美國西南航空市場營銷

A. 西南航空為什麼會成為美國經營最好的航空公司

在當前經營極其困難的美國航空業中，美國西南航空公司是目前惟一一家保持盈利的美國主要航空公司。
美國西南航空公司的經營之道主要體現在這樣幾個方面：一是提高員工工作時間。西南航空公司除少量近程包機外，目前總共擁有客機377架，全部是波音737中短程客機，這為駕駛員隨時接機飛行提供了方便。該公司許多駕駛員和空中服務員工經常不停的倒飛機工作，飛行時間長。美國政府規定飛行員每月飛行時間不得超過100小時，申請破產的聯合航空公司的飛行員平均每月的飛行時間只有36個小時，美洲公司的飛行員每月也只飛行38個小時。而西南航空公司的飛行員每月飛行時間高達62個小時，是聯航和美洲公司飛行員工作時間的兩倍。

二是千方百計降低成本。西南航空公司是美國最「摳門」的公司之一。飛機上只提供一些軟飲料和花生米，不提供費事費人的用餐服務。當然，西南公司也沒有需要用餐的長途航班，更沒有國際航班。就連登機牌也是塑料做的，用完後收起來下次再用。「摳門」的結果是西南公司的機票價格可以同長途汽車的價格相競爭。

三是該公司航班更方便快捷。西南公司的飛機不對號入座，不用上飛機找座位，也沒有公務艙和經濟艙之區別。上去就找空位置坐下，這樣很快就可登機完畢起飛。既省了乘客的時間，也省了飛機滯留機場的費用。下飛機等行李的時間也比其他公司短。此外，西南公司的航班都是點對點飛行，從不中途停靠，因此總是比別的公司更迅速。

四是努力提高設備利用率。西南公司的飛機是美國各大航空公司中最繁忙的，該公司的客機平均每天每架起飛7．2次，每架飛機平均每天在空中飛行的時間大約為12小時，是美國航空業中在空中時間最長的飛機。

通過這些看似不起眼的措施，西南航空公司積小勝為大勝。兩年來平均從運送的每位旅客身上獲得了2．96美元的利潤。從「9·11」事件以後的5個季度里，西南公司除包機外總共飛行了1182484個航班。平均每個航班的乘客人數比以前增加了2．3個。西南航空公司的每座位英里成本僅為6．3美分，在運營成本排列的10個公司中排在第9位。而排在前三位的是美國航空公司、聯合航空公司和美洲航空公司，分別為11美分、10．4美分和9．2美分。

西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司視為「不正規」，在相當長一段時間里曾經被其他航空公司所不屑甚至嘲笑。但是，在對企業經營情況進行評價方面擁有權威地位的美國《財富》雜志給予西南航空公司極高的評價，近7年連續將它評為美國最受贊賞的航空公司

B. 美國西南航空公司的企業文化

西南航空公司是以低成本戰略贏得了在美國航空業日漸衰退的大環境下的大勝利。可以說，西南航空公司為自己鎖定的戰略明智地躲避了與美國各大航空公司的正面交鋒，而另闢蹊徑去佔領別人不屑去爭取但是卻是潛力巨大的低價市場。西南航空採用明確的市場定位，即公司只開設短途的點對點的航線。時間短，班次密集。一般情況下，如果你錯過了西南航空的某一趟班機，你完全可以在一個小時後乘坐西南航空的下一趟班機。這樣高頻率的飛行班次不僅方便了那些每天都要穿行與美國各大城市的上班族，更重要的是，在此基礎上的單位成本的降低才是西南航空所要追求的。同樣為了節約時間，西南航空的機票不用對號入座，乘客們像在公共汽車上那樣就近坐下。
美國西南航空使用3種波音737的變型飛機執行航班，並且是第一家將500型和下一代的700型投入使用的航空公司。美國西南航空機隊的平均機齡大約為9年，平均每天執行大約7個航班。有人說美國西南航空的「劣勢」在於它737機隊座位的擴充。「超重」旅客乘機時必須多購買一個座位，這與西南航空競爭者的做法不同。西南航空的座位並不會比美國其他737飛機的座位小。捷藍航空、美國聯合航空和其他的一些競爭者使用的是空客A320系列的飛機，這種飛機有比較寬敞的座位。不過，西南航空座位的整體舒適度取決於旅客的感覺。由於西南航空的座位傾斜度小、皮椅少，許多乘客發現它的座位比美國其他國內航空公司的座位高。
美國西南航空只購買波音737-700型飛機。

C. 美國西南航空公司的經營策略

美國西南航空是以低成本戰略贏得市場。美國西南航空的戰略是另闢蹊徑。
徑去佔領潛力巨大的低價市場，明智地避免與美國各大航空公司的正面交鋒。美國西南航空只開設中短途的點對點的航線，沒有長途航班，更沒有國際航班。時間短，班次密集。一般情況下，如果旅客錯過了西南航空公司的一班飛機，完全可以在一個小時後乘坐該公司的下一班飛機。高頻率的飛行班次不僅方便了那些每天都要穿行於美國各大城市的旅客，更重要的是，在此基礎上的單位成本的降低才是西南航空公司所要追求的市場定位。通過和航空公司之間的代碼共享，提供更好的聯程服務。
美國西南航空成功的運用低價格的政策，打破了美國航空業統一實行民航局批準的高票價規則。在成立之始就把投資方向轉向提供永久的低價機票。美國西南航空還成功地實行了雙重票價—高峰票價和低峰票價。美國西南航空的低價格政策使飛機成為真正意義上城際間快捷而舒適的「空中巴士」。低票價以高效率和低成本為基礎。在低價格的同時還保持優質服務。飛機維護和飛行操作標准超過了美國聯邦航空管理局的要求。美國西南航空的安全紀錄也相當好。 西南航空千方百計降低成本。飛機上不提供費事費人的用餐服務。當然，就連登機牌也是塑料做的，用完後收起來下次再用。「摳門」的結果是西南公司的機票價格可以同長途汽車的價格相競爭。
西南航空的領導團體提出有明確的目標——「賺錢、給每位員工提供穩定的工作，並讓更多的人有機會乘飛機旅行」。明確的市場意識，把「打破官僚主義」作為自己的口號，擺脫大公司容易產生官僚主義，管理效率提高，而且能根據市場變動及時進行調整。強調「員工第一」的價值觀，建立激勵員工的企業文化。西南航空的企業文化是把公司變為一個大家庭，充滿對每個人的愛、關懷和活躍的氣氛。

D. 求美國西南航空公司的運營方式

員工們有相當多的自由度和責任心。公司鼓勵他們多出主意和採取實際行動，服務客戶和改進組織。他們了解行業內的各種規章制度，為滿足這些要求承擔責任，通過這一點他們能夠以服務客戶為中心開展工作。 在整個公司內，員工們參與決策和改革建議的程度相當高。他們看到，自己的想法得到了認真的考慮，其中有一些還得到了落實。同時，公司以持續革新和尋找更好的做事方法而自豪。例如，公司文化委員會有１２０多人，而設立在各部門和地區分部的文化委員會的成員就更多了。公司各個層次的員工都參與到促進和強化公司的文化改進活動中去，這些委員會已經成為組織文化建設的支柱。 公司大多數文化的保持是通過僱用符合公司要求的員工實現的。對於任何一個公司來說，也許沒有什麼決策比決定「僱用誰」更重要的了。即使隨著公司的急劇膨脹，符合公司要求的員工越來越難以找到，西南航空公司也沒有降低它對員工的僱用標准。 公司各個層次都非常重視培訓，而且他們眼中的培訓已經超出了技能培養的范圍。培訓的目的不是把人訓練出來，使他僅僅能夠做好工作，而是要讓他在自己的職責范圍之外還能發揮作用，讓他充分利用自己的主動性彌補部門之間、職能領域之間以及運營單位之間的隔閡，從而更好地為乘客服務。因此，即使培訓過程也在強調參與、行動和服務客戶的企業文化。 西南航空公司在使用員工方面保持一定的靈活性，對員工的職業志向做出積極響應。新雇員工通常以初級職位加入公司，如飛行員剛進來時的職位是一級官員。隨著他們在公司得到更多的技能並成為公司文化的支持者，他們就期望在公司內能夠得到提升。員工被選拔出來得到內部晉升和調動的依據是綜合考慮他們的技術技能和個人作風的結果。那些並不怎麼支持公司文化的經理們很少有進一步提升的機會，往往最終只有離開公司。因此，留下來的能夠不斷得到提拔的經理們是公司內部各個部門的領袖人物，他們嚴格按照公司的基本價值觀和原則辦事。因此，員工招聘、培訓、安置和培養成了公司用以保持卓越績效的企業文化的重要杠桿。

E. 美國西南航空公司的品牌戰略

在整個民用航空界有一個「不老的傳說」——美國西南航空公司的成長壯大的歷程，不但被全球比喻成為低成本航空運營模式的鼻祖，而且能夠在美國遍地哀鴻的民航領域中一枝獨秀，連續保持盈利。那麼到底什麼是該公司成功的秘訣？
2005年美國整個航空公司行業共虧損100億美元，又是一個不祥之年。運力過剩和史無前例的燃油價格讓許多苦苦掙扎的航空公司被捲入生存之戰，進行大規模精簡和重組。比如達美航空和美西北航空都是同年申請破產法保護。相比之下，美西西南航空公司已連續33年保持了贏利——這在航空歷史上也是前無古人的記錄。這是美西南航空的員工創造了這驕人的記錄。特別在過去的五年中，整個行業發生了根本性的變革，公司的員工迎接了許多挑戰克服了無數困難。許多航空公司在低成本低票價領域展開競爭，試圖模仿該公司成功經歷。按照美西南的觀點，有一樣是這些公司無法模仿的——員工的戰斗精神（WarriorSpiritofEmployees）！在美西南，員工創造不同！公司的員工充滿了激情。他們內心理解成為「低成本領袖」的重要性。消費者之所以選擇美西南公司，這是因為公司持之以恆地提供他們所希望的—— 低票價、可靠的服務、高頻度和順便的航班、舒適的客艙、了不起的旅行經歷、一流的常旅客項目、順利的候機樓登機流程、以及友善的客戶服務。因此，美西南獲得了2005年度美國客戶服務第一名。公司不管在所服務的任何市場都想佔主導地位，在市場份額上排名第一。 作為一家低票價航空公司，當進入一個新市場時，競爭對手通常會採取降低票價的競爭方式。實際上兩者的區別在於：公司票價一直保持在低票價，除此之外還向商業/公務和休閑旅客提供大量的便利航班以滿足需求。和許多競爭對手不同，公司並不收取任何改簽費，也沒有周末必須停留一晚的規定。公司一共在32 個機場運營，每日提供的航班量超過3000班。通過和ATA航空公司之間的代碼共享，公司能提供更好的聯程服務。
通過公司網路，乘客們可以方便地找到公司簡單明了的票價體系。在當今網上銷售盛行的時代，消費者希望整個網上購買經歷是高效和可靠的。公司網上除了能夠預訂賓館、汽車和遊船之外，乘客能使用自己電腦提前24小時列印出登機牌。公司又引入了無線值機能力，向乘客們提供航班起飛前的有關信息。公司在所運營的每一個機場都設置了自助式值機櫃台，50%以上的乘客都是通過自助式辦理值機手續。要在不同網站尋找最合適的票價有時會讓乘客耗費許多不必要的時間。公司通過提供一系列服務來減少乘客所面臨的不便利之處。大多70%的客運銷售都通過公司網站。2005年公司推出DING項目，可以將票價信息直接傳送了乘客的台式電腦中，目前約有二百萬客戶能接收到最合適的票價信息。公司所推出的RapidRewards（快速獎勵）項目向公司的常旅客提供了簡單又大方的獎勵方式。
對於商務客源，公司專門提供了起名為SWABIZ的訂票網頁。該網頁除了正常的票務功能之外，還能免費向企業負責公差業務的經理提供出差情況匯報功能，以便於經理們更好地管理他們公務旅行的數據。總而言之，乘客們能夠在航班起飛前的最後一分鍾獲得美西南的低票價！ 公司的員工一清二楚：只有通過低成本的運營方式，公司在提供低票價的同時才能贏利。盡管已有許多航空公司以相同的運營方式開展競爭，公司經過 34年的運營依然是全球低成本的領袖。2005年，和美國其它航空公司相比，公司依然擁有最低的單位成本。成功的燃油對沖項目讓公司免於高燃油價格的沖擊，2005 年公司相關支出減少了大約9億美元。盡管如此，和2004年相比，公司每加侖油價成本還是上升了24%，但是單位成本只上升了2%。從中可以看出，公司的員工比以往更努力地工作，以及為未來做好了准備。
員工們心知肚明：低成本是公司成功的必然因素；生產率是保持低成本優勢的關鍵因素。基於公司資產利用率和員工熟練的技術，公司在所有美國的航空公司中持續取得了最高的生產率。如此優勢取得的其中一個原因是公司專心致志地實施低票價、點對點市場戰略。該戰略讓員工們特別高效運作。盡管已經建立了高效的運營，公司還是進一步加強了通過提升技術水平從而提升生產率的努力。公司的人機比是 1：71，這可是從1972年公司成立以來最低的比例。員工隊伍具有創新性，永不放棄，這就是公司年復一年保持低單位成本的原因所在！
為了效率最大化，公司實施的是點對點航線網路，全力以赴關注始發到達客源，而不是中轉聯程客源。公司大約80%的客源都是直達旅客。直達航班減少了經停點和聯程點，從而減少了航班延誤和整個旅行時間。
飛機的過站時間通常只有25分鍾，甚至更少，這相當於提高了飛機利用率。公司一直實施單一機型（燃油經濟型的B737飛機），這樣做的好處是簡化維修、運營和訓練。為了降低燃油消耗，公司737－700機隊都安裝了翼梢小翼。公司飛行員、簽收員、地面操作人員和燃油管理人員共同努力想方設法將燃油消耗最小化。
公司擁有在二線機場運營的傳統，比如在巴的摩的華盛頓機場；芝加哥的中途機場；達拉斯的LoveField機場；休斯頓的 Hobby機場等。如今公司也成功地開辟了一些主幹機場運營，比如鳳凰城，洛杉磯、聖路易斯，匹茲堡等。在選擇機場時，公司的標準是那些管理得當、高效運作、起降費和候機樓使用費較低的機場，同時能讓公司提供保持生產率和准點率的機場。 即使許多航空公司試圖模仿美西南的很多作法，但他們無法模仿的是公司最重要的成功因素——員工隊伍。員工是公司最寶貴的財富。正是他們的熱情服務，對乘客的關心照料；以及永不停歇的足智多謀幫助了美西南成為了全球最成功的航空公司之一。公司的員工對任何事情充滿了熱情，他們真摯地關心公司的客戶，所提供服務的社區以及公司，也正是這種熱情讓美西南成為美國最令人尊敬的品牌之一。《財富》雜志已經連續幾年評選為美國最令人羨慕的公司。
公司花費了大量的時間和精力僱用、培訓和保留那些聰慧的員工。雖然是低成本航空公司，但公司向員工隊伍提供了極佳的福利方案。同時公司注重培養一種合作、信任和團隊精神的工作氛圍——鼓勵員工具有創新性並且對所從事工作心懷高興，比如他們所具有的標志性的幽默感能讓乘客擁有一段令人愉悅和令人回想的旅行經歷。員工們清楚：每一次以熱情、關懷的服務態度和客戶打交道的過程就是向客戶展現公司可靠產品的過程。整個航空公司行業在不景氣的時候，有些公司就會取消一些免費提供的小食品、飲料、枕頭、以及毛毯等來削減成本。但公司不會，美西南公司效力於承諾提供舒適的旅行經歷。公司繼續向乘客提供免費的飲食和飲料。同時公司投資引入新飛機，公司機隊平均機齡只有9年。

F. 美國西南航空公司的目標市場與市場定位是什麼

你了解一下春秋航空的目標市場和市場定位。春秋就是根據美西南航空公司的營運模式來運營的

G. 為什麼美國西南航空公司的競爭戰略很有效

一、千方百計見底運營成本，例如西南航空在飛行中不提供餐點服務，只有供應飲料與花生；較長一點的旅程．則多提供餅干之類的點心。就連登機牌也是塑料做的，用完後收起來下次可以繼續用其結果是西南航空公司機票價格可以同長途汽車價格競爭，減少一切不必要的開支。
二、航班方便快捷，兩南航空不劃位，採用先到先上制。登機前一小時開始報到，報到手續完成後，每位旅客會拿到—張可重復使用的塑膠登機證，上面只有1至137(737客機最大的載容量)的序號。然後乘客以每30人為一組，號碼較小的旅客先登機。西南航空只有兩種票價，一是不分頭等或經濟艙的一般票價，另一則為高峰時段的票價；西南航空還試圖讓同一州內的票價能夠同一。
三、提高設備的利用率，西南航空班機從抵達目的地機場，開放登機門上下旅客，至關上登機門再度准備起飛的作業時間，平均為15分鍾，短短15分鍾內，要更換全都的機組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數量相近的郵件，並為飛機加油4500磅重的油料。—樣的作業內容，大陸航空與聯合航空平均需要35分鍾才能完成。
四 、以人為本，隊員充分尊重，做到：工作應該是愉快的，可以盡情享受；工作是重要的，但可別把它搞砸了；人是很重要的，每個人都應受到尊重，這3項價值觀使使西南航空成為「以人為本」的企業。
五、確立西南航空獨特的組織文化。強調員工第一的價值觀，鼓勵員工創新，內部員工具有很強的團隊合作精神。

H. 為什麼說戴爾的直銷模式和美國西南航空公司的模式式不能被其他的公司所效仿

現代企業管理理念從來都沒有刻意模仿或抄襲他人公司的管理理念的做法。

一個成功的企業在於其成功的管理理念，而這管理理念又適合公司的發展強大需求！！！
這就決定同行業的企業不會去模仿抄襲。
不同行業的更不可能這樣做。。
房地產商會去學習商超的管理嗎？不會。
機電商 會抄襲IT行業的作風嗎？不會。
補充：
借鑒是可取的，有選擇性的借鑒是時下管理的一種方式。比如海爾的管理斜坡球理論，吃休克魚理論等等，有選擇性的針對各自企業特點，揚長避短、取其精華，冰結合本公司實際情況，組織並形成自己公司的管理理論。是很多中小型企業的不二法門。比如上述吃休克魚理論是指被吃掉的單位資產信用良好，生產沒有受到很大的沖擊，市場份額也有一定，但出現資金鏈問題，一時難以維持公司運行，而我公司在需要這樣的公司資源、例如他的技術。故而吃掉。。。。這樣避免了負擔不良資產，大量資金的注入，人員的培訓。
很多單位現在流行的是管理理論叫做資源鏈整合。這就是海爾管理在商業界的延伸吧。