斯特恩市場營銷渠道

⑴ 什麼是渠道權力

在渠道權力理論中，多數渠道理論研究者都是利用社會學中的權力概念來定義渠道權力的。如著名渠道理論學者斯特恩斯特恩和艾－安薩利艾－安薩利（Stern&El-Ansary,1977）將渠道權力定義為某個渠道成員所具有的讓其他渠道成員必須進行某種行為的能力，並進一步將渠道權力解釋為某個渠道成員A對另一個渠道成員B的權力是指B在A的干預下的行為概率要大於沒有A干預下的行為概率。後來，斯特恩等學者（Stern，El-Ansary，&Coughlan,1996；Coughlan,Anderson,Stern，&El-Ansary，2001）將渠道權力進一步定義為一個渠道成員A使另一個渠道成員B去做它原本不會做的事情的一種能力。除上述學者外，羅森布羅姆羅森布羅姆（Rosenbloom，1999）將渠道權力定義為一特定渠道成員控制或影響另一成員行為的能力，另兩位學者Bowersox和CooperCooper（1992）則認為渠道權力是一個渠道成員影響或改變另一個渠道成員決策的能力。從上述定義中我們可以看出，雖然各位學者的定義表述有所不同，但表達的意思卻是基本一致的，即渠道權力是一個渠道成員對另一個渠道成員行為的控制力和影響力，這種觀點是為目前西方營銷理論界所普遍接受的。

⑵ 從斯特恩拿著錄像帶苦求免費轉播到如今，NBA一年能從中國賺到多少錢

在80年代的時候，咱們的經濟並不是那麼的出色,但是還是有很多人覺得中國市場有巨大潛力。比如說NBA的總裁斯特恩，那個時候的他們並不像現在這么富得流油，有很多的球隊經濟都不是很樂觀，在那個時候他們非常急需為他們未來發展有巨大幫助的夥伴們，於是他隻身來到國內。

間接收益分為兩部分，一部分是針對球迷的贊助，而另一部分的收入雖然數字是天價，但是參與的人多，所以30支球隊加起來達到1億美元不成問題，另一部分針對球員的就是大頭了，比如中國廠家和NBA球員的各種代言合同，求解汽車等等這一部分產生的代言費，每年至少需要2~3億美元的標准。根據上面的了解分析，Nba每年就可以從中國市場算起到10億美元，這只是個最小的的統計，也許實際的數字要比這個大。

⑶ 現代渠道與傳統渠道的區別

1、組織結構不同

傳統渠道是一種分離度很高的組織網，新型渠道則是一種衽專業化管理和集中計劃的組織網。

2、運行方式不同

傳統渠道上的各個成員之間彼此獨立、各自為政、各行其是，購銷交易是建立在自身利益、討價還價、相互競爭基礎上的，因此聯系鬆散、交易關系很不穩定。

現代渠道上的各個成員之間採取了不同程度的一體化經營或聯合經營的方式，從而形成了經營規模。

3、產生效果不同

現代渠道加強了交換能力，提高了整體運行效率和經營效益，有效地增強了環境適應力和市場競爭力。傳統渠道雖然保持了各企業的獨立性，但由於缺乏共同目標，因而影響了局部與整體運行效率和經營效益。

在市場競爭日益激烈的今天，傳統渠道的競爭已經異常的激烈，而且增長緩慢，企業若想不斷擴大市場份額，取得市場營銷的競爭優勢，就必須重視現代市場營銷模式的開發和研究。

以淘寶為代表的B2C電子商務營銷渠道已經成為現代營銷中的重要模式，此外隨著「微博經濟」的日益興起，多元化的、基於現代傳播工具的營銷模式日益凸顯出高效和不可或缺的地位。

(3)斯特恩市場營銷渠道擴展閱讀

斯特恩（Stern）等學者總結出「用戶導向渠道系統」設計模型。將渠道戰略設計過程分為以下五個階段，共十四步驟：

1、當前環境分析

步驟1．審視公司渠道現狀

步驟2．目前的渠道系統

步驟3．搜集渠道信息

步驟4．分析競爭者渠道

2、制定短期的渠道對策

步驟5．評估渠道的近期機會

步驟6．制定近期進攻計劃

3、渠道系統優化設計

步驟7．最終用戶需求定性分析

步驟8．最終用戶需求定量分析

步驟9．行業模擬分析

步驟10．設計「理想」的渠道系統

4、限制條件與差距分析

步驟11．設計管理限制

步驟12．差距分析

5、渠道戰略方案決策

步驟13．制定戰略性選擇方案

步驟14．最佳渠道系統的決策

⑷ NBA是如何在亞洲市場推廣的

日前，美國職業籃球協會(NBA)與銳步公司（Reebok International Limited）在香港公布了雙方的泛亞洲合作協議，共同發展及推廣NBA籃球運動服飾。NBA與銳步的這項合作，表明了兩大國際體育產業巨頭攜手拓展亞洲市場的決心。

隨著王治郅、巴特爾、姚明先後加盟NBA，NBA熱在中國不斷升溫，成為其拓展亞洲市場的絕佳時機，而早在幾年前，NBA已開始動員其龐大的運動商業王國的力量，向亞洲尤其是中國市場發起了攻勢。

為此，《東方企業家》記者獨家專訪了NBA亞洲區副總裁及董事總經理鄧文光（Michael B. Denzel）先生，對NBA近期中國市場拓展計劃一窺端倪。

品牌授權是重中之重

《東方企業家》：NBA成功運作了體育活動與知名體育品牌間的合作，共同建立體育商業王國的經典範例。請您介紹一下此次與Reebok新的合作項目內容。

鄧文光：此次NBA與Reebok雙方的合作協議為期5年，Reebok負責設計、製造、出售及行銷NBA的官方服飾，包括球隊球衣及短褲、帽、練習服、非比賽用 服如 T恤及Polo衫，以及一系列相關飾物。

首批新服飾已經在中國大陸及香港地區面市，並將於2003～2004 NBA賽季期間推廣至其他亞洲市場，包括中國台灣地區、日本、印度、新加坡、印度尼西亞、馬來西亞及韓國。

事實上，NBA與Reebok的這次協議是建立於雙方在2001年開始的美國市場10年策略性合作夥伴關系基礎之上的。在這項合作關系下，Reebok專責設計、製造、出售及行銷NBA、美國女子職業籃球聯賽(WNBA)及NBA的小型聯賽NBA發展聯賽(NBDL)的授權商品。這次在亞洲的服飾合作關系也涵蓋了Reebok於2002年11月在全球推出的NBA品牌籃球鞋系列產品的亞洲市場計劃。

《東方企業家》：NBA擁有強大的、綜合本地及全球市場推廣的合作夥伴陣容，而其中包括許多全球知名的品牌。除了Reebok之外，NBA同時也和其他一些知名的運動品牌，如Nike、Adidas合作。能否介紹一下NBA與這些品牌在亞洲和中國的合作項目？

鄧文光：我們在全球與眾多的知名品牌之間開展多種內容的合作。有商業銷售推廣方面的合作夥伴，目前我們有五個全球推廣夥伴——可口可樂、Nike、Reebok、Adidas、Lego（兒童玩具品牌），並且還在進一步洽談新的合作夥伴；我們還有品牌授權夥伴，這些運動用品製造商可以生產和銷售以NBA命名的指定運動用品，如前面提到的Reebok籃球鞋和服飾，Spalding籃球等。

從亞洲市場來看，Reebok、Nike和Adidas都是NBA的市場推廣夥伴，我們共同致力於拓展籃球運動相關的亞洲市場。從品牌授權的角度來說，Reebok此前已經成為NBA籃球鞋系列在亞洲的惟一合作夥伴，現在又推出服飾合作計劃（非惟一合作夥伴）。Nike和Adidas在亞洲市場暫時還沒有與NBA的服飾合作項目。目前，Reebok與NBA在亞洲開展的合作最為廣泛。

《東方企業家》：NBA是授權產品領域內最受歡迎及最具盈利的運動及娛樂品牌之一，NBA聯盟及球隊產品在全球通過商店、NBA.com的網上專門店等等，配合強大的市場行銷活動，編織了一個運動用品的商業王國。NBA是如何進行其全球推廣計劃的呢？

鄧文光：NBA作為美國職業籃球聯盟在美國本土的確廣受歡迎，這與職業籃球聯賽在美國的普及密不可分。但在亞洲市場，我認為還遠沒有達到一個「運動商業王國」的程度，這也是我們需要努力的方向。

在NBA的立場上，首先，我們始終有一個觀點，這也是NBA主席大衛·斯特恩（David Stern）所一直強調的：NBA品牌的推廣是建立在我們自身基礎上的，這包括我們的隊員、球隊和NBA的知識產權，要靠我們自己去打造。

這與其他一些運動聯盟的做法不太一樣。NBA實施其全球推廣計劃時，自己直接在全世界各地設立分支機構。我們現在已經在全球建立了12個分支機構，在亞洲，我們在北京、香港、台北、東京都有辦公室。我們並不僱用第三方代理來做電視節目轉播、品牌授權、或任何市場推廣活動。在絕大多數情況下，我們都由NBA自己的人員來完成所有這些事情。

全方位出擊中國市場

《東方企業家》：請介紹一下NBA籃球聯賽節目在中國的落地情況。

鄧文光：目前NBA籃球賽事在中國通過14家電視台進行轉播，其中包括中央電視台（二套和五套）以及13家地方電視台。另外，我們與ESPN和Star Sports在亞洲有地區轉播協議，在中國國內一些星級賓館和允許接收衛星電視的地點可以收到這些節目。

這些電視台通過向我們購買節目而取得播放權。這與電視台購買其他節目再進行播放的形式是一樣的。取得播放權後，由這些電視台自己負責節目的推廣、廣告贊助等事宜。

《東方企業家》：NBA成功運作和推廣自己的品牌，並使之成為商業成功的象徵，在中國，這方面都有哪些努力？

鄧文光：NBA商業運作成功的關鍵因素之一，就是尋找和發現實力強大的合作夥伴，特別是本地商業夥伴。這樣，雙方就能夠結合本地市場特色進行共同推廣。我們的商業夥伴可以在通過協議使用NBA品牌或綜合NBA的一些推廣活動來促進銷售活動；同時，NBA也會通過其節目加強這一合作夥伴關系。在NBA賽事的電視轉播節目中，NBA會捆綁一些本地贊助夥伴的信息。比如，上海電視台轉播的NBA節目中，有我們在本地十分成功的合作夥伴可口可樂的廣告。其他的還有Spalding籃球和Reebok籃球鞋。這也是現在NBA主推的合作推廣形式之一。

同時，NBA在媒體宣傳方面也不遺餘力。今年年初，我們正式推出了NBA中文官方網站。同時我們也與國內出版單位合作出版了兩本NBA專門雜志的中文授權版本。1999年，NBA在中國授權出版的第一份中文版《NBA HOOP》——《NBA時空》正式出版發行，這也是標志著NBA在亞洲的首個出版協議，另一本《NBA Inside Stuff》中文版《體育世界·灌籃》雜志於2003年開始在中國發行。

在電視節目方面，除了NBA賽事節目轉播之外，中國的本地化NBA節目包括：香港的「NBA地帶」及上海電視台、北京電視台、山東電視台與福建電視台的「青少年籃球雜志」。

《東方企業家》：NBA在美國有很多成熟的商業經營模式，而這些形式目前還沒有被帶到亞洲和中國市場，能否介紹一下近期NBA在這方面的計劃？

鄧文光：我們目前有很多計劃都在籌備之中。其中之一是籌備開一個NBA餐廳。我們在美國佛羅里達州的奧蘭多有一家名位NBA City的餐廳，經營得十分成功。將日益受歡迎的NBA與餐飲結合，在中國這個「美食的國度」推廣，我們認為是一個很好的理念。我們將會考慮開連鎖餐廳，而選址會選在如上海、北京、香港、東京等大都市。

此外，我們也在考慮數碼產品領域的授權。如運用無線通訊和手機等數碼產品進行NBA相關的圖片和簡訊傳送。

在2004年10月，會有兩支球隊來中國打季前賽，分別在北京和上海各賽一場。中國也將成為亞洲國家中除了日本之外，第二個有NBA季前賽的國家。這也表明了NBA對中國市場的重視。

看好亞洲無限商機

《東方企業家》：你怎樣看NBA在中國的商機？對於NBA來說，哪種商業模式會在中國市場上得到最快增長？

鄧文光：籃球在中國是一項十分流行的運動，並且愛好者的數字還在快速增加。這一事實無可爭辯地說明了中國市場的巨大潛力，愛好籃球運動的球迷是NBA在各地得以推廣的基礎。在亞洲的其他市場，如日本、菲律賓，我們也看到了同樣快速增長的情況。在所有這些新興市場中，中國市場相對而言發展和成熟程度都欠缺一些，這也是我們看好中國市場發展潛力的原因之一。

我認為在中國市場，成長最快的將會是品牌授權經營業務。這塊業務到目前為止在中國還處於起步階段，我們相信與Reebok的合作將會是一個好的開端。盡管目前在渠道建設和零售領域還存在很多不完善的地方，但隨著中國的入世和中國市場的進一步開放，我們發展的機會和空間更大。

《東方企業家》：NBA在亞洲目前的經營情況如何？在亞洲的經營收入佔全球收入的比重是多少？

鄧文光：目前我們在亞洲的經營收入相對全球收入而言，比重不算大。主要是因為美國市場份額仍然占重頭，目前還是我們最大的市場。但相對其他市場，如歐洲市場而言，亞洲市場的成長速度飛快，這兩個市場經營收入現在已經十分接近了。我隊亞洲市場的未來成長十分有信心。

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⑸ 什麼是「開拓業務渠道」

業務渠道(MarketingChannel)

目錄

隱藏

· 1 什麼是業務渠道

· 2 業務渠道的特徵

· 3 業務渠道管理的重要性

· 4 業務渠道發展趨勢

· 5 業務渠道策略

· 6 業務渠道的環節

· 7 業務渠道的設計

o 7.1 一、業務渠道系統設計的步驟

o 7.2 二、業務渠道結構設計

o 7.3 三、渠道決策比較與評價

· 8 渠道成員組成

o 8.1 一、渠道成員職能的界定

o 8.2 二、渠道成員的選擇與激勵

· 9 渠道沖突與控制

o 9.1 一、渠道沖突利弊

o 9.2 二、渠道沖突的基本類型

o 9.3 三、竄貨的問題

o 9.4 四、建立有效渠道沖突解決機制

· 10 業務渠道的效用

· 11 影響網路業務渠道選擇的因素

· 12 業務渠道管理的基本要素

· 13 業務渠道案例分析

o 13.1 案例一:中國移動的業務渠道案例分析 1

o 13.2 案例二:湖南聯通業務渠道案例分析 2

· 14 參考文獻

什麼是業務渠道
美國市場業務學權威菲利普·科特勒：「業務渠道是指某種貨物或勞務從生產者向消費者移動時，取得這種貨物或勞務所有權或幫助轉移其所有權的所有企業或個人。」簡單地說，業務渠道就是商品和服務從生產者向消費者轉移過程的具體通道或路徑。

業務渠道的特徵
業務渠道的特徵：
1．起點是生產者，終點是消費者(生活消費)和用戶(生產消費)
2．參與者是商品流通過程中各種類型的中間商
3．前提是商品所有權的轉移.

業務渠道管理的重要性
1、通過技術領先和創新保持。企業在市場中的競爭力已變得越來越難。
2、業務渠道系統創造的資源對製造商的發展有彌補作用。

業務渠道發展趨勢
（一）渠道運作：以終端市場建設為中心
（二）渠道支持：由機械化轉向全方位化
（三）渠道格局：由單一化轉向多元化
（四）渠道結構扁平化

業務渠道策略
(一)、直接渠道或間接渠道的業務策略
(二)、長渠道或短渠道的業務策略
(三)、寬渠道或窄渠道的業務策略
(四)、單一業務渠道和多業務渠道策略
(五)、傳統業務渠道和垂直業務渠道策略（垂直業務系統）

業務渠道的環節
一、批發商
二、零售商（無店鋪零售、店鋪零售）
三、代理商

業務渠道的設計

一、業務渠道系統設計的步驟
斯特恩（Stern）等學者總結出「用戶導向渠道系統」設計模型。將渠道戰略設計過程分為以下五個階段，共十四步驟：
（一）當前環境分析
步驟1．審視公司渠道現狀
步驟2．目前的渠道系統
步驟3．搜集渠道信息
步驟4．分析競爭者渠道
（二）制定短期的渠道對策
步驟5．評估渠道的近期機會
步驟6．制定近期進攻計劃
（三）渠道系統優化設計
步驟7．最終用戶需求定性分析
步驟8．最終用戶需求定量分析
步驟9．行業模擬分析
步驟10．設計「理想」的渠道系統
（四）限制條件與差距分析
步驟11．設計管理限制
步驟12．差距分析
（五）渠道戰略方案決策
步驟13．制定戰略性選擇方案
步驟14．最佳渠道系統的決策

二、業務渠道結構設計
業務渠道結構的三大要素是渠道中的層次數、各層次的密度和各層次的中間商種類。
渠道層次是指為完成企業的業務渠道目標而需要的渠道長短的數目。
渠道密度是指同一渠道層次上中間商數目的多少。
中間商種類是指有關渠道的各個層次中應分別使用哪幾種中間商。

三、渠道決策比較與評價
（一）財務評估法
財務法（Financial Approach）是蘭伯特（Lambeit）在20世紀60年代提出的一種方法。他指出，財政因素才是決定選擇何種渠道結構的最重要的因素。這種決策包括比較使用不同的渠道結構所要求的資本成本，以得出的資本受益來決定最大利潤的渠道。
（二）交易成本評估法
交易成本分析（TCA，Transaction CostAnalysis）,最早由威廉姆森（Williamson）提出。該方法的重點在於企業要完成其業務渠道任務所需的交易成本。從根本上講，交易成本與完成諸如信息收集、洽談、監督表現等任務所需的成本關聯。在TCA方法中，威廉姆森將傳統的經濟分析與行為科學概念以及由組織行為產生的結果綜合起來，考慮渠道結構的選擇問題。
（三）經驗評估法
1、權重因素記分法
由科特勒提出的「權重因素法」是一種更精確的選擇渠道結構的直接定性方法。基本步驟：
列出影響渠道選擇的相關因素。
每項決策因素的重要性用百分數表示。
每個渠道選擇依各項決策因素按1~100的分數打分。
通過權重（A）與因素分數（B）相乘得出每個渠道選擇的總權重因素分數（總分）。
將備選的渠道結構總分排序，獲得最高分的渠道選擇方案即為最佳選擇。
2、直接定性判定法
進行渠道設計選擇時，直接定性判定法是最粗糙但也是最常用的方法。
3、業務渠道成本比較法
把各個渠道模式的成本與收益作為最主要的評估因素，通過對投入和收益的比較選擇成本低收益大的渠道結構。
（四）業務渠道評估數學模型
1、業務渠道成本比較模型
2、業務渠道利益比較模型
3、投資報酬率比較模型

渠道成員組成

一、渠道成員職能的界定
渠道成員職責主要包括以下方面：
推銷；
渠道支持；
物流；
產品修正；
售後服務及風險承擔。

二、渠道成員的選擇與激勵
（一）選擇渠道成員的原則
達到市場目標原則。
分工合作原則。
形象匹配原則。
同舟共濟原則。
(二).渠道成員選擇
對中間商的評價
1．經營能力:
資金能力、人員能力、營業面積、倉儲設施
2．經營水平，反映中間商經營的成效。
適應力、創新力、吸引力
3．周轉能力，指中間商的資金周轉能力。
（三）渠道成員的激勵
(1)提供優質產品
(2)給予適當的利潤
(3)共同進行廣告宣傳
(四)進行人員培訓

渠道沖突與控制

一、渠道沖突利弊
製造商與製造商、製造商與中間商、中間商與中間商之間甚至製造商與其直銷辦事處的沖突是不可避免的。但凡事都有利有弊，益處：
1、有可能一種新的渠道運作模式將取代舊有渠道模式，從長遠看這種創新對消費者是有利的。
2、完全沒有渠道沖突和客戶碰撞的製造商，其渠道的覆蓋與市場開拓肯定有瑕疵。
3、渠道沖突的激烈程度還可以成為判斷沖突雙方實力及商品熱銷與否的「檢驗表」。

二、渠道沖突的基本類型
主要有三種：
第一是不同品牌的同一渠道之爭，
第二是同一品牌內部的渠道之爭，
第三是渠道上游與下游之爭。

三、竄貨的問題
（一）竄貨的類型
從性質上可分為：
惡性竄貨：即經銷商為牟取非正常利潤，蓄意向非轄區傾銷貨物；
自然性竄貨：一般發生在轄區臨界處或物流過程中，非經銷商惡意所為；
良性竄貨：所選擇的經銷商流通性很強，貨物經常流向非目標市場。
（二）竄貨的表現分析
1、中間商之間的竄貨。
2、經銷商與辦事處直銷工程客戶之間竄貨
3、更為惡劣的竄貨現象是經銷商將假冒偽劣產品與正品混同銷售，掠奪合法產品的市場份額，或者直接以低於市場價的價格進行傾銷，獲取非正常的利潤，打擊了其他經銷商對品牌的信心。
（三）竄貨的危害分析
1、影響渠道控制力和企業形象。
2、影響銷售業績。
3、損害品牌形象，使先期投入無法得到合理回報。
4、影響決策分析：
發往甲地的貨物被悄悄銷往乙地，其「業績」體現在了甲地，在公司未確定竄貨時，總部會得到這樣的虛假數據，因而造成公司決策分析的失誤。

四、建立有效渠道沖突解決機制
（一）建立「預報警系統」制度
（二）渠道一體化、扁平化
（三）約束合同化
（四）包裝差別化
（五）價格體系化

業務渠道的效用
業務渠道在業務過程中可創造以下三種效用：
（1）時間效用。
即業務渠道能夠解決商品產需在時間上不一致的矛盾，保證了消費者的需求；
（2）地點效用。
即業務渠道能夠解決商品產需在空間上不一致的矛盾。
（3）所有權效用。
即業務渠道能夠實現商品所有權的轉移。
網路市場使業務渠道的三種作用得到了進一步的加強。在時間和地點上，它使產需不一致的矛盾得到了較為有效的解決，消費者在家中能以最近的地點，以較快的時間獲得所需的商品。商家也能在較短的時間內，根據消費者的個性化需要進行生產、進貨，並在最近的地點、以最小的費用將貨物送到消費者手中。

影響網路業務渠道選擇的因素
（1）目標市場。
目標市場的狀況如何，是影響企業業務渠道選擇的重要因素，是企業業務渠道決策的主要依據之一。市場因素主要包括：目標市場范圍的大小及潛在需求量，市場的集中與分散程度，顧客的購買特點，市場競爭狀況等。
（2）商品因素。
由於各種商品的自然屬性、用途等不同，其採用的業務渠道也不相同。主要包括：商品的性質，商品的時尚性，商品的標准化程度和服務，商品價值大小，商品市場壽命周期等。
（3）生產企業本身的條件。
主要包括：企業的生產、經營規模，企業的聲譽和形象，企業經營能力和管理經驗，企業控制渠道的程度等。
（4）環境因素等。

業務渠道管理的基本要素
一、渠道成員
廣義地說，構成IT產業鏈的任何一個組成部分，都是一個渠道成員。因此，廠商、代理商、經銷商以及用戶都是渠道成員，而且是基本渠道成員（basic channel member），因為它們擁有IT產品或服務的所有權並相應地承擔實質性的風險。除基本渠道成員之外，像廣告公司、公關公司、市場研究機構、運輸公司等，它們並不擁有IT產品或服務的所有權，也不承擔相應的市場風險，但是它們對IT產品或服務從廠商轉移到用戶手中這個過程具有促進作用，因此這類渠道成員被歸屬為特殊渠道成員（special channel member）。
相對於特殊渠道成員來說，基本渠道成員對該產業鏈系統的良性發展起著更為關鍵的作業，因此，基本渠道成員是業務渠道管理的主要關注對象。
不僅IT產業鏈中存在這樣的業務渠道成員及關系，其他任何一種產業鏈中也存在類似的業務渠道成員及關系，只是渠道成員的叫法不同而已。因此，拋開具體的產業鏈，抽取出諸多產業鏈業務渠道成員的共性，可以概括出基本渠道成員及關系。
二、渠道結構
業務渠道的結構，可以分為長度結構，即層級結構；寬度結構以及廣度結構三種類型。三種渠道結構構成了渠道設計的三大要素或稱為渠道變數。進一步說，渠道結構中的長度變數、寬度變數及廣度變數完整地描述了一個三維立體的渠道系統。
1、長度結構（層級結構）
業務渠道的長度結構，又稱為層級結構，是指按照其包含的渠道中間商（購銷環節），即渠道層級數量的多少來定義的一種渠道結構。通常情況下，根據包含渠道層級的多少，可以將一條業務渠道分為零級、一級、二級和三級渠道等。
零級渠道，又稱為直接渠道（direct channel），是指沒有渠道中間商參與的一種渠道結構。零級渠道，也可以理解為是一種分銷渠道結構的特殊情況。在零級渠道中，產品或服務直接由生產者銷售給消費者。零級渠道是大型或貴重產品以及技術復雜、需要提供專門服務的產品銷售採取的主要渠道。在IT產業鏈中，一些國內外知名IT企業，比如聯想、 IBM、HP等公司設立的大客戶部或行業客戶部等就屬於零級渠道。另外，DELL的直銷模式，更是一種典型的零級渠道。
一級渠道包括一個渠道中間商。在工業品市場上，這個渠道中間商通常是一個代理商、傭金商或經銷商；而在消費品市場上，這個渠道中間商則通常是零售商。
二級渠道包括兩個渠道中間商。在工業品市場上，這兩個渠道中間商通常是代理商及批發商；而在消費品市場上，這兩個渠道中間商則通常是批發商和零售商。
三級渠道包括三個渠道中間商。這類渠道主要出現在消費面較寬的日用品中，比如肉食品及包裝方便麵等。在IT產業鏈中，一些小型的零售商通常不是大型代理商的服務對象，因此，便在大型代理商和小型零售商之間衍生出一級專業性經銷商，從而出現了三級渠道結構。
2、寬度結構
渠道的寬度結構，是根據每一層級渠道中間商的數量的多少來定義的一種渠道結構。渠道的寬度結構受產品的性質、市場特徵、用戶分布以及企業分銷戰略等因素的影響。渠道的寬度結構分成如下三種類型。
密集型分銷渠道（intensive distribution channel），也稱為廣泛型分銷渠道，就是指製造商在同一渠道層級上選用盡可能多的渠道中間商來經銷自己的產品的一種渠道類型。密集型分銷渠道，多見於消費品領域中的便利品，比如牙膏、牙刷、飲料等。
選擇性分銷渠道（selective distribution channel），是指在某一渠道層級上選擇少量的渠道中間商來進行商品分銷的一種渠道類型。在IT產業鏈中，許多產品都採用選擇性分銷渠道。
獨家分銷渠道（exclusivedistribution channel），是指在某一渠道層級上選用惟一的一家渠道中間商的一種渠道類型。在IT產業鏈中，這種渠道結構多出現在總代理或總分銷一級。同時，許多新品的推出也多選擇獨家分銷的模式，當市場廣泛接受該產品之後，許多公司就從獨家分銷渠道模式向選擇性分銷渠道模式轉移。比如東芝的筆記本產品渠道、三星的筆記本產品渠道等就如此。
3、廣度結構
渠道的廣度結構，實際上是渠道的一種多元化選擇。也就是說許多公司實際上使用了多種渠道的組合，即採用了混合渠道模式來進行銷售。比如，有的公司針對大的行業客戶，公司內部成立大客戶部直接銷售；針對數量眾多的中小企業用戶，採用廣泛的分銷渠道；針對一些偏遠地區的消費者，則可能採用郵購等方式來覆蓋。
概括地說，渠道結構可以籠統地分為直銷和分銷兩個大類。其中直銷又可以細分為幾種，比如製造商直接設立的大客戶部、行業客戶部或製造商直接成立的銷售公司及其分支機構等。此外，還包括直接郵購、電話銷售、公司網上銷售等等。分銷則可以進一步細分為代理和經銷兩類。代理和經銷均可能選擇密集型、選擇性和獨家等方式。圖3形象地勾勒出了業務渠道的結構類型。
三、渠道控制
概括地說，渠道的控制就是指通過對渠道的管理、考核、激勵以及渠道沖突的解決等一系列措施對整個渠道系統進行的綜合調控。公司建立起渠道系統，僅僅是完成了實現分銷目標的第一步，而要確保公司分銷目標的順利完成，還必須對建立起來的渠道系統進行適時的渠道控制。
渠道控制構成了業務渠道管理的核心內容。渠道結構及渠道的搭建是一件相對容易的事情，而渠道控制則貫穿於渠道系統運行的整個生命周期之中。

業務渠道案例分析

案例一:中國移動的業務渠道案例分析 1
一、新形勢下業務渠道的作用
移動通信業是服務性行業,與廣大百姓的生活密切相關。這些年,移動通信服務已經十分普及,移動用戶數和業務量均呈加快發展的態勢。
在市場越來越細分的環境下,客戶對移對通信服務的需求呈現多層次、革新化、差異化趨勢,差異化的渠道建設將成為競爭優勢。移動運營商的市場快速拓展必須依靠廣泛、高效的業務渠道系統,伴隨著移動通信業務市場競爭的加劇,中國移動的業務渠道體系的建設及管理在適應市場變化的要求下也應不斷發展和完善。
二、移動公司業務渠道的現狀
目前,移動運營商的渠道體系主要包括兩個類型:主控渠道:從產權角度上是指中國移動直接掌握、直接參與管理的核心渠道,包括自建營業廳渠道、自助服務店、大客戶服務、客戶服務熱線、移動網站等。
社會分銷渠道:從合作層次上主要是指除了中國移動自建渠道以外利用社會資源拓展的銷售型渠道,是中國移動核心渠道的重要補充。
移動業務市場環境瞬息萬變,移動運營商只依靠主控渠道並不能確保在競爭中占據優勢。因此,中國移動在大力改善自有業務渠道功能的基礎上,同時也要不斷強化社會渠道業務服務功能,藉此提升綜合服務水平。
三、移動公司業務渠道存在的問題
1.渠道秩序不佳,導致整體渠道掌控力度不足
目前,中國移動的業務渠道魚龍混雜,數量多、規模小,極不規范,經營權分散,缺乏連鎖的規模優勢,管理難度大。用戶不穩定、虛增放號等增加了移動公司的銷售成本,也降低了業務效率。
2.渠道沖突明顯
從事批發業務的專營店數量多,沒有區域限制,相互間關系鬆散,對下游代辦點的控制能力弱,容易造成價格混亂,惡性削價競爭和「沖貨」。渠道資源配置的不平衡導致嚴重的跨區竄貨。跨區竄貨的結果是部分渠道利用批卡倒卡牟利,而忽視零售渠道建設,忽視本地市場的銷售與服務,沖擊了正常銷售渠道。
3.社會業務渠道中代理商選取過程不規范
考核量化不明確給代理商的獎懲造成困難,導致移動公司對中間渠道的吸引力下降,代辦點的忠誠度和向心力很低,服務水平參差不齊,與渠道相關的客戶投訴量一直居高不下。
4.移動公司多採取傳統的「坐商」經營模式
這種經營模式造成渠道成員的服務能力弱,市場信息反饋慢,企業自營渠道深入市場、深入用戶能力不強,代理代辦、聯營渠道缺乏對電信業務的透徹了解,影響了渠道的業務能力。
5.移動公司與代理商缺乏緊密關系
社會業務渠道缺乏提供優質服務的主動性和積極性,從移動運營商的角度來看,本身沒有把代理商視為合作夥伴,而僅僅視其為公司的代理商。從代理商的角度看,代理商是獨立的法人,銷售通信終端才是他們的主營業務,他們不會把太多的精力投入在移動運營商的代理上。
6.渠道覆蓋面比較單一
由於市場和業務的急劇膨脹,中國移動還沒投入更多的精力對集團客戶、商業客戶、重要客戶進行精確業務。
7.渠道管理理念需要改進
主要表現在:重銷售,輕服務業務;重廣告,輕關系業務;忽視內部業務。移動內部的渠道管理工作也存在缺陷,主要體現在管理力量不足和管理工作重心偏移導致移動公司無法真正地掌控移動渠道資源且提高渠道向心力。
四、相應的改進對策
1.建立高效的自有渠道
利用社會分銷力量鋪設高覆蓋、低成本渠道。移動公司需要理順現有渠道體系,從掃除渠道盲區、限制跨區竄貨、優化渠道結構入手,建立可控和高效的分層渠道管理體系。建立全覆蓋移動業務渠道體系,合理配比不同類型的渠道數量和規模。
2.提供差異化的渠道體系
建立有效的機制以溝通產品信息並有效地收集最新的市場信息,滿足客戶個性化、異質化服務要求,保證客戶對業務渠道的忠誠度。中國移動要根據不同業務的特點選擇不同模式的業務渠道,通過做廣、做深、做強和做精渠道來確立渠道核心競爭力:
(1)做精。針對老用戶群、年輕人群和流動人群,差異化地進行渠道終端建設,建設動感地帶品牌店。
(2)做廣。充分利用現有的渠道資源,實現有效地渠道覆蓋,通過分銷覆蓋非簽約渠道,開拓網路、簡訊等電子渠道。
(3)做強。強化自有渠道和核心渠道的建設和銷售比例,提升其對於終端市場的掌控力度,發展全球通品牌店和合作營業廳等主力渠道。
(4)做深。通過對服務、溝通功能的完善來幫助提升渠道鞏固老客戶和發展新業務的戰略支持效果。
3.提高業務渠道銷售能力,正確處理與中間商的關系,充分發揮渠道成員的協同作用
移動公司應在經營能力、銷售網路、客戶資源、財務資質、信譽度等指標方面,對代理商資格進行審核。重視代理商和代辦點規范化、法制化的管理,在合作協議中明確雙方的權利、義務。加強同代理商、代辦員的維系工作,加強對代理商的員工及代辦員的培訓工作。認識建設戰略合作的價值,並選擇適合的合作夥伴,建立跨行業戰略聯盟。
4.在代理機制中,合理制定、嚴格控制代理價格體系
這一價格體系既要保證代理商的合理收益,又要避免過分優惠,使代理商贏利空間過大造成分銷商追求短期效益的行為。企業給予代理商的對外定價應該統一,避免因代理價格不同產生竄貨現象。
5.做好渠道激勵
中國移動在渠道激勵方面有三種選擇:一是以「低廣告費、高代理費」方式來激勵渠道,進而誘導消費者;二是以「高廣告費、低代理費」拉動消費者和渠道經銷商;三是通過各地區分公司對所轄范圍的社會代理商提供多方面的銷售支持。移動公司對渠道成員的激勵措施有:
(1)積極激勵。提高渠道成員的滿意度和忠誠度,激發其工作積極性。積極激勵以激發渠道的積極性為目的,希望通過激勵能更有效地維護渠道關系,提高市場份額。
(2)消極激勵。降低或消除渠道成員的不滿意,避免出現渠道危機。消極激勵適用於當渠道出現動盪等負面問題時,為消除動盪,維持渠道的穩定,運營商可為渠道提供一系列的支持和優惠措施,以安撫渠道,穩定局面。
6.深入理解移動分銷渠道沖突的實質,做好渠道的定位,解決渠道間的沖突
對於良性沖突,中國移動可以利用管理資源、人力資源、利益資源充分協調,促使良性沖突在分銷渠道中成為發展的動力。對於惡性沖突,中國移動必須採取堅決的手段杜絕或者化解,因為惡性沖突的破壞性巨大。
7.重視業務人才隊伍建設,實行競聘上崗,建立健全激勵機制
業務管理人員較合理的模式是從技術轉向業務。招聘移動業務崗位的人才,最好招有技術背景的人才。在中國移動國際化發展的過程中,對業務人員的素質要求已經達到復合型人才的標准,除業務、技術外,還將涉及到外語水平、公關才能等多個方面。在業務人員中建立擇優上崗、適度淘汰制,讓優秀人才充實到市場業務中來。業務人員的收入實行浮動制並與其工作業績緊密掛鉤。同時,要健全業務人員繼續學習培訓的機制,藉此不斷提高業務人員工作、學習的水平。
8.建立體現一切以市場為導向、以客戶為重點的內部監管體系 在業務渠道的建設和管理上,要體現一切以市場為導向、以客戶為重點,對業務的全過程實行監管督查,同時加強內部流程再造,減少前台、後台的摩擦,提高工作效率。積極管理所有與客戶接觸的環節和渠道,確保服務水平在客戶的整個體驗中的一致性,提高客戶對中國移動的忠誠度。
在渠道建設中應該以客戶為中心,根據客戶的具體情況提供不同的服務,注意不同等級客戶服務的差異和不同等級客戶優惠政策的差異。事實上,客戶屬於哪個渠道並不重要,重要的是各個渠道如何服務好這些客戶。渠道建設不是一兩個人的事,也不是客戶服務部一個部門的事,而是一項全局性的工作,需要各部門互相配合、相互合作,營造出一種「共同服務移動客戶」的氛圍。

⑹ 化妝品品牌為什麼要做渠道營銷

「渠道營銷之父」路易斯·斯特恩對渠道營銷定義為「渠道營銷是一系列相互依賴的組織使一項產品或服務能夠被使用和消費的過程。」

在中國甚至全世界的化妝品生意中，渠道營銷和面對終端消費者的營銷同樣重要，特別是在中國做美妝品牌的話，如果缺乏渠道商在中間的有效傳遞，缺乏相關的利益傳遞，你的品牌多半不會做成。

尤其對於初創的品牌來說，建立渠道心智的渠道營銷比建立消費者心智的營銷更為重要。在中國市場對一個走實體渠道的美妝品牌而言，如果1年的營業規模在1億元以內，其實是不需要在消費者的大眾傳播上投入一分錢的。只需要集中資源，在渠道中進行一些品牌塑造，就足夠能達到生意目標。

因為對現今的中國化妝品市場而言，你的品牌在到達終端消費者之前，要經歷各級渠道商，包括經銷商、分銷商、零售商、BA等等，這個環節對於當今90%以上進入市場的品牌而言，都是繞不開的，品牌的很多資訊和價值都是通過渠道來傳遞給消費者的。

在這里舉兩個例子，一是OIB.CHINA與瑪麗黛佳、品觀APP共同發起Rlab紅研究室項目。從2015年起，紅研究室每年發起一個零售方法主題研究，推動美妝零售的發展。紅研究室，也成為瑪麗黛佳在行業的一大標志性渠道IP。

總的來說，品牌對渠道進行形象塑造，這是極其有價值的，提升渠道的影響力，從而促進品牌生意的增長。

⑺ 中小企業怎麼建立自己的銷售渠道如果是巨業招商一般會怎麼做

企業之間的競爭，不僅是技術、品牌、產品質量的競爭，營銷渠道的競爭也成了最重要一環，成為企業逐鹿市場的制高點。所謂渠道為王，――能夠具有覆蓋和控制整個目標市場的營銷網路，以及保證這個營銷網路有效運轉的營銷管理體制，已經成為企業最寶貴、最重要的資本。
一、營銷渠道新理念和渠道管理新發展
營銷渠道是營銷學研究的中心概念之一，世界著名的營銷學大師科特勒指出：它是促使產品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織。斯特恩(1969)研究認為，渠道由一組專業機構組成。上世紀末以來，隨著全球市場營銷環境發生的深刻變化，國內外學者對營銷渠道及其管理的認識逐漸深入。庄貴軍指出，渠道關系是指組織間的關系，而不是組織內的關系，它發生在不同的法人之間。概括地說，營銷渠道是指產品(服務)以生產者為起點，經過各級批發商、零售商、商業服務機構等中間環節，最後到達終點被用戶(消費者)擁有並為之使用提供保障等一系列環節所組成。當今在網路經濟和全球化發展中，電子商務在許多方面對營銷渠道系統產生沖擊。企業營銷渠道從原來單一、僵化的形式演變為多樣化、靈活性與適應性強的形式。王朝輝提出，現代企業的營銷渠道管理理念已發生了重大變化。
首先，營銷渠道成為培育和發展企業核心能力的重要源泉，而不僅是作為一項管理職能。同時，渠道策略也開始側重於強化企業的核心競爭優勢。
其次，對營銷渠道功能方面的認識發生了變化，由原來的物流形式向增值服務轉化。傳統的營銷渠道功能包括：分類、整理、匹配、倉儲、運輸等;而在現代營銷中，服務越來越重要，企業銷售的不僅是產品，還包括信譽、感情等功能，這是現代營銷的最基本理念之一。
第三，以顧客需求為起點來指導整個營銷流程，是現代營銷渠道構建的主要思路。即以消費者為起點，通過對生產者、經銷商各自活動的整合，達到以最低的成本、最快的速度、最好的服務滿足顧客需求的目的。
與此同時，企業的營銷渠道管理方式也發生了以下五個方面的顯著變化：
(1)渠道(長度與寬度)結構由金字塔向扁平化方向轉變。
傳統的金字塔式銷售渠道的主要缺點：一是廠家難以有效地控制銷售渠道;二是多層結構有礙於效率的提高，且不利於形成產品的價格競爭優勢;三是單項式、多層次結構使得信息不能准確、及時反饋;四是廠家的政策執行缺乏有效落保證。隨著市場競爭的加劇，越來越多的企業開始打破傳統的金字塔式銷售渠道，擺脫傳統的層次分明模式，實施超越一批、超越二批，乃至直接向終端經銷商和最終消費者銷售的(短寬型渠道)營銷策略，使得零售商的地位日益突出。
(2)渠道類型的選擇由單一渠道向多元化組合，直接銷售與間接銷售結合轉變。多元化渠道組合包括：在同一地區對某一產品同時使用多種渠道進行銷售;在不同地區對某產品採取不同渠道;根據產品線不同採用不同分銷渠道。直接渠道與間接渠道或二者並用，通過這種增加渠道方式及發展多元化渠道組合，可以彌補單一渠道形式的不足，從而實現三方面的利益：市場覆蓋率的提高，渠道成本降低，更好地滿足了顧客的需求和提高產品的聲譽。
(3)營銷渠道終端的個性化。隨著人們的個性化消費日益擴展，消費者不斷擴展對產品的定製方式，定製營銷將成為一種創新型的營銷方式。消費者對所需的產品進行定製，不僅可以減少中間環節，而且個性化產品的定製價格缺乏彈性，可以為企業帶來較大的利潤。
(4)注重渠道成員的客戶關系管理。由於爭取一個新顧客的成本要大大高於保持老顧客的成本，所以建立同顧客之間的聯系，並管理這些事關顧客和企業利益的關系就顯得尤為重要。在當今運用網路的時代，通過開發資料庫軟體來建立客戶群檔案，可以針對目標客戶的特點進行一對一營銷。
(5)電子商務條件下的新型營銷渠道拓展。在網商概念普及的今天，網路經濟為傳統企業開辟了一個前所未有的商業空間，並推動了渠道的變革。其突出特點在於便捷性和透明度，供求雙方同時在網上進行交易，費用低廉、節省了中間環節的成本;供求信息能夠及時獲得溝通，對雙方都具有較大吸引力。因而，網路營銷迅速竄升為傳統企業所看重的新興營銷渠道。

⑻ 怎樣做好企業營銷渠道建設

一、營銷渠道新理念和渠道管理新發展
營銷渠道是營銷學研究的中心概念之一，世界著名的營銷學大師科特勒指出：它是促使產品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織。斯特恩(1969)研究認為，渠道由一組專業機構組成。上世紀末以來，隨著全球市場營銷環境發生的深刻變化，國內外學者對營銷渠道及其管理的認識逐漸深入。庄貴軍指出，渠道關系是指組織間的關系，而不是組織內的關系，它發生在不同的法人之間。概括地說，營銷渠道是指產品(服務)以生產者為起點，經過各級批發商、零售商、商業服務機構等中間環節，最後到達終點被用戶(消費者)擁有並為之使用提供保障等一系列環節所組成。當今在網路經濟和全球化發展中，電子商務在許多方面對營銷渠道系統產生沖擊。企業營銷渠道從原來單一、僵化的形式演變為多樣化、靈活性與適應性強的形式。王朝輝提出，現代企業的營銷渠道管理理念已發生了重大變化。
首先，營銷渠道成為培育和發展企業核心能力的重要源泉，而不僅是作為一項管理職能。同時，渠道策略也開始側重於強化企業的核心競爭優勢。
其次，對營銷渠道功能方面的認識發生了變化，由原來的物流形式向增值服務轉化。傳統的營銷渠道功能包括：分類、整理、匹配、倉儲、運輸等;而在現代營銷中，服務越來越重要，企業銷售的不僅是產品，還包括信譽、感情等功能，這是現代營銷的最基本理念之一。
第三，以顧客需求為起點來指導整個營銷流程，是現代營銷渠道構建的主要思路。即以消費者為起點，通過對生產者、經銷商各自活動的整合，達到以最低的成本、最快的速度、最好的服務滿足顧客需求的目的。
與此同時，企業的營銷渠道管理方式也發生了以下五個方面的顯著變化：
(1)渠道(長度與寬度)結構由金字塔向扁平化方向轉變。
傳統的金字塔式銷售渠道的主要缺點：一是廠家難以有效地控制銷售渠道;二是多層結構有礙於效率的提高，且不利於形成產品的價格競爭優勢;三是單項式、多層次結構使得信息不能准確、及時反饋;四是廠家的政策執行缺乏有效落保證。隨著市場競爭的加劇，越來越多的企業開始打破傳統的金字塔式銷售渠道，擺脫傳統的層次分明模式，實施超越一批、超越二批，乃至直接向終端經銷商和最終消費者銷售的(短寬型渠道)營銷策略，使得零售商的地位日益突出。
(2)渠道類型的選擇由單一渠道向多元化組合，直接銷售與間接銷售結合轉變。多元化渠道組合包括：在同一地區對某一產品同時使用多種渠道進行銷售;在不同地區對某產品採取不同渠道;根據產品線不同採用不同分銷渠道。直接渠道與間接渠道或二者並用，通過這種增加渠道方式及發展多元化渠道組合，可以彌補單一渠道形式的不足，從而實現三方面的利益：市場覆蓋率的提高，渠道成本降低，更好地滿足了顧客的需求和提高產品的聲譽。
(3)營銷渠道終端的個性化。隨著人們的個性化消費日益擴展，消費者不斷擴展對產品的定製方式，定製營銷將成為一種創新型的營銷方式。消費者對所需的產品進行定製，不僅可以減少中間環節，而且個性化產品的定製價格缺乏彈性，可以為企業帶來較大的利潤。
(4)注重渠道成員的客戶關系管理。由於爭取一個新顧客的成本要大大高於保持老顧客的成本，所以建立同顧客之間的聯系，並管理這些事關顧客和企業利益的關系就顯得尤為重要。在當今運用網路的時代，通過開發資料庫軟體來建立客戶群檔案，可以針對目標客戶的特點進行一對一營銷。
(5)電子商務條件下的新型營銷渠道拓展。在網商概念普及的今天，網路經濟為傳統企業開辟了一個前所未有的商業空間，並推動了渠道的變革。其突出特點在於便捷性和透明度，供求雙方同時在網上進行交易，費用低廉、節省了中間環節的成本;供求信息能夠及時獲得溝通，對雙方都具有較大吸引力。因而，網路營銷迅速竄升為傳統企業所看重的新興營銷渠道。

⑼ 市場營銷渠道的設計

斯特恩（Stern）等學者總結出「用戶導向渠道系統」設計模型。將渠道戰略設計過程分為以下五個階段，共十四步驟：
（一）當前環境分析
步驟1．審視公司渠道現狀
步驟2．目前的渠道系統
步驟3．搜集渠道信息
步驟4．分析競爭者渠道
（二）制定短期的渠道對策
步驟5．評估渠道的近期機會
步驟6．制定近期進攻計劃
（三）渠道系統優化設計
步驟7．最終用戶需求定性分析
步驟8．最終用戶需求定量分析
步驟9．行業模擬分析
步驟10．設計「理想」的渠道系統
（四）限制條件與差距分析
步驟11．設計管理限制
步驟12．差距分析
（五）渠道戰略方案決策
步驟13．制定戰略性選擇方案
步驟14．最佳渠道系統的決策 營銷渠道結構的三大要素是渠道中的層次數、各層次的密度和各層次的中間商種類。
渠道層次是指為完成企業的營銷渠道目標而需要的渠道長短的數目。
渠道密度是指同一渠道層次上中間商數目的多少。
中間商種類是指有關渠道的各個層次中應分別使用哪幾種中間商。 （一）財務評估法
財務法（Financial Approach）是蘭伯特（Lambeit）在20世紀60年代提出的一種方法。他指出，財政因素才是決定選擇何種渠道結構的最重要的因素。這種決策包括比較使用不同的渠道結構所要求的資本成本，以得出的資本受益來決定最大利潤的渠道。
（二）交易成本評估法
交易成本分析（TCA，Transaction Cost Analysis），最早由威廉姆森（Williamson）提出。該方法的重點在於企業要完成其營銷渠道任務所需的交易成本。從根本上講，交易成本與完成諸如信息收集、洽談、監督表現等任務所需的成本關聯。在TCA方法中，威廉姆森將傳統的經濟分析與行為科學概念以及由組織行為產生的結果綜合起來，考慮渠道結構的選擇問題。
（三）經驗評估法
1．權重因素記分法
由科特勒提出的「權重因素法」是一種更精確的選擇渠道結構的直接定性方法。基本步驟：
列出影響渠道選擇的相關因素。
每項決策因素的重要性用百分數表示。
每個渠道選擇依各項決策因素按1~100的分數打分。
通過權重（A）與因素分數（B）相乘得出每個渠道選擇的總權重因素分數（總分）。
將備選的渠道結構總分排序，獲得最高分的渠道選擇方案即為最佳選擇。
2、直接定性判定法
進行渠道設計選擇時，直接定性判定法是最粗糙但也是最常用的方法。
3．營銷渠道成本比較法
把各個渠道模式的成本與收益作為最主要的評估因素，通過對投入和收益的比較選擇成本低收益大的渠道結構。
（四）營銷渠道評估數學模型
1．營銷渠道成本比較模型
2．營銷渠道利益比較模型
3．投資報酬率比較模型