萬向集團國際市場營銷失敗

⑴ 魯冠球：失敗有規律，但成功沒有

⑵ 萬向集團實施多元化戰略為什麼不選擇主營業務的延伸

早於1994年就到美國去做跨國經營業務的萬向美國公司在美國的中資企業中名聲顯赫——它是美國中西部最大的中資企業2000年萬向美國公司銷售收入突破了6000萬美元。 「但我們已發現隨著信息技術的發展僅僅做一家單純銷售汽車零部件的經銷公司不再為公司增加附加值利潤就會逐年下降。」倪頻說。意識到這一點萬向四處尋覓希望找到一項有發展前景的主營業務來拓展自己在美國的市場鞏固自身的地位。 萬向集團當時想到兩個方向其中一個方向是在美國搞製造業進行科研開發保持與國際主機廠同步開發接軌國際先進技術。第二個方向就是利用美國高新技術或金融產業的優勢資源把這個資源引入國內市場利用萬向美國公司的國內外市場經驗積累、社會網路、資金實力為萬向集團尋找新的增長潛質的項目。
這時萬向美國公司的律師事務所向其推薦了霍頓因為霍頓也是該律師事務所的客戶。 雙方經過了大約4個月的談判於4月14日簽訂了組建合資經紀公司的協議。 「整個談判過程很愉快」倪頻說「最主要的是我們雙方在文化上能夠融合霍頓不像一些美國大公司天天開會卻無法快速決策這個公司的處事方法顯得比較有活力。霍頓還有一個開放式的團隊除了Glenn MHorton是霍頓保險集團公司的創始人和總裁外另外幾名董事分別來自前任芝加哥聯邦住房信貸銀行主席、Amerisure保險公司的執行副總裁、前任Palomar保險公司的總裁、前任RJL Pinvate Investment投資公司的董事。還有這個公司不排外能夠認識到中國保險市場潛在的價值。」 最關鍵是霍頓是一傢具備高增長實力和潛力的公司這家公司從長遠來看不會有大的經營風險。霍頓保險集團公司是芝加哥第二大也是全美最大的非上市保險經紀公司之一。該公司直接代理眾多美國一流的保險公司其中包括花旗集團的旅行者保險公司ChubbCNA和StPaUl等。該公司每年從大約3億美元的保險費中賺取大約3000萬美元的傭金在過去五年內平均每年增長25遠遠高於同行業平均水平的25也是美國成長最快速的保險經紀公司。
萬向集團董事局主席魯冠球在接受采訪時坦陳金融保險業作為一個尚待開發並又有著廣闊市場前景的新興產業始終在萬向的拓展視野之內過去由於產業政策制約企業缺乏相應的產業運作經驗一直未得到實質性進展。但萬向對這一領域的市場調研和論證分析卻始終沒有停步並為此作好了相應准備。此次決定由萬向美國公司出資參股美國最大的非上市保險公司是萬向集團產業擴張的又一有益嘗試。

⑶ 國際化經營給萬向集團帶來了哪些好處

一是可以擴大萬向的出口量，為萬向集團增加國際市場份額。
二是可以形成一個對接平台，實現資源優勢互補。
三是可以將外國公司的品牌引入中國。把它的產品和配方拿到中國來，利用其品 牌優勢和中國的製造能力，從長遠來看，可以形成更多的利潤增長點，擴大獲利空間。
四是外國公司有很大的市場網路，很多連鎖店都是他的客戶。萬向集團的軸承、萬向節等都可以疊加在這個網路上。對提升萬向在國際市場的形象會有很大好處。

⑷ 高分請教高人國際營銷題目！在線等！！

1.「本土化」是一種國際發展趨勢。隨著世界經濟一體化的發展，跨國公司之間的競爭日益激烈，它們不僅要與當地的公司搶占市場份額，而且還要與同在一國市場的其他國競爭對手分羹奪食。因此，誰更了解市場，誰更熟悉東道國的文化習俗，誰就在激烈的市場競爭中占據領先地位。從產品差異細分市場、個性化方面來看，為了迎合不同社會和文化對產品的不同需求，企業必須研究當地社會和文化，開拓當地市場所需的產品。
2.有利於企業進行全球資源的有效配置。本土化意味著企業高度融入了當地，對東道國的資金、技術、人力資源的運用更加得心應手，企業在全球范圍內對各類資源進行調配。如萬向集團1994年在美國成立了萬向美國公司。
3.從哲學的觀點看「本土化」問題——營銷矛盾的特殊性大於普遍性。我們都知道任何事物既有共性又有特性，而營銷的成功與否在於企業是否注意到了所在市場的特殊性，並能採取相應的營銷策略，這正是「本土化」的精髓所在。世界是多彩的，組成世界的每一部分都有其自身的特點，民風習俗、價值觀念、禁忌愛好、消費觀念、道德理想、政策制度等人文因素都對產品的目標市場開拓產生極大的影響。例如，美國人在選擇服裝時注重張揚個性，追求標新立異；中國人則是追求典雅含蓄，合群合體。由於這些人文因素的差異，使得世界各國消費者對商品的態度和價值觀有很大的不同，從而導致購買行為表現出不同的特點。因此企業只有重視目標市場的本土化研究，做到「入鄉隨俗,適市營銷」,才能富有成效的拓展市場空間。

二、國際營銷本土化的表現

所謂本土化戰略,是指一些跨國經營的企業、公司為了在所在國或所在地區獲得最大化市場利益，充分滿足本地市場需求，適應本地區文化，利用本地區經營人才和經營組織生產、銷售適應特定地域的產品和服務，而實行的一系列生產、經營、決策的總和。「本土化」體現在很多方面,其中最重要的就是營銷本土化。
國際營銷本土化具體表現在以下幾個方面：
1.產品本土化。產品本土化就是產品設計要適應目標的需求和口味,它包括原料本土化和研發本土化。
(1)原料本土化。原料本土化能保證成本降低、利潤增加，容易得到當地消費者的認可，當地市場更加歡迎，在采購和生產原料過程中，還可能增加新的投資項目。北京諾基亞公司最終把鋰電池技術放在中國，建立了合資廠，使成本降低，供應也有保證。2000年，該公司出口總額達15億美元，合資企業采購價值10億美元的本土原料。目前，已有超過100家的國內元器件供應商獲准成為諾基亞在中國的供應商。可見，原料本土化最後將變成該國經營企業和所在地的「雙贏戰略」。
(2)研發本土化。隨著科技的發展,全球范圍內科技的研究與開發迅速發展,企業開展國際營銷,開設研究分店,獲取優秀人才和技術,比單一的硬指標投入更具眼光。海爾已在世界各地設立了18個設計中心,廣泛分布在美國、英國、法國、日本等國，有幾百名本土的專業設計師。20世紀90年代初，海爾在分析孟加拉國市場時，發現該市場的美國家電產品銷售額持續下降，主要問題是產品型號單一,得不到當地消費者的認同。海爾以適合當地消費習慣的產品為切入點，再加上本土化設計,使其產品源源不斷地進入當地市場。這種本土化設計能力已成為海爾企業核心競爭力的重要內容。
2.品牌本土化。品牌的一半是文化，跨國公司自進入中國以來十分注重適應中國獨有的國情，主動根據中國消費者的需要、偏好和支付能力等因素，為產品准確定位不遺餘力地在產品生產、包裝設計、商標名稱、廣告宣傳等各個環節增加品牌的文化投入，從而創造出本土化的品牌。在商標名稱上，跨國企業無不苦心孤詣，力求匠心獨運。20世紀80年代，Cocacola公司再次登陸中國，他們在研究了4萬個漢字的基礎上，最後確定了發音相近、讀音悅耳、寓意精妙的「可口可樂」四個中國字，所取得的成功眾所周知。還有飄柔、潘婷、海飛絲、舒膚佳、玉蘭油等具有中國特色的品牌名稱，也都是美國寶潔公司的產品。
3.營銷方式本土化。企業走出去，在當地市場上參與競爭，就必須解決營銷手段的適應性，更離不開對當地市場消費文化的了解和把握。為此，海外生產企業與當地經銷商之間要從單純的利益關繫上升為品牌共創、成功共享的戰略夥伴關系，盡快實現市場營銷本土化戰略。海爾用了四年多的時間建立了共有4萬多個營銷網點的本土化營銷網路，聘用當地的300多名經理人，這些經理人每年都舉行年會，交流經驗。國際市場營銷實踐中流行著一句話：「寧願要一個第一流的經銷商，第二流的市場；也不要第一流的市場，第二流的經銷商。」海爾找到了很好的經營商，並且取得了非常好的業績。
4.人才本土化。20世紀80年代初，當第一批外商來中國的時候，他們需要的只是秘書、助理一類的外語人才。隨著外商在華業務的不斷擴展，所需雇員層次越來越高，一些業務、財會、行政管理等方面的人才被聘用擔任公司主要部門的工作。目前，北京外企服務總公司向4000家外商機構和三資企業提供了2萬名中國雇員，其中許多中國雇員在外商機構中擔任首席代表、高級工程師、高級顧問。還有更多的人員從事各項專業技術管理、項目管理、招商引資、國際貿易等專業工作。人才本土化的最大優勢是當地人員能充分了解當地顧客需求，有助於企業廣泛拓展業務。

三、結束語

總之，國際營銷本土化的核心是關系本土化。不論是跨國企業，還是我國的一般性企業，只要進行跨區域銷售，就應該處理好與所在國或地區的各種關系問題，即與消費者、分銷商以及各級政府等之間的關系。因為關系處理好了，本土化營銷的目的也就達到了。

⑸ 2012年我國企業海外投資虧損案例

海外投資是一項高風險業務，企業應建立一個清晰的認識，在投資項目的選擇和M＆A業務的風險。

中的各類風險，政治風險，中國企業，尤其是必須經受的考驗，中國企業在美國和歐洲。聯想合並，合並海爾，中海油，稍微上點規模的收購項目，只要收購方為中國企業往往是必要的，以「國家安全」的神經觸動了美國一些政客。可以說，在路邊，並禁止中國公司在美國染指的重要產業，壓倒所謂的市場經濟，美國政府一向主張公平的原則。

此外，中國企業的跨國兼並和收購的方法也有待提高。一般來說，中國企業海外並購在除了面對一定的政治風險，有三個方面的風險：

首先，門檻高，在國外市場的競爭越來越激烈; BR />
強硬的外交監督;

透明的信息披露，境外上市公司的公眾在任何時間，該公司的運作，而??國內企業在這方面做的還遠遠不夠。

從中海油收購優尼科一案中，我們看到，它遠沒有那麼簡單。盡管中國企業作出認真的努力採取行動，按照西方標準的企業管治及M＆A規則，但目的和手段是非常透明的結果卻正好相反。研究它的起源，除了政治上的阻力，以及中國海洋石油總公司董事長傅成玉認為，簡單地套用西方的規則，而忽略了中國和中國特色的需求。因此，它是必要的國內公司治理水平的提高，但也合理使用各種手段（包括法律，投資心理，促銷），實現跨境M＆A的目的，但也需要依靠更多的中國企業實踐回答的問題。當然，中國企業提高海外並購的能力，還需要找到辦法，以獲得最大的投資回報率，以最小的代價兼並和收購，國內生產和學術界共同努力，探討和研究。
「世界經濟黃皮書」也提醒集成的M＆A的目的不是對中國企業有能力做一個好了一份新的工作。導致企業最終合並失敗可能有多種原因，在合並前的市場潛力，如高估忽視的作用，盡職調查，以及過分強調健全的財務報表，等等。對於許多並購案例，並購後的整合不力失敗的最根本的原因。

例如，在2005年半年度報告，在一個慷慨的收購業務海外有京東方，TCL宣布，兩家公司已經發生了巨大的損失，其中近10億美元的損失京東方，TCL近7億美元的損失。總結的教訓，這兩家公司是不是很難找到，海外並購，迅速擴大企業規模，但它應該是那句老話：大不一定強。收購完成後，兩家公司的整合被收購公司的品牌，技術，生產和企業文??化的各個方面。一體化的薄弱直接導致了海外經營的企業處於水深火熱之中，被拖入虧損的泥潭，將成為母公司。

因此，從總體來看，中國企業海外投資事業是一個必然的趨勢，但具體到企業，實現跨越式發展的不切實際的追求，並沒有一定量的國際投資經驗，面臨的風險將是巨大的。
每個企業的自身條件，環境，產業和戰略企業實施「走出去」，在不同的風格和方法和手段，創造各種有效的和獨特的海外投資模式。

建立營銷渠道的海外投資模式

建立海外營銷渠道投資模式，指的是一些中國企業海外投資的目的不是在東道國設立生產基地或R＆D中心，而是要建立自己的國際營銷機構，建立自己的海外銷售渠道和網路，產品銷往海外市場，減少中間環節，以提高企業的盈利能力水平的。據商務部統計，截至2003年年底，外貿企業占總數的55％的外商投資企業，貿易企業，有相當數量的國內贊助企業的海外營銷機構。這表明，到目前為止，中國企業海外投資的最重要的模式，建立海外營銷渠道投資模式。

中國最大的醫葯企業三九集團的海外投資基本上是這樣的模式。三九集團的生產基地和研發中心，在國內及海外公司等營銷機構。三九集團成立於香港，俄羅斯，馬來西亞，德國，美國，南非，新加坡，日本，中東和超過十幾個國家和地區，自1992年以來，營銷公司。由於這些營銷公司，三九集團在海外，對消費者負責，在這些國家和地區的約39產品，開拓三九產品海外銷售市場的重任窗口。海外營銷公司的成長和發展，因此，三九集團在市場上的產品由單一的國內市場，並逐漸演變成全球市場。此外，境外投資企業在福建福耀集團，天津天獅集團，中糧集團，中化集團和科技集團是主要的企業建立海外營銷網路，也屬於建立海外營銷渠道投資模式。

從目前情況看，中國企業建立海外營銷渠道都有它的優點和限制，它具有以下優點：第一，企業，減少了中間環節，產品直接銷往通過建立自己的海外銷售渠道海外目標市場，擴大出口規模。在這種模式下，不僅可以直接擴大出口循環通過直接控制的海外銷售獲得豐厚的利潤，但也直接的市場信息。國內生產國外銷售的做法有吸引力的中國企業在一個相當長的時期內，導致生產的產品在中國的勞動和其他因素，可能會保持很長一段時間，有足夠的國際競爭力。對於某些企業，建立海外營銷渠道，良好的整體考慮其進口和出口，國內和國外市場，考慮到國內和國際上使用的資源，以及其全球發展戰略的實施，既要促進出口也是一個很好的機會找到有利可圖的進口真正的國際化經營。第五從宏觀經濟的角度來看，還可以出口，為國家和解決了大量勞動力的就業問題。

同時，中國企業建立海外營銷渠道，有一定的限制，這種投資模式，銷售，生產，采購和R＆D不走出國門，因而很容易被各種貿易壁壘的限制，包括反傾銷，因此，企業需要正確地增強能力，以應對在這方面。

因此，勞動力資源豐富，完整的生產配套的競爭優勢，中國製造，中國企業應充分重視和利用好這一優勢，為國內的生產基地，產品海外銷售。企業直接銷售自己的產品在海外市場，或間接通過中介機構銷售的利弊進行比較分析。如果小規模企業的出口，並剛剛開始進入國際市場，缺乏經驗，委託中介公司出口也是一種選擇。應積極考慮建立自己的海外營銷網路，控制一定??的出口規模和資金實力的企業，以提高認識的直銷市場，與國外消費者直接見面，減少中間環節，擴大利潤空間。

境外加工貿易投資模式

境外加工貿易投資模式是指我們的企業通過建立海外生產和加工基地，加工和裝配業務的企業自帶設備，技術， ，原材料，備品備件的投資主要成成品後出售或再出口到其他國家和地區，以刺激和擴大國內設備，技術，原材料，零部件出口的加工和裝配。境外加工貿易投資模式，適合中國經濟結構調整的要求，近年來，越來越多地成為企業海外投資的重要方式。截至2003年12月底，根據商務部統計，批准由商務部和加工貿易企業在海外建立的記錄，達到490。國內企業開展境外加工貿易，主要的技術是成熟的，在紡織，服裝，家電，輕工，機械和原料葯行業的產能過剩。

的華遠集團境外加工貿易和投資在最近幾年的規模已經接近3億美元，華遠集團發揮了示範和帶動作用，1992年出生於上海浦東新區，是紡織行業是我國的支柱產業的大型國有企業集團。在20世紀90年代末，中國紡織行業正面臨著國內市場萎縮，產能過剩，在國際市場繼續受到出口配額和保障措施為主要形式的貿易壁壘的限制。然後內部和外部環境，華遠集團摒棄了傳統的做法，單純依靠出口佔領海外市場，開展境外加工貿易的另一種方式，投資在海外的生產和加工基地，塔吉克，加拿大，墨西哥，尼日，泰國和合理的原產地規則，有效地繞過國外貿易壁壘，規避反傾銷，拓展海外市場，促進發展和擴大國內設備，技術，原材料，零部件出口。華遠集團成立，兩家紡織企業在墨西哥和加拿大的紡織品貿易區成員國的優勢和在生產的棉紗或纖維在北美自由貿易協定，享受免稅，無配額的優惠政策規定，擴大在北美，特別是出口的棉紗和面料產品。

另外，外商投資企業在深圳康佳集團，珠海格力集團與江蘇春蘭集團，主要是境外加工貿易投資模式。

境外加工貿易和投資模式的特點是兩個互動的相互作用的投資和貿易，對外經濟和貿易業務隨著國內經濟的互動。由外國投資和促進出口第一個互動，通過外國投資和出口驅動，加快國內產業結構調整和優化的第二個互動。這些投資的主要目的是開拓國外市場，以刺激出口，並在國內同行業優化結構。第二個特點是境外加工貿易投資模式

主要途徑，為企業開展境外投資，建立海外生產基地，開展加工裝配企業的業務，把自己的設備，技術，原材料，備品備件的投資主要成成品後加工和裝配，銷售或再出口到其他國家和地區。

這種投資模式的企業一般國內產能過剩的紡織，服裝，家電，輕工，機械，醫葯原料和其他生產企業的成熟技術產業化，投資主要集中在亞洲，非 - ，拉，前蘇聯，東歐國家和其他發展中國家和地區。條件的企業開展境外投資，是國內產能過剩的企業，其產品在國外的市場。

企業採取境外加工貿易境外投資，成熟的技術，設備和產能過剩的主要優勢可以遷移到國家和地區擁有較好的市場銷路，使企業產能過剩，繼續發揮的作用，並繼續獲得。其次，利用國內技術，設備，原材料，零部件，如實物出資，再加上一小部分的外匯基金這種投資模式的基礎上，可以節省外匯支出，符合一些企業的實際需求。第三，企業採取境外加工貿易模式開展海外投資，也可以使用原產地規則，有效地規避各種貿易壁壘和突破，拓展海外市場。

海外投資企業採取境外加工貿易投資模式有兩個基本條件：第一，國外市場前景，技術裝備和生產能力是比較成熟的。

三，創建自主品牌的海外投資模式

海外投資模式是創立自主品牌，一些企業在海外投資過程中，是否採取綠地投資，或採取跨境並購投資堅持在世界各地建立自己的品牌，依靠長期的承諾，培育自主國際知名品牌，依靠消費者認同自己的品牌開拓海外市場。

這種模式是由海爾集團表示。海爾集團的核心目標是在海外投資和跨國經營的過程中，始終以創造世界領先的獨立品牌。早在20世紀80年代，總經理，海爾集團張瑞敏，海爾世界知名品牌「的戰略。後海爾在1998年全面實施國際化戰略，海爾國際化的海爾，海爾集團是世界著名的中國著名品牌的成長。
a>
海爾集團在海外投資的企業，堅持打品牌，海爾，中國投資者海爾，海爾的企業名稱，生產和銷售的產品是海爾品牌。從這個角度看，海外投資不僅意味著海爾佔領國際市場，更有效的方法，創造了世界著名的海爾賦予了新的海外投資的作用和意義。海爾「艱難的」決定策略，創造品牌的海外模式：海爾首次進入在國際經濟舞台上，歐洲和美國等發達國家和地區中，分量最重的質量，並依靠當地消費者認同海爾的品牌取得了當地的名牌狀態，然後依靠品牌優勢的潛力在戰略上的有利位置，海爾實施的設計，生產，銷售「三位一體」的本土化戰略，在美國，歐洲，正是為了建立本地化的品牌形象在歐洲和美國，從而進入發展中國家。讓海爾以成為世界有名的。海爾實現的目標，一個世界著名品牌的品牌名稱的一個本地化的在世界上的崛起，正在成為現實。年1月三十一日，2004年，100是世界上最有影響力的品牌「報告准備由世界品牌實驗室，世界五大品牌價值評估結果顯示，中國大陸海爾集團是一個選擇，排名95。

自主品牌在海外投資模式的主要特點是非常明顯的，海外投資，無論是通過綠地投資的方式或跨境兼並和收購，其核心目標之一是創造的世界領先的自主品牌。二是採取先難後易「的策略，這有兩方面的含義：那就是，採取企業進入國際市場的模式，很難簡單的策略，如海爾，第一個進入國際市場的進入歐洲和美國在經濟領域，發達國家和地區，在國際重的質量，依靠當地消費者認同海爾品牌進入發展中國家依靠品牌優勢，品牌在當地的地位，採取的模式的道路是自創建自己的品牌定位高，企業在跨國經營初期註定要經過漫長的困難時期後，對消費者的品牌第一的企業開展境外投資，解決困難，首先開發的植物，然後再次發展中國家擴展。認識，理解和認可，才能打開的情況。第二，第一市場，後工廠建設，如海爾首款自主品牌產品進軍海外市場，和其他地方的消費者認同海爾品牌出口所擁有的，然後投資建廠，占據了一定的市場份額。

的優勢，第一個這樣的海外投資模式「淵博的知識」型，從卑微的開始海外投資的獨立品牌模式有它的優點和限制。成功或失敗，但一旦要創建一個知名品牌，在世界上面臨較大的風險，可以在產業鏈高端的國際投資和生產，將能夠獲得超額利潤，外國跨國公司可以不再工作，從而奠定了堅實的基礎，為國際化經營和長遠發展的企業。其次，該模型將建立一個統一的自有品牌和本土化策略，將二者結合起來，例如，以適應不同的需求在不同國家和地區的市場，海爾的前提下堅持統一自有品牌的地方發展戰略，實現設計，生產，銷售「三位一體」。

海外投資模式的條件來看，這有相當具有挑戰性。首先，它要求公司具有雄厚的資金和強大的管理能力，與品牌具有一定的影響力和知名度，還需要國內投資企業熟悉當地市場狀況，國內外專業人士，成功地建立和管理品牌。一個一定程度的困難，到處辦企業海外品牌名稱，更努力地打造自己的品牌，一個尚未建立和打造品牌成為一個知名品牌在當地的形狀使得它變得更加困難，這需要國內投資企業的出發點，在目前情況下，中國大部分企業不具備這些條件。其次，這種海外投資模式成本高，危險性更高。國際知名品牌不是一朝一夕的，經過幾十年甚至上百年的時間積累，需要長期的品牌投資，應該說，品牌的價值實際上是品牌的投資回報。海外企業不僅生產投入，也是品牌的輸入，雙輸入，短期效益肯定會受到影響

中國企業參與國際的市場競爭中，我們必須重視培育一批國際知名的自主品牌。品牌體現一個企業的素質，信譽和形象，在一定程度上，是也一個國家的綜合國家實力的象徵。元素組成的品牌是競爭力，良好的品牌意味著競爭力的創造和發展的品牌是一個長久的企業，一個的最有效的手段保持市場的活力。一個企業進入的國際市場，沒有不管以何種方式，應該被視為整個的中心思想，創建公司的自己的品牌。有一個一定的強度要發展到一個跨國公司國內企業需要實施的國際品牌戰略，需要堅持以自有品牌在海外的投資，以獲得競爭優勢的國際聲譽，樹立自己的品牌，形成一個國際品牌。

4海外並購＆A品牌投資模式

海外M＆A品牌的投資模式是一種創造自己的品牌投資模式是非常不同的投資模式和海外，它是通過兼並和收購國外知名品牌，其品牌影響海外投資模式，以開拓當地市場。這種模式的主要特點第一，RTO，即收購國外當地知名品牌的「殼」，然後通過的「殼」的產品包裝，訪問或恢復的身份，當地的消費者快速進入當地市場的一個知名品牌。經營不善或破產的海外公司由於兼並和收購是現成的，還是有一定的影響力和銷售渠道，所以這種模式下，無需為海外品牌建設和品牌推廣的時間和成本。第三，是適用於一定的資本基礎，良好的信譽，國外知名品牌的大型企業收購和管理能力的模式。
a>
海外收購品牌的模式，已成為一個獨特的模式在TCL集團的海外投資。在2002年9月，中國TCL集團下屬的TCL國際控股有限公司，通過其新成立的全資附屬公司施耐德電子有限公司有限公司（施耐德電子公司）收購了113年的歷史，在德國和歐洲的基礎上廣泛的百年老店，被稱為「德國三大民族品牌施耐德電子有限公司公司的主要資產，包括商標專用權「SCHNEIDER」（施耐德）及「DUAL」（杜阿爾）等知名品牌。 TCL集團，並於2003年7月收購的德國施耐德花費了數百萬美元間接收購著名家電企業格威·迪奧（Govedio），此次收購的全資收購。格威迪奧一個VCR，DVD，視頻信道的公司，約200多萬美元一年的銷售額。 M＆A美國格威迪奧，TCL集團仍計劃繼續銷售的產品，如彩電，洗衣機使用格威迪奧品牌在美國市場，並努力擴大在美國的市場份額。借用國外品牌開拓海外市場，TCL集團已成為一個獨特的海外營銷戰略。

是最重要的優勢，在國際競爭中，成本優勢和產品優勢，最糟糕的是品牌優勢，通過收購國外一些知名品牌的海外投資，其他長期彌補我們自己的短，實現三??個方面的優勢相結合，有利於提高中國企業在國際市場上的競爭力。
五個海外品牌輸出投資模式

海外品牌輸出投資模式指的是我們的獨特品牌優勢的企業開展境外投資，並沒有投入太多的資金，並在股權合資品牌的形式，或以其他方式採取特許連鎖經營的擴大。這種模式開展海外投資的中國企業是幾個比較典型的北京同仁堂之一。

歲的中國北京同仁堂有330多年的歷史，已成為一個現代化的大型傳統的中國醫葯企業。同仁堂品牌世界著名的在家裡和國外，作為一個中國馳名商標，其品牌的獨特優勢。同仁堂商標保護的國際組織重建在世界上50多個國家和地區，以及內地第一家在台灣注冊的商標申請注冊的，而同仁堂的產品已銷往世界各國和地區的超過40。同仁堂在中國擁有超過300個零售和特許經營葯房，成立了10人或以上的海外公司或葯店，在2002年中國企業最大的出口。很明顯，知名品牌，同仁堂同仁堂集團開展跨國經營，已成為一個獨特的優勢。同仁堂的海外投資，無論其他品牌的股份，合資企業或獨資企業，特許經營，連鎖必須要注意「同仁堂」的舊中國海外輸出的旗艦，拓展海外市場。佟仁湯品牌的海外輸出投資模式，在前面的分析，海爾集團，由海外投資模型創建的獨立品牌，這是「去了」而創建品牌活動的側面，而前者是出來「散步」更在國內和國外的成熟品牌。

使用這個模型的前提條件是，企業必須擁有知名品牌和自主知識產權，這是大多數中國企業的「軟肋」。因此，大多數中國企業不具備的條件，採用這種模式。然而，隨著步伐的加快，中國企業創名牌的過程中，我相信一段時間後，這種模式將逐漸流行，因為很多外國跨國公司在中國投資都採用了這種模式進入中國市場。總體來說，中國顯然缺乏在世界著名的，但在中國傳統醫學和中國食品行業，一些企業有自主知識產權和知名商標，在國際上具有核心競爭力的。這些產業的跨國經營和海外投資，一定要注意發揮比較優勢和競爭力的自主品牌，努力為企業做??大做強，成為中國工業跨國公司的獨有特性。

海外資產並購模式

所謂的海外資產並購模式是指中國企業的海外收購方購買全部或主要經營的目標企業的資產，或收購其若干，為了實現其投資行為的控制或參股的股份數目。中國企業的收購目標企業一般不承擔目標企業的債務和可能發生的賠償只承擔原目標公司的資產和業務。 2000年4月，萬向集團整體收購美國舍勒公司屬於海外資產並購模式，如義大利冰箱製造商海爾集團收購了北京東方電子集團收購了現代電子，中國海洋石油有限公司，中號有限公司及瑞士，西班牙益普索（Ipsos）在印度尼西亞，中國石油天然氣集團公司5個油田的部分權益的投資兩百多億美元收購的資產在印尼，中國網通（香港）公司為首的收購亞洲環球電訊網路的石油和天然氣田資產，華立集團收購飛利浦在聖何塞的CDMA移動通信部門，上海制皂集團有限公司收購美國SPS和Polystor的，可充電電池生產資產項目也屬於這種類型的投資模式。

的舍勒公司成立於1923年，是三個部分生產在美國汽車市場的供應商之一。早在1984年，舍勒了萬向普遍的總和的3萬台的訂單，通用汽車零部件生產開始的道路。萬向在美國市場銷售的產品都貼上了「舍勒」商標。從1994年開始，由於市場競爭日趨激烈，加上內部決策失誤，舍勒業務開始走下坡路了。後來，舍勒主動提出收購的要求普遍。結果，通用花了42萬美元收購的主要資產，如品牌，技術專利，專用設備及市場網路舍勒公司，廠房，設備是由另一家公司購買。最直接的影響更深遠的意義，並購「舍勒的普遍提高，至少在500萬美元在美國市場每年的銷售額。」舍勒，通用產品由於收購的本土品牌，技術和生產基地的支持。

兼並和收購的資產進行海外投資，目標是能夠避免傳遞給我們的企業在原有的債權和債務。因此，海外投資，兼並和收購，我們的企業考慮海外目標公司可能存在債務目前還不清楚，賠償造成的交易完成後，可提供給其他人，資產收購提供擔保。此外，在兼並和收購的資產，只要目標公司的資產出售有利於股東法定人數，可以進行收購，即使目標公司有少數股東想阻撓實際收購不影響我們的業務。

這樣的限制首先，隨著越來越多的現金收購，它需要我們投入更多營運資金。中國M＆A業務的合並和收購的目標企業整合完成後，為了實現海外並購的目的，因此應具有較強的管理能力和整合人才。目標企業的債務，稅收和法律程序，，掌握任何疏漏方面的兼並和收購有可能形成了一個陷阱，限制兼並和收購目標。

主要的國際直接投資的企業兼並和收購的投資，而不是新的投資（或綠地投資的方式），所以應該說，海外資產並購模式是目前比較流行的海外投資方式。此外，資產收購的交易對象大量的非上市公司，上市公司，畢竟只是一小部分的海外企業集團，從而這種模式比海外股??權並購模式的基礎上的模型有廣闊的應用空間，為廣大的中小型企業更適合。隨著規模的擴大，??中國的海外投資，並購投資將日益成為一個重要的方式，為企業海外投資，資產收購模式將有更多的企業選擇。

⑹ 浙江有哪些綜合行大學

2009年浙江綜合性高校排名

1
浙江大學

2
浙江工業大學

3
寧波大學

4
浙江師范大學

5
浙江工商大學

6
浙江理工大學

7
溫州大學

⑺ 請說出改企業國際發展哪個國家適宜並制定發展戰略

一、中國企業國際化戰略進程分析：雙向國際化的視角

企業國際化戰略，是指在經濟全球化的背景下，企業積極參與世界分工體系，由國內經營向全球經營發展的過程中所做出的戰略選擇。從企業的發展歷程來看，基本表現為在規模上是由小到大，在經營范圍上由國內市場走向國際市場，在價值鏈網路上由單一走向復雜。企業國際化發展歷程實際就是與世界經濟發生聯系、融合的一個過程，具體包括生產要素方面的聯系，如資金、技術、人力資本等；經營活動的聯系，如研發、供應、生產、營銷等方面。因此，我們可以將企業的國際化理解為一個雙向發展的過程，即包括內向國際化和外向國際化兩個層面。

內向國際化活動主要包括技術引進、三來一補、國內合資合營等；外向國際化活動主要包括出口、技術轉讓、國外合資合營、海外子公司和分公司等。同時，企業內向國際化與外向國際化之間並不是割裂的，而是存在著全過程、多渠道、多方式的聯系，企業國際化從初期的技術、設備的進口開始，通過內向的國際經濟聯系，既為企業未來的發展奠定了物質和技術基礎，又間接將企業與國際市場相連接。另外，這種聯系不僅僅發生在初期，出口和跨國戰略聯盟實際上都體現出內向與外向國際化之間的緊密聯系(Welch和Luostatinen，1993；梁能，1999)。

中國企業處在經濟體制改革不斷深化和對外經濟更加開放的時期，不僅自身要經歷市場化和國際化的過程，同時還要面對越來越多的跨國公司進入中國市場所帶來的本土競爭。實際上，中國的企業是在本土競爭日趨激烈，自身不斷發展和變革的前提下，來做出國際化戰略選擇的。結合中國企業多年來國際化戰略發展的實踐，從企業雙向國際化的角度出發，基本可以將我國企業國際化戰略的歷程劃為四個階段，即技術引進、消化吸收階段，產品出口階段，建立戰略聯盟階段和「走出去」階段。

1.技術引進、消化、吸收階段

自改革開放以來，我國企業擴大了對外經濟交流，開展了大量的技術引進工作。從企業技術引進的對象來看，在1981年～1993年，我國技術引進合同總金額近363億美元其中，成套設備和關鍵設備合同金額平均占合同總金額的78.2%，技術許可合同僅佔10.3%，其他合同金額所佔比例均比較小。另外，需要特別指出的是，在進入20世紀90年代以後，這種高比重的特徵呈繼續擴大的趨勢，1991～1993年成套設備與關鍵設備合同數平均約占同期合同總數的比例升至55%，合同金額所佔比重升至80.4%(何保山等，1996)。由此看來，企業技術引進過程中重「硬體」輕「軟體」的現象非常明顯。成套設備的引進只是形成了一定階段性的生產能力，並未形成企業持續的競爭優勢。從總體上看，我國企業對技術的消化、吸收和進一步創新重視不夠，在關鍵零配件和關鍵技術上對國外廠商仍有較強的依賴。

另外，從企業技術引進的方式來看，20世紀80年代我國企業主要是通過技術貿易的方式從發達國家和地區引進先進或成熟的技術。隨著進一步的改革開放，我國的技術引進方式也進入了復合型階段，外商直接投資、專項貿易、BOT等方式也被運用到技術引進中來，尤其是外商直接投資的方式。

從以上的分析可以看出，這一階段我國企業處於國際化的初期和准備階段。一部分重視技術引進、消化、吸收的企業，不僅具備了一定的生產能力，同時還具備了一定的技術創新能力和市場競爭力，將會更加積極主動地參與到國際競爭中。

2.產品出口階段

中國企業通過技術貿易和外商直接投資的方式引進技術，在此基礎上，一些企業通過消化、吸收並進行了二次創新，大大提升了自身的技術水平和生產能力，如春蘭集團、海爾等，生產出「物美價廉」產品，在國際上具有了一定的競爭力，並紛紛通過出口方式進入國際市場。

就企業的出口行為而言，又可以劃分為前出口階段(開始對國際市場感興趣，並有意識地收集信息，對國際市場進行調查，同時出現不規則的出口活動)、試驗性地捲入階段(主要從事間接出口，開始小規模的國際營銷活動)、積極投入階段(以直接出口方式向其他國家出口產品)和國際營銷戰略階段(以全球市場為坐標制定企業戰略規劃)。從這個劃分可以看出企業的出口活動是一個由間接到直接，對市場認識逐步加深、跨國經營經驗逐步豐富，從而使企業的出口業務不斷擴大的過程(Paliwoda，1995)。

對中國企業的出口而言，也是一個漸進的、不斷發展的過程。從經過海外代理商間接出口，到在海外設立銷售公司直接出口，再到國際營銷戰略的高度，真正把握全球市場的發展。不同的企業在進入國際市場時，往往採取了不同的策略，具體反映在對出口方式的選擇上和對品牌的重視程度上。例如，海爾和格蘭仕就走了兩條不同的道路。海爾進軍海外市場採取了直接出口、創造品牌、營銷本地化的方式，而格蘭仕則採取的是間接出口、OEM的方式，沒有從自己建立銷售網路開始，而是選擇了為其他知名廠商代工的方式進入國際市場。

通過以上分析可以看出，我國企業進入產品出口階段，既是生產加工環節優勢的體現，又是海外營銷網路的發展過程，同時還能夠通過迅速反映國際市場需求，刺激產品的研發和技術的提升。因此，雖然我們將出口活動歸為外向國際化，並強調企業國際化階段性的特徵，但實際上它對企業內向國際化活動產生著重要的影響，這充分體現了內向國際化和外向國際化之間的互動關系。

3.建立戰略聯盟階段

我國的企業處在世界分工體系之中，面對國際競爭的環境，企業的競爭優勢更多表現為對價值鏈網路的組織、管理和控制的能力，而不只是企業單體之間的競爭。換言之，企業處在價值鏈網路競爭環境之下，企業間的關系表現為競合的特徵。產品出口意味著企業初步參與到國際競爭當中，但是下一個問題就是如何在激烈的競爭中保持競爭優勢的問題，尤其對於發展中國家的企業更是如此。因此，發展企業間的合作關系，建立跨國戰略聯盟就成為企業進一步參與國際競爭的重要選擇方式。

對於企業戰略聯盟的定義很多，在這里我們主要強調企業間的合作關系，即通過戰略聯盟獲得價值鏈一體化的競爭優勢。蒂斯將其描述為兩個或兩個以上的夥伴企業為實現資源共享、優勢互補等戰略目標，而進行以承諾和信任為特徵的合作活動(史佔中，2001)。戰略聯盟本身是網路型的組織，具有邊界模糊、關系鬆散、機動靈活和運作高效的特點，具體包括研發環節、供應環節、生產環節和營銷環節的聯盟。

目前，我國一些企業也已經同跨國公司建立了廣泛的戰略聯盟，包括技術、供應、生產、營銷等方面的合作。截至2002年底，海爾已經同12個國外的家電生產廠商建立技術聯盟，包括愛立信、東芝、三菱重工、飛利浦、德國邁茲、摩托羅拉等；小天鵝已經同東芝、松下、NEC、寶潔、摩托羅拉等建立技術合作；新飛冰箱同通用電氣建立技術聯盟。一些家電企業還同國外廠商建立了營銷聯盟，如海爾集團同日本三洋簽署協議，TCL同日本松下和飛利浦簽訂銷售合作協議，海信同日本住友建立市場合作等。建立零部件供應聯盟的企業包括，TCL同日本松下、春蘭集團同愛默生等。

4.「走出去」階段

伴隨著中國企業自身經營優勢和技術優勢的不斷提升，一部分企業走出國門，在國外建立生產基地，或者在海外投資設立研發中心，獲取先進的技術。這些企業中既有首鋼集團、海爾集團、格力電器、春蘭集團、康佳集團、格蘭仕集團等著名的大公司，同時還有一些中小企業也進入到跨國經營的行列。

許多企業從自身實力出發，選擇了境外加工貿易的方式，即以現有的設備和成熟的技術出資，在國外進行加工裝配，帶動和擴大國內設備、技術和零配件的出口，是一種以投資促進貿易的方式，比較適合投資到發展中國家，使我國企業實現所有權優勢、區位優勢和內部化優勢(OLI)三者較好的結合。同時，需要強調的是，目前我國企業是以新建投資為主，並有少量並購投資發生；同時這些企業一般都具有一定的所有權優勢(如家電行業、紡織業、輕工業的企業在技術方面的優勢)；投資的地區多集中在發展中國家，少部分在發達國家；就投資的動機而言，主要為市場尋求型和戰略資產尋求型(包括技術、生產能力和網路資源等)①，也有少部分資源尋求型。

總體而言，從規模上、投資方式上、投資地區上以及所擁有的所有權優勢水平上多個維度來判斷，我國的企業僅僅是在「走出去」階段邁出了試探性的一步，還遠談不上作為跨國公司在全球一體化、當地化以及「世界范圍內學習」三個方面進行綜合協調(Bartllett和Ghosha，1998)，與完全意義上的「走出去」仍有較大距離。

二、對中國企業國際化戰略的評價

縱觀我國企業國際化的進程，從對國外技術引進提高生產能力和技術能力開始，到與國外市場發生聯系進行偶然和零星的出口活動；再伴隨著出口的增加，企業獲取和掌握了更多的海外市場知識，出口活動開始通過海外代理商逐步穩定下來；隨著海外業務進一步擴大，就有必要建立自己的銷售子公司；伴隨著進一步發展，企業結合自身的所有權優勢、區位優勢以及全球分工的考慮，不斷延伸現存的價值鏈，開始同海外公司組成戰略聯盟或進行直接投資；最終目標是成為真正意義的跨國公司，融入世界分工體系。

漸進發展是我國企業國際化戰略選擇的一個顯著特徵，具體而言，又可以進一步歸結為以下兩條演變路線：一是市場區位的演變，國內市場———周邊及發展中國家市場———發達國家市場；二是經營方式的演變，技術引進———出口———戰略聯盟———走出去。現實中我國許多成功企業在國際化的進程中也都無形中遵循著這一過程，例如海爾的國際化戰略歷程。

另外，透過一些企業在國際化戰略選擇的失誤，也可以從反面來映證漸進性國際化戰略的現實性。一些企業在國際化的進程中選擇了跨階段發展戰略，但結果不甚理想，不得不做出一定的調整。如嘉陵摩托在1993年4月就進入美國市場，與美國TNC國際公司合資組建嘉陵摩托車(美洲)有限公司，但是在美國市場上連年虧損，並接近破產邊緣。從1998年起，嘉陵摩托美洲公司將視線轉移到拉美市場，先後投資200萬美元，在多米尼加、哥倫比亞和阿根廷等國設立加工裝配廠，以其產品質量較好，價格相對便宜，迅速打破日本廠商的壟斷格局，開拓了拉美市場，並扭轉了嘉陵摩托車(美洲)有限公司虧損的局面。同時，在墨西哥和巴西等地的裝配廠也在籌建之中。還有一些企業超越現階段自身的實力，在海外盲目地進行多元化投資，全面出擊，進入自身不熟悉的領域，不僅海外投資失敗，並影響到國內業務。

總體上看，我國企業國際化戰略進程中表現出的漸進性特徵是與當前國際競爭本土化和自身實力相適應的。

三、我國企業國際化發展的對策

通過對我國企業國際化戰略的評價，我們發現其中存在的和將要面對的主要問題，下面主要從目標市場、進入方式、競爭戰略選擇三個方面提出相應對策。

1.從邊緣到中心：海外目標市場的選擇

海外目標市場具有宏觀和微觀兩個層面的含義：一是在眾多國家中選擇某個或某些國家作為目標市場；二是在一國眾多的子市場中選擇某個或某些作為目標市場。「需求」是海外目標市場選擇不變的主題，一個可選的海外目標市場應基本具備下列條件：第一，具備沒有滿足的需求；第二，本企業有能力滿足這一需求；第三，在滿足需求的同時獲得一定的經濟效益，不能因為「虛名」、「沖動」而做出無利可圖的決策。

透過上文嘉陵摩托海外目標市場選擇的過程，我們可以加深對上述理論的理解。在這失敗與成功之間，關鍵是企業海外市場需求的判斷。

結合國內企業的實際情況來看，目前企業的產品能夠更好地滿足廣大發展中國家市場的需求，在技術的適用性上更強。同時，從動態的角度看，在企業實力得到積累的前提下，國內企業也可以將目光轉向發達國家，去滿足更高層次的需求。因此，「從邊緣到中心」「農村包圍城市」可以說是海外目標市場篩選過程中的首選之策。

海爾集團就是這一策略的實踐者。從20世紀90年代中期開始，它就分別在印尼雅加達成立了印度尼西亞海爾保羅工業區，在菲律賓成立了菲律賓海爾LKJ地區有限公司，在馬來西亞成立馬來西亞海爾有限公司，同時還在印度、巴基斯坦和南斯拉夫等地投資。伴隨著各方面實力的增強，海爾又將目光移向了發達國家。2000年3月美國南卡州海爾工業園竣工投產；2001年6月，又收購了一家義大利電冰箱廠，首次實現白色家電跨國並購。

目前，東南亞、南美、非洲等發展中地區已經成為眾多企業投資關注的焦點。力帆摩托進軍越南市場，並佔到60%的市場份額；康佳集團在印度建立彩電組裝廠；格力電器在巴西建立空調生產廠等。此外，還有一些中小企業也加入了這一行列。如英雄金筆廠在南非當地生產、當地銷售，年銷售額達60萬美元；民營企業無錫寶南機器製造有限公司在泰國興建曼特股份有限公司，該公司的主要產品票證印刷機和表格印刷機在當地市場佔有率近40%。另外，值得強調的是，當前在巴西、埃及、南非等地的通訊、汽車零配件、數碼產品市場上都蘊涵著巨大商機，成為國內企業新的海外目標市場。

2.循序漸進：海外市場進入方式的選擇

就國內企業而言，缺乏對於海外市場競爭情況的了解以及資金和人力資源的匱乏是困擾其海外擴張的主要瓶頸。因此，國內企業在海外市場進入方式的選擇上，就採用了漸進性的策略，從低風險、低控制的進入方式，逐漸向高風險、高控制的進入方式過渡。

目前，國內企業基本上是沿著上述軌跡，由國際貿易為先導，然後再分階段、分步驟的將生產、銷售和研發環節向外拓展。其中，對於在海外建立子公司，有的企業採取新建的方式(綠地投資)，還有的企業採取跨國並購的方式。例如，康佳在1995年以前，其產品幾乎全部採取外方代理出口的方式，而自1996年以來，康佳在澳大利亞、俄羅斯、印度、南非、中東等地設立自己的銷售機構。1998年開始，康佳陸續在印度尼西亞、印度等地進行海外生產型直接投資，建立彩電組裝廠。

對於眾多中小企業而言，貿易方式(間接出口和直接出口)仍然是進入海外市場的首選。該方式具有風險小、成本低、見效快的特點。在運用貿易方式進入海外市場的過程中，應該逐步向直接出口過渡，這不僅有利於控制出口渠道和出口產品的價格，同時還有利於及時掌握海外市場信息，積累國際營銷經驗，培養國際經營人才。

浙江民營企業在利用貿易方式進入海外市場的過程中，進行了創造性的發展。即在海外建立「專業性」市場，形成中國企業「集群」。1998年7月，浙江民營企業在巴西里約市繁華的聖保羅商業區，建立4000平方米的「中華商城」。1999年又先後興建俄羅斯的「海寧城」、南非的「中華門」、奈及利亞的「中華商業中心」、匈牙利的「中國商城」。此外，還在美國、荷蘭、阿聯酋、烏克蘭等地興建了專業市場。實際上，「專業市場」的方式已經成為中國企業搶攤海外市場的一道獨特風景線，並逐漸取代了猶太人在南美市場的壟斷地位。

3.利基戰略：海外市場競爭戰略的選擇

企業自身的實力是參與國外企業競爭與合作的基礎，國內企業本身也是一個從比較優勢向競爭優勢的變遷過程。這一變遷過程，常常是以產品市場的突破表現出來，換言之，就是產品從走出國門，進入國外市場，到佔領當地市場，再到全球資源的優化組合和相關行業的發展。這一過程的背後就是國內企業價值鏈的嫁接、延伸和擴張的變遷，關鍵在於選擇好突破口。作為發展中國家的企業來說，利基戰略常常是一種有效突破國外市場的競爭戰略。

利基戰略是以專業化戰略為基礎的一種復合戰略，可以看成企業跨國經營，並不斷成長壯大的競爭戰略選擇。「利基」對應的英文單詞是「niche」，原意為佛龕，美國學者用來借喻日本企業的一種市場縫隙戰略，中國台灣學者譯為「利基」。該戰略的實質就是結合自身優勢，尋找市場縫隙，集中力量進入，專業化發展，並成為領先者，實現市場滲透，同時建立各種壁壘，不斷提升企業的國際競爭力。

例如，海爾集團在美國市場上就恰當地運用了利基戰略，它並未直接向GE、惠爾浦等企業占優勢的200L以上的大型冰櫃發起攻擊，而是在美國市場開發出了從60L到160L的各種類型的小型冰櫃和設計新穎的酒櫃，然後再考慮市場的全面滲透。目前海爾的此類產品已經在美國市場上佔有50%以上的份額，並據此進入主流分銷渠道。再如，格蘭仕的微波爐製造、萬向集團的萬向節生產，都成功地運用了這一戰略。同樣，這一戰略選擇對廣大中小企業的跨國經營更具借鑒意義。

⑻ 從企業跨國營銷的演進來看，目前眾多國家處於什麼階段

一、中國企業國際化戰略進程分析：雙向國際化的視角企業國際化戰略，是指在經濟全球化的背景下，企業積極參與世界分工體系，由國內經營向全球經營發展的過程中所做出的戰略選擇。從企業的發展歷程來看，基本表現為在規模上是由小到大，在經營范圍上由國內市場走向國際市場，在價值鏈網路上由單一走向復雜。企業國際化發展歷程實際就是與世界經濟發生聯系、融合的一個過程，具體包括生產要素方面的聯系，如資金、技術、人力資本等；經營活動的聯系，如研發、供應、生產、營銷等方面。因此，我們可以將企業的國際化理解為一個雙向發展的過程，即包括內向國際化和外向國際化兩個層面。內向國際化活動主要包括技術引進、三來一補、國內合資合營等；外向國際化活動主要包括出口、技術轉讓、國外合資合營、海外子公司和分公司等。同時，企業內向國際化與外向國際化之間並不是割裂的，而是存在著全過程、多渠道、多方式的聯系，企業國際化從初期的技術、設備的進口開始，通過內向的國際經濟聯系，既為企業未來的發展奠定了物質和技術基礎，又間接將企業與國際市場相連接。另外，這種聯系不僅僅發生在初期，出口和跨國戰略聯盟實際上都體現出內向與外向國際化之間的緊密聯系(Welch和Luostatinen，1993；梁能，1999)。中國企業處在經濟體制改革不斷深化和對外經濟更加開放的時期，不僅自身要經歷市場化和國際化的過程，同時還要面對越來越多的跨國公司進入中國市場所帶來的本土競爭。實際上，中國的企業是在本土競爭日趨激烈，自身不斷發展和變革的前提下，來做出國際化戰略選擇的。結合中國企業多年來國際化戰略發展的實踐，從企業雙向國際化的角度出發，基本可以將我國企業國際化戰略的歷程劃為四個階段，即技術引進、消化吸收階段，產品出口階段，建立戰略聯盟階段和「走出去」階段。1.技術引進、消化、吸收階段自改革開放以來，我國企業擴大了對外經濟交流，開展了大量的技術引進工作。從企業技術引進的對象來看，在1981年～1993年，我國技術引進合同總金額近363億美元其中，成套設備和關鍵設備合同金額平均占合同總金額的78.2%，技術許可合同僅佔10.3%，其他合同金額所佔比例均比較小。另外，需要特別指出的是，在進入20世紀90年代以後，這種高比重的特徵呈繼續擴大的趨勢，1991～1993年成套設備與關鍵設備合同數平均約占同期合同總數的比例升至55%，合同金額所佔比重升至80.4%(何保山等，1996)。由此看來，企業技術引進過程中重「硬體」輕「軟體」的現象非常明顯。成套設備的引進只是形成了一定階段性的生產能力，並未形成企業持續的競爭優勢。從總體上看，我國企業對技術的消化、吸收和進一步創新重視不夠，在關鍵零配件和關鍵技術上對國外廠商仍有較強的依賴。另外，從企業技術引進的方式來看，20世紀80年代我國企業主要是通過技術貿易的方式從發達國家和地區引進先進或成熟的技術。隨著進一步的改革開放，我國的技術引進方式也進入了復合型階段，外商直接投資、專項貿易、BOT等方式也被運用到技術引進中來，尤其是外商直接投資的方式。從以上的分析可以看出，這一階段我國企業處於國際化的初期和准備階段。一部分重視技術引進、消化、吸收的企業，不僅具備了一定的生產能力，同時還具備了一定的技術創新能力和市場競爭力，將會更加積極主動地參與到國際競爭中。2.產品出口階段中國企業通過技術貿易和外商直接投資的方式引進技術，在此基礎上，一些企業通過消化、吸收並進行了二次創新，大大提升了自身的技術水平和生產能力，如春蘭集團、海爾等，生產出「物美價廉」產品，在國際上具有了一定的競爭力，並紛紛通過出口方式進入國際市場。就企業的出口行為而言，又可以劃分為前出口階段(開始對國際市場感興趣，並有意識地收集信息，對國際市場進行調查，同時出現不規則的出口活動)、試驗性地捲入階段(主要從事間接出口，開始小規模的國際營銷活動)、積極投入階段(以直接出口方式向其他國家出口產品)和國際營銷戰略階段(以全球市場為坐標制定企業戰略規劃)。從這個劃分可以看出企業的出口活動是一個由間接到直接，對市場認識逐步加深、跨國經營經驗逐步豐富，從而使企業的出口業務不斷擴大的過程(Paliwoda，1995)。對中國企業的出口而言，也是一個漸進的、不斷發展的過程。從經過海外代理商間接出口，到在海外設立銷售公司直接出口，再到國際營銷戰略的高度，真正把握全球市場的發展。不同的企業在進入國際市場時，往往採取了不同的策略，具體反映在對出口方式的選擇上和對品牌的重視程度上。例如，海爾和格蘭仕就走了兩條不同的道路。海爾進軍海外市場採取了直接出口、創造品牌、營銷本地化的方式，而格蘭仕則採取的是間接出口、OEM的方式，沒有從自己建立銷售網路開始，而是選擇了為其他知名廠商代工的方式進入國際市場。通過以上分析可以看出，我國企業進入產品出口階段，既是生產加工環節優勢的體現，又是海外營銷網路的發展過程，同時還能夠通過迅速反映國際市場需求，刺激產品的研發和技術的提升。因此，雖然我們將出口活動歸為外向國際化，並強調企業國際化階段性的特徵，但實際上它對企業內向國際化活動產生著重要的影響，這充分體現了內向國際化和外向國際化之間的互動關系。3.建立戰略聯盟階段我國的企業處在世界分工體系之中，面對國際競爭的環境，企業的競爭優勢表現為對價值鏈網路的組織、管理和控制的能力，而不只是企業單體之間的競爭。換言之，企業處在價值鏈網路競爭環境之下，企業間的關系表現為競合的特徵。產品出口意味著企業初步參與到國際競爭當中，但是下一個問題就是如何在激烈的競爭中保持競爭優勢的問題，尤其對於發展中國家的企業更是如此。因此，發展企業間的合作關系，建立跨國戰略聯盟就成為企業進一步參與國際競爭的重要選擇方式。對於企業戰略聯盟的定義很多，在這里我們主要強調企業間的合作關系，即通過戰略聯盟獲得價值鏈一體化的競爭優勢。蒂斯將其描述為兩個或兩個以上的夥伴企業為實現資源共享、優勢互補等戰略目標，而進行以承諾和信任為特徵的合作活動(史佔中，2001)。戰略聯盟本身是網路型的組織，具有邊界模糊、關系鬆散、機動靈活和運作高效的特點，具體包括研發環節、供應環節、生產環節和營銷環節的聯盟。目前，我國一些企業也已經同跨國公司建立了廣泛的戰略聯盟，包括技術、供應、生產、營銷等方面的合作。截至2002年底，海爾已經同12個國外的家電生產廠商建立技術聯盟，包括愛立信、東芝、三菱重工、飛利浦、德國邁茲、摩托羅拉等；小天鵝已經同東芝、松下、NEC、寶潔、摩托羅拉等建立技術合作；新飛冰箱同通用電氣建立技術聯盟。一些家電企業還同國外廠商建立了營銷聯盟，如海爾集團同日本三洋簽署協議，TCL同日本松下和飛利浦簽訂銷售合作協議，海信同日本住友建立市場合作等。建立零部件供應聯盟的企業包括，TCL同日本松下、春蘭集團同愛默生等。4.「走出去」階段伴隨著中國企業自身經營優勢和技術優勢的不斷提升，一部分企業走出國門，在國外建立生產基地，或者在海外投資設立研發中心，獲取先進的技術。這些企業中既有首鋼集團、海爾集團、格力電器、春蘭集團、康佳集團、格蘭仕集團等著名的大公司，同時還有一些中小企業也進入到跨國經營的行列。許多企業從自身實力出發，選擇了境外加工貿易的方式，即以現有的設備和成熟的技術出資，在國外進行加工裝配，帶動和擴大國內設備、技術和零配件的出口，是一種以投資促進貿易的方式，比較適合投資到發展中國家，使我國企業實現所有權優勢、區位優勢和內部化優勢(OLI)三者較好的結合。同時，需要強調的是，目前我國企業是以新建投資為主，並有少量並購投資發生；同時這些企業一般都具有一定的所有權優勢(如家電行業、紡織業、輕工業的企業在技術方面的優勢)；投資的地區多集中在發展中國家，少部分在發達國家；就投資的動機而言，主要為市場尋求型和戰略資產尋求型(包括技術、生產能力和網路資源等)①，也有少部分資源尋求型。總體而言，從規模上、投資方式上、投資地區上以及所擁有的所有權優勢水平上多個維度來判斷，我國的企業僅僅是在「走出去」階段邁出了試探性的一步，還遠談不上作為跨國公司在全球一體化、當地化以及「世界范圍內學習」三個方面進行綜合協調(Bartllett和Ghosha，1998)，與完全意義上的「走出去」仍有較大距離。二、對中國企業國際化戰略的評價縱觀我國企業國際化的進程，從對國外技術引進提高生產能力和技術能力開始，到與國外市場發生聯系進行偶然和零星的出口活動；再伴隨著出口的增加，企業獲取和掌握了的海外市場知識，出口活動開始通過海外代理商逐步穩定下來；隨著海外業務進一步擴大，就有必要建立自己的銷售子公司；伴隨著進一步發展，企業結合自身的所有權優勢、區位優勢以及全球分工的考慮，不斷延伸現存的價值鏈，開始同海外公司組成戰略聯盟或進行直接投資；最終目標是成為真正意義的跨國公司，融入世界分工體系。漸進發展是我國企業國際化戰略選擇的一個顯著特徵，具體而言，又可以進一步歸結為以下兩條演變路線：一是市場區位的演變，國內市場———周邊及發展中國家市場———發達國家市場；二是經營方式的演變，技術引進———出口———戰略聯盟———走出去。現實中我國許多成功企業在國際化的進程中也都無形中遵循著這一過程，例如海爾的國際化戰略歷程。另外，透過一些企業在國際化戰略選擇的失誤，也可以從反面來映證漸進性國際化戰略的現實性。一些企業在國際化的進程中選擇了跨階段發展戰略，但結果不甚理想，不得不做出一定的調整。如嘉陵摩托在1993年4月就進入美國市場，與美國TNC國際公司合資組建嘉陵摩托車(美洲)有限公司，但是在美國市場上連年虧損，並接近破產邊緣。從1998年起，嘉陵摩托美洲公司將視線轉移到拉美市場，先後投資200萬美元，在多米尼加、哥倫比亞和阿根廷等國設立加工裝配廠，以其產品質量較好，價格相對便宜，迅速打破日本廠商的壟斷格局，開拓了拉美市場，並扭轉了嘉陵摩托車(美洲)有限公司虧損的局面。同時，在墨西哥和巴西等地的裝配廠也在籌建之中。還有一些企業超越現階段自身的實力，在海外盲目地進行多元化投資，全面出擊，進入自身不熟悉的領域，不僅海外投資失敗，並影響到國內業務。總體上看，我國企業國際化戰略進程中表現出的漸進性特徵是與當前國際競爭本土化和自身實力相適應的。三、我國企業國際化發展的對策通過對我國企業國際化戰略的評價，我們發現其中存在的和將要面對的主要問題，下面主要從目標市場、進入方式、競爭戰略選擇三個方面提出相應對策。1.從邊緣到中心：海外目標市場的選擇海外目標市場具有宏觀和微觀兩個層面的含義：一是在眾多國家中選擇某個或某些國家作為目標市場；二是在一國眾多的子市場中選擇某個或某些作為目標市場。「需求」是海外目標市場選擇不變的主題，一個可選的海外目標市場應基本具備下列條件：第一，具備沒有滿足的需求；第二，本企業有能力滿足這一需求；第三，在滿足需求的同時獲得一定的經濟效益，不能因為「虛名」、「沖動」而做出無利可圖的決策。透過上文嘉陵摩托海外目標市場選擇的過程，我們可以加深對上述理論的理解。在這失敗與成功之間，關鍵是企業海外市場需求的判斷。結合國內企業的實際情況來看，目前企業的產品能夠更好地滿足廣大發展中國家市場的需求，在技術的適用性上更強。同時，從動態的角度看，在企業實力得到積累的前提下，國內企業也可以將目光轉向發達國家，去滿足更高層次的需求。因此，「從邊緣到中心」「農村包圍城市」可以說是海外目標市場篩選過程中的首選之策。海爾集團就是這一策略的實踐者。從20世紀90年代中期開始，它就分別在印尼雅加達成立了印度尼西亞海爾保羅工業區，在菲律賓成立了菲律賓海爾LKJ地區有限公司，在馬來西亞成立馬來西亞海爾有限公司，同時還在印度、巴基斯坦和南斯拉夫等地投資。伴隨著各方面實力的增強，海爾又將目光移向了發達國家。2000年3月美國南卡州海爾工業園竣工投產；2001年6月，又收購了一家義大利電冰箱廠，首次實現白色家電跨國並購。目前，東南亞、南美、非洲等發展中地區已經成為眾多企業投資關注的焦點。力帆摩托進軍越南市場，並佔到60%的市場份額；康佳集團在印度建立彩電組裝廠；格力電器在巴西建立空調生產廠等。此外，還有一些中小企業也加入了這一行列。如英雄金筆廠在南非當地生產、當地銷售，年銷售額達60萬美元；民營企業無錫寶南機器製造有限公司在泰國興建曼特股份有限公司，該公司的主要產品票證印刷機和表格印刷機在當地市場佔有率近40%。另外，值得強調的是，當前在巴西、埃及、南非等地的通訊、汽車零配件、數碼產品市場上都蘊涵著巨大商機，成為國內企業新的海外目標市場。2.循序漸進：海外市場進入方式的選擇就國內企業而言，缺乏對於海外市場競爭情況的了解以及資金和人力資源的匱乏是困擾其海外擴張的主要瓶頸。因此，國內企業在海外市場進入方式的選擇上，就採用了漸進性的策略，從低風險、低控制的進入方式，逐漸向高風險、高控制的進入方式過渡。目前，國內企業基本上是沿著上述軌跡，由國際貿易為先導，然後再分階段、分步驟的將生產、銷售和研發環節向外拓展。其中，對於在海外建立子公司，有的企業採取新建的方式(綠地投資)，還有的企業採取跨國並購的方式。例如，康佳在1995年以前，其產品幾乎全部採取外方代理出口的方式，而自1996年以來，康佳在澳大利亞、俄羅斯、印度、南非、中東等地設立自己的銷售機構。1998年開始，康佳陸續在印度尼西亞、印度等地進行海外生產型直接投資，建立彩電組裝廠。對於眾多中小企業而言，貿易方式(間接出口和直接出口)仍然是進入海外市場的首選。該方式具有風險小、成本低、見效快的特點。在運用貿易方式進入海外市場的過程中，應該逐步向直接出口過渡，這不僅有利於控制出口渠道和出口產品的價格，同時還有利於及時掌握海外市場信息，積累國際營銷經驗，培養國際經營人才。浙江民營企業在利用貿易方式進入海外市場的過程中，進行了創造性的發展。即在海外建立「專業性」市場，形成中國企業「集群」。1998年7月，浙江民營企業在巴西里約市繁華的聖保羅商業區，建立4000平方米的「中華商城」。1999年又先後興建俄羅斯的「海寧城」、南非的「中華門」、奈及利亞的「中華商業中心」、匈牙利的「中國商城」。此外，還在美國、荷蘭、阿聯酋、烏克蘭等地興建了專業市場。實際上，「專業市場」的方式已經成為中國企業搶攤海外市場的一道獨特風景線，並逐漸取代了猶太人在南美市場的壟斷地位。3.利基戰略：海外市場競爭戰略的選擇企業自身的實力是參與國外企業競爭與合作的基礎，國內企業本身也是一個從比較優勢向競爭優勢的變遷過程。這一變遷過程，常常是以產品市場的突破表現出來，換言之，就是產品從走出國門，進入國外市場，到佔領當地市場，再到全球資源的優化組合和相關行業的發展。這一過程的背後就是國內企業價值鏈的嫁接、延伸和擴張的變遷，關鍵在於選擇好突破口。作為發展中國家的企業來說，利基戰略常常是一種有效突破國外市場的競爭戰略。利基戰略是以專業化戰略為基礎的一種復合戰略，可以看成企業跨國經營，並不斷成長壯大的競爭戰略選擇。「利基」對應的英文單詞是「niche」，原意為佛龕，美國學者用來借喻日本企業的一種市場縫隙戰略，中國台灣學者譯為「利基」。該戰略的實質就是結合自身優勢，尋找市場縫隙，集中力量進入，專業化發展，並成為領先者，實現市場滲透，同時建立各種壁壘，不斷提升企業的國際競爭力。例如，海爾集團在美國市場上就恰當地運用了利基戰略，它並未直接向GE、惠爾浦等企業占優勢的200L以上的大型冰櫃發起攻擊，而是在美國市場開發出了從60L到160L的各種類型的小型冰櫃和設計新穎的酒櫃，然後再考慮市場的全面滲透。目前海爾的此類產品已經在美國市場上佔有50%以上的份額，並據此進入主流分銷渠道。再如，格蘭仕的微波爐製造、萬向集團的萬向節生產，都成功地運用了這一戰略。同樣，這一戰略選擇對廣大中小企業的跨國經營更具借鑒意義。