網路營銷渠道沖突的原因有哪些如何管理

⑴ 銷售渠道沖突的原因有哪些

1、角色對立

角色是對某一崗位的成員的行為所做的一整套規定。應用於營銷渠道中，任一渠道成員都要實現一系列他或她應該實現的任務。

2、資源稀缺

特許權授予者應該向特許經營者提供廣泛的經營協助以及促銷支持，反之，特許經營者也應該嚴格按照特許權授予者的標准經營程序來經營。如果有一方偏離其既定角色（例如，特許經營者決定製定一些自己的政策），沖突就產生了。

有時，渠道成員要實現其各自的目標，在一些貴重資源的分配問題上產生了分歧，此時也會產生沖突。

3、感知差異

一個代表性的例子是關於購買現場（point－of－purchase，POP）促銷的。採取這種方式的製造商認為POP是一種有效的促銷方式，可以提高零售量。而零售商通常視現場宣傳材料為廢物一堆，佔用了寶貴的空間。

4、決策權分歧

決策權分歧是指渠道成員對他應當控制特定領域的交易的強烈感受。分歧發生在渠道成員們對外在影響的范圍不滿意的時候。

5、目標錯位

目標錯位是指不同渠道成員的目標可能不一致。

6、溝通困難

溝通困難是指渠道成員間緩慢或不精確的信息傳遞。目前，退換貨問題極易引起渠道成員間不愉快的出現。為了減少溝通困難，可通過信息網路實現信息共享。

⑵ 營銷渠道成員間有哪些沖突管理

營銷通路成員是代表不同利益的獨立主體，不管營銷通路的設計多麼完善，或管理多麼細致人微，總有成員會在目標上發生不一致甚至相互抵觸的行為。如果一方試圖去影響或壓抑對方的願望，就會產生通路成員間的沖突，其結果必然會造成內耗，從而使通路體系的協調性與滿意度遭到破壞。

1．沖突的類型

根據通路成員間沖突雙方的不同，可分為垂直沖突、水平沖突與多通路沖突。

（1）垂直沖突

垂直沖突指在同一分銷體系內，分別處於不同層次的成員間所發生的沖突。比如，製造商已計劃停止生產某種產品，而其經銷商卻已與客戶簽訂合同，如果製造商停產則會導致經銷商違反合同，於是沖突便產生了。

（2）水平沖突

水平沖突，指在同一個流通層次上的成員之間所發生的利益沖突。比如，不同地區間的經銷商彼此壓價搶奪對方客戶，從而爆發水平沖突。通路管理者對水平沖突必須提前制訂明確而有力的預防性政策，並在營銷通路運轉中不斷強化和重申；制訂客觀公正的評價標准，制訂相應的強有力的獎懲措施。

（3）多通路沖突

多通路沖突，是更加復雜的沖突，是一個製造商建立了兩個或兩個以。上通路向同一個目標市場出售產品時造成的不同通路之間的矛盾沖突。當其中一條通路的成員利潤較大時，多通路沖突會更加嚴重。對於該種結構性沖突，避免方式主要是事先的正確設計與事中的及時調整，沖突可隨著結構調整而迅速得以解除。

2．通路沖突的管理

（1）確立共同的銷售目標

對於功能失調造成的沖突，最重要的解決方式就是確立共同的銷售目標。當通路成員意識到它們有共同的目標時，就會自覺放棄對抗，消除沖突。因此，通路管理者應該注意不斷使通路成員了解到外來的威脅，這往往能使通路成員認識到緊密合作、共同發展的價值與重要性。

（2）加強各營銷通路成員之間的了解

通路管理者為了贏得其他成員的理解與支持，應該加強通路各成員間定期的交流。通路管理者可邀請分銷商出席董事會，使其有一種被重視感。

（3）發起者要對自身政策、計劃進行修正

當沖突頻繁或沖突激烈時，通路管理者可以組織沖突各方進行談判、調停或仲裁，使雙方或多方能直接交流和協商，作出讓步，達成一致，以協議形式固定下來，並作為完善體系的依據。

⑶ 如何解決渠道沖突

渠道沖突（conflicts in channel），就是指渠道成員通過有意或無意的市場行為所觸發的存在於公司營銷渠道系統外部及內部的各種矛盾的總稱。

解決渠道沖突的辦法多種多樣，包括發展超級目標（superordinary objective）、溝通（communication）、協商談判（negotiation）、訴訟（litigation）以及退出（exit）等。不過，大多數渠道沖突的解決辦法或多或少地依賴於權力或領導權。
1.發展超級目標
概括地說，發展超級目標，就是指為渠道系統中的渠道成員設立一個共同的發展目標，況且這個共同目標通常是單個渠道成員所不能實現，而只有渠道系統中的所有成員通力合作的情況下才能實現。超級目標的典型內容包括渠道生存、市場份額、高品質和客戶滿意等。
發展超級目標，猶如生死存亡的關鍵時刻，「攘內必先安外」。因此，發展超級目標一般僅適用於化解外部沖突。比如當某廠商的渠道系統遭遇另一廠商渠道系統的強力挑釁以至於可能「渠毀廠亡」的情況下，發展超級目標就是渠道系統內的所有渠道成員立即放棄內部斗爭，全力以赴抵制外來的「侵略」以求生存。
2. 溝通
通過勸說來解決渠道沖突，實質上就是在利用領導力。從本質上說，勸說就是為存在沖突的渠道成員提供溝通的機會。強調通過勸說來改變其行為而非信息共享，也是為了減少渠道系統中有關職能分工引起的沖突。勸說的重要性在於使各渠道成員清楚地認識到自己處於渠道系統的不同層級，自然需要扮演相應的渠道角色，遵守相應的游戲規則。
3.協商談判
談判的目的在於停止渠道成員間的沖突。從實質上說，談判是渠道成員間討價還價的一種方法。在談判過程中，通常每個渠道成員都會放棄一些東西，從而避免沖突發生或避免已發生的沖突愈演愈烈。不過，利用協商談判來解決渠道沖突，需要看渠道成員的溝通能力和是否依然保持願意合作的意願。
4. 訴訟
渠道沖突有時需要藉助外力來解決。比如訴訟、法律仲裁等。不過，通過訴訟來解決渠道沖突則意味著渠道中的領導力沒有起到作用，即通過溝通、協商談判等途徑都已經沒有起到效果。
5.退出
退出，就是離開原來的營銷渠道系統。無論是對於廠商還是對於其他渠道成員，退出都顯得有些殘酷。不過，事實上退出某一營銷渠道系統恰好是解決渠道沖突的普遍方法。當水平性沖突、垂直性沖突或者不同渠道間的沖突處在不可調和的情況下時，退出往往是一種可取的辦法。不過，從現有渠道系統中退出可能意味著中斷與某個或某些渠道成員的合同關系。因此，在確定要退出一個渠道系統之前一定要慎重。

⑷ 網路營銷和渠道營銷有哪些沖突

網路營銷和渠道營銷有一定的相同和區別。網路營銷需要渠道來傳播，渠道營銷也需要內容進行支撐。

⑸ 網路銷售，線上線下的渠道沖突該如何解決

傳統企業做電商，如何解決線上與線下渠道的沖突問題，這是所有傳統企業老闆做電子商務都要考慮的一個問題，比如目前線下銷售1個億，如果在線上完成 了1千萬的銷售額，但是線下1個億的銷售額可能減少了3千萬，因為線上跟線下的價格不一樣，會影響線下的發展，一般的線上商品價格要比線下低 10%-20%才有銷售，沖突問題該如何解決？
按照目前我國電子商務的情況分析，總結出線上與線下渠道沖突的八大解決思路，具體根據哪個策略來解決，要根據各個企業的實際情況去調整。
1)線上是線下消耗庫存的渠道
將去年或者換季滯銷的產品拿到線上銷售,線下專賣店、超市不銷售，這樣就能很好的解決線上跟線下的渠道沖突問題，這個是目前大部分傳統企業所採用的一個策略。
2)線上是區別於線下商品的渠道（網路專銷產品）
從今年下半年開始，被很多大型企業所採用的一個策略，主要是針對一些大型品牌，實力雄厚的企業。
3)線上彌補線下渠道不足（地區補缺）
目前大多數傳統企業的產品，不可能都覆蓋到全國兩千多個市縣。在沒有經銷商的地區，消費者買不到這些產品但又知道這個品牌，通過這個策略來做電子商務就可以起到地區補缺的作用。
4)線上帶動線下跑
重點針對中低端品牌，價格比較低的，重點做電子商務，用電子商務的手法來帶動線下的專賣店銷量，線上為主。
5)線上提升品牌為主，不影響線下主打品牌或主打產品的銷售
這個策略可以跟第一個配合來實施。主打品牌或主打的產品在線下銷售，線上主要銷售市場較為冷淡、非主流、子品牌的產品，主要以通過互聯網來提升品牌曝光為主，目前來說這個策略是個比較折中保守的方案。
6)線上和線下渠道價格一致，規模促銷例外
這個是一個比較極端保守的策略，必須有對渠道的控制力很強才能做到。
7)線上增值線下
這個是未來主要的一個解決線上跟線下渠道沖突的方案。通過和互聯網權威媒體合作，將線下產品和互聯網媒體，聯合推出一些增值產 品，增加線下和線上的互動。比如說安踏的鞋子可以聯合騰訊推出一款騰訊QQ鞋，安踏的鞋子打上騰訊的LOGO，作為一種提升品牌和產品增值的服務。
8)線上網店與線下專賣店互動協作(未來線上和線下融合)
通過線上下單，然後在附近的專賣店能取到貨或者距離最近的專賣店能夠送貨上門，線上跟線下融合。目前在美國，80%的傳統企業已經能夠做到這一點。

⑹ 市場營銷企業如何進行渠道沖突管理

渠道的利害沖突主要表現在：
經銷商要求一下條件：
1.減少資金風險。（先賒貨，後付款。低內價容格高返利；單次要求的提貨量少；回轉快，賣不完保證退貨；旺季貨源保證）
2..更大的獨家經銷權。（本地區的最大、獨家經銷權利。)
3.更多的支持。(人力、廣告、促銷等支持）
4.更好的服務。（產品質量保證；客戶投訴處理；及時送貨、換貨、調貨）
5.更寬容的態度。（旺季時，若因運力不夠導致下線客戶斷貨，不追究；經銷商若借產品打開通路，在銷售代理其他高利潤競爭品牌是，不要介意）
6.其他。
市場營銷企業（或者廠家）的要求
1.降低成本（先付款，後發貨；整車進貨；產品銷售庫存管理較好，盡量不要退貨。）
2.投入專注（經銷商專心銷售本企業的產品）
3.市場推廣力度大（經銷商最好有成熟的網路能夠自行開拓市場。）
4.配合力度大（配合企業的市場策略，不串貨，不砸價，不抬價，認真做好廠家的促銷方案）
以上就是渠道和營銷企業或者營銷企業的沖突。
一樓所說的具體做法是處理沖突的很好的手段；但是最重要的還是構建一種合作關系。
這種合作關系是通過健全兩者的合作制度，相互的利益分享構建起來的。

⑺ 無論渠道設計與管理如何完善,都會存在渠道沖突,渠道沖突的主要原因是

渠道沖突分為縱向的渠道上下游企業之間的沖突和橫向的不同渠道企業之間的沖突，渠道沖突的主要原因是：
1、縱向渠道成員爭奪渠道領導權矛盾，比如國美和格力的沖突。
2、縱向渠道成員地位不平等造成的損人利己的沖突。
3、橫向渠道成員不同批發商和零售商之間為瓜分市場造成的沖突。
4、復合渠道體系中渠道贏利模式不同形成的沖突，如京東商城與國美電器的沖突。
5、新興渠道與傳統渠道為爭奪顧客形成的沖突。

⑻ 網路營銷渠道沖突的成因和解決之道是什麼

你問的這個問題概念有點廣，從大的方面來說網路營銷一定是物流和信息流的結合內，也就容是說信息發布展現在前，其後在產品的功能相同的情況下，就看誰的產品最先到達客戶端。個人認為從信息流的角度來說有下面的一些沖突，網路上就同一產品可能成百上千個發布平台，但是他們的產品價格卻因進貨渠道、發布通道、物流成本等各種原因而存在差異，我們相信市場上總有一個價格最低點的產品，但通常情況下我們的客戶未必可以順利的找出這個點。此外還要加上他們的物流成本。網路營銷沖突的原因是多方面的，目前沒有一個完全有效的解決之道，但其解決之核心無非是把同樣的產品以相對低的價格，快速的送到消費者手中，這個過程中的方式方法是多種多樣的，任何一種旨在縮短簡化這個過程的方式我們都可以認為是這個問題的解決之道。

⑼ 渠道沖突的原因

產生渠道沖突的原因似乎特別分化，從本質上講，造成沖突的原因有以下七種： °角色對立
角色是對某一崗位的成員的行為所做的一整套規定。應用於營銷渠道中，任一渠道成員都要實現一系列他或她應該實現的任務。
°資源稀缺
特許權授予者應該向特許經營者提供廣泛的經營協助以及促銷支持，反之，特許經營者也應該嚴格按照特許權授予者的標准經營程序來經營。如果有一方偏離其既定角色（例如，特許經營者決定製定一些自己的政策），沖突就產生了。
有時，渠道成員要實現其各自的目標，在一些貴重資源的分配問題上產生了分歧，此時也會產生沖突。
°感知差異
一個代表性的例子是關於購買現場（point－of－purchase，POP）促銷的。採取這種方式的製造商認為POP是一種有效的促銷方式，可以提高零售量。而零售商通常視現場宣傳材料為廢物一堆，佔用了寶貴的空間。例如，一硬木地板製造商印製了自認為精美的四色宣傳冊以展示其產品在豪華家居中的功用，這些冊子原打算發給光顧商店的顧客，向其展示地板的質量、美觀度及使用范圍。數以千計的宣傳冊連同展示的地板送達一個大型傢具零售中心，可零售商非但沒有拿出這些冊子，反倒將大部分冊子壓成用於裝退貨的紙盒裝材料。
°期望差異
典型的例子是全美最大的傳輸維修業務公司Aamoco公司。Aamoco特許經營商預測隨著汽車製造商提供的維修保證越來越多，他們今後的業務會越來越難做。這種業務會削減的預期使很多特許經營商迫切要求將特許使用費率從9%降至5%，同時擴大其經營區域。激烈的沖突由此而引發。Aamoco公司辯解：因為預期未來傳輸維修業務將會下降，公司需要提高特許權費用以便做更大的廣告宣傳。
°決策領域有分歧
價格決策正是一個典型的例子。許多零售商認為價格決策屬於他們的決策領域，而有的製造商則認為他們才有權定價。製造商在有些情況下支持1975年廢除的《公平貿易法》，因為該法給予其零售定價權，從而擴展了他們的決策領域。盡管正式的《公平貿易法》已廢除，公平交易仍大量存在。這樣一來，製造商巧妙的告知零售商：如果他們不接受製造商的定價建議，就會失去貨物的供應。那些在激烈競爭的市場中需要定價靈活性的零售商時常感到製造商試圖通過操縱定價侵入其領域。這有時會導致長期的激烈沖突。
°目標不一致
以一家百貨店的男士襯衫部為例，這里同時銷售三種品牌。該部門的目標甚至超過目標，賣出哪個品牌的襯衫都無所謂。而對於製造商來講，其特定品牌產品的銷售量和市場佔有率決定其生死存亡，其品牌銷售觀與零售商有著天壤之別。若其中廠商感到零售商無視其品牌，零售商的行為就會被廠商視為對其所定目標的阻礙，由此也就埋下了目標沖突的種子。 °傳播障礙
以AlphaGraphics公司為例，作為特許權授予者，它在美國及國外有300家特許經營店。很多特許經營者連連抱怨。覺得AlphaGraphics公司對其缺乏支持，他們交了特許經營費卻不知這筆錢如何改善其業務。一些特許經營者氣憤的起訴了特許權授予者，AlphaGraphics公司為自己解說：他們需從特許經營者那裡得到全面的信息。例如，只有不到半數的特許經營者按AlphaGraphics公司的要求每月交財務報表。針對這種窘境，AlphaGraphics公司的總裁麥克爾聲稱：除非特許經營者每月按時上交財務報表，否則AlphaGraphics公司難以幫助其改善業務。為了化解矛盾，AlphaGraphics公司重新修訂了特許經營合同，規定增加了特許權授予者如何使用特許費的透明度，同時要求特許經營者必須及時向公司提供詳盡的財務報表。
同時，沖突還有一個直接根源那就是生產企業與經銷商、網路成員都在追求利潤最大化。 超級目標法
當企業面臨對手競爭時，樹立超級目標是團結渠道各成員的根本。超級目標是指渠道成員共同努力，以達到單個所不能實現的目標。渠道成員有時會以某種方式簽訂一個他們共同尋找的基本目標的協議，其內容包括渠道生存、市場份額、高品質和顧客滿意。從根本上講，超級目標是單個公司不能承擔，只能通過合作實現的目標。一般只有當渠道一直受到威脅時，共同實現超級目標才會有助於沖突的解決，才有建立超級目標的必要。
對於垂直性沖突，一種有效的處理方法是在兩個或兩個以上的渠道層次上實行人員互換。比如，讓製造商的一些銷售主管去部分經銷商處工作一段時間，有些經銷商負責人可以在製造商制定有關經銷商政策的領域內工作。經過互換人員，可以提供一個設身處地為對方考慮問題的位置，便於在確定共同目標的基礎上處理一些沖突。 溝通
通過勸說來解決沖突其實就是在利用領導力。從本質上說，勸說是為存在沖突的渠道成員提供溝通機會，強調通過勸說來影響其行為而非信息共享，也是為了減少有關職能分工引起的沖突。
協商談判
談判的目標在於停止成員間的沖突。妥協也許會避免沖突爆發，但不能解決導致沖突的根本原因。只要壓力繼續存在，終究會導致沖突產生。其實，談判是渠道成員討價還價的一個方法。在談判過程中，每個成員會放棄一些東西，從而避免沖突發生，但利用談判或勸說要看成員的溝通能力。事實上，用上述方法解決沖突時，需要每一位成員形成一個獨立的戰略方法以確保能解決問題。
法律戰略
沖突有時要通過政府來解決，訴諸法律也是藉助外力來解決問題的方法。對於這種方法的採用也意味著渠道中的領導力不起作用，即通過談判、勸說等途徑已沒有效果。一旦採用了法律手段，另一方可能會完全遵守其意願改變其行為，但是會對訴訟方產生不滿，這樣的結果可能是雙方的沖突增加而非減少。從長遠看來，雙方可能會不斷發生法律的糾紛問題而使渠道關系不斷惡化。 解決沖突的最後一種方法就是退出該營銷渠道。事實上，退出某一營銷渠道是解決沖突的普遍方法。一個企圖退出渠道的企業應該要麼為自己留條後路，要麼願意改變其根本不能實現的業務目標。若一個公司想繼續從事原行業，必須有其他可供選擇的渠道。對於該公司而言，可供選擇的渠道成本至少不應比現在大，或者它願意花更大的成本避免現有矛盾。當水平性或垂直性沖突處在不可調和的情況下時，退出是一種可取的辦法。從現有渠道中退出可能意味著中斷與某個或某些渠道成員的合同關系。

作者：朱玉童
出版社：企業管理出版社
出版日期：2004-4-1

⑽ 網路營銷渠道和傳統渠道的沖突有哪些

傳統渠道具有地域性，而網路營銷對於全國的客戶來說都是一樣的。網路營銷的產品信息傳遞更快，減少溝通成本。