬元。
o按保本點訂價法：
公式：保本平均房價= (固定成本+變動成本)保本點銷售量
一年固定成本：
工資福利【2300140)+ (80050)】12=4344000
折舊費800000010％=80000(按10年折舊)
保險、稅金等略
總固定成本=4344000+800000=5144000
一年變動成本：設每出租一間房夜的變動成本為35元
年平均出租率為50％、房間數100
則總變動成本=10050％×36535
=638750
保本平均房價= (5144000+638750)10050％365
=316．9 建議標房的門市價為480元(60美元)，最低賣價為288元(6折)。這一價格既能保本，又與競爭飯店的價格相仿，有一定競爭力。
o按照這一訂價，全年平均房價可達到300元，若平均出租率為65％，則客房營收是7117500元，實現保本。
3．銷售渠道策略
依據飯店客房數少的特點，宜採用直接銷售和一級銷售渠道二種形式，以前者為主。
o直接銷售：飯店的銷售人員直接與目標顧客接觸，建立關系，形成較為穩定的客源。
o一級銷售：選擇一至二家旅行社，提供小型外國團隊；與科技、教育機構建立關系，請求提供會議客人。
o建立電腦訂房系統，與國內有關旅遊訂房網路訂立合約，接受電腦訂房。
4．促銷策略(1)廣告策劃
建立飯店形象：利用改制之機，結合公司品牌，推出「錦江一洛桑合作培http://www.sem6.cn訓的示範酒店，讓您獲得超值享受」的飯店形象。
都市景象：繁華、忙碌
飯店氣氛：輕松、溫馨
⑻ 市場營銷經典案例
有一位學員，他以前是做醫療器械銷售的，做得很累，後來學習了營銷之後就迷上了資源操控，他就做了這樣一件事情，叫做植入式公益廣告，賺的不多，但是從去年年底開始，空手賺了幾十萬，下面我們來看一下這個案例跟其它案例有什麼異曲同工之處。
第一步，搞定廣告公司
他沒有公司，他是怎麼做的呢？首先他找到了當地的一家廣告公司，這個廣告公司就是做一些招牌、鐵架廣告欄這些東西的，找到這家廣告公司之後呢，他說我有一個親戚是防震抗災局的，他們現在准備在每個小區做防震抗災宣傳欄，他可以把這個業務給我做，因為我不能以個人的名義去接單位上的活，所以說我必須掛靠一個公司，如果說可以的話，到時候掛靠到你的公司，到時我跟這個親戚說一下，把這些業務都給你做。
其實這個人根本就不認識什麼防震抗災局的渠道，也沒有什麼親戚在防震抗災局，這是一個虛擬的籌碼，不過就這樣他一下子就整合到了廣告公司。
第二步，搞定防震抗災局
他找到防震抗災局，拿了一份報告說，現在中國災難頻頻，我們防震抗災局應該也有這種義務，把這些知識宣傳給市民，你看現在由我們廣告公司出資在每個小區每個社區門口做公益廣告位，其中1/3給你們防震抗災局做公益宣傳，2/3我們推薦一些好的品牌商家的廣告收回一些成本，那麼其實這里就是它的盈利點。
因為我們都知道很多時候這些政府組織是有義務來做的，但是沒有途徑，你有這么好的方式來做，並且不違背原則，而且還做出了政績。當然這里是要打個小的鋪墊，就是他不止談了一家，他談了很多家，談了交通局，談了房管局，談了食品安檢局等等，談判方式跟與防震抗災局一樣的話術，但是只有這一家答應的比較敞亮，一下子就簽了。
第三步，搞定商家投放廣告
做廣告鐵架是需要成本的，他拿了委託書找到本地的商家來做廣告，出示了一個欄目的樣本，他說我們現在有3000個小區需要做這個宣傳欄，我們以每100個小區為一個單位，每個社區都有幾千戶人家，你這個廣告覆蓋幾千幾萬人，每個單位就可以達到近百萬的瀏覽量，基本上一年進進出出就給你形成了品牌印象，他把廣告位分成了二十幾塊，每一塊是1萬多塊錢，最終商家討價還價，以1萬塊錢成交，每個單位總成交20多萬，3000個小區劃分成了30個盈利單位。
第四步，搞定物業小區
如何讓物業小區願意投放廣告，其實你只要給錢就行了，這是一個典型的空手套，除一些成本收益還是不菲的。
如何盈利？
前面跟防震抗災局提到的2/3投放廣告收回成本，我們說是這樣說，實際上我們是有利潤的，我們把每個環節的成本控制好，利潤自然就出來了。
回到本質，為了讓你進一步加深理解，我們再次對植入式公益廣告詳細解析，其實與搞定比爾蓋茨案例一樣的原理，南昌學員當時發現公益是植入廣告的商機，把廣告植入到物業小區，這樣能小賺一筆，但物業小區的狀況一般非常難進，而且廣告價格也非常高，並且物業小區不願意配合，一個個都牛逼哄哄的，所以就開始思考以什麼樣的形式來做，能讓物業服服帖帖的配合我們呢，並且能拿到最低的物業廣告價格甚至免費整合，最終就想運用公益的形式來做。
首先公益的形式一般都會有政府相關機構參與或者非常有影響力的企業參與，比如交通局、房管局、食品安全局等，無論物業的負責人是多大的官，一般都會服服帖帖的配合，影響力也很容易做到事情也好辦，但是自己沒名沒分，這個事情就不好做。
接下來就會思考最終決定談判交通局、房管局、食品局、防震抗災局等，只要有了他們的加入，哪怕是付費也比正常低很多，而且配合度都非常高，因為這些監管局影響力都是公認的，無論你是多大的官很容易鎮住他，而且借著公益的形式，這個事情就更容易辦妥。
雖然有了清晰的思路，但這些監管局的領導也不會見你，更不會相信你能把事情辦成，況且你還想空手套白狼，所以就必須有一個可信的身份。這個身份本身我們是沒有的，所以也必須要整合，那到底用什麼身份這成了一個難題，因為以什麼身份都可以，只要能讓防震抗災局相信，並且對當前的這個項目有著幫助，最好能連環使用，最後就想到了廣告公司。
這個學員並不是想幫廣告公司帶來生意，而最終整合廣告公司的目的是借力廣告公司的名義方便談判，當時發現與商機相關的市場有這幾個痛點。
其次，當時廣告公司給商家的印象超級不好，商家花錢做廣告沒效果，正好有防震抗災局的身份，所以跟商家談的時候可以用防震抗災局的身份來談，威力比廣告公司身份還大，綜合考慮就不能用廣告聲公司的身份了，用了反而會壞事，因為商家對廣告公司的印象特別不好。
但是談防震抗災局的時候，必須有一個大的身份，而且也發現防震抗災局也有義務來宣傳防震抗災的相關內容，我以廣告公司的名義來做就比較合理，一個是我本身就是做廣告的，第二個也可以以擴展業務為由低成本製作，並通過收取商家廣告費平攤成本，以廣告公司的名義來談判，這樣就非常合情合理了。
防震抗災局宣傳途徑解決了，成本問題也解決了，政績還是自己的，廣告公司也拓展了業務，說實話當時也沒想到其他身份，最終通過以上判定以廣告公司的名義來談判，所以一定要選擇最適合的身份，只要能把這個事情干成參與的人越少越好，因為涉及到風險與管理的問題，但每個點都要相互制約，本書的每個案例都已經表現出來了，請大家反復學習，發現他們之間的關系。
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接著就去談廣告公司，你不能以商家的身份、不能以物業的身份、也不能以自己的身份去談，最終對比後，很自然的就以防震抗災局的身份來談。
廣告公司搞定後，這樣我就有了廣告公司的身份，然後再以廣告公司的身份去搞定防震抗災局拿到委託書，再以防震抗災局的身份去談商家談小區，最終我們這五個關鍵點，南昌學員，廣告公司，物業小區，商家，防震抗災局各自得到自己想要的，這就是通過弱小的我，把本來和我沒有關系的、不可能幹成的事情用了牽線搭橋，建立了強大的資源庫。
防震抗災局之所以參與，首先是公益活動，做出政績對他們是有益的，其次確實有義務宣傳，最後還不需要花費防震抗災局的任何成本。