唐人神北京市場營銷分析

Ⅰ 唐人神飼料營銷員的總結與計劃

飼料銷售人員是最低級的
有能力的都自己出去開廠了

Ⅱ 工商管理案例的目錄

人力資源管理
案例1 科力集團核心團隊激勵機制設計
案例2 湖南電力公司的薪酬設計
案例3 CLC公司整體人力資源體系的構建
案例4 高原鋁廠為目標成本為核心的績效考評設計
市場營銷
案例5 「芙蓉王」品牌發展戰略
案例6 「飛翔」自行車進入荷蘭的市場分析
案例7 機車控制系統項目可行性研究
案例8 多線鋼絲切割機及配套設備系列平面研磨機產品開發可行性研究
案例9 唐人神集團的服務營銷戰略
案例10 物流中心客戶調查計劃書
資本運營
案例11 青島啤酒的「打小老鼠」戰略
案例12 粵海債務重組
案例13 TCL的產權改革
案例14 麗珠集團的反並購
案例15 「金龍客車」的股變風波
案例16 萬科可轉換債券融資方案
案例17 國家級長沙經濟技術開發區融資方案
經營戰略
案例18 「燒鴨仔」公司的連瑣擴張戰略
案例19 CLC業務拓展的投資機會分析
案例20 國有企業文化建設的應用模式
案例21 大通鋁廠規模擴張戰略
財務會計
案例22 大中集團公司財務發展戰略
案例23 世光公司應對反傾銷的會計防護策略
案例24 用友軟體派現方案
案例25 清華紫光企業投資分析
案例26 康佳集團從存貨困擾中解脫
案例27 南陽科技股份有限公司投資項目分析
公司治理
案例28 從宏智科技的隕落看股權結構對公司治理的影響
案例29 新希望的股權結構與治理機制
管理信息系統
案例30 西部某期貨經紀公司風流監控與套期保值信息及輔助決策系統
案例31 西部某大型企業（集團）電子商務平台建設

Ⅲ 唐人神集團是如何決策子公司分布的

隨著企業的發展壯大企業的集團化發展逐漸成為大家的首要選擇之一。企業集團已經成為現代經濟發展的主要組成部分和主力軍，但隨著集團的成立、聯合之後的市場競爭力和經濟實卻並不全是1+1>2或1+1=2，其中不少企業集團由於沒有能夠及時處理和理順母子公司之間的管理關系，帶來矛盾重重，直至釀成散夥或拖垮核心企業(母公司)的苦果。</P>
<P>在國家對企業集團的試點指導意見中就指出，企業集團核心企業應該對緊密層企業的主要經營活動實行六個統一：（1）發展規劃、年度計劃由集團的核心企業統一對計劃主管部門；（2）實行承包經營的，由集團的核心企業統一承包，緊密層再對核心企業承包；（3）重大基建、技改項目貸款由集團核心企業統一對外；（4）進出口貿易和相關商務活動由集團核心企業統一對外；（5）緊密層企業中國有資產的保值、增值與資產交易由集團核心企業統一向國有資產管理部門負責；（6）緊密層企業的主要領導由集團核心企業統一任免。 <BR>六個統一的模式簡單地強調了集團中心集權統一，但缺乏集團中心應該關注的焦點和自身的工作重心。在實際的執行當中，集團中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。 </P>
<P><FONT color=#0000ff>一、集團管理的幾種模式及各自特點<BR></FONT>集團公司管控模式的確定是一個復雜的體系，它要涉及到三個層面的問題： <BR>首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結構的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇（直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制、及多中心網路式）、對集團重要資源的管控方式（如對人、財、物的管控體系）以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，涉及到業務戰略目標、人力資源管理、作流程體系以及管理信息系統。 <BR>總部對下屬企業的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成「操作管控型」、「戰略管控型」和「財務管控型」三種管控模式。這三種模式各具特點： <BR>操作管控型：總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策並能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。如ge公司在1984年以前採用的就是這種管控模式，導致總部職能人員多達2000多人。直到傑克·韋爾奇任ceo後才轉變為戰略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為「上是頭腦，下是手腳」。ibm公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球「隨需應變式」戰略的實施，各事業部都由總部進行集權管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。 <BR>戰略管控型：集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃並給予有附加價值的建議，批准其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模並不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行「無邊界企業文化」，高主管的培育、品牌管理、最佳典範經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為「上有頭腦，下也有頭腦」。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數集團公司都採用或正在轉向這種管控模式。 <BR>財務管控型：集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼並工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。典型的財務管理型集團司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務，雇員超過18萬人，它既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及製造、能源及基建業務，也有網際網路、電訊服務等業務。總部主要負責資產運作，因此總部的職能人員並不多，主要是財務管理人員。ge公司也是採用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為「有頭腦，沒有手腳」。 <BR>還有其他一些模型設計方式，如分成經營式、戰略式和控股公司三種模型，其基本原理和集團中心的控制方式也與前面描述的模型相似。也可以分成兩大類，純粹的投資控股公司和具有具體生產經營功能的集團公司。純粹出資功能的母公司對下屬子公司的業務沒有直接的指導，主要負責對外投資、監督投資的使用和調整對外投資的結構；具有部分生產經營功能的母公司通過集團戰略、業務單元戰略和集團的職能部門等方式對下屬子公司業務進行協調和影響，集團中心可能考慮設置統一購進、統一銷售、統一研發等功能。 <BR>可見，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處於中間狀態。但是，有的公司從自己的實際情況出發，為了便於管控，將處於中間狀態的戰略管控型進一步細劃為「戰略實施型」和「戰略指導型」，前者偏重於集權而後者偏重於分權。</P>
<P><FONT color=#0000ff>二、如何健康推進集團母子體制管理<BR></FONT>上述情形表明，理順和解決企業集團母子公司的管理關系刻不容緩。在我國尚未形成相關法律、法規，這就需要廣大企業實踐者去探索和實踐。努力探求完善和規范企業集團母子公司管理關系的途徑和方法，以推動企業集團的健康發展。<BR>(一)轉變管理觀念，集團型管理的指導思想必須到位。企業集團組建之後，在企業形態、產權關系、管理特點、運作方法等方面出現了一系列新情況、新變化。而集團母公司領導在這些變化了的新形勢面前，因為缺乏必要的管理觀念轉變、管理知識更新和領導水平提升的准備，仍然沿用建立集團之前單個企業的管理觀念去實施管理。因此，要理順集團內部管理關系，首先必須轉變管理觀念。一是管理思想要由單一企業型直線管理模式向集團型「金字塔」管理轉變；二是管理職能要由單純的公司自身管理向控股型公司管理轉變；三是管理方法要由純粹的總公司型管理向母子公司型管理轉變。<BR>(二)理順管理關系，母子公司相互關系的功能必須定位。企業集團建立母子公司管理體制，要明確母子公司的出資關系，建立資本聯結紐帶，完善集團功能，規范集團成員的權利和義務，充分發揮企業集團的整體優勢。(1)出資人與被投資企業之間的關系。母公司依據持有的股權對子公司行使出資人權利，按照《公司法》規定的程序和許可權對其子公司行使重大決策權，依法對其投資的子公司享有選擇經營管理者的權，並進行監督、考核。而作為被投資企業的子公司，應當切實維護出資人的種種合法權益，為出資者收益最大化作出自己應有的貢獻。(2)法律主體之間的平等關系。母公司、子公司都是依法設立的公司制企業法人，母公司不能違反法律和章程規定，直接干預子公司的日常生產經營活動。母公司與子公司之間的經營活動，既要有利於發揮集團整體優勢，也要堅持平等、競爭、效率的原則。(3)母公司與主要成員企業之間的關系。企業集團是一種以母公司為核心、子公司為主要成員的組織體系，母公司的主要作用是依照法律程序和集團章程，組織制定和實施集團的長遠規劃和發展戰略；開展融資、企業購並、資產重組等資本經營活動；決定集團內部的重大事項；推進集團成員企業的組織結構及產品結構的調整；建立集團的市場營銷網路和息網路等等。而子公司應當服從集團的整體發展戰略，確保集團整體目標的順利實現。<BR>(三)界定管理內涵，母公司對子公司的管理行為必須歸位。母公司對子公司管理的具體內容和行為有以下幾個方面：一是股權管理。母公司作為控股股東，根據公司章程的規定，通過子公司法人治理結構的運作，參與管理及決策的管理行為。股東會不能流於形式，母公司選派董事、監事組成子公司的董事會、監事會，要對股東會真正負起維護投資者合法權益的責任。對於全資子公司，母公司可對它實行產權管理，全資子公司的主要領導由母公司委派和聘任，進行考核、獎懲。二是發展管理。母公司為了實現資源互補、優勢重組、統一發展、戰略協調和指導，要規范主要成員企業發展規劃、投資方向的管理行為，而子公司要在母公司的長遠發展戰略和近期發展規劃的指導下，認真制訂或修訂自己的發展戰略和近期規劃。三是財務監管。母公司為了維護投資資產的安全性、增值性和盈利性，對子公司的財務活動狀況和資產運行質量進行監督。子公司要向母公司定期報告財務狀況，建立合並會計報表制度，並且保證所提供的生產經營信息、財務運作信息的真實性和准確性。母公司對子公司的經營狀況要經常分析研究，對一些重大問題，如資產負債率、大額借貸、提供擔保、庫存積壓等，要特別予以關注，發現問題及時採取對應措施；母公司每年要組織力量對子公司的生產經營情況進行一次內部審計，作為考核外派董事、監事及董事長業績的依據。四是日常監管。母公司有關職能部門對子公司運作過程中的權能，要實施經常性的指導、監督，監管子公司生產經營狀況、勞動人事變動以及市場開發等。<BR>(四)完善管理體系，企業集團的運行機制必須就位。正確處理集團內部的管理問題，其實質就是建立權責明確的母子公司管理體系。對於母公司來說，既要堅決維護出資者的參與管理、選擇經營者、資產收益等合法權益，對子公司擁有股權性控制權和契約性支配權，從而實施有效的監管，又要堅持尊重子公司作為獨立法人享有的生產經營自主權，即在發揮母公司主導作用的同時，調動子公司的積極性和主動精神；對於子公司來說，既要充分行使法人財產權和企業生產經營的自主權，享有法律上與母公司相同的民事權利，又要擔當起集團成員企業的角色和義務，服從集團的整體規劃，自覺接受母公司來自產權方面和集團章程規定的監管，從而確保企業集團整體發展目標的實現。建立上述那樣一種管理體系，需要通過一系列操作系統去實現，因此完善集團的運行機制就顯得十分重要。首先，要完善企業集團的領導機制。其次，要完善一體化發展機制。堅持母子公司發展戰略一體化、投資方向一體化、項目審定一體化。母公司應對子公司的重大投資和貸款擔保項目實行審議制，規定限額以上的項目必須由子公司提供可行性報告，由母公司組織專家論證和審議才能實施，以防止和減少由於投資失誤和盲目擔保造成損失而負連帶責任。第三，要完善激勵和約束機制。</P>
<P><FONT color=#0000ff>三、集團公司管控中四個主要問題的解決方案</FONT><BR>問題一：如何實施對快速發展公司的有效管控？<BR>管控模式問題對於快速發展的公司十分重要，有時往往是致命的。對於這種類型的集團公司，更加需要引入「集成的管控模式」的概念，即它首先需要一個科學、明確的戰略方向，要從「機會」的海洋里跳出來，以免被太多的機會「淹死」。<BR>其次，應該重新明確和調整總部的職能定位，把該管的管起來，不該管的堅決放下去。我們常常看到一些企業規模已成倍地擴大，而企業首腦機關仍然沿用原有的一套組織結構和管控模式，這自然是行不通的，對它們來說改革和放權是勢在必行的事。但這一點說起來容易做起來難。在企業發展初期，人們由於規模小而養成的事無巨細、事必躬親的習慣很難改變。同時，小規模經營時所需要人員的技能也往往達不到大規模運作的要求，而人員又不是能說換就換的。實際的出路可能要麼是對他們進行培訓，提高他們的能力；要麼只好分配到與之相適應的崗位上去。總之，總部職能、許可權的重新調整往往會影響到現有人員的任用、安排，從而會增加改革的難度。再次，由於戰略目標和管控模式的改變，相應的支撐體系如人力資源管理、作流程和學習系統都要跟上。比如，部門職責的變化必然引起崗位職責的變化，從而相應的績效考核指標也進行調整。再如，原有部門權力職責的改變必然要求有新的工作流程相匹配，否則員工們辦事可能連找誰都不知道了。跨地區、跨行業的大規模經營更離不開對管理信息系統的需要，否則，管理者很容易變成瞎子。 <BR>問題二：以行政手段「拉郎配」、「歸大堆」而形成的集團公司如何進行有效管控?<BR>在從計劃經濟轉向市場經濟的過程中，以行政手段組建的集團公司有其一定的必要性。但是，由於母子公司之間先天缺少產權聯系，加之體制、人事、文化等方面的障礙，往往導致「聯而不合」、「集而不團」的現象。如一些缺乏競爭力的子公司，成為吃大鍋飯的「無底洞」；而一些競爭力強的子公司則又片面強調自己的「獨立法人」地位而抵制母公司的管控。集團內各子公司間又往往存在嚴重的同業競爭和資源浪費現象。集團下屬企業之間沒有整合，沒有形成應有的合力，母子公司不能實行一體化運作，而是以多個主體直接參與市場競爭。在這種情況下，集團的群體優勢難以發揮。 <BR>在這類集團中，有相當一部分的主業不突出，各下屬企業之間的業務關聯性不強，導致整個集團的資源無法充分合理地整合，從而無法形成企業的核心競爭力。這種企業看起來規模很大，但實際上是個虛胖子，大而不強。一旦有風吹草動，很容易垮掉。對於這種類型的企業，其首要問題是明確業務戰略，突出主業，加快形成自己的核心競爭力。在戰略目標明確之後，再圍繞科學的戰略目標來設計自己的管控體系才可能有效。其次、加強總部對各下屬企業提供共享服務的功能，盡可能地減少它們所承擔的與其業務不相關的工作，如集中采購、後勤供應等，突出其主要業務功能。同時，加強集團的品牌、文化建設，提高集團統一的公共知名度和內部對集團的認同感，從而提高整個集團的凝聚力和下屬公司的歸屬感。再次，逐步取消下屬企業中非上市公司的法人地位，將它們按行業特點組成事業部或分公司，使之能擁有從事自身業務發展的充分的靈活性和自主權，同時又不至於失控。最後，經過一定年限的運作，形成了集團公司的優良資產，則可以推向資本市場，按市場要求去規范地運作。 <BR>問題三：如何改變不適應環境變化的、老的組織結構？<BR>業務的多元化加劇了管理的復雜性。因為行業性質不一樣，所處的發展階段也不一樣，簡單的直線職能使組織結構更難滿足多元化集團公司管控的要求，它無法區分不同的行業特點和市場需求，無法進行有針對性的管理。因此，集團的組織結構必須向其它形式轉換，如事業部制或矩陣制。由於集團公司有其各自的特點，很難不加了解就能給定一個合適的模式。但是，無論轉向何種組織形式，前面所提及的總部的五大職能都是必不可少的，其中又以領導和共享服務職能更為重要。其次，組織結構的形式只是集團公司有效管控的一方面。集團要達到有效管控的目的，還應該在總部和下屬企業的功能定位、管控模式上下功夫，弄清楚「你做什麼，我做什麼」，這是集團公司管控的關鍵所在。僅僅在組織形式上下功夫，無疑是以偏概全。 實際上，一個企業處在不同的生命周期，其戰略目標是不同的，因而相應的組織形式應該是不同的。即使在直線職能制組織結構中，在市場起步期，企業組織結構首先需要滿足爭奪市場份額的要求，需要強化現有技術的使用能力和市場渠道的開發能力，因此組織在這些方面的功能必然首先突出出來。到了快速增長期，企業組織結構則需要滿足保持現有的市場份額和爭奪新的、更高端市場的需求。因此，組織結構需要突出開發新技術、新產品，提高市場營銷和成本控制功能。而到了成熟期，組織結構則需要在進一步提升上述各種能力的基礎上，更加滿足開發現有客戶潛在價值和強化對客戶深層次服務的能力。相應的，以客戶群體為導向的組織形式將顯得更加有效，這就是為什麼一些企業，特別是服務性企業如銀行、保險公司、咨詢公司等以客戶群劃分來搭建自己的組織結構的原因。 <BR>問題四：如何處理好集團公司對其上市子公司的管控？<BR>我國的集團公司與國外公司不同，很多集團公司中只是其中一部分資產形成子公司先行上市而不是整體上市。這種母子公司的關系是與一般非上市的母子公司關系十分不同的。其主要區別在於：一是上市子公司在法律上不僅要受《公司法》的約束，而且要遵守《證券法》、《上市公司治理規則》等其它法規，接受國家證券監管機構的管理。二是上市公司除了要保障母公司的權宜外，還要兼顧廣大中、小股東的利益。三是上市公司的運作必須獨立，不能與母公司混為一談，更不能由母公司隨意處置。四是上市公司的許多信息必須公開、透明，不能「黑箱操作」。但許多集團公司並沒有清楚地認識到這些的區別，因而造成一系列問題：一是上市前過度包裝，優質資產都到了上市公司，致使母公司事後從上市公司口袋裡去隨意掏錢，把上市公司當作自己的「提款機」；二是集團公司作為大股東的行為能力不足，仍然習慣於按行政隸屬關系直接管理上市子公司，隨意給它們下「紅頭文件」；三是集團公司總部的定位不清，對上市子公司的經營活動直接干預過多，損害了上市子公司獨立性；四是集團公司往往通過與上市子公司的關聯交易進行利益轉移，損害其他股東利益；五是對上市子公司有關信息披露不足，甚至造假，以達到內部人控制的目的。<BR><BR> 可見，集團公司對其上市子公司的管控是個具有中國特色的新問題。為了使自己的管控到位，首先，集團公司從源頭上就應該把好關，不要為了一味「圈錢」而對子公司過度包裝上市，把所有的低效資產和無效資產都留給自己，結果把自己搞得很苦。其次，應該弄清楚與上市子公司的關系和與非上市子公司之間的種種區別，不要把公眾財產當成自己一家的財產去隨意處置，不要違規、違法。第三，要學會當上市公司的老闆，那就是要學會按上市公司的治理的要求，通過上市公司的董事會來行使母公司對上市子公司享有的股東權力、展現自己的意願。總之，上市是有得有失的事，它對集團公司的管控能力要求更高。

Ⅳ 公關活動的定義是什麼它有沒有具體的比較全面的詮釋

公關是「公共關系」的簡稱。下面，我轉引中國文網的幾篇文章，說明一下企業營銷中的公共關系問題：

文章一：

公共關系在市場營銷中的作用

作者：廖為建

當今市場競爭是一種注意力的競爭、人心的競爭、傳播的競爭、關系的競爭。公共關系是提高企業形象競爭力的法寶。它運用各種溝通的策略、傳播的手段、協調的方法，使企業營銷進入一種藝術化的境界。

下面首先談談公共關系在市場營銷中的作用，再結合一些案例，介紹公共關系在市場營銷中的一些獨特做法。

關於公共關系的定義

1991年，我在《公共關系報》和《公關世界》雜志上發表文章，主張把公共關系定位在傳播管理。1996年北京召開中國國際公共關系大會，請了格魯尼格教授來擔任主講嘉賓，我和郭惠民教授在與格魯尼格教授交流的時候，發現大家有同樣的理解。格魯尼格教授在《公共關系管理》這本書里，有一個很經典的定義，格魯尼格教授認為，公共關系是一個組織與其相關公眾之間的傳播管理（MANAGAMENT OF COMMUNICATION，也可以翻譯成溝通管理）。我覺得這個定義非常嚴謹，科學地揭示了公共關系的管理屬性，以及公共關系的三個基本要素。

首先，這個定義強調公共關系是一種管理職能、管理行為，它不同於生產管理，技術管理、人事管理，財務管理、銷售管理，它是對一個組織傳播行為、傳播資源、傳播過程和傳播媒體的管理，是特指一個組織和它的公眾之間的傳播和溝通的管理。

其次，這個定義揭示了公共關系的三個基本要素：

第一，公共關系的主體是組織。任何組織在它生存發展過程中都和社會環境發生各種各樣的關系，組織運用傳播溝通的手段來處理這些關系就叫做公共關系。所以公共關系不是指以個體為支點的人際關系。把公共關系和人際關系相混淆，是主體定位的偏差。不是說公共關系和個人無關，公共關系中也包括很多人際關系，但是它的主體定位不應在個人的層面上，而應在組織的層面上，這對公共關系職能的規范化、科學化是很必要的。

第二，公共關系的對象或者稱客體是公眾。公眾總是與某個組織相關，他們的觀點、態度和行為決定了這個組織的成敗，組織必須和他們建立有效的溝通，爭取他們對自己的了解、理解、信任、合作和支持。開展公共關系工作必須搞清楚誰是你的公眾，誰對你的目標和利益具有直接的或間接的、現實的或潛在的影響力和制約力。

第三，公共關系的手段是傳播溝通。公共關系必須藉助各種現代的傳播技術、信息載體和溝通方法來實現組織和公眾之間的有效傳播。在知識經濟的年代、在信息爆炸的環境中、在全球經濟一體化的條件下，組織和公眾之間的傳播溝通業務越來越頻繁，掌握各種傳播手段，強化組織的傳播溝通能力非常重要。一個現代管理者不僅要懂經濟、懂技術、懂行政，還要懂得如何溝通。所以MBA的核心課程中專門設有管理溝通的課程。

公共關系在營銷中的作用

1、營銷理論的發展變化

我們從營銷理論的一些發展變化可以看出，公共關系在市場學中越來越受到重視。傳統的營銷學理論是建立在4P理論基礎上的，4P理論從企業本身可以直接控制的4個因素出發，即：我能生產什麼產品，定什麼價格，用什麼銷售渠道，又如何促銷。四個因素的英文第一個字母都是由P開頭的，所以叫4P組合。美國西北大學菲利普教授70年代末到國內來講學的時候把4P理論發展為6P理論，他在傳統4P的基礎上又增加了2個P，一個是政治權力（Political Power），還有一個就是PR，即公共關系。他把公共關系獨立出來了，認為公共關系不僅是一種促銷策略，而且是一種整合各種社會關系（如媒介關系、政府關系、社區關系）的工作，能為營銷活動創造良好的環境。

營銷學的4C理論和4P理論是相對應的。4P理論以企業為出發點，而4C理論是以消費者為出發點。出發點不同，看問題的角度也不同。第一，4P理論強調我能生產什麼；4C理論則認為消費者的實際需求更為重要，把消費者的實際需求擺在第一位。第二，4P理論從企業的角度強調自己的成本和利潤，據此制定產品的價格；而4C理論則考慮消費者能接受什麼價格？會付出多少成本？第三，4P理論強調企業能建立什麼樣的銷售渠道；4C理論則考慮企業的銷售渠道和服務是否對消費者方便？第四，4P理論強調促銷，4C理論主張雙向溝通，即選擇合適的方式或地點讓消費者參與到整個銷售活動中，消費者不是被動的客體，而是積極參與的主體。

2、傳統的促銷和公關營銷的區別

兩者在內容上有不同的側重點。傳統的促銷，推銷產品、技術、勞務，促銷的目的是做成生意；公關營銷不僅僅是推銷產品，還推銷企業的品牌、樹立企業的良好形象，即便生意做不成，也要把關系建立起來，把企業形象樹立起來。如果產品推銷出去了，關系卻給毀掉了，就是失敗的推銷。所以公關營銷不僅僅瞄準顧客、，還瞄準廣大的社會公眾。在功能上，公共關系不具有直接的推銷功能，而是具有一種間接地促銷功能。如果說推銷就像馬鞭子抽在馬背上能使馬兒跑得快的話，公共關系就是清除跑道上的沙石障礙，鋪平跑道上的坑坑窪窪，給馬兒創造跑得更快、更好的條件和環境。從效果上公共關系更著重於長期的效果和影響。

公共關系在營銷活動中的常用手段

1、六寸空間攻心戰。

現代公關營銷理論把建立、維持、發展各種市場關系作為營銷的一個重點。市場是很具體的，即活生生的消費者，所以佔領市場不是佔領商場的櫃台，而是佔領消費者的大腦，即佔領六寸空間。公關營銷的品牌滲透、形象滲透，叫做六寸空間攻心戰。人的消費行為是消費意向支配的，消費決策決定消費行為，你要影響消費者的消費行為，首先要影響他的消費決策和觀念，所以用你的品牌和形象佔領他的六寸空間是公共關系的關鍵。一般來說，人的記憶容量是非常有限的，人們對同類型的品牌最多能夠記住5至7個，你如何能在他有限的空間裡面佔領一個位置，在現代信息爆炸的環境里是比較困難的。如果你佔有了一個位置，你排在第幾位呢？是第1還是第7？你排位越往前，市場機會就越大，排得越往後，市場機會越小，所以說，在六寸空間首先佔位非常重要。

現在的市場是同質化的，產品之間的差異越來越小，你能做到的，我也能做到，關鍵是誰的品牌先佔領了消費者的六寸空間，誰就是贏家。市場競爭不僅是產品的較量和價格的較量，很重要的是品牌和形象的較量，這正是公共關系可以發揮作用的領域。

2、製造新聞事件。

公共關系在營銷傳播中常用的一個手段是利用媒介關系，其中比較有特色的一個做法是利用一些偶發事件和突發事件製造新聞事件，創造轟動效應。但製造的新聞事件一定要以事實為基礎，而不是偽造，必須符合新聞傳播規律，包涵新聞各個要素，有新聞價值；它不是一篇新聞稿，而是一個活動或一個事件。新聞事件只有滿足以上幾個要求才能引起新聞界的關注或產生轟動效應。人們常說記者要有靈敏的新聞鼻，要能聞出哪裡有新聞，公關人員則要有新聞腦，要能主動地製造新聞，或把有價值的新聞挖掘出來，並通過一個活動展現出來，在這方面公關人員在某種意義上比記者棋高一籌。

製造新聞的思路很多。例如，廣州有一家街道化工廠，幾年前生產了一種質量很好的滅蟑葯筆，他們為這種產品做了不少推銷活動，但銷售效果並不理想，因為當時市場上各種殺蟲產品競爭激烈，這個產品很不起眼。後來這個廠用製造新聞的手段誘發了《羊城晚報》的一篇新聞報道。這一天他們廠派兩個宣傳人員跑到羊城晚報編輯部，他們先在地板上放了一個紙盒，聲稱要為記者、編輯們做一個現場表演，只見他們掏出一個粉筆頭，在紙盒周圍劃上一個白圈，然後小心謹慎地打開那個紙盒一抖，只見從紙盒裡爬出十幾只蟑螂，很快爬到桌子底下、櫃子底下去了，這一舉動可把記者、編輯們氣壞了，但這兩個人不慌不忙的給他們解釋了事情的原因，並留下了二、三十盒帶去的滅蟑葯筆。第二天，記者、編輯們發現躲起來的那些蟑螂果然都爬出來死掉了。大家一看效果不錯，就把廠家帶去的滅蟑葯筆分光了，用後都反映滅蟑效果很好。記者有感而發，寫了一篇名為《死給你看》的新聞，新聞見報後，成千上萬的訂貨單像雪片一樣飛到廠家，為該產品打開了銷售市場。該廠在巴黎、莫斯科舉辦的中國輕工產品展覽會上也如法炮製，也很快打開了國際市場。這個案例告訴我們，產品可以先不賣，但要讓你先知道我、了解我、喜歡我，等需要時你就會想到我。

3、利用影視傳播影響公眾輿論。

面臨現代的國際傳播競爭，衡量一個國家在國際上的地位，不僅僅看他的政治、軍事、經濟、科技實力，還要看他的傳播實力。

香港旅遊業利用影視作宣傳是非常成功的。香港政府旅遊協會拍過一部題目叫《在神秘的大幕後面》的旅遊宣傳片，該片反映了香港的旅遊資源、人文特色。西方的觀眾從片中得到的信息是，香港是一個充滿東方神秘色彩的城市，你要領略東方的文化特色，不一定到中國大陸，也不一定到泰國、南韓，你到香港就會一覽無余。而東方的觀眾從片中得到的信息是：香港是一個充滿了活力的現代化國際大都市，你要領略現代化國際大都市的風采，你不需要到巴黎、紐約，就到香港吧。一部片子成功的向東、西方不同文化背景的遊客推銷了香港的旅遊形象。香港政府把這部片子贈送給各國電視台在旅遊欄目里播放；每年暑假，香港政府把錄像帶贈送給留學生，讓他們把錄像帶帶到他們留學的國家。據香港旅遊協會統計，投入一元港幣的旅遊宣傳費，可以贏得200元港幣的旅遊綜合收入。

4、利用名流效應。

利用名流效應是公共關系人際傳播里常用的手段。這方面的案例很多，基本的道理就是利用名人的光環效應。我們應該承認，名流對公眾的影響力比一般的傳播效果要好，藉助名人效應，能夠強化信息的影響力。

5、人際傳播個性化

人際傳播就要非常注意個性化設計，無論是一個電話、一個信函、一個卡片，都要非常有針對性地設計，這種設計來源於你對傳播對象的了解，所以我們做公共關系的要建立公共關系檔案，要不斷更新，一但需要時，就可檢索個人檔案，對其進行針對性設計，會收到非常好的效果。

公共關系在營銷中的做法還有：展覽推廣、知識營銷、公關廣告、主題贊助、網上營銷、消費者系列化等等，時間關系，今天我們就講到這里。

文章二：

公關基本原則

艾維李生於1877年，是美國喬治亞洲一位牧師的兒子，畢業於普林斯頓大學並在哈佛大學學習過一段時間。他早期受雇於美國報業大王郝斯特的《紐約時報》，後在《紐約世界報》當記者。1904，在他27歲的時候，自己創辦了一家公共關系咨詢事務所，並且向報界散發了一份闡明他主要思想的《原則宣言》，上面寫道：

"這不是神秘的新聞機構，我們所有的工作都是公開進行的；這不是單純的新聞機構，如果認為我們只能到您的辦公室為您效勞，請不必來找我們。我們的工作是具體的，提供任何有關問題的詳細資料，幫助編輯澄清事實……簡單的說，我們的計劃是，公開而坦率地代表企業和公共事務機構，向新聞界和美國的公眾"提供公眾需要了解的有關公眾利益和價值的准確資料。"

艾維.李的這一宣言，被稱為現代企業公共關系歷史上發展的里程碑。因為，他在這個宣言中鮮明地提出了"講真話"這一現代公共關系的基本原則。艾維李發現，一個企業要想獲得好名聲，就必須把真情告訴公眾。這既是公眾的權力，也是企業的責任，同時也是消除企業與公眾之間的摩擦和糾紛的有效手段。

艾維.李的做法使他本人和他創辦的事務所，在社會上享有很高的知名度和美譽度，許多客戶聘請艾維o李為其提供公共關系咨詢。當時，美國最大的壟斷資本集團，洛克菲勒財團因揭醜運動的沖擊而聲名狼藉，大家普遍認為他們為了賺錢不擇手段，極端自私，冷酷，貪婪。洛克菲勒財團對公眾的輿論只是保持沉默。艾維.李在作了大量調查的基礎上，建議洛克菲勒改變對公眾輿論保持沉默的做法，如實向公眾報告他們的各項政策和各種行為，對他們曾向慈善事業捐款的事實也廣為宣傳，使他們與公眾之間加強了聯絡，恢復了聲譽。

艾維.李的公關思想不僅在當時為企業解脫了困境，在社會上引起了巨大的反響，而且成為公共關系的基本原則，指導著現代企業家們的行動。

文章三：

企業公關策略

企業在市場上立足，要處於不敗之地，除了有領先的技術優勢和質量可靠的產品外，塑造良好的企業形象尤其重要。企業的經營者不但要在企業運作的過程中，對企業形象的認識理性化，而且在實踐中要把企業形象的策劃納入管理范疇。企業形象管理好了，才能贏得顧客的忠誠、合作夥伴的信任和各級領導部門的支持。

企業形象的正確定位

企業的經營者應有一個明晰的思路，如何對企業形象做一個正確的定位。這其中包含企業的宗旨、經營思路、方向、主打產品等諸多內容，要給目標受眾一個概念化的印象，就好像談到水產飼料必提通威，談到公司加農戶必說溫氏。企業形象定位的准確，會使企業在形象管理上取得事半功倍的效果。

企業高層的適度宣傳

大多數的企業形象管理中，都把企業領導層的個人宣傳和企業的戰略目標有機地結合起來。這樣可以建立一個企業領導層個人聲譽的平台來實現企業形象的塑造。如為企業領導者樹碑立傳的專題片、光碟、專著、個人傳紀等。通過企業高層傳奇的經歷和個人魅力，從而把企業形象建立起來。也可以為企業高層爭取一些演講的機會，或將蘊含高層管理者有代表性的戰略思想和管理策略提供給媒體發表。凡此種種，均可以提升企業形象。湖南唐人神這幾年聲名鵲起，除了其公司不斷發展壯大的因素外，和對其總裁陶一山的不斷宣傳是分不開的。當然，企業高層的宣傳也要量體裁衣，有個「度」的問題，過分誇大也會適得其反。

活動參與的有效選擇

每個企業在參與一項活動時，都要清楚活動的項目與企業所在的業務目標及程序是否一致，要充分考慮到任何一項活動的選擇都和企業的聲譽和發展目標相符。企業的活動很多，一種是業務性活動，如產品展銷會、技術研討會、專家座談會、產品演示會等；一種是非業務性活動，如各類政府和行業組織發起的一些業內活動。有的企業重視業務性活動。對非業務性活動不太熱衷，如果長期這樣下去則可能造成企業形象管理的失衡，即圈內人知道，圈外人知之寥寥的局面。此外還有一些社會公益性活動，企業應審時度勢，量力而行。

危機處理能力的不斷提升

企業首先要對自身潛在的危機有一個充分的認識，危機的處理體現了企業高層的眼光和駕馭局面的能力。眾所周知，三株口服液的由盛及衰源於一起對三株口服液的投訴事件沒有處理好，等媒體介入，事情越來越大的時候，縱然吳炳新有渾身解數，也無回天之力。前段時間，廣州的非典型性肺炎鬧得很兇的時候，羅氏公司正因為危機事件處理不當，導致在媒體的質疑和轟炸下只能三緘其口。結果羅氏的產品銷量下來了，企業形象的受損恐怕不是短期就能夠修補得過來。企業應該在日常管理過程中對相關人員進行危機管理培訓和模擬演習，做好危機處理的各項預案准備，以免危機到來時措手不及。在危機發生後，企業要勇於承擔責任，及時與相關部門溝通，隨時跟蹤輿論導向，掌握外界對企業的看法，盡量將危機扼殺在襁褓之中。不能因一時疏忽，將多年塑造的企業形象毀於一旦。

各方關系的良好協調

首先是要協調好企業內部的關系，內部關系處理不當，導致內部員工的非議或反水對企業形象的殺傷力很大，這往往也是釀成企業危機的一個源頭。昔日名噪一時的南德集團正是因為幾位骨幹員工的反水，揭穿了南德集團貿易下的神話，引起中央人民銀行的警覺，導致各大金融機構對其銀根緊縮。牟其中四面楚歌，陷入被追討境地，最後以身拭法，鋃鐺入獄。企業內部要建立起和員工溝通的良好途徑，確立起信息反饋機制，及時體察下情，防患於未然。其次要建立良好的政府關系，要制定具有前瞻性的政府關系策略，從而幫助企業通過與其有效的溝通獲得理解、支持和良性的監督。第三，要協調好和科研部門、專業院校的關系。飼料行業是一個技術含量較高的行業，沒有一定的技術優勢是難以在行業內立足。這一點，溫氏做得好，與華南農大技術合作的這么多年來，溫氏一步步實現了自己的騰飛和跨越。飼料行業對技術的倚重，由此略見一斑。此外，還有同行關系、社團關系都要良好協調。只有創造一個良好的生存環境，企業發展才會指日可待。

總之，了解企業所面對的目標受眾，掌握企業形象管理策略，樹立一個良好的企業形象，能夠實現企業經營者效益的最大化。

Ⅳ 哪位大神知道 唐人神怎麼樣啊包括 銷售類的發展前景和 工資待遇問題 必有重賞哈

有能力就有前景！
市場 | 銷售代表 | 3001-4000元/月

對市場進行基本情況調查以及內對市場進行全面的開發容。每月對市場進行總結以及做出市場分析報告

銷售部 | 銷售代表 | 2001-3000元/月

責所管轄地區農貿超市的銷售以及促銷活動的開展。

這是裡面兩個職位的情況！

Ⅵ 唐人神集團要選擇什麼微博類型,為什麼

選擇一個微博類型是為了更好的讓別人通過分類查找到自己，更好地向別人通過分類推薦自己。

亮：代表亮麗清新，亮麗人生，亮出綠色消費的新天地。「亮亮」頭戴中式禮帽，身著傳統唐裝，而下身則配以西式的綠色格子褲及流行全示NIKE鞋。象徵唐人神以中式為主，西式為輔，並貫穿唐人神中式西做，西式中味的產品理念。

(6)唐人神北京市場營銷分析擴展閱讀：

公司旗幟：

唐人神集團旗幟以黃色、白色、綠色波浪形與集團標志組合，色彩明快，現代活潑，韻律感強。旗幟黃色、白色、綠色又寓意著國際市場和國內市場及農村與城市。上部黃色象徵喜慶、富有、豐收、歡樂，寓意集團以駱駝牌飼料的高貴品質和帶領廣大農民科技養殖並獲得巨大豐收。

下部綠色象徵生命、青春、健康、環境，寓意集團以健康、安全無污染的綠色唐人神品牌托起市場。唐人神集團司旗預示集團致力於中國農業產業化，以「唐人神」、「駱駝」等強有力的品牌為依託。

Ⅶ 唐人神的農村飼料銷售人員到底怎麼樣，該不該去做

看個人喜好了，至於遇到什麼問題，我做了11年了，還不能說清楚，只知道永遠都是未知數，喜歡挑戰做業務，喜歡安穩做技術

Ⅷ 唐人神配股權證如何操

唐人神配股權證就將權證轉換成股票在二級市場交易即可。

Ⅸ 唐人神產品銷往哪些城市

唐人神是一個農牧產品龍頭企業，主要經營健康飼料、生豬養殖、生豬回收、肉製品加工銷售等產業鏈，是一個比較有名的企業，總部在株洲，唐人神的企業文化很好，產品也過硬，飼料的話再全國各省基本都有分廠分公司，遍及全國。肉製品，唐人神火腿腸也和雙匯媲美，主要銷售區域在湖南華中地帶是核心市場，華北華東華南都有銷售。如果您有興趣經營，我建議您打唐人神總部電話咨詢。我是以前的員工，我不為誰代言。

Ⅹ 營銷策劃的實例

我的文庫里上傳了幾個營銷策劃案例。其中有一個公關活動。可以去看下。