① 從營銷4P角度分析奇瑞汽車針對90後的營銷策略
價格便宜就是最好的營銷策略，價格高了，你什麼車都賣不出去。
② 奇瑞的營銷環境分析
我感覺奇瑞汽車是有他自己的獨步特點的
短短的十年的時間，有現在產量50W輛的成績是很優秀的了。
而且完全走自主研發的道路，（有人會說偷學，模仿等等。這完全都是正常的，而且還是正確的。如日本和韓國的汽車工業，無不都是從學習和模仿起步的，只是人家吸收的更快，更用心做而已。）
反觀，中國其他幾大汽車大鱷，一汽、上汽、二汽等等，幾十年來，幹了什麼？做了幾十年來的外國車，有學習到了什麼？現在開始意識到了自主研發，而所出的所謂自己的車又是什麼？
一汽奔騰？紅旗？上汽榮威？南汽名爵？慚愧啊。。。。
而奇瑞的發展是才是正真民族汽車崛起的標志。
銷售跟產品定位是息息相關的。
初期的奇瑞是大打價格戰，以價格上的優勢搶占市場。當然產品在市場中的哼相比較也是有一定優勢的。正如當年的風雲、旗雲。
現在的奇瑞的產品線很長，從價格幾萬元的微型車，到十幾萬元的商務轎車。從工程專用車，到城市公路越野車，從微型麵包車，到家用轎車等等。
既然有如此豐富的產品，當然覆蓋的領域也是很寬廣的。
而現在奇瑞公司的銷售和售後服務做的也是很到位的。
有了品牌的效應，加上有更完善的跟蹤服務。奇瑞的未來十光明的。
看看每年中國各大城市的汽車博覽會，你就會明白很多的。
那是風向標。
③ 奇瑞市場營銷環境分析
宏觀可以看兩個一個是短期市場一個是長期市場。
短期市場預計：
1、政策方面：2010年之後短期內（特指-5年）國家整體調控將以擴大內需，促進人民消費為主，對汽車行業的支持與拉動仍將持續，奇瑞股份奇瑞銷售公司主營的中低端車在未來5年會有更為廣闊的市場環境。奇瑞股份麒麟銷售公司主營的中高端車型受其國產化與技術日趨成熟化在未來5年將有可持續發展的動力，奇瑞股份開瑞主要以微車為主，打拚2、3、4線市場，在五菱的強大攻勢下搶占市場份額，壓力相對較大，但仍會持續增長。奇瑞股份國際公司主要針對海外市場隨著國際經濟形勢的復甦，2010年之後也會有所佳績。所以在未來的3-5年仍是汽車行業的火爆年份。
2、奇瑞自身：隨著2009年奇瑞年銷量接近50萬的滿園飄香，奇瑞的資產在2009年也得到了復甦，先後建立了重卡，電動車等等項目，准備走多元化的路線了，這對一直以做好過車的奇瑞老說，應該是開創了一條新的征程，在未來的1-2年的建設之後再3-8年將是創造收入的時期。
微觀方面：
1、隨之國際社會對環境污染的重視，傳統的汽油機很有可能在將來被替換，但這個日期很難說大概在5年之後吧（2012世界末日就除外了），到那時奇瑞股份的三家國內銷售公司、國際公司可能都會對新的能源系統進行全面銷售（據說現在奇瑞現在在研究新能源的項目呢），至於5年後奇瑞是否能研究的完全，是否能超越的了其他廠家，那就看奇瑞的努力了。
2、奇瑞內部管理問題：據N多在奇瑞工作過的朋友反映了一些問題，比如：流程過長、工作推諉、員工福利等問題，隨著社會的發展，城市人民的生活資本將會越來越大，工資、工作環境將嚴重影響到企業的留人能力，人員更新換代和組織機構的不健全也將危機到這樣的企業。
以上是個人的拙見，時間比較短就寫了這些，有事大家多交流哦呵呵。
④ 奇瑞汽車營銷模式的發展研究論文怎麼寫啊
與IT業在營銷方面所發生的轉變相比，汽車行業在中國進入空前的激烈競爭後，內外部營銷方面所發生的變化也足夠巨大。現在，以產品為中心的營銷模式正在失去效力，特別是對中國自主品牌汽車企業來說，價格戰已不是長久發展之計。\r\n面對日益緊張的製造廠家與銷售商的關系、不斷降低的製造商與供應商的利潤水平，汽車製造商希望通過整合營銷的新手段，提升產品品質和渠道忠誠度，以實現創新的營銷模式和新型廠商關系。新老結合\r\n「根據市場營銷的發展趨勢，好營銷應該是以人為中心的營銷，原來以產品為中心的營銷模式，無論降價還是送油票、送年貨，手段五花八門，但都沒有離開一個核心，圍繞車做文章。」中國汽車流通協會市場營銷專業委員會副秘書長劉同福告訴《商務周刊》，目前中國汽車行業的營銷正處於轉變之始。\r\n這方面，奇瑞汽車的發展具有一定代表性。2001年，奇瑞推出首款車「風雲」，之後奇瑞多以價格優勢在市場上拼殺，希望在短時間內達到一個可以支撐企業長久發展的銷量。2006年，奇瑞汽車銷售突破30萬輛。\r\n不過，銷量的增長也給奇瑞帶來困擾，為擺脫中低端產品的市場形象，2005年奇瑞開始進行營銷模式的轉變，希望用更有效的方式應對競爭並提升品牌。\r\n奇瑞銷售公司副總經理秦力洪告訴《商務周刊》，過去大面上廣告一打，車一發就可以賺錢，而現在由於競爭激烈，這種方式已經難以開展。他介紹說：「奇瑞開始轉向客戶關系營銷，也就是針對消費者個體的精準化營銷。」\r\n秦力洪舉了三個例子。2005年3月，奇瑞銷售公司總經理李峰上任後的第一件事，就是將1000輛旗雲轎車作為服務代步車發往全國各地經銷商，這些「服務代步車」用於用戶在車輛保養和維修期間的代步之用。\r\n2006年3月，奇瑞宣布8000多種配件降價30%。「過去汽車都經常降價，降完價配件都挺貴的，有的合資品牌整車降價，配件還漲價，這就不是以客戶為中心。」秦力洪告訴《商務周刊》，此舉希望消費者知道奇瑞車買著便宜，用著也很便宜，「目的就是把客戶價值向售後服務端延伸」。第三個例子是，2006年新上市的奇瑞A5用了半年多時間進行試乘試駕活動，然後邀請活動中的佼佼者參觀蕪湖和黃山。他介紹說，整個活動全國有4萬多人參與，可以說是中國規模最大的試乘試駕活動，僅去黃山的消費者就有幾千人，「這就是以消費者的體驗為導向」。\r\n2007年初，藉助2006年全年銷量突破30萬輛的利好，奇瑞又發動了新一年的營銷攻勢——「飛躍07」。由於時近春節，奇瑞選擇多管齊下。1月5日，奇瑞與經銷商聯手推出多種購車優惠措施，比如在春節期間購買奇瑞A5送油卡等。另一方面，12月3日，在貫徹「飛躍07」的口 號下，奇瑞推出「98」一族的營銷概念，把幾乎所有奇瑞車型售價的尾數都統一為9800元，並對外宣稱奇瑞全系列車型降價增配，以刺激市場。\r\n表面上看，這與過去的營銷模式並無不同。但深究起來，奇瑞已經不僅僅是以產品價格為中心，在其涉及的6個品牌47款車型中，大多數售價其實並未變化，而只對幾款車型價格進行了微調。與此同時，根據市場的反饋，奇瑞果斷停產了部分車型，並推出三款新車，藉此理順產品結構和價格結構。\r\n盡管與福特汽車等依靠電影、音樂等更加多樣的立體營銷相比，國內自主品牌企業的營銷策略還略顯稚嫩，但以低價取勝的營銷策略畢竟開始發生轉變。秦力洪表示，降價只是最初級的營銷手段，而奇瑞這次的動作是一個在更高層面的、綜合立體的營銷策略升級。\r\n「這是我們在基於對消費者需求的長期跟蹤研究，以及車型布局更加完整之後的一次整體的營銷變陣，這使奇瑞的產品組合更加優化合理。」秦力洪說。渠道之變\r\n當銷量越來越大而直接競爭對手越來越多的時候，奇瑞把營銷戰略的目標投向了它的供應商和經銷商。擁有一條高效率高質量的上下游供應鏈，對奇瑞來說至關重要。\r\n2006年11月，奇瑞在北京召開了以「溝通、合作、品質、超越」為主題的2007年度供應商大會。與起步時得不到供應商支持甚至屢遭白眼相比，現在的奇瑞依靠其驕人成就已經獲得了國內外眾多經銷商的認可，他們希望長期維系並發展這種關系。\r\n作為奇瑞汽車的創始人和原董事長，蕪湖市委書記詹夏來也趕來參加此次會議，給奇瑞的合作夥伴們站腳打氣。他介紹說，2006年自己在蕪湖接見了世界上幾乎所有汽車零部件巨頭的一把手，他們對奇瑞都充滿信心。\r\n「奇瑞能否在慘烈的競爭中脫穎而出，能否擠入世界汽車列強行列，能否融入世界汽車競爭創造出新的發展模式，有賴於各位的大力支持。」詹夏來說，奇瑞一定會換位思考，想大家所想，盡奇瑞所能，給供應商提供多方面的支持。他高調宣稱：「把奇瑞的產品銷售到世界各地，一定會給供應商帶來理想的回報。」渠道之變\r\n當銷量越來越大而直接競爭對手越來越多的時候，奇瑞把營銷戰略的目標投向了它的供應商和經銷商。擁有一條高效率高質量的上下游供應鏈，對奇瑞來說至關重要。\r\n2006年11月，奇瑞在北京召開了以「溝通、合作、品質、超越」為主題的2007年度供應商大會。與起步時得不到供應商支持甚至屢遭白眼相比，現在的奇瑞依靠其驕人成就已經獲得了國內外眾多經銷商的認可，他們希望長期維系並發展這種關系。\r\n作為奇瑞汽車的創始人和原董事長，蕪湖市委書記詹夏來也趕來參加此次會議，給奇瑞的合作夥伴們站腳打氣。他介紹說，2006年自己在蕪湖接見了世界上幾乎所有汽車零部件巨頭的一把手，他們對奇瑞都充滿信心。\r\n「奇瑞能否在慘烈的競爭中脫穎而出，能否擠入世界汽車列強行列，能否融入世界汽車競爭創造出新的發展模式，有賴於各位的大力支持。」詹夏來說，奇瑞一定會換位思考，想大家所想，盡奇瑞所能，給供應商提供多方面的支持。他高調宣稱：「把奇瑞的產品銷售到世界各地，一定會給供應商帶來理想的回報。」
⑤ 奇瑞對目標市場的營銷戰略有哪些
奇瑞QQ:定位於年輕時尚的白領或工薪一族,這類人群大多受過良好的教育但工作不久,對生活品質有無限的願望,能接受新事物,崇尚環保與自然,喜歡獨特,有風格的新事物.
⑥ 奇瑞汽車公司的目標市場是什麼
成本領先計謀（Overall cost leadership） 1．成本領先計謀的類型 成本領先計謀也稱為低成本計謀，是指企業經由過程有效門路降低成本，使企業的全部成本低於競爭敵手的成本，甚至是在同業業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種計謀。根據企業獲取成本優勢的辦法不合，我們把成本領先計謀概括為如下幾種重要類型： （1）簡化產品型成本領先計謀；就是使產品簡單化，即將產品或辦事中添加的花樣全部撤消。 （2）改進設計型成本領先計謀； （3）材料節約型成本領先計謀； （4）人工費用降低型成本領先計謀； （5）臨盆立異及自動化型成本領先計謀； 2．成本領先計謀的實用前提與組織請求 （1）現有競爭企業之間的價格競爭異常激烈； （2）企業所處家當的產品根本上是標准化或者同質化的； （3）實現產品差別化的門路很少； （4）多半顧客應用產品的方法雷同； （5）花費者的轉換成本很低； （6）花費者具有較大年夜的降價會談才能。 企業實施成本領先計謀，除具備上述外部前提之外，企業本身還必須具備如下技能和資本： （1）持續的本錢投資和獲得本錢的門路； （2）臨盆加工工藝技能； （3）賣力的勞動監督； （4）設計輕易製造的產品； （5）低成本的分銷體系。 3．成本領先計謀的收益與風險 採取成本領先計謀的收益在於： （1）抵蓋住現有競爭敵手的對抗； （2）抵抗購買商討價還價的才能； （3）更靈活地處理供給商的提價行動； （4）形成進入障礙； （5）建立與替代品的競爭優勢。 採取成本領先計謀的風險重要包含： （1）降價過度引起利潤率降低； （2）新參加者可能後來居上； （3）損掉對市場變更的預感才能； （4）技巧變更降低企業資本的效用； （5）輕易受外部情況的影響。 [編輯]差別化計謀（Differentiation）1．差別化計謀的類型 所謂差別化計謀，是指為使企業產品與競爭敵手產品有明顯的差別，形成與眾不合的特點而採取的一種計謀。這種計謀的核心是取得某種對顧客有價值的獨特點。企業要凸起本身產品與競爭敵手之間的差別性，重要有四種根本的門路： （1）產品差別化計謀 產品差別化的重要身分有：特點、工作機能、一致性、耐用性、靠得住性、易補綴性、式樣和設計。 （2）辦事差別化計謀 辦事的差別化重要包含送貨、安裝、顧客培訓、咨詢辦事等身分。 （3）人事差別化計謀 練習有素的員工應能表現出下面的六個特點：勝任、禮貌、可托、靠得住、反響敏捷、善於交換。 （4）形象差別化計謀 2．差別化計謀的實用前提與組織請求 （1）可以有很多門路創造企業與競爭敵手產品之間的差別，並且這種差別被顧客認為是有價值的； （2）顧客對產品的需乞降應用請求是多種多樣的，即顧客需求是有差別的； （3）採取類似差別化門路的競爭敵手很少，即真正可以或許包管企業是「差別化」的； （4）技巧變革很快，市場上的競爭重要集中在賡續地推出新的產品特點。 除上述外部前提之外，企業實施差別化計謀還必須具備如下內部前提： （1）具有很強的研究開辟才能，研究人員要有創造性的眼光； （2）企業具有以其產品德量或技巧領先的名譽； （3）企業在這一行業有悠長的汗青或汲取其他企業的技能並自成一體； （4）很強的市場營銷才能； （5）研究與開辟、產品開辟以及市場營銷等本能機能部分之間要具有很強的調和性； （6）企業要具備能吸引高等研究人員、創造性人才和高技能人員的物質舉措措施； （7）各類發賣渠道強有力的合作。 3．差別化計謀的收益與風險 實施差別化計謀的意義在於： （1）建立起顧客對企業的忠誠； （2）形成強有力的家當進入障礙； （3）加強了企業對供給商討價還價的才能。這主如果因為差別化計謀進步了企業的邊際收益； （4）減弱購買商討價還價的才能。企業經由過程差別化計謀，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，經由過程產品差別化使購買商具有較高的轉換成本，使其依附於企業； （5）因為差別化計謀使企業建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在機能上與之競爭。 差別化計謀也包含一系列風險： 1．可能損掉部分客戶。假如採取成本領先計謀的競爭敵手壓低產品價格，使其與實施差別化計謀的廠家的產品價格差距拉得很大年夜，在這種情況下，用戶為了大年夜量節儉費用，放棄取得差別的廠家所擁有的產品特點、辦事或形象，轉而選擇物美價廉的產品； 2．用戶所需的產品差別的身分降低。當用戶變得越來越干練時，對產品的特點和差別領會不明顯時，就可能產陌生忽差別的情況； 3．大年夜量的模仿縮小了感到獲得的差別。特別是當產品成長到成熟期時，擁有技巧實力的廠家很輕易經由過程逼真的模仿，削減產品之間的差別； 4．過度差別化。 [編輯]集中化計謀（Focus）1．集中化計謀的類型 集中化計謀也稱為聚焦計謀，是指企業或事業部的經營活動集中於某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地區市場上的一種計謀。這種計謀的核心是對准某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。具體來說，集中化計謀可以分為產品線集中化計謀，顧客集中化計謀，地區集中化計謀，低佔領率集中化計謀。 2．集中化計謀的實用前提、收益與風險 具備下列四種前提，採取集中化計謀是合適的： （1）具有完全不合的用戶群，這些用戶或有不合的需求，或以不合的方法應用產品； （2）在雷同的目的細分市場中，其他競爭敵手不計算實施重點集中計謀； （3）企業的資本不許可其尋求廣泛的細分市場； （4）行業中各細分部分在范圍、成長率、獲利才能方面存在很大年夜差別，致使某些細分部分比其他部分更有吸引力。 集中化計謀的收益重要表示在： （1）集中化計謀便於集中應用全部企業的力量和資本，更好地辦事於某一特定的目的； （2）將目的集中於特定的部分市場，企業可以更好地查詢拜訪研究與產品有關的技巧、市場、顧客以及競爭敵手等各方面的情況，做到「知彼」； （3）計謀目的集中明白，經濟後果易於評價，計謀治理過程也輕易控制，從而帶來治理上的簡便。 集中化計謀的風險重要表示在： （1）因為企業全部力量和資本都投入了一種產品或辦事或一個特定的市場，當顧客偏好產生變更，技巧出現立異或有新的替代品出現時，就會發明這部分市場對產品或辦事需求降低，企業就會受到很大年夜的沖擊； （2）競爭者打入了企業選定的目的市場，並且採取了優於企業的更集中化的計謀； （3）產品銷量可能變小，產品請求賡續更新，造成臨盆費用的增長，使得採取集中化計謀的企業成本優勢得以減弱。 [編輯]夾在中心 3@
⑦ 奇瑞汽車的營銷環境分析
宏觀可以看兩個一個是短期市場一個是長期市場。
短期市場預計：
1、政策方面：2010年之後短期內（特指2-5年）國家整體調控將以擴大內需，促進人民消費為主，對汽車行業的支持與拉動仍將持續，奇瑞股份奇瑞銷售公司主營的中低端車在未來5年會有更為廣闊的市場環境。奇瑞股份麒麟銷售公司主營的中高端車型受其國產化與技術日趨成熟化在未來5年將有可持續發展的動力，奇瑞股份開瑞主要以微車為主，打拚2、3、4線市場，在五菱的強大攻勢下搶占市場份額，壓力相對較大，但仍會持續增長。奇瑞股份國際公司主要針對海外市場隨著國際經濟形勢的復甦，2010年之後也會有所佳績。所以在未來的3-5年仍是汽車行業的火爆年份。
2、奇瑞自身：隨著2009年奇瑞年銷量接近50萬的滿園飄香，奇瑞的資產在2009年也得到了復甦，先後建立了重卡，電動車等等項目，准備走多元化的路線了，這對一直以做好過車的奇瑞老說，應該是開創了一條新的征程，在未來的1-2年的建設之後再3-8年將是創造收入的時期。
微觀方面：
1、隨之國際社會對環境污染的重視，傳統的汽油機很有可能在將來被替換，但這個日期很難說大概在5年之後吧（2012世界末日就除外了），到那時奇瑞股份的三家國內銷售公司、國際公司可能都會對新的能源系統進行全面銷售（據說現在奇瑞現在在研究新能源的項目呢），至於5年後奇瑞是否能研究的完全，是否能超越的了其他廠家，那就看奇瑞的努力了。
2、奇瑞內部管理問題：據N多在奇瑞工作過的朋友反映了一些問題，比如：流程過長、工作推諉、員工福利等問題，隨著社會的發展，城市人民的生活資本將會越來越大，工資、工作環境將嚴重影響到企業的留人能力，人員更新換代和組織機構的不健全也將危機到這樣的企業。
以上是個人的拙見，時間比較短就寫了這些，有事大家多交流哦呵呵。
⑧ 以奇瑞汽車為例分析影響其需求的主要因素
奇瑞汽車影響其需求的是性能
⑨ 奇瑞QQ成功營銷方案分析
上汽「奇瑞QQ」營銷回方案答
http://www.chinaadren.com/html/file/2007-11-12/shangqiqiruiQQyingxiaofangan.html