波士頓咨詢公司模型市場營銷學案例

① 市場營銷！波士頓咨詢集團模式如何劃分

1.波士頓咨詢集團法（BCG Approach）。波士頓咨詢集團法是用「市場增長率-相對市場佔有率矩陣」來對企業的戰略業務單位加以分類的評價。
2.矩陣圖中的縱坐標代表銷售增長率，表示企業的各戰略業務單位的年銷售增長率。假設以10%為分界線，10%以上為高增長率；10%以下為低增長率。
矩陣圖中橫坐標代表相對市場佔有率，表示企業各戰略業務單位的市場佔有率與同行業最大競爭者的市場佔有率之比。
3.波士頓矩陣圖法
波士頓矩陣圖法又稱為增長率——市場佔有率分析矩陣法，首先由波士頓咨詢公司(BCG)提出。波士頓矩陣圖法是針對公司經營的產品或服務有多種，或是有多個經營單位所組成，用波士頓矩陣圖法的市場銷售增長率和相對市場佔有率這兩個指標構成的矩陣圖來分析這些產品、服務或經營單位，以決定對策。
(1)方法要點
一個經營單位、產品或服務的相對市場佔有率和年市場銷售增長率是反映其市場吸引力與發展狀況的最重要指標，公司可以用這兩個基本參數決定其對經營單位、產品或服務的取捨和經營戰略組合。
(2)工作步驟
波士頓矩陣法圖的製作
以年市場銷售增長率和相對市場佔有率這兩個參數為坐標，加上指標關鍵值，波士頓咨詢公司設計出一個具有四象限的網格圖，如圖2-1所示。橫軸代表產品相對市場佔有率，它是本公司某產品的絕對市場佔有率與其主要競爭對手產品絕對市場佔有率的比值，而且以某個關鍵值為區分高低的標准，這里暫取1.5倍。縱軸表示該產品的年市場銷售增長率，它是本公司某產品的當年市場銷售額相對於去年市場銷售額的凈增長率，暫取20%為區分高低的關鍵值。縱軸市場銷售增長率反映經營單位、產品或服務的市場吸引力大小。
戰略選擇
根據波士頓矩陣圖，明星、金牛、問號、瘦狗這四類產品在市場上的地位不同，公司對它們的期待也不同，因此就需採取不同的戰略措施，
①明星業務是指市場增長率和相對市場佔有率都較高的業務，是公司的經營實力所在，最好戰略應能維護其穩定增長，加強其所需資源的保證力度。
②金牛業務是指那些有較低的市場增長率和較高的相對市場佔有率的業務。能為公司帶來較高的銷售額和利潤。應投入一定資源加以維護其市場份額。
③問號業務是指市場佔有率較低而市場增長率卻較高的新興業務。其需要資源多卻產生利潤較少，可見風險較大，但這是公司的未來。應投入一定資源培育、拓展其市場。
④瘦狗業務是指其相對市場佔有率和市場增長率都較低的業務。顧名思義這種業務已很難獲利，最佳戰略選擇是不投入資源，放棄該業務，立即轉向新業務。
因為不知道如何將圖粘上來,只能回答這些

② 波士頓咨詢公司的波士頓矩陣

波士頓咨詢集團法（又稱波士頓矩陣、四象限分析法、產品系列結構管理法等）是由美國大型商業咨詢公司——波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group）首創的一種規劃企業產品組合的方法。 60年代中後期，美國在經歷了第二次世界大戰後普遍的繁榮時期之後，進入了一個低速、緩慢增長階段。多數企業面臨的問題是：市場容量逐漸趨於飽和；市場需求變化大，產品壽命周期縮短；勞務費用上升，資金流動性差，使企業面臨的經營不確定性與不穩定性增強；競爭加劇導致企業平均收益下降。而其中對跨行業，多種經營類型的企業影響最為顯著。為了尋找其中原因，波士頓咨詢集團對美國57個公司的620種產品進行了歷時三年的調查，從中發現一個普遍規律，即市場佔有有率高的公司，質量高，研究開發及促銷費用占銷售額的比重高，資金利潤率也高；反之，市場佔有率低的公司，資金利潤率也低。而在差別較大的行業中，可能存在市場佔有率低而收益高，或者市場佔有率高而收益低的企業類型。問題的關鍵在於要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化，只有這樣企業的生產才有意義。同時，如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業收益，是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵。
對於一個擁有復雜產品系列的企業來說，一般決定產品結構的基本因素有二個：即市場引力與企業實力。市場引力包括企業銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。企業實力包括市場佔有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場佔有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。銷售增長率與市場佔有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產品發展的良好前景，企業也具備相應的適應能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應的高銷售增長率，則說明企業尚無足夠實力，則該種產品也無法順利發展。相反，企業實力強，而市場引力小的產品也預示了該產品的市場前景不佳。
通過以上兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景：①銷售增長率和市場佔有率「雙高」的產品群（明星類產品）；②銷售增長率和市場佔有率「雙低」的產品群（瘦狗類產品）；③銷售增長率高、市場佔有率低的產品群（問號類產品）；④銷售增長率低、市場佔有率高的產品群（現金牛類產品）。
對於企業來說，如果能同時具有問號產品，明星產品和現金牛產品這三類，就有希望保持企業當前的利潤和長遠利潤的穩定，形成合理的產品結構，維持資金平衡。

③ 國內外咨詢公司簡介及其成功案例，至少三個公司，分別1-2個案例拜託各位大神

波士頓咨詢預測海爾中石油式並購將卷土重來 海爾和中海油這樣的大收購者將卷土重來。盡管在最近的收購戰役中運氣不佳，但他們對全球的擴張的追求不會減弱。 最近兩年內，中國公司在世界並購舞台上異軍突起，現在已經希望能在全球范圍內參與競爭，中國公司正在致力於進行收購。西方企業和中國企業究竟應該如何應對並購的趨勢呢？波士頓咨詢公司在最新推出的年度機構研究報告中對於中國的對外並購作出了六大預測。 報告指出，中國對外並購的趨勢將繼續發展並日益活躍。 第一，海爾和中海油這樣的大收購者將卷土重來。盡管在最近的收購戰役中運氣不佳，但他們對全球的擴張的追求不會減弱。 第二，交易活動將在更為廣闊的行業背景上增長。目前活躍的礦業、能源、電信設備、計算機和ＩＴ設備等行業將持續保持積極態勢。消費電子產品、家用電器和航運業等這些有機跨國業務增長強勁但尚未開始大規模對外並購的行業將會更加積極。其他高度傾向於對外並購的行業包括汽車、化工和公共事業，這些行業正在出現一些挑戰者，他們或者已經開始在國外進行收購、或者有考慮這一步的雄心和金融實力。 第三，私人資本機構。越來越多的私人資本機構將在全球交易中與中國收購者組成團隊，並致力於創造更多的並購機會，並將在中國對外並購中將扮演越來越重要的角色。 第四，在任何全球並購交易中，收購者要獲得全球規模就必須考慮中國的參與。隨著中國成為越來越多的行業和產品全球最大的市場之一，追求全球規模的收購者需要在中國有立足之地。 第五，現有企業將通過與中國收購者的雙贏交易不斷推進這個趨勢。目前行業內已有的企業將更多的把業務出售給中國收購者以達成雙贏的局面??中國收購者為了實現對外收購也將更多地採用合作夥伴形式以跨越能力的差距並提高成功的幾率。 第六，中國企業要在全球范圍內獲得競爭優勢，發展並購能力將成為決定性因素。今天，要獲得全球領先的地位光憑有機發展將是遠遠不夠的。 報告指出，目前中國對外並購的風潮在未來一段時間里將可能改變很多行業中的競爭態勢。而這一風潮並非即將結束，而是剛剛拉開帷幕。中國企業應當認真考慮分析這一潮流對各自所在行業的影響，並決定自己是否想等待結果的上演，應主動准備應對出擊者的防禦措施，或在舞台中心爭取一個位置並改變整個行業的競爭態勢。 關於埃森哲的案例 上周末，我去一間熟悉的西餐廳吃晚飯，發現餐廳內部剛裝修過，餐廳服務生的裝束也有所改變。我發現服務生們上衣夾克的口袋裡都多放了一把勺子。於是我叫來相熟的小張，向他打聽最近的變化。小張告訴我，餐廳老闆最近請了埃森哲公司作業務流程重組的咨詢，以改進餐廳的工作效率和服務質量。 埃森哲的咨詢顧問經過兩個禮拜的現場工作，發現33.333％的餐桌在就餐過程中都會發生一次勺子掉在地上的情況。而以往服務生需要單跑去廚房一次給客人換干凈勺子。如果在服務生的夾克口袋裡放一把備用勺，則他們不必單獨跑一次廚房，可以在下次上菜時順路換掉勺子，這樣可以將服務生的勞動生產率提高17.365.正說著，我旁邊的桌子響起叮當一聲：他們的勺子掉地上了。只見小張從容地從口袋裡拿出備用勺，及時給客人換上。 看到這個場景，我對埃森哲公司的咨詢建議相當佩服。這時，我又留意到所有服務生西褲的拉鏈外有一根很細的繩子，其質地和隱性胸罩帶一樣，所以較難發現。於是，我又向小張提出這個新問題：「你們這根細繩兒是幹嘛用的？」小張環顧了一下，將身子傾斜過來，小聲說道：「好眼力！不是每個人都象您這樣觀察入微的！」小張接著說：「埃森哲公司通過對餐廳工作流程的現場觀察和數據分析，發現服務生每班次平均要小便5.125次，而每次小便完平均要花1.306分鍾洗手和烘乾手。埃森哲的顧問建議我們在那兒上面繫上這根繩子，以後每次小便直接把自己那話兒拉出來，可以避免手接觸到，這樣就可以省去洗手和烘乾的麻煩，既提高服務生的勞動生產率，又節約餐廳的水費和電費」 聽完小張的介紹，我對埃森哲公司更敬佩了。不過，我還有一點小小的疑問：「小張啊，你們可以用繩子把自己那話兒拉出來，但是怎麼能不用手把它給放回去呢？」小張又一次謹慎地環顧左右，將身子傾得更低，用更小的聲音對我說：「我不知道其他人是怎麼解決的，但我是用的那把勺子「. 關於麥肯錫的案例 有一個老頭，正在草地上放羊，忽然走來一個年輕人，年經人走到老頭面前說：老先生，我可以為您服務，我將告訴您您的這群羊有幾頭，作為酬勞您需要給我一頭羊。老頭還未作答，年青人就開始了工作，年輕人用筆記本電腦無線上網，鏈接上NASA的內部網，調動低軌道衛星，把衛星遙感成像的圖片再通過軟體分析，數十分鍾後，年輕人再次走到老頭面前：老先生，您的羊群共有763頭。說完後他抱起一隻羊就要走。 老頭這時叫住了年青人：年青人，如果我能猜出你就職的公司，你可不可以把酬勞還給我？可以，年輕人答。你是麥肯錫公司的，老頭說。年輕人很驚訝，您怎麼知道？老頭笑了：因為你具有該公司咨詢人員的所有特點啊，第一。你不請自來。第二。你告訴我的分析結果是我本就知道的。第三。你抱走的不是羊，而是我的牧羊犬。

採納哦

④ 如何做企業波士頓矩陣圖案例分析

波士頓矩陣（BCG Matrix）， 又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森於1970年首創的一種用來分析和規劃企業產品組合的方法。這種方法以發展率和相對市場份額為坐標，將企業業務分為：明星業務、奶牛業務、瘦狗業務和問題業務四種。這種方法的核心在於，要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化，只有這樣，企業的生產才有意義。同時，如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業收益，是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵.

它用來幫助管理層實現他們對多種產品的組合進行分析，以提高企業整體的財務業績。 兩個指標的計算：
市場增長率＝（本期的銷售額－上期的銷售額）÷上期的銷售額（高低分界點無絕對的標准）
市場份額是指一個企業的產品或者服務在特定市場中的銷售收入占所有在這個市場中銷售收入總額的百分比。相對市場份額能夠通過比率來評估，同最大競爭者的市場份額進行比較。
波士頓矩陣的縱坐標表示產品的市場增長率，橫坐標表示本企業的相對市場份額。根據市場增長率和市場份額的不同組合，可以將企業的產品分成四種類型：明星產品、金牛產品、問號產品和瘦狗產品。一個企業的所有產品，都可以歸入這四種類型，依據其所處的地位採取不同的戰略。

⑤ 某公司的產品種類包含了5個業務單位，各業務單位的市場銷售情況顯示在下表中。試用波士頓咨詢集團法分析

我想這個公司的主營業務應該是A、B兩項業務，在競爭較多情況下，還能實現持續增長，想必下了不少功夫，C、D兩項業務作為輔助業務（新拓業務）有較強的增長空間，對於E項業務，則可考慮逐步退出，也可進行區域合作，拓展業務價值鏈，掌握核心業務，對其他不利於企業價值最大化的造成資源不必要浪費的業務進行外包，並整合優化企業價值鏈，對C、D兩項業務應該進行合理的市場營銷規劃，進行市場資源的優化整合，進一步增強在該市場上的跨度，提高營銷效率，拉升增長勢頭;A、B兩項業務則應考慮強強合作，雙贏收益。該公司的經營運轉應該存在效率低的問題，業務增長幅度偏低。

⑥ 波士頓咨詢公司模式是什麼

答：波士頓咨詢公司是由布魯斯。亨德森
創辦的美國第一流的管理咨詢公司，在戰略管
理咨詢領域被公認為先驅，它首創了「市場成
長率一相對市場份額矩陣」(簡稱「成長/份額
矩陣」)，即波士頓咨詢公司模型，在成長/份額
矩陣中，縱坐標代表市場成長率，假設其范圍
是0%～20%（也可更高或更低），且以10%為
分界線，10%以下為低市場成長率；10%以上
為高市場成長率。矩陣中的橫坐標代表相對
市場份額，假設其范圍是0.1~10(也可更高
或更低)，0.1表示公司的各戰略業務單位的
銷售額僅占各自市場領導者銷售額的10%；
10則表示該公司的戰略業務單位是市場領導
者，並且是占市場第二位的公司的銷售額的
10倍。相對市場份額以1.0為分界線，1.0以
下為低相對市場份額，1.0以上為高相對市場
份額。成長/份額矩陣中有以下四種類型的戰
略業務單位：
(1)問題類。該業務位於矩陣的右上角，
是市場成長率高、相對市場份額低的公司業務
單位。（2）明星類。該業務位於矩陣的左上角，是市場成長率和相對市場份額都高的公司
業務單位，即雙高業務。(3)現金牛類。該業
務位於矩陣的左下角，是市場成長率低、相對
市場份額高的公司業務單位。(4)瘦狗類。該
業務位於矩陣的右下角，是市場成長率低、相
對市場份額低的公司業務單位，即雙低業務。
公司管理層下一步的工作就是針對每個戰
略業務單位的特點為其確定發展目標、制定相應
投資戰略。具體可採用以下4種投資戰略決策：
(1)發展。(2)保持。(3)收獲。(4)放棄。

知識點在書本的127頁