⑴ 華為採用何種方式進入國際市場
（一）政治因素
作為一種跨國界的經濟與貿易行為，
國際營銷脫離不了各國的政治法律環境
的制約。
世界各國由於不同的政治制度，
不同的政治局勢，
具有不同法律效力的
條約，
公約及協定等，
使得企業在不同的國家開展營銷時，
必須全面了解各國的
政治和法律環境。
政府的作用及行為目標是國際政治因素的一個方面：
一個國家的政府在政治
與經濟上的政策行為都有其既定的目標，這些目標在很大程度上取決於國家利
益，比如國家經濟的繁榮，政治的穩定，領土主權的完整，國家的安全等等。一
國政府的行為目標是受其國家利益趨勢的，
各國政府的行為目標在不同的時期有
不同的重點。
第二方面為政治穩定性：
過於頻繁或突然的政權更迭會導致在該國的外國企
業猝不及防，無法在政策上適應並做出相應的調整。動亂、內戰、政變等政治沖
突不僅可能直接對外國企業的人員及財產造成傷害，
更可能因政治沖突導致東道
國政府對外國企業政策上的變化，
從而在一定時期內給外國企業在該國的營銷活
動帶來種種不利因素。
來自華為的內部人士表示，
為一些貧窮的政局不穩的國家
的電信運營商提供買方信貸，
不僅在尋找擔保銀行時難度大，
並且操作起來風險
也很高。
該人士說，
類似於
2002
年緊急撤出政變中的委內瑞拉的事件時有發生，
這會影響到運營商給華為的還款時間和能力。
第三方面為政治干預，
指政府採取各種措施，
迫使外國企業改變其經營方式，
經營政策和策略。
針對這種情況，華為主要從以下幾個方面來減少東道國的政治風險：
1.
尋求當地的合作者，
利用當地合作者在東道國的關系和影響，
增進企業對
東道國社會各方面的了解，從而減少政治風險。
經過多年的努力，
華為在國際市場贏得了西方競爭對手的尊敬，
進而與華為
進行不同層次的合作以提高各自的市場競爭力。比如，華為與摩托羅拉進行
OEM
方式的合作；華為通過與
3COM
成立的合資企業成功的進入美國數據通信市場；
華為與
NEE
、松下、西門子等建立了合作夥伴關系，進入全球市場。
2.
政府搭台，即跟著外交路線走
現今國家的競爭已經越來越多的體現在經濟競爭上。
企業在國際上展開的商
業活動也逐漸呈現出同國家若隱若現的默契。
「國與國之間的競爭就是企業與企
業之間的競爭。
」
隨著華為的國際化路途的延伸，
這句話也被賦予了特殊的含義。
在國際化的初期，
華為遵守一個不成文的規定，
那就是以中國的外交作為大方向。
華為設立辦事處的原則就是與中國建交的國家。
在什麼地區投放什麼力度的人力
物力也是根據國家外交的風向變化來決策的。
1996
年，葉利總統對中國進行國
事訪問，
華為當即決定抓住這一大好時機向俄羅斯發展。
同樣，
華為在巴西的合
資公司也是看中了中國和巴西世代友好的關系而建立的。
可以預見在未來，
國家
的影子仍然會出現在華為國際化的進程中。
3.
藉助融資夥伴的力量
融資夥伴在海外市場是相當重要的。
很多海外項目是先談錢、
談融資，
然後
再談產品、
解決方案及售後服務。
最早華為是依託中國進出口銀行、
中國信保以
及中國的出口政策做買方信貸的。
現在通過進一步開拓融資渠道，
華為已經開始
使用境外銀行的買方信貸拓展市場，如匯豐銀行、荷蘭銀行等。目前，華為的海
外融資夥伴有二十多個，
這些融資夥伴一在當地有良好的聲譽和社會影響力並且
與政府關系密切，這就為華為的當地市場開拓提供了強有力的保障。
（二）文化因素
目前，
在當代全球市場營銷中，
文化作為一個十分重要的影響因素，
已經滲
透到了營銷的各個環節中。
只有了解並尊重某個國家、
民族的文化背景和價值觀
念，才能根據所在區域、民族的消費者心裡、行為和需求加以有效度量，從而指
定適合於本土化的營銷戰略和策略。
在國際市場營中的文化是指「所有習得的信仰、價值觀和風俗習慣的總和，
並可指導國家市場中的消費行為」
。在這個定義的基礎上，文化有三個基本組成
部分：
1.
信仰：
能夠反映我們能如何理解和評估產品和服務的大體心理和語言的過
程。
2.
價值觀：消費者用以衡量何為適當行為的指標。
3.
風俗習慣：
公開是行為模式，
即在某些場合中能夠為文化接受或贊同的行
為方式。
文化差異對國際營銷的各個方面都有著很重要的影響。
華為主要通過以下策略來進行跨文化的管理：
1.
本地化策略
目前華為在海外共設有
80
多個服務分支機構，除了中國員工外，還招納了
大量當地員工，包括技術、銷售、財務等人才。在海外最大的研究所——印度研
究所，
80%
以上的員工都是印度人。目前華為在美國的矽谷、達拉斯，瑞典的斯
德哥爾摩，俄羅斯的莫斯科以及印度都設有研發中心，這些研發中小可
24
小時
在華為強大的數據平台上進行同步研發。
在這樣的一個文化背景、
生活習慣、
價
值觀念有著較大差異的多元化工作環境中，華為的文化也逐漸的國際化。
據華為內部人士介紹，一次，華為印度所的一個項目組在討論技術方案時，
國內去的員工就方案爭執不下，
場面激烈，
大家都在拚命叫嚷，
想讓別人接受自
己的意見，
就在難分難解之際，
以為印度經理悄悄的把爭吵的一方拉到一邊，
說：
「你不要那麼大聲，如果你很憤怒，就使勁握著拳頭，等平靜下來再去討論。
」
中國人在討論問題時，
總是先入為主，
認為自己是最正確的，
自己的任務不是討
論問題本身，而是要駁倒對方，印度員工更習慣於平和的討論氛圍。
實施本土化策略一方面有利於在新的國外市場上迅速展位腳跟，鞏固市場，
使華為更快的開拓市場范圍；
另一方面，
有利於降低為海外派遣人員和跨國經營
所必須支付的高額工資和費用；
同時也有利於與當地文化融合，
減少當地社會對
外來資本的敵對情緒。
2.
文化規避策略
每個國家或民族都有自己的禁忌。
禁忌標志著一種文化與另一種文化差異的
界限，
它是文化差異中最為敏感的因素。
禁忌對國際營銷的作用已為眾多的國際
營銷的實例所證實。
一些公司在國際營銷中失敗的主要原因往往是觸犯或違背了
某個地區或民族的禁忌。
3.
藉助第三方文化策略
由於本國文化和東道國文化存在著巨大的不同，
而國際企業的子公司既不能
照搬本公司的文化管理模式，
又沒有能力在短時間內完全適應在巨大文化差異基
礎上形成的完全不同於本國的經營環境，
在這種情況下，
子公司便需要採取
「借
助第三方策略」
。
華為的人力資源管理中最重要的一個特點就是他的人員輪換制度，
大部分員
工不會在一個崗位上待太長的時間，
尤其實在開辟國際市場的里程中，
調動在相
似國家或地區的負責人開拓新的市場，往往達到很好的效果。
隨著商業全球化的發展，
文化對於國際市場營銷的影響力越來越突出。
因此
國際營銷人員應該盡可能的了解其欲進入的國家的文化，
並積極與當地國家的人
們接觸，
從而指定出適合企業發展和營銷工作順利開展的策略。
對從事國際營銷
的企業而言，
將文化差異納入整體營銷策略以保證企業目標的實現將永遠是一個
⑵ 華為5g進軍美國市場的政治，經濟因素有哪些
那太多了，主要是特沒譜了
⑶ 華為採用何種方式進入國際市場
華為作為國際市場的明星。以前的都是故事。
⑷ 以華為公司進軍海外市場為例 分別從幾個方面分析
營銷環境 目標市場定位 產品生命周期理論市場營銷組合
⑸ 華為進軍美國市場失敗，這背後的原因是什麼
美國人看不起中國人，自然不願用中國製造手機，同理，中國人自己都不願買國產車，還是首選合資車
⑹ 華為為什麼要進入美國市場,不能像微軟當初一樣,先在美國成立一個研究院,研究和推廣產品,在中國銷售
這個就不好說了，因為華為不僅是中國的公司，也是國際化的公司，已經在美國成立分工公司和研究院了。微軟與華為的情況不一樣，微軟基本上只做桌面操作系統，不賣硬體。
⑺ 華為為什麼要進行全球經營的這種戰略加強本土的市場不行嗎 另外為什麼那麼堅持一定要進入美國的市場
華為是全球最大的電信網路解決方案提供商，全球第二大電信基站設備供應商。華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，電信基站設備就是你看到山上的信號塔，無論聯通、移動、電信的信號基站建設都是采購的華為的，大部分通信基站市場份額由它佔領，近年依靠強大的資金實力及生產能力和」海思Hi3620（被贊為中國芯，是華為自主研發）CPU，公司逐漸在智能手機領域發力，贏得越來越多的支持和認可。但公司的主要盈利還是在通信終端上，你要相信，賣一個終端相當於賣N個手機。
作為目前全球第二大電信設備商，華為1996年進入香港，1997年進入俄羅斯，1998年進入印度，2000年進入中東和非洲，2001年迅速擴大到東南亞和歐洲等40多個國家和地區，2002年進入美國，目前產品和服務遍及140多個國家和地區——全球前50大電信運營商中，有45家使用華為的產品！！！
伴隨國內基礎通訊網路完善，華為逐漸將主要精力投向海外，2005年，華為海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。2006年，海外銷售收入占總銷售收入的65%。2011年，海外銷售收入138.4億人民幣，同比增長14.9%，占總銷售收入的67.8%。其中，美國市場持續高速增長，美國消費者業務領域連續兩年增長超過100%。
就要說說最近美國眾議院以「危害美國國家安全」為由干涉美國公司與華為合作，試圖阻止起發展的新聞，很顯然華為的快速擴張已經損害了某些美國本土通信終端公司的利益，這也是資本主義國家的特色，說白了就是大型的「地方保護主義」。華為拚死撬開美國市場的大門是因為美國擁有世界上最大的通信設備市場，其能帶來的收益是不言而喻的，美參議院干涉華為進入美國市場也在情理之中。