⑴ 以某公司或某品牌產品為例，淺論該公司（產品）的市場營銷策略。
「王老吉」的營銷策劃書
前言：
這次「王老吉」的營銷策劃主要解決其品牌定位的問題該次策劃主要從五大（即市場分析、問題診斷與市場選擇、市場定位與營銷創意、營銷組合策略、營銷計劃與這五大）來並SWOT的分析方法來問題的深究從而企業的現狀與困境理清企業的發展戰略能為企業起品牌
：市場分析
一、營銷環境分析
（一）、飲料市場概況
1、市場規模
飲料市場規模在增大消費者最近兩年喝飲料的飲料市場容量在的整個飲料行業市場前景看好據數據顯示在1999年至2002年的飲料市場的黃金成長期間老牌瓶裝水和碳酸水飲料增勢日疲已連續兩個年度負增長；新的功能飲料和茶飲料近兩年增幅趨穩穩中有升；增勢最為的還要數果汁飲料
2、市場構成
飲品市場有碳酸飲料、瓶裝飲用水、茶飲料果汁飲料四大品類
3、市場熱點
功能性飲料將熱賣飲料市場我國城市居民生活的人們對飲料的消費需求也了的喝飲料不再僅僅解渴而希望飲料能如降火、美容、補充人體中必需的微量元素和健身等附加的保健功能特定功能的飲料將會今後飲料行業中又的細分市場
（二）、營銷環境分析的總結
1、劣勢與威脅
（1）、最大威脅和挑戰主要來自跨國飲料品牌的鯨吞蠶食和本土飲料品牌之間的同質化競爭同質化競爭態勢在產品的同質化也為廣告塑造品牌形象的同質化從而無法品牌個性和市場區隔
（2）、品牌競爭的白熱化、品牌消費的化經營理念的滯後性等因素更制約企業發展的「瓶頸」
（3）、品牌度：混合型果汁最高水/茶飲料最低；
（4）、我國本土飲料企業大都分散經營規模小；區域性飲料品牌多真正在全國飲料市場上有的名牌產品屈指可數
2、優勢與機會
（1）、本土飲料企業發展初具規模並以其知名品牌消費者喜愛
（2）、消費者需求為飲料新產品開發廣闊的市場空間
社會的進步和生活的消費者開始更多關注自我發展主要為對飲料產品的營養成分天然健康、綠色環保和時尚品位等更高的心理需求
（3）、細分化的消費群體為飲料企業營銷機會
不同飲料群體有著不同的飲料消費需求差異在對口味、品牌、價格、包裝、促銷和廣告風格等一切消費者接觸產品及信息的領域細分化的市場為飲料企業市場拓展無限空間
（4）、飲料企業市場滲透的地域差異為其避實就虛策略空間
飲料企業可以各品牌市場佔有情況對競爭企業很少和尚未品牌的地區市場滲透和攻擊即優勢兵力對競爭品牌側翼包抄不同地域的飲料消費習慣和口味差異飲料企業對此也應予以
3、問題
體現紅色王老吉的獨特價值先進的品牌經營理念和規范的運作模式
二、消費者分析
1 、消費者的總體消費態勢
（1）、有1/4的消費者表示最近兩年喝飲料的上僅有少量消費者最近兩年喝飲料的了表明有近1/2的消費者喝飲料的在飲料市場容量在的整個飲料行業市場前景看好
（2）、市場調查分析看出喝功能性飲料的消費者越來越多而喝碳酸飲料和水飲料的消費者將會逐漸
2 、消費者分析
在飲料購買的眾多因素中「口味好」排名最高比例超過50%可見口味消費群體購買的最因素價格的也不容被列為購買的大因素品牌知名度、保質期、購買也人們購買時考慮的較重因素廣告也,美國健康部包裝對購買也有的吸引力
三、產品分析
1、現有飲料產品分析
現有飲料產品的：
調查顯示現有飲料產品的主要有：1.產品太多分不清好壞；2.共性太強,項目策劃個性太少；3品牌雜亂；4.營養成分；5.碳酸飲料太多；6.補充體力的飲料很少； 7.功能單一
2、產品生命周期分析
飲料類型場所處階段不同市場空間和拓展策略也差異碳酸飲料產品成熟期品牌度非常高企業可以分銷渠道和市場覆蓋率來效益增長；果汁飲料和茶飲料均還產品成長期市場空間仍然現在地方的茶飲料消費還屬於培育期相信市場前景非常廣闊新興成長的飲料類型如保健和運動功能性飲料等也有望下飲料業經濟增長點市場上這類飲料還主打產品消費需求也呈現出的增長態勢
3、產品的品牌分析
品牌格局多元國外品牌以可口可樂和百事可樂為主國內品牌以娃哈哈、康師傅、三大品牌為主以茶飲料為例康師傅、之後娃哈哈及眾多二線品牌仍然在主流大潮中收益品牌度在碳酸飲料和混合型果汁最高而水/茶飲料最低
四、企業競爭狀況分析
1、企業在競爭中的地位
加多寶集團一家以香港為基地的大型專業飲料生產企業1995年推出罐紅色罐裝「王老吉」1999年以外資在廣東省東莞市長安鎮設立生產基地在「王老吉」的品牌經營權之後其紅色王老吉飲料的銷售業績連續六七年都不溫不火的狀態當中
2、企業的競爭對手
國內競爭對手：娃哈哈、康師傅、 、黃振龍涼茶等
國外競爭對手：可口可樂 百事可樂等
3、企業與競爭對手的
機會與威脅
機會：在消費者對競爭對手的看法中紅色王老吉的直接競爭對手如菊花茶、清涼茶等品牌推廣僅僅低價滲透市場並未占據「預防上火」的飲料的定位而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等不具備「預防上火」的功能僅僅間接的競爭者
威脅：在兩廣以外人們並涼茶的概念而且內地的消費者 「 降火 」 的需求被填補大多服用牛黃解毒片之類的葯物來解決作涼茶重重做飲料同樣危機四伏放眼到整個飲料行業以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料以康師傅、為代表的茶飲料、果汁飲料更處在難以撼動的市場領先地位
優勢與劣勢
優勢：在眾多老字型大小涼茶中以王老吉最為著名王老吉涼茶發明於清道光年間至今已有175年被公涼茶始祖有「葯茶王」之稱,印度到了近代王老吉涼茶更華人的足跡遍及世界各地
劣勢：紅色王老吉受品牌名所累並很地讓廣東人它可以經常飲用的飲料而在另主要銷售區域浙南消費者將「紅色王老吉」與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提並論當地最暢銷的產品企業擔心紅色王老吉會來去匆匆的時尚
主要問題點
王老吉的核心問題品牌定位
：問題診斷與市場選擇
一、企業問題診斷
1、企業原來市場觀點的分析與評價
廣東加多寶飲料有限公司在「王老吉」的品牌經營權之後其紅色王老吉飲料的銷售業績連續六七年都不溫不火的狀態當中企業希望拍廣告來現狀用以銷售狀況企業的做法屬於短視的戰略
2、企業營銷的主要問題
（1）、現有消費者對其認知混亂；
（2）、無法走出廣東、浙南其它地方消費者對涼茶認知；
（3）、企業宣傳概念模糊
3、問題的關鍵原因
企業的品牌定位
二、營銷
1、戰略
紅色王老吉「功能飲料」購買紅色王老吉動機用於「 預防上火」；品牌定位——「預防上火的飲料」其獨特的價值在於 ——喝紅色王老吉能預防上火讓消費者無憂地盡情享受生活
2、營銷
紅色王老吉在「飲料」行業中競爭其競爭對手應飲料；選用了消費者日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴宣傳與銷售開拓餐飲場所在一批酒樓打造旗艦店的形象
3、財務
消費者的需求迅速地拉動產品的銷售
三、市場策略
1、市場細分
碳酸飲料： 以可口可樂、百事可樂為代表；
茶飲料、果汁飲料: 以康師傅、、匯源為代表；
功能性飲料：以菊花茶、清涼茶等為代表；
2、市場選擇
企業的產品歸屬在飲料行業中其直接的競爭行業「功能性飲料」
3、市場戰略
紅色王老吉順應現有消費者的認知而且與之沖突
紅色王老吉功能性飲料購買紅色王老吉動機用於 「 預防上火」
：市場定位與營銷創意
一、市場定位戰略
1、以往市場定位分析與評價
以往定位不清析在幾個：
（1）、不知道當「涼茶」賣當「飲料」賣；
（2）、無法走出廣東、浙南在兩廣以外人們並涼茶的概念紅色王老吉和競爭對手無法地區分開來這就產品無法走出飲料行業列強的陰影這就使紅色王老吉面臨極為尷尬的境地：既固守兩地也無法在全國范圍推廣；
（3）、企業宣傳概念模糊並夠體現紅色王老吉的獨特價值
2、市場創意與定位
品牌重新的定位在「預防上火的飲料」其競爭對手飲料產品應在「飲料」行業中競爭其自身獨特的價值在於 ——喝紅色王老吉能預防上火讓消費者無憂地盡情享受生活（煎炸、香辣美食、燒烤、通宵達旦看足球……）
3、市場定位戰略
（1）、走出廣東、浙南「上火」全國性的中醫概念而不再像「涼茶」那樣局限於兩廣地區這就為紅色王老吉走向全國徹底掃除了障礙
（2）、獨特區隔「預防上火的飲料」品牌定位的與新穎使產品曾矛盾的雙重身份完全有機的使產品和競爭者能地區分開來肯德基已將王老吉的產品為其餐廳現場銷售的飲品
（3）、將產品的劣勢轉化為優勢①、淡淡的中葯味轉變為「預防上火」的支撐；②、3.5元的零售價格「預防上火的功能」不再「高不可攀」； ③、「王老吉」的品牌名、悠久的歷史預防上火「正宗」的最好的證明
（4）、利於加多寶企業與國內王老吉葯業合作
二、市場創意戰略
1、創意構成與要點
（1）、電視廣告選用消費者日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴畫面中人們在開心享受上述活動的紛紛暢飲紅色王老吉
（2）、時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱 「 不用害怕盡情享受生活怕上火喝王老吉 」 消費者在吃火鍋、燒烤時自然聯想到紅色王老吉從而購買
（3）、宣傳主要王老吉「預防上火的飲料」其獨特的價值在於 ——喝紅色王老吉能預防上火讓消費者無憂地盡情享受生活
2、創意應用與說明
主要運用廣告傳播其包括電視台和當地的強勢傳媒,也注重開發多種的宣傳渠道
確了品牌要在消費者心智中占據定位接下來的工作要推廣品牌讓它真正地人心讓大家都知道品牌的定位從而持久、地消費者的購買決策
紅色王老吉的電視媒體選擇從一開始就主要鎖定覆蓋全國的電視台並原有銷售區域（廣東、浙南）的強勢地方媒體在2003年短短幾個月一舉投入4000多萬元銷量迅速提升同年11月企業乘勝追擊再斥巨資購買了電視台2004年黃金廣告時段正急風暴雨式的投放了紅色王老吉在短期內迅速人們的頭腦給人們的印象並迅速紅遍了全國大江南北
在地面推廣上除了在傳統渠道的POP廣告外餐飲新渠道的開拓為餐飲渠道設計布置了的終端物料如設計製作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂於的實用物品免費贈送在傳播內容選擇上考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買慾望將產品包裝主要視覺元素宣傳信息：「怕上火喝王老吉」餐飲場所的現場提示最地了電視廣告正性的推廣消費者對紅色王老吉「 」「有用」更強、更直觀的認知餐飲渠道業已紅色王老吉的銷售、傳播渠道
： 營銷組合策略
一、產品策略
王老吉產品定位為功能飲料王老吉的作用「 預防上火」 這就紅色王老吉與以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料和以康師傅、為代表的茶飲料、果汁飲料等國內外飲料巨頭產品的直接競爭獨特區隔相而言紅色王老吉的「涼茶始祖」身份、神秘中草葯配方、175年的歷史等顯然有能力占據「預防上火的飲料」而且紅色王老吉的直接競爭對手如菊花茶、清涼茶等品牌推廣僅僅低價滲透市場並未占據「預防上火」的飲料的定位
二、品牌策略
品牌定位——「預防上火的飲料」其獨特的價值在於 ——喝紅色王老吉能預防上火讓消費者無憂地盡情享受生活：煎炸、香辣美食、燒烤、通宵達旦看足球……
紅色王老吉順應現有消費者的認知而且與之沖突
「開創新品類」永遠品牌定位的首選品牌能夠將定位為與強勢對手所不同的選擇其廣告只要傳達出新品類信息就行了而往往驚人的紅色王老吉個預防上火的飲料推向市場使人們它知道和了新飲料紅色王老吉就預防上火的飲料的代表品類的成長自然擁有最大的收益
三、定價策略
王老吉了的產品定位和品牌定位後3.5元的零售價格「預防上火的功能」不再「高不可攀」
四、傳播策略
制定了推廣主題「怕上火喝王老吉」在傳播上盡量凸現紅色王老吉飲料的性質
在階段的廣告宣傳中紅色王老吉以輕松、歡快、健康的形象強調正面宣傳對症下葯式的負面訴求從而把紅色王老吉和「傳統涼茶」區分開來
為地喚起消費者的需求電視廣告選用了消費者日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴畫面中人們在開心地享受上述活動的紛紛暢飲紅色王老吉時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱「不用害怕盡情享受生活怕上火喝王老吉」消費者在吃火鍋、燒烤時自然聯想到紅色王老吉從而購買
五、渠道策略
紅色王老吉的電視媒體選擇從一開始就主要鎖定覆蓋全國的電視台並原有銷售區域（廣東、浙南）的強勢地方媒體
在中間商的促銷活動中加多寶除了傳統渠道的「加多寶銷售精英俱樂部」外還考慮了如何餐飲渠道的開拓與控制推行「火鍋店鋪市」與「合作酒店」的計劃選擇主要的火鍋店、酒樓「王老吉誠意合作店」投入資金與節假日的促銷活動紅色王老吉迅速餐飲渠道主要推薦飲品加多寶可以現場的特點布置多種實用、的終端物料在提升銷量的餐飲渠道業已廣告傳播的場所
六、關系策略
1、好與內地王老吉葯業的關系
正紅色王老吉定位在功能飲料區別於王老吉葯業的「葯品」、「涼茶」能促成兩家合作共建「王老吉」品牌兩家企業已出資拍攝一部講述創始人王老吉行醫的電視連續劇——《葯俠王老吉》
2、好與消費者的關系
在頻頻的促銷活動中同樣注意了「怕上火喝王老吉」主題如最近一次促銷活動加多寶公司舉行了「炎夏消暑王老吉綠水青山任我行」刮刮卡活動消費者刮中「炎夏消暑王老吉」字樣,歐洲可當地避暑勝地門票兩張並可在當地度假村免費住宿2天的促銷既了即時促銷的目的又地支持了紅色王老吉「預防上火的飲料」的品牌定位
3、好與中間商的關系
在中間商的促銷活動中加多寶除了傳統渠道的「加多寶銷售精英俱樂部」外還考慮了如何餐飲渠道的開拓與控制推行「火鍋店鋪市」與「合作酒店」的計劃選擇主要的火鍋店、酒樓「王老吉誠意合作店」投入資金與節假日的促銷活動給商家了實惠紅色王老吉迅速餐飲渠道主要推薦飲品加多寶可以現場的特點布置多種實用、的終端物料在提升銷量的餐飲渠道業已廣告傳播的場所
第五：營銷計劃與
一、營銷
重塑紅色王老吉的品牌形象紅色王老吉獨特的價值為品牌起獨特而長期的定位——真正起品牌
二、營銷活動的
1、各市場的開始 2003年
2、營銷活動的持續 2003年------2004年
3、營銷活動的結束 2004年
三、營銷活動計劃
1、主題活動計劃
主要廣告正面的傳播
在電視媒體上主要鎖定覆蓋全國的電視台並原有銷售區域（廣東、浙南）的強勢地方媒體計劃在2003年投入4000多萬元計劃同年11月再斥巨資購買了電視台2004年黃金廣告時段
在地面推廣上除了在傳統渠道的POP廣告外餐飲新渠道的開拓為餐飲渠道設計布置了的終端物料如設計製作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂於的實用物品免費贈送等在傳播內容選擇上將產品包裝主要視覺元素 ,廣告文案與策劃宣傳信息：「怕上火喝王老吉」餐飲場所的現場提示要電視廣告
2、派生活動計劃
主要「怕上火喝王老吉」主題的促銷活動
公司應舉行「炎夏消暑王老吉綠水青山任我行」刮刮卡活動消費者刮中「炎夏消暑王老吉」字樣可當地避暑勝地門票兩張並可在當地度假村免費住宿2天
在中間商的促銷活動中公司除了傳統渠道的「加多寶銷售精英俱樂部」外還應該推行「火鍋店鋪市」與「合作酒店」的計劃選擇主要的火鍋店、酒樓「王老吉誠意合作店」投入資金與節假日的促銷活動
四、營銷費用預算
的費用管理：
1、費用預算：王老吉營銷費用使用預算制從大區到辦事處到聯絡站每個季度都有的費用推廣活動大楷有消費者促銷、通路促銷、終端形象三項消費者促銷包括全國性品牌推廣活動、贈飲促銷、商場買贈、公益活動贊助、社區推廣等；通路促銷包括終端（批發）陳列、終端（批發）拓展、批發促銷、商超促銷、團購、競品打擊等；終端形象包括終端形象包裝、經銷商車體廣告等費用預算明細到每月應活動
2、費用使用：王老吉的費用使用很靈活各大區、辦事處、聯絡站的主管可市場狀況因地制宜制定方案使用,超市經營的開業策劃而且使用完與公司一樣都按「提案—批復——核銷」的流程
3、策劃費用：2003年廣告投放4,000萬幣；2004年廣告1個億
4、費用總額：一億四千多萬幣
五、營銷活動的預測和監控
1、營銷的預測
營銷活動迅速地提升企業產品的銷量企業巨大的利潤品牌的新形象利於拓展自身在全國范圍內的市場自身的品牌定位
2、營銷的監控
2003 年紅色王老吉的銷售額比去年同期增長了近 4 倍由 02 年的 1 億多元猛增至 6 億並以迅雷不及掩耳之勢迅猛沖出廣東 2004 年企業產能但仍供不應求訂單如雪片般紛至沓來全年銷量 10 億元百事可樂旗下的企業肯德基已將王老吉的產品為其餐廳現場銷售的飲品這大陸唯一肯德基連鎖的品牌
2002年王老吉飲料年銷量1.8億元；
2003年王老吉飲料年銷量6億元；
2004年王老吉飲料年銷量近15億元；
從總體來看營銷活動在預測的范圍之內了營銷策劃的一次的營銷策劃活動
⑵ 伊利產品的品牌營銷策略研究
2003年，伊利公司榮登乳業榜首，其市場營銷策略值得我們去研究。
一、伊利公司的市場營銷策略
1.產品策略
伊利是全國乳業首家上市公司，2002年又通過增發股票募集了大量的資金。伊利集團董事長鄭俊懷認為盡管資本是促進伊利發展的重要因素，但對產品質量一以貫之的關注，才是伊利保持驚人發展速度的關鍵。眾所周知，還原奶存在著很大的利潤誘惑，但伊利公司的秉承絕無還原奶的承諾，為消費者建立了健康和可信賴的企業形象。
「用全球的資源，做中國的市場」，這是伊利提出多年的口號。在伊利看來，要在競爭激烈的乳品業市場生存發展，關鍵是控制好鏈條的兩頭——一頭是奶源，一頭是銷售。內蒙古有著發展奶業得天獨厚的自然資源。但是，資源優勢並不等同於經濟優勢。牧場、奶牛、加工、市場是一個有機的鏈條。要達到頂端的經濟優勢，必然要經過轉化與整合。
伊利首先將重拳用在了加快奶源建設上面。自20世紀90年代中期以來，先後投資2億多元建成了標准化擠奶站360個，建成奶牛飼養專業區15個，向農民發放購牛款1.3億元，使呼市地區的奶牛養殖業達到了年40％的增長速度。伊利開創了「分散飼養、集中擠奶、優質優價、全面服務」的奶源發展新模式，與千萬個奶戶結成了相互依託、同呼吸、共命運的利益共同體，形成了奶站與養殖小區相呼應、規模與效益同步增長的良好格局。
純奶與酸奶在未來一段時間內仍將是市場的主流產品。伊利在區域、人員結構及通路建設方面有著較為明顯的優勢，主流液態奶還會有二三年較好的上升空間。海洋生物奶、高鎂高鈣高維奶等仍處於製造概念或樹立形象的階段。因此，我們認為，在奶源得到保障的基礎上，首先要認清乳業的發展趨勢，確認主攻方向是常溫奶還是保鮮奶。同時，著手開發差異化產品，作為企業新的利潤增長點。
2.渠道策略
渠道變革正朝著扁平化方向發展：就是減少分銷環節、降低分銷管理重心。這意味著廠方對零售終端開展直銷，以及自己建立奶站。伊利目前還做不到這點，因為它還需要藉助經銷商的財力、銷售網路進一步開拓市場，因此伊利在經銷制基礎上進行深度分銷：就是淡化一批、加強二批，建立強大的二批分銷體系，通常運作模式是片區分銷商制。
液態奶的主導性零售終端是連鎖超市、大賣場與社區奶站。超市與大賣場能為企業帶來品牌的提升，擴大銷量；社區奶站能鎖定顧客，改善現金流量；就通路本身比較而言，社區奶站是企業的專用渠道，顧客很少受競爭品的干擾，因此能保證客源與產品價格的穩定性，然而要建立這樣一條渠道需要較長時間。面對家庭銷售逐漸形成直復營銷模式，電話訂購、送奶上戶在不少地區已漸成氣候。這一銷售方式在當前階段突出的是服務功能，它在一定程度上提升了瓶袋裝牛奶的附加值；進一步的發展將會過渡到客戶資料庫營銷，將突出一對一的個性化營銷與服務。連鎖超市與大賣場是一條公用的渠道，品牌之間相互干擾相當嚴重，顧客對品牌選擇餘地大，並且經常受促銷影響而轉換品牌，因此想穩定客源與保證正常售價往往比較困難。
因此伊利公司充分意識到競爭環境使牛奶的利潤空間逐漸減少，已不適合走多級分銷渠道。2003年，即加大對終端的投入：包括買斷大賣場的堆頭位置，加大伊利形象店的建設、投入大批促銷人員等。2004年依然是持續對大賣場、連鎖超市與社區奶店這些零售終端的掌控與建設，並且逐步重視對市場變化作出快速反應的機制建設。
3.促銷策略
2004年伊利的廣告投放焦點仍然是央視。2億元的廣告投入，對任何一個企業來說，都是一筆很龐大的支出，沒有強有力的銷售收入作後盾，是絕對花不起這些錢的。但是相比乳業新軍蒙牛，其以3.2億勇奪央視標王的做法，是不是顯得伊利在營銷方面的保守？我們認為蒙牛的做法雖然突顯了其欲在乳業大展拳腳的雄心，但其決策卻不見得穩健，略顯沖動。其可能憑借事件營銷之勢將品牌建設再上一層樓，但是否以縮減市場費用為代價？如果真如此，作為快速消費品，僅有品牌之名，而不能給予消費者以品牌之實，結果堪憂。
伊利「心靈的天然牧場」定位是相當成功的，給人以一種親切而又迷人的感覺，不失活力、貼近消費者而又沒有盛氣凌人的霸氣。天然牧場，突出了內蒙古奶源的優勢，而通過心靈的溝通又對品牌形象進行了感性的升華。在推廣過程中，輔之較強視覺沖擊力的廣告畫面，取得了消費者的信賴，並逐漸建立起清新健康的品牌形象，這為伊利打下市場銷售神話提供了強有力的感性支持。可以說，伊利成功的品牌定位使其在市場運作中事半功倍。
二、對伊利公司營銷策略的分析與思考
1.形象策劃缺乏連續性
2003年中國本土乳品企業之爭很精彩，但競爭手法同質化嚴重，大多停留在策略和戰術層面上，採取的促銷手法基本上是降價和買贈，而且是沒有間斷地在執行，乳品業之爭達到你死我活的階段。這種競爭手法暴露了我國乳品行業暗藏的危機。當價格戰進行到一定階段，逼近行業的成本底線的時候，將會有眾多的企業被淘汰出局，對於勝出的企業說，實際上也並未取得實質意義上的勝利，當降價價格被公眾認為是正常價格時，利潤已經全面損失。
在經過一年的血拚，同時面臨乳品行業的另一頭蒙牛咄咄逼人的攻勢，伊利並沒有推出讓人耳目一新的廣告訴求，前期成功為其建立起品牌形象的「心靈的天然牧場」，但伊利的行銷人員們並未就這一寶貴財富進行挖掘與深化，反而是棄之不顧，離之越來越遠。2003年，伊利推出了以「天天天然，伊利純牛奶」為訴求的呼啦圈牛為代表的系列廣告，並在全國務大中城市進行巡迴路演推廣，但是效果差強人意。歸根結底，是缺乏品牌推廣的延續性和品牌訴求的閃亮點。在營銷策略方面也是採取了跟隨的態度，缺乏主動性和創新，在蒙牛強大的事件（借「神五」推廣其「航天員專用牛奶」）行銷之下，伊利顯得措手無策，2004年，乳業最閃亮的主角可能是蒙牛而非伊利。
伊利2004年的廣告路線，在我們看來並不明朗，建立在感性層面上的「心靈的天然牧場」與建立在理性層面上的「天天天然，伊利純牛奶」，看起來並無關聯，前者有打動人心，引起共鳴之感，而後者卻顯得蒼白無力，停留在純粹的口號上，沒有讓消費者感受到它實質性的內容和依託。我們認為：對前者進行挖掘與深化，是伊利的品牌建設之道。伊利提出要做中國乳業的第一品牌，這就意味著它必須維護好消費者對乳製品恆久的心理期望，那就是絕對的綠色、天然，至鮮至純。為此，伊利必須把自己的經營理念定位在為消費者營造「心靈的天然牧場」，並將這一概念融會到產品和企業文化中。
2.主力產品過於單一，缺乏對產品線的管理
產品線管理策略將對企業提出挑戰，挑戰來自於兩個方面——其一是如何確立核心產品線與非核心產品線；其二是如何確定不同產品線的戰略目標。對產品線的管理策略不僅限於產品線本身，它還折射出企業經營戰略思想與素養，因為這涉及到企業對行業發展的深刻分析與把握，對企業自身資源的正確認識，以及在此基礎上對企業的戰略定位等等。在應對第一方面的挑戰時，企業必須了解與把握行業及當地市場的發展趨勢，同時要充分認識到自己既有的優勢及可得性資源，進而界定自己有哪些比較性優勢、容易培養哪種核心競爭力，然後才能夠確立自己的核心產品線。應對第二方面的挑戰時，一個多產品線的企業必須對低中高檔產品線作出明確的戰略目標。這些目標反映出不同產品線在開拓市場中的作用，以及為企業帶來不同的效益。一般而言，低檔產品的主要目標是達到一個鋪貨率，中高檔產品的目標主要是提升品牌以及為企業創造贏利。因此，伊利公司採取正確的產品線管理策略不僅能達到產品鋪貨率與贏利的雙重目標，更為重要的是使企業在確定自己比較優勢的基礎上建立起核心競爭力。
3.對經銷商過分依賴，未能適應未來渠道發展的趨勢
在1997年之前，伊利採用的經銷商模式，即產品從企業到一批，一批到二批，然後到終端的營銷模式，這在當時還處於初期發展階段，是一種有效、經濟、快捷的模式。但當市場規模擴大後，經銷商的模式就使伊利的發展受到遏制，銷售上不去，利益得不到保證。1997年伊利將經銷商模式轉變為控制兩端（即一端為奶源，一端為銷售），帶動中間（即批發渠道）的營銷模式。隨著現代KA的快速發展，伊利對渠道在迅速地做出調整：首先對經銷商的能力提出了更高的要求，伊利與經銷商的關系從依賴發展到相互依賴，2003年伊利坐上行業的頭把交椅，在位置上也體現了絕對的優勢，對經銷商的控制也成了不可否認的事實。因此經銷商也承擔著不斷適應伊利的壓力：擔任著開拓商、配送商、策劃商、營運商的全方位的專業公司的角色，從伊利對經銷商的態度來看，這是降低自身營運成本和提高市場操作能力的兩全之策。
但面對白熱化的競爭環境，經銷商的經營風險越來越大，許多經銷商一年辛辛苦苦卻沒有利潤甚至虧本。越來越多的企業已經將經銷商轉化為配送商，其意義在於：廠家承擔一切經營風險，保證合作夥伴的既得利益。作為配送商，每配送一件產品就獲取一份配送費。雖然配送費比經銷制下每件貨加價收入低，但是除車輛外不需要投入許多人力和冷庫費，沒有經營風險，實質是無風險回報。另一方面也預示著，廠傢具有絕對的市場操控權，但同時必須付出巨大的機構營運費用及人員費用。
目前伊利還未具備獨立運作的能力，因此其市場建設也極大地依賴經銷商的合作態度與市場營銷能力。將自己的產品交付於另外人運作，當然不是一件明智的事情，但處於目前階段，這卻是一個還須持續的模式。和零售商打交道時，要注意技巧，時時提防。
4.對產品的差異化和消費者忠誠度的培育重視不夠
因為競爭激烈，使得乳品行業促銷此起彼伏，而且到了惡性競爭的地步，乳品企業已習慣採用長期特價、長期買贈促銷的方式進行競爭，在大品牌掀起價格戰的時候，中小品牌的生存空間受到擠壓，但同時行業的利潤也遭受了巨大損失，這也許是大品牌所始料未及的。牛奶消費者的品牌忠誠度較高，乳品企業如果單一地用促銷來增加銷量，而忽視了去培養消費者的忠誠度，那隻會讓自己的品牌力越來越弱。疲勞的、頻繁的促銷戰術會讓消費者習已為常，感覺不到品牌帶來的優惠，更可能會失去其潛在的優越性。
越來越多的乳品企業已經意識到「差異化搶市場」的重要性，益力多挾「活性乳酸菌」橫掃乳品市場，取得了驕人的業績。各乳品企業也不斷地通過各種各樣的方式提升品牌的價值感及消費者的認同度：高鈣奶中的天然乳鈣、小型包裝相繼出現早餐奶、學生強化奶等等，種種企業行為表明消費者的需求越來越細化，乳品行業隨著競爭的加劇，產品不可置疑地朝著細化的方向發展。可以說找出更多的差異，將獲得更多的市場。
5.對營銷管理重視不夠
作為國企，伊利在管理機制上存在著先天俱來的官僚作風。表現在對於市場運作中的實際問題不去解決而糾纏在無意義的爭論中；制訂了管理制度和流程，卻沒有關心執行它們所需要的配套設施是否齊全和完備；最了解市場的人就是業務人員，他們提出的策略往往更有效和更具有殺傷力，但他們的意見不被重視，因而對工作常有不滿。
⑶ 伊利品牌營銷策略畢業論文
在激烈的乳業競爭中，面對價格戰的漩渦，伊利獨辟蹊徑，拓展「品牌營銷兩極思維」，依託亞運和劉翔郭晶晶等明星，成功打造了「奧運品質」的經典高端牛奶產品。 乳業在經歷2005年激烈的價格戰之後，品牌管理者們開始拓展「品牌營銷的兩極思維」：一方面當然要不斷推出性價比好、有價格優勢的產品，另一方面，更重要的是，要通過開發出有突出賣點的、差異化的、精緻化的產品，結合大力度的產品推廣或事件營銷，提升品牌的美譽度。 伊利2006年在此方面下足了功夫。一方面，推出了做為「奧運典藏」的金典牛奶，另一方面，則推出以郭晶晶為代言人的LGG酸奶。 隨著劉翔以13秒15的絕對優勢在亞運會一百米欄項目中成功衛冕並創造了新的亞運會紀錄，他所代言的伊利金典牛奶做為精英人士的選擇，進一步為公眾所熟悉。伊利自去年成功成為2008北京奧運會提供唯一飲用乳製品後，本次亞運又成為多哈亞運會中國體育代表團唯一乳製品合作夥伴，不但簽約了國家傳統強勢運動隊——羽毛球隊、乒乓球隊、藝術體操隊，還簽約了國家田徑隊、花樣游泳等潛力巨大的運動隊；隨著這些簽約隊在亞運會上取得的良好成績，伊利金典也做為中國隊的「秘密武器」，引起人們的關注。 金典牛奶含有豐富的蛋白質，高達18.6%的蛋白成分，能夠充分保證精英人群大量腦力與體力勞動所需要的養分。更因為其是奧運特供產品,所選奶源與加工工藝都是用奧運標准來要求，是全世界最高水平。今年，劉翔一直處於顛峰狀態，在一系列國際大賽中屢創佳績，包括7月創出12秒88最佳成績，在為中國人爭光的同時，也將伊利品牌注入了一股勇往直前、昂揚上進的精神。 酸奶則一直是伊利與競品做區隔的主要品牌。「越貪吃，越美麗」，伊利酸奶一直深受年輕女性的喜愛。郭晶晶代言的新品LGG，則採用最新的菌種，能有效調節菌群，保證身體健康。由於LGG益生菌給人體帶來了更多益處，目前，全球已有四十多個國家和地區進行LGG產品的生產和銷售。在中國，除台灣之外，只有伊利集團擁有獨家使用權。 在多哈運動會上，郭晶晶參與女子雙人3米彈板跳水比賽並再奪金牌。她所代言的伊利LGG酸牛奶也受到消費者熱烈追捧，部分超市甚至出現產品脫銷的現象。超市銷售員告訴記者：「現在，伊利LGG酸牛奶非常受歡迎，這幾天進的貨一到很快就賣出去了，很多顧客都是打聽著來買的。」 通過打造「核心產品」使品牌區隔化，重點是將品牌的重心往上拉，提升品牌的美譽度。在品牌營銷的過程中，企業必須平衡好品牌重心問題，做好品牌營銷的兩極工作，從而避免出現「叫好不叫座」或者在無休止的價格戰中「戰死沙場」的結局。乳業領軍伊利在這方面的成功經驗，給了同行一個啟示。
⑷ 蒙牛乳業集團的品牌營銷戰略分析
蒙牛乳業集團的品牌營銷戰略分析 創勁廣告公司 發表於2009年06月08日 22:23 閱讀(0) 評論(0)舉報 摘要3-4 Abstract 4-5 第一篇 中國乳業發展趨勢 8-10 第二篇 蒙牛乳業集團簡介 10-13 1.「先建市場,後建工廠」 10 2.建立「全球樣板工廠」 10-11 3.智力整合財力 11 4.年平均發展速度為329%,年平均增長率達229% 11-13 第三篇 蒙牛的品牌成長之道 13-19 3.1 蒙牛品牌戰略的第一步——內蒙牛 13-15 3.2 蒙牛品牌戰略的第二步——中國牛 15-17 3.3 蒙牛品牌戰略的第三步——世界牛 17-19 第四篇 成就蒙牛品牌的事件營銷 19-28 4.1 理論回顧 20-23 4.1.1 事件營銷的作用 21-22 4.1.2 成功事件營銷的四大要素 22-23 4.2 蒙牛品牌與事件營銷的巧妙結合 23-28 4.2.1 注重定位 24-25 4.2.2 強調創意 25-26 4.2.3 高端載體 26 4.2.4 形成話題 26-27 4.2.5 項鏈理論 27-28 第五篇 蒙牛運用事件營銷提升品牌的實例分析 28-40 5.1 「超級女聲」案例陳述 28-31 5.2 蒙牛在超女營銷中成功的關鍵 31-32 5.3 蒙牛品牌成功提升 32-33 5.4 蒙牛品牌成功提升的原因分析 33-36 5.4.1 蒙牛的企業文化 33-34 5.4.2 蒙牛的營銷方法 34-36 5.5 對蒙牛品牌成長的思考 36-40 5.5.1 思路決定出路，超常規增長背後的戰略 36-38 5.5.2 品牌的基因是品質，品牌的常青源於文化 38 5.5.3 蒙牛品牌戰略的背後——重塑中國奶業產業鏈 38-40 第六篇 結論及對未來的借鑒 40-42 6.1 三網一體，才是整合營銷 40 6.2 品牌不僅是溝通，而且要形成文化符號 40-41 6.3 產品定位要准確 41 6.4 以共贏為准則 這個是大綱,感覺對口與我索取全文184886722 透視蒙牛的營銷渠道變革策略 蒙牛正在尋找各種模式以拓寬其在全國的銷售渠道。近日，蒙牛在北京的專賣店開出了第27家，預計到年底突破1000家。蒙牛連鎖事業部總經理蕭桂森向媒體透露，5年內建5000~1.5萬家專賣店的設想已開始。 進入實操 為了加速開店進度，蒙牛已經投入了3000萬元用於連鎖，還在30多個城市設立連鎖分公司。從今年起蒙牛放開了只允許蒙牛經銷商加盟的要求，同步發展其他法人特許加盟商。 目前，國內乳業的主流模式還是通過經銷商進入大賣場、超市等終端。令人費解的是現有的銷售渠道已經能滿足蒙牛產能需求，蒙牛何以要大費周折在全國開辟渠道？ 賣場擠壓？ 與大多數生產企業一樣，蒙牛在各地一般都通過當地經銷商分銷到超市、大賣場、便利店等。山西太原一位蒙牛經銷商告訴記者，超市的各種費用讓我們日子難過。各項收費幾乎和銷售毛利差不多。如果再被拖欠貨款，就賺不到錢了。 從格力到TCL，從茅台到五糧液。「渠道的擠壓迫使中國不同領域的生產企業都嘗試自建終端。」上海壹言商務咨詢有限公司首席策劃師湯志慶告訴記者。 「建立連鎖專賣店，蒙牛主要是從品牌經營的角度考慮。」蒙牛連鎖事業部總經理蕭桂森表示，單一用大量的廣告投入已難以打動消費者。而主流渠道也無法傳達蒙牛獨特的文化，只有建專賣店能達到這一目的，還能幫助蒙牛直接感知市場的變化。 自建渠道成本頗大 為了鼓勵加盟，今年起允許蒙牛經銷商以外的法人加盟，交納2.5萬元，包括加盟費、權利金、保證金在內的費用，另外再購買相關設備後就可以開店了。甚至蒙牛還能提供租金在5000元/月以內，30平方米左右的鋪面，允許50%的商品為蒙牛以外的產品。商品價格可以比賣場平時價格略低。「開一家蒙牛專賣店已經沒什麼門檻。」太原一位經銷商告訴記者，不過他並不認為做專賣店能幫他提升利潤。 乳業與零售業同屬於微利的行業，據湯志慶測算了開店的成本：在北京或上海的市區租1間2～30平方米的門面，每月至少要3000元，兩名雇員一月薪水2400元，再加上水電等其他費用，每月至少也需要六七千元的成本，而乳製品的平均毛利能到10%已經很不錯了，一個月需要多少的銷售額才能保證贏利？又如何確保加盟商的穩定收益？ 同時商鋪資源正變得日益稀缺，房租上漲，運營成本屢增不降。 伊利集團一位大區經理告訴記者，兩年前，伊利也曾想過做專賣店，但是調研發現，各地區在地段、房租、合作模式上發現建店的費用比較大，而經銷商也不願單方面投入，最終放棄了專賣店的打算。 即使在去年，雙匯集團的銷售收入創下了201億元的歷史新高，仍然難掩其在連鎖經營上的尷尬。其年報分析：去年雙匯商業連鎖店實際投入1.39億元，收益為-1476萬元，由於商業經驗不足，牽涉地域較廣，對各地尤其是大城市的商超模式沒有足夠的認識，導致項目的建設進度和效益方面都與預期存在一定差距。 蒙牛的策略 中國連鎖經營協會秘書長裴亮分析，蒙牛推出的這種專賣店的業態，直接會與傳統的零售渠道產生沖突。如果管理不好，有可能兩敗俱傷。 「雖然北京已有超過50個加盟申請，但是，目前國內便利店整體贏利狀況不理想，缺乏店鋪資源，都是限制開店速度的原因。」一位蒙牛經銷商告訴記者。 而且其專賣店仍然要依靠原有的經銷商配送體系，短時間內無法實現全國統一配送。而不同的分銷渠道，如何維持正常的價格體系？如何有效跨區域管理？ 對於蒙牛的動機，湯志慶認為：「渠道越多元化，對銷量的增長越有利。」乳業銷售的一個要件是鋪設銷售網路，無論專賣店未來如何經營，都能更好地對終端進行控制。 未來，蒙牛專賣店能夠在原有的主流渠道覆蓋之外，輻射一個新的區域，在自己控制的分銷渠道中，整合蒙牛的系列產品，從而在相對飽和的渠道之外，建立一個新的市場。 參考資料： http://www.ru.cn/jyzd/ShowClass.asp?ClassID=119 給你幾篇參考資料: 蒙牛營銷實踐的理論解讀在中國企業界，「蒙牛速度」是一個真正的傳奇故事，開創前三年蒙牛「平均每天超越一個同類企業」，5年間銷售額增長200倍，投資收益率大於5000％。在短短一年時間里，從無到有，從籍籍無名到影響力在乳製品行業里首屈一指，蒙牛人確實是令人驚嘆。驚嘆之餘，我們不得不反思，為什麼一定是蒙牛？蒙牛為什麼能夠迅速得到消費者的認可？蒙牛何以在幾千家乳品企業的殘酷競爭中脫穎而出？蒙牛的經驗能不能被借鑒？ 毋庸置疑，來自成吉思汗故鄉雄渾蒼茫的大草原的蒙牛人成功地做了一篇大文章，而我們只能從一個個分解後的經營環節進行解讀，以求獲益。蒙牛的成功首先是其營銷戰略的成功。蒙牛總裁牛根生曾經提到，做企業就是做事、做勢、做市。產品做好了，是「做事」；營銷做好了，是「做勢」；品牌做好了，是「做市」，而蒙牛「做勢」的能力尤其強。從做內蒙古第二乳業品牌到來自草原的親情問候，從為中國喝彩的航天精神首倡到想唱就唱的超女個性張揚，蒙牛發起的營銷戰的沖擊在中國營銷界是空前的。運用營銷領域最新的4Rs(關聯、反應、關系、回報)營銷理論，我們可以發現，蒙牛是如何一步步引導消費者的購買欲求，佔領市場制高點的。對於大多數中國消費品行業的營銷經理而言，研究蒙牛人的營銷理念、營銷手法，具有極強的現實意義。 目前，中國企業的營銷活動已經轉向了市場競爭導向階段，市場競爭要求企業不僅要看到客戶需求，還要更多地注意競爭對手，冷靜分析自身在競爭中的優、劣勢並採取相應的策略，在競爭中求發展。4Rs(關聯、反應、關系、回報)營銷理論根據市場不斷成熟和競爭日趨激烈的形勢，著眼於企業與顧客互動與雙贏，不僅積極地適應顧客的需求，而且主動地創造需求，運用優化和系統的思想去整合營銷，通過關聯、關系、反應等形式與客戶形成獨特的關系，把企業與客戶聯系在—起，形成競爭優勢...
⑸ 光明乳業的營銷策略存在的問題
除了國內乳品行業競爭激烈，原材料漲價之外，
光明乳液因為採用了麥肯錫的營銷策略專導致了失敗，另外加速屬失敗的還有一個重要的原因是回收奶事件。
你可以在某期的商業評論上找到麥肯錫的失敗案例，說的很詳細，對不起我記不住是哪期了。
⑹ 求20000單詞，乳業營銷策劃分析的英文論文或文獻（要求有翻譯）
乳業營銷策劃分析的英文論文或文獻
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