bcgmatrix與市場營銷

㈠ 波士頓矩陣有哪四種類型的業務

波士頓矩陣對於企業產品所處的四個象限具有不同的定義和相應的戰略對策。

（1）明星產品（stars）。它是指處於高增長率、高市場佔有率象限內的產品群，這類產品可能成為企業的現金牛產品，需要加大投資以支持其迅速發展。

採用的發展戰略是：積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場佔有率，加強競爭地位。發展戰略以及明星產品的管理與組織最好採用事業部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。

（2）現金牛產品（cash cow），又稱厚利產品。它是指處於低增長率、高市場佔有率象限內的產品群，已進入成熟期。其財務特點是銷售量大，產品利潤率高、負債比率低，可以為企業提供資金，而且由於增長率低，也無需增大投資。

因而成為企業回收資金，支持其它產品，尤其明星產品投資的後盾。

①把設備投資和其它投資盡量壓縮；

②採用榨油式方法，爭取在短時間內獲取更多利潤，為其它產品提供資金。對於這一象限內的銷售增長率仍有所增長的產品，應進一步進行市場細分，維持現存市場增長率或延緩其下降速度。對於現金牛產品，適合於用事業部制進行管理，其經營者最好是市場營銷型人物。

現金牛業務指低市場成長率、高相對市場份額的業務，這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由於市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量財源。

企業往往用現金牛業務來支付帳款並支持其他三種需大量現金的業務。圖中所示的公司只有一個現金牛業務，說明它的財務狀況是很脆弱的。因為如果市場環境一旦變化導致這項業務的市場份額下降，公司就不得不從其他業務單位中抽回現金來維持現金牛的領導地位，否則這個強壯的現金牛可能就會變弱，甚至成為瘦狗。

（3）問題產品（question marks）。它是處於高增長率、低市場佔有率象限內的產品群。前者說明市場機會大，前景好，而後者則說明在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產品生命周期中處於引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產品即屬此類問題的產品。

對問題產品應採取選擇性投資戰略。因此，對問題產品的改進與扶持方案一般均列入企業長期計劃中。對問題產品的管理組織，最好是採取智囊團或項目組織等形式，選拔有規劃能力，敢於冒風險、有才乾的人負責。

（4）瘦狗產品（dogs），也稱衰退類產品。它是處在低增長率、低市場佔有率象限內的產品群。其財務特點是利潤率低、處於保本或虧損狀態，負債比率高，無法為企業帶來收益。

對這類產品應採用撤退戰略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場佔有率均極低的產品應立即淘汰。其次是將剩餘資源向其它產品轉移。第三是整頓產品系列，最好將瘦狗產品與其它事業部合並，統一管理。

(1)bcgmatrix與市場營銷擴展閱讀

方法應用

波士頓矩陣法可以幫助我們分析一個公司的投資業務組合是否合理。如果一個公司沒有現金牛業務，說明它當前的發展缺乏現金來源；如果沒有明星業務，說明在未來的發展中缺乏希望。一個公司的業務投資組合必須是合理的，否則必須加以調整。

如巨人集團在將保健品業務發展成明星後，就迫不及待地開發房地產業務，可以說，在當時的市場環境下，保健品和房地產都是明星業務，但由於企業沒有能夠提供源源不斷現金支持的現金牛業務，導致企業不得不從本身還需要大量投入的保健品中不斷抽血來支援大廈的建設，導致最後兩敗俱傷，企業全面陷入困境。

在明確了各項業務單位在公司中的不同地位後，就需要進一步明確戰略目標。通常有四種戰略目標分別適用於不同的業務。

1、發展

繼續大量投資，目的是擴大戰略業務單位的市場份額。主要針對有發展前途的問題業務和明星中的恆星業務。

2、維持

投資維持現狀，目標是保持業務單位現有的市場份額，主要針對強大穩定的現金牛業務。

3、收獲

實質上是一種榨取，目標是在短期內盡可能地得到最大限度的現金收入，主要針對處境不佳的現金牛業務及沒有發展前途的問題業務和瘦狗業務。

4、放棄

目標在於出售和清理某些業務，將資源轉移到更有利的領域。這種目標適用於無利可圖的瘦狗和問題業務。

參考資料來源：網路-波士頓矩陣法

參考資料來源：網路-波士頓矩陣

㈡ 你認為市場營銷中的BCG和GE模型的優缺點是什麼

市場營銷專業的人都對這兩個模型很清楚，GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩回陣、九答盒矩陣法、行業吸引力矩陣。 這種模型要結合BCG矩陣一起比較討論，因為GE矩陣可以說是為了克服BCG矩陣缺點所開發出來的。

㈢ BCG行銷策略矩陣

戰略模型介紹：波士頓（BCG）矩陣法

1、模型介紹

制定公司層戰略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓集團(Boston Consulting Group, BCG)在上世紀70年代初開發的。BCG矩陣將組織的每一個戰略事業單位（SBUs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布魯斯認為「公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決於現金流量的平衡。」如此看來，BCG的實質是為了通過業務的優化組合實現企業的現金流量平衡。

BCG矩陣區分出4種業務組合。

（1）問題型業務（Question Marks，指高增長、低市場份額）
處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品可能利潤率很高，但佔有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業務，為發展問題業務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發展的市場，並超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。

「問題」非常貼切地描述了公司對待這類業務的態度，因為這時公司必須慎重回答「是否繼續投資，發展該業務？」這個問題。只有那些符合企業發展長遠目標、企業具有資源優勢、能夠增強企業核心競爭力的業務才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業務適合於採用我前面戰略框架提到的增長戰略，目的是擴大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標，因為要問題型要發展成為明星型業務，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業務則適合採用收縮戰略。

如何選擇問題型業務是用BCG矩陣制定戰略的重中之重也是難點，這關乎企業未來的發展。對於增長戰略中各種業務增長方案來確定優先次序，BCG也提供了一種簡單的方法。通過下圖權衡選擇ROI相對高然後需要投入的資源占的寬度不太多的方案。

（2）明星型業務（stars，指高增長、高市場份額）

這個領域中的產品處於快速增長的市場中並且佔有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正現金流量，這取決於新工廠、設備和產品開發對投資的需要量。明星型業務是由問題型業務繼續投資發展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司未來的現金牛業務。但這並不意味著明星業務一定可以給企業帶來源源不斷的現金流，因為市場還在高速成長，企業必須繼續投資，以保持與市場同步增長，並擊退競爭對手。企業如果沒有明星業務，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業高層管理者的眼睛，導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恆星的能力，將企業有限的資源投入在能夠發展成為現金牛的恆星上。同樣的，明星型業務要發展成為現金牛業務適合於採用增長戰略。

（3）現金牛業務（Cash cows，指低增長、高市場份額）

處在這個領域中的產品產生大量的現金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由於市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量現金流。企業往往用現金牛業務來支付帳款並支持其他三種需大量現金的業務。現金牛業務適合採用前面提到的穩定戰略，目的是保持SBUs的市場份額。

（4）瘦狗型業務（Dogs，指低增長、低市場份額）

這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些產品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業務常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業務存在的原因更多的是由於感情上的因素，雖然一直微利經營，但象人養了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業務通常要佔用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。瘦狗型業務適合採用前面提到的收縮戰略，目的在於出售或清算業務，以便把資源轉移到更有利的領域。

Why BCG Matrix？BCG矩陣的精髓在於把戰略規劃和資本預算緊密結合了起來，把一個復雜的企業行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應對復雜的戰略問題。該矩陣幫助多種經營的公司確定哪些產品宜於投資，宜於操縱哪些產品以獲取利潤，宜於從業務組合中剔除哪些產品，從而使業務組合達到最佳經營成效。

2、模型的重要假設

早在還沒有提出BCG之前的1966年，波士頓公司通過實證研究獲得了一個重要發現——經驗曲線。經驗曲線的基本結論是：「經驗曲線是由學習、分工、投資和規模的綜合效應構成的。」「每當積累的經驗翻一番，增值成本就會下降大約20%到30%。」 「經驗曲線本質上是一種現金流量模式。」因為規模是學習與分工的函數，所以可以用規模來代表經驗曲線中的學習和分工成份。企業某項業務的市場份額越高，體現在這項業務上的經驗曲線效應也就越高，企業就越有成本優勢，相應的獲利能力就越強。按照波士頓公司的經驗，如果一個企業某項業務的市場份額是競爭者該項業務市場份額的兩倍，那麼這個企業在這項業務上就具有較之競爭者20-30%的成本優勢。這就是BCG選取市場份額作為一個重要評價指標的原因所在。

BCG認為市場份額能導致利潤，這其實就是「成本領先戰略」。BCG一直認為規模優勢很重要，BCG自己的解釋是市場份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實現了更高的單位運營利潤，優勢在於更高的價格（邊際利潤）、在廣告和分銷上更低的單位支出。

3、如何用模型來分析

（1）評價各項業務的前景。BCG是用「市場增長率」這一指標來表示發展前景的。這一步的數據可以從企業的經營分析系統中提取。

（2）評價各項業務的競爭地位。BCG是用「相對市場份額」這個指標來表示競爭力的。這一步需要做市場調查才能得到相對准確的數據。計算公式是把一單位的收益除以其最大競爭對手的收益。

（3）表明各項業務在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業務在二維坐標上的坐標點為圓心畫一個圓圈，圓圈的大小來表示企業每項業務的銷售額。

到了這一步公司就可以診斷自己的業務組合是否健康了。一個失衡的業務組合就是有太多的狗類或問題類業務，或太少的明星類和金牛類業務。例如有三項的問題業務，不可能全部投資發展，只能選擇其中的一項或兩項，集中投資發展；只有一個現金牛業務，說明財務狀況是很脆弱的，有兩項瘦狗業務，這是沉重的負擔。

（4）確定縱坐標「市場增長率」的一個標准線，從而將「市場增長率」劃分為高、低兩個區域。

比較科學的方法有兩種：

A把該行業市場的平均增長率作為界分點

B把多種產品的市場增長率(加權)平均值作為界分點
需要說明的是，高市場增長定義為銷售額至少達到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素後）。

（5）確定橫坐標「相對市場份額」的一個標准線，從而將「相對市場份額」劃分為高、低兩個區域。

BCG的布魯斯認為，這個界分值應當取為2，他認為「任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際，而且得不償失。這是一個通過觀察得出的經驗性結論。」在同年的另一篇文章中，布魯斯說的更為明確：「明星的市場份額必須是僅次於它的競爭者的兩倍，否則其表面業績只是一種假象。」按照布魯斯的觀點，市場份額之比小於2，競爭地位就不穩定，企業就不能回收現金，否則地位難保。但在實際的業務市場上，市場領先者市場份額是跟隨其後的競爭者的2倍的情況極為少見。所以和上面的市場增長率的標准線確定一樣，由於評分等級過於寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業務位於一個象限中或位於矩陣的中間區域，難以確定使用何種戰略。所以在劃分標准線的時候要盡量佔有更多資料，審慎分析，這些數字范圍在運用中根據實際情況的不同進行修改。而且不能僅僅注意業務在BCG矩陣圖中現有的位置，還要注意隨著時間推移歷史的移動軌跡。每項業務都應該回顧它去年、前年甚至更前的時候是處在哪裡，用以參考標准線的確定。

一種比較簡單的方法是，高市場份額意味著該項業務是所在行業的領導者的市場份額； 需要說明的是，當本企業是市場領導者時，這里的「最大的競爭對手」就是行業內排行老二的企業。

4、BCG矩陣的局限性

科爾尼咨詢公司對BCG矩陣的局限性評價是僅僅假設公司的業務發展依靠的是內部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金並不在BCG的考慮之中。

另一方面，BCG還假設這些業務是獨立的，但是許多公司的業務在緊密聯系在一起的。比如，如果金牛類業務和瘦狗類業務是互補的業務組合，如果放棄瘦狗類業務，那麼金牛類業務也會受到影響。

其實還有很多文章對BCG矩陣做了很多的評價。我可以列舉一部分：關於賣出「瘦狗」業務的前提是瘦狗業務單元可以賣出，但面臨全行業虧損的時候，誰會來接手；BCG並不是一個利潤極大化的方式；市場佔有率與利潤率的關系並不非常固定；BCG並不重視綜效，實行BCG方式時要進行SBU（策略事業部）重組，這要遭到許多組織的阻力；並沒告訴廠商如何去找新的投資機會……

為了克服BCG矩陣的缺點，科爾尼的王成老師在《追求客戶份額》和《讓客戶多做貢獻》兩文中提出了用客戶份額來取代市場份額，能有效地解決BCG矩陣方法中把所有業務聯系起來考慮的問題。例如經營酒店和公園，活期存款和定期存款、信貸、抵押等業務的關系，當業務是屬於同一個客戶的時候往往是具有相關性的。這也許是一個很好的方法，只是如果不是通過統計行業各廠商的銷售量而是統計客戶數似乎一般的市場調查難以做到。

最後，對於市場佔有率，波特的著作在分析日本企業時就已說過，規模不是形成競爭優勢的充分條件，差異化才是。BCG的背後假設是「成本領先戰略」，當企業在各項業務上都准備採用（或正在實施）成本領先戰略時，可以考慮採用BCG，但是如果企業准備在某些業務上採用差別化戰略，那麼就不能採用BCG了。規模的確能降低一定的成本，但那是在成熟的市場運作環境中成立，在我國物流和營銷模式並不發達成熟情況下， 往往做好物流和營銷模式創新可以比生產降低更多的成本。

㈣ 波士頓矩陣把公司業務分為四類

（1）明星產品（stars）。它是指處於高增長率、高市場佔有率象限內的產品群，這類產品可能成為企業的現金牛產品，需要加大投資以支持其迅速發展。

採用的發展戰略是：積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場佔有率，加強競爭地位。發展戰略以及明星產品的管理與組織最好採用事業部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。

（2）現金牛產品（cash cow），又稱厚利產品。它是指處於低增長率、高市場佔有率象限內的產品群，已進入成熟期。其財務特點是銷售量大，產品利潤率高、負債比率低，可以為企業提供資金，而且由於增長率低，也無需增大投資。因而成為企業回收資金，支持其它產品，尤其明星產品投資的後盾。

①把設備投資和其它投資盡量壓縮；②採用榨油式方法，爭取在短時間內獲取更多利潤，為其它產品提供資金。對於這一象限內的銷售增長率仍有所增長的產品，應進一步進行市場細分，維持現存市場增長率或延緩其下降速度。對於現金牛產品，適合於用事業部制進行管理，其經營者最好是市場營銷型人物。

現金牛業務指低市場成長率、高相對市場份額的業務，這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由於市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量財源。

企業往往用現金牛業務來支付帳款並支持其他三種需大量現金的業務。圖中所示的公司只有一個現金牛業務，說明它的財務狀況是很脆弱的。因為如果市場環境一旦變化導致這項業務的市場份額下降，公司就不得不從其他業務單位中抽回現金來維持現金牛的領導地位，否則這個強壯的現金牛可能就會變弱，甚至成為瘦狗。

（3）問題產品（question marks）。它是處於高增長率、低市場佔有率象限內的產品群。前者說明市場機會大，前景好，而後者則說明在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。

例如在產品生命周期中處於引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產品即屬此類問題的產品。對問題產品應採取選擇性投資戰略。因此，對問題產品的改進與扶持方案一般均列入企業長期計劃中。

對問題產品的管理組織，最好是採取智囊團或項目組織等形式，選拔有規劃能力，敢於冒風險、有才乾的人負責。

（4）瘦狗產品（dogs），也稱衰退類產品。它是處在低增長率、低市場佔有率象限內的產品群。其財務特點是利潤率低、處於保本或虧損狀態，負債比率高，無法為企業帶來收益。

對這類產品應採用撤退戰略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場佔有率均極低的產品應立即淘汰。其次是將剩餘資源向其它產品轉移。第三是整頓產品系列，最好將瘦狗產品與其它事業部合並，統一管理。

(4)bcgmatrix與市場營銷擴展閱讀：

波士頓矩陣由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森於1970年首創。

波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業實力。市場引力包括整個市場的銷售量（額）增長率、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。

企業實力包括市場佔有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場佔有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。

銷售增長率與市場佔有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，市場佔有高，可以顯示產品發展的良好前景，企業也具備相應的適應能力，實力較強。

如果僅有市場引力大，而沒有相應的高市場佔有率，則說明企業尚無足夠實力，則該種產品也無法順利發展。相反，企業實力強，而市場引力小的產品也預示了該產品的市場前景不佳。

㈤ 請研討BCG矩陣對企業戰略經營單位分析的利弊

BCG矩陣，說白了就是將公司現有的業務和產品服務依據市場佔有率和市場增長率劃分為四個領域。
即問題，瘦狗，金牛，明星。
問題類是指高增長，低市場份額；
瘦狗類指低增長，低市場份額；
金牛類指低增長，高市場份額；
明星類指高增長，高市場份額 。

BCG矩陣的優勢：

①對不同產品進行分類管理；
②注意資金在不同產品間的最優配置；
③有利企業業務組合的平衡；
④ 直觀生動，含有較少的主觀因素，可以用於戰略研究初期階段的分析工作。
通過BCG矩陣，清晰了解到產品所處在的階段，進行有效的戰略調整，將資金按比重的分配，達到資源優化配置，從而減少浪費。BCG矩陣是用來幫助企業較高層制定公司戰略，根據市場的變化，及時作出調整。掌握產品結構的現狀及預測未來市場的變化，進而有效地、合理地分配企業經營資源。在產品結構調整中，企業的經營者不是在產品到了「瘦狗」階段才考慮如何撤退，而應在「現金牛」階段時就考慮如何使產品造成的損失最小而收益最大。

局限性：

①科爾尼咨詢公司對BCG矩陣的局限性評價是僅僅假設公司的業務發展依靠的是內部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金並不在BCG矩陣的考慮之中。
②另一方面，BCG矩陣還假設這些業務是獨立的，但是許多公司的業務在緊密聯系在一起的。
③其實還有很多文章對BCG矩陣做了很多的評價。這里列舉一部分：關於賣出「瘦狗」業務的前提是瘦狗業務單元可以賣出，但面臨全行業虧損的時候，誰會來接手；BCG矩陣並不是一個利潤極大化的方式；市場佔有率與利潤率的關系並不非常固定；BCG矩陣並不重視綜效，實行BCG矩陣方式時要進行SBU（策略事業部）重組，這要遭到許多組織的阻力；並沒告訴廠商如何去找新的投資機會……

㈥ 簡述SWOT分析法和BCG矩陣

SWOT分析法是用來確定企業自身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機地結合起來的一種科學的分析方法。
BCG矩陣=波士頓矩陣（BCG Matrix）， 又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。波士頓矩陣是由美國大型商業咨詢公司--波士頓咨詢集團(Boston Consulting Group)首創的一種規劃企業產品組合的方法。問題的關鍵在於要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化，只有這樣企業的生產才有意義。同時，如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業收益，是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵。

㈦ 一、 在BCG矩陣中，處於低市場增長率和高相對市場佔有率的戰略業務單元稱為（ ）

這個矩陣的產品通常處於產品生命周期的成熟期。能帶來穩定的現金流量。

㈧ 市場營銷！波士頓咨詢集團模式如何劃分

1.波士頓咨詢集團法（BCG Approach）。波士頓咨詢集團法是用「市場增長率-相對市場佔有率矩陣」來對企業的戰略業務單位加以分類的評價。
2.矩陣圖中的縱坐標代表銷售增長率，表示企業的各戰略業務單位的年銷售增長率。假設以10%為分界線，10%以上為高增長率；10%以下為低增長率。
矩陣圖中橫坐標代表相對市場佔有率，表示企業各戰略業務單位的市場佔有率與同行業最大競爭者的市場佔有率之比。
3.波士頓矩陣圖法
波士頓矩陣圖法又稱為增長率——市場佔有率分析矩陣法，首先由波士頓咨詢公司(BCG)提出。波士頓矩陣圖法是針對公司經營的產品或服務有多種，或是有多個經營單位所組成，用波士頓矩陣圖法的市場銷售增長率和相對市場佔有率這兩個指標構成的矩陣圖來分析這些產品、服務或經營單位，以決定對策。
(1)方法要點
一個經營單位、產品或服務的相對市場佔有率和年市場銷售增長率是反映其市場吸引力與發展狀況的最重要指標，公司可以用這兩個基本參數決定其對經營單位、產品或服務的取捨和經營戰略組合。
(2)工作步驟
波士頓矩陣法圖的製作
以年市場銷售增長率和相對市場佔有率這兩個參數為坐標，加上指標關鍵值，波士頓咨詢公司設計出一個具有四象限的網格圖，如圖2-1所示。橫軸代表產品相對市場佔有率，它是本公司某產品的絕對市場佔有率與其主要競爭對手產品絕對市場佔有率的比值，而且以某個關鍵值為區分高低的標准，這里暫取1.5倍。縱軸表示該產品的年市場銷售增長率，它是本公司某產品的當年市場銷售額相對於去年市場銷售額的凈增長率，暫取20%為區分高低的關鍵值。縱軸市場銷售增長率反映經營單位、產品或服務的市場吸引力大小。
戰略選擇
根據波士頓矩陣圖，明星、金牛、問號、瘦狗這四類產品在市場上的地位不同，公司對它們的期待也不同，因此就需採取不同的戰略措施，
①明星業務是指市場增長率和相對市場佔有率都較高的業務，是公司的經營實力所在，最好戰略應能維護其穩定增長，加強其所需資源的保證力度。
②金牛業務是指那些有較低的市場增長率和較高的相對市場佔有率的業務。能為公司帶來較高的銷售額和利潤。應投入一定資源加以維護其市場份額。
③問號業務是指市場佔有率較低而市場增長率卻較高的新興業務。其需要資源多卻產生利潤較少，可見風險較大，但這是公司的未來。應投入一定資源培育、拓展其市場。
④瘦狗業務是指其相對市場佔有率和市場增長率都較低的業務。顧名思義這種業務已很難獲利，最佳戰略選擇是不投入資源，放棄該業務，立即轉向新業務。
因為不知道如何將圖粘上來,只能回答這些

㈨ BCG矩陣對企業戰略經營單位分析的利弊

BCG矩陣的使用好處是拓展了決策者的視野，站在戰略的高度平衡企業業務間的關系，為決策提供依據；明晰了各業務在企業發展中的地位，平衡投資組合使投資更有效率；弊端也是顯而易見的，首先分等級過於寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業務位於一個象限中；其次，由於評分等級帶有折衷性，使很多業務位於矩陣的中間區域，難以確定使用何種戰略；此外對分析者的要求分超高。

㈩ 波士頓矩陣法對企業的營銷有什麼作用

波士頓矩陣（BCG Matrix）， 又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、回四象答限分析法、產品系列結構管理法等，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森於1970年首創的一種用來分析和規劃企業產品組合的方法。這種方法的核心在於，要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化，只有這樣，企業的生產才有意義。同時，如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業收益，是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵。