⑴ 蒙牛和伊力的品牌故事是什麼
二者為中國兩大牛奶飲品的巨頭企業，都有相應的品牌效應
蒙牛
1999年，當蒙牛初創的時候，實力不濟，勢單力薄，要創名牌談何容易？但事情總有兩面性，伊利既是強大的對手，又是蒙牛學習的榜樣。好，那就佔到巨人的肩膀上吧。於是「創內蒙古乳業第二品牌」的創意誕生了。世人皆知內蒙古乳業第一品牌是伊利，可內蒙古乳業的第二品牌是誰？沒人知道。蒙牛一出世就提出創「第二品牌」，這等於把所有的競爭對手都甩在了腦後，為自己佔領了一個一人之下、萬人之上的制高點。
伊利
伊利集團前身為呼市回民奶食品總廠，最早系從呼市國營紅旗奶牛場發展而來。1982年4月，呼市國營紅旗奶牛場領取營業執照，主管部門為呼市牧工商聯合企業公司。1983年11月，呼市政府決定將紅旗奶掉場公為回民奶牛牧場和回民鮮奶食品加工廠。1983年12月，呼市牧工商聯合企業公司呈報市政府，將分立的兩場（廠）正式定名為回民奶掉場和回民奶食品加工廠。1984年3月，呼市回民奶食品加工廠正式登記注冊，主管部門為呼市牧工商聯合企業公司。1988年11月，呼市回民奶食品加工廠更名為呼市牧工商聯合公司清真奶食品廠。1990年8月申請變更為呼和浩特市加民奶食品加工廠，1990年11月領取營業執照，為具有獨立法人資格的全民所有制企業。1991年11月申請更名為呼市回民奶食品總廠，1992年6月領取營業執照。收起回答
⑵ 蒙牛乳業集團的品牌營銷戰略分析
蒙牛乳業集團的品牌營銷戰略分析 創勁廣告公司 發表於2009年06月08日 22:23 閱讀(0) 評論(0)舉報 摘要3-4 Abstract 4-5 第一篇 中國乳業發展趨勢 8-10 第二篇 蒙牛乳業集團簡介 10-13 1.「先建市場,後建工廠」 10 2.建立「全球樣板工廠」 10-11 3.智力整合財力 11 4.年平均發展速度為329%,年平均增長率達229% 11-13 第三篇 蒙牛的品牌成長之道 13-19 3.1 蒙牛品牌戰略的第一步——內蒙牛 13-15 3.2 蒙牛品牌戰略的第二步——中國牛 15-17 3.3 蒙牛品牌戰略的第三步——世界牛 17-19 第四篇 成就蒙牛品牌的事件營銷 19-28 4.1 理論回顧 20-23 4.1.1 事件營銷的作用 21-22 4.1.2 成功事件營銷的四大要素 22-23 4.2 蒙牛品牌與事件營銷的巧妙結合 23-28 4.2.1 注重定位 24-25 4.2.2 強調創意 25-26 4.2.3 高端載體 26 4.2.4 形成話題 26-27 4.2.5 項鏈理論 27-28 第五篇 蒙牛運用事件營銷提升品牌的實例分析 28-40 5.1 「超級女聲」案例陳述 28-31 5.2 蒙牛在超女營銷中成功的關鍵 31-32 5.3 蒙牛品牌成功提升 32-33 5.4 蒙牛品牌成功提升的原因分析 33-36 5.4.1 蒙牛的企業文化 33-34 5.4.2 蒙牛的營銷方法 34-36 5.5 對蒙牛品牌成長的思考 36-40 5.5.1 思路決定出路，超常規增長背後的戰略 36-38 5.5.2 品牌的基因是品質，品牌的常青源於文化 38 5.5.3 蒙牛品牌戰略的背後——重塑中國奶業產業鏈 38-40 第六篇 結論及對未來的借鑒 40-42 6.1 三網一體，才是整合營銷 40 6.2 品牌不僅是溝通，而且要形成文化符號 40-41 6.3 產品定位要准確 41 6.4 以共贏為准則 這個是大綱,感覺對口與我索取全文184886722 透視蒙牛的營銷渠道變革策略 蒙牛正在尋找各種模式以拓寬其在全國的銷售渠道。近日，蒙牛在北京的專賣店開出了第27家，預計到年底突破1000家。蒙牛連鎖事業部總經理蕭桂森向媒體透露，5年內建5000~1.5萬家專賣店的設想已開始。 進入實操 為了加速開店進度，蒙牛已經投入了3000萬元用於連鎖，還在30多個城市設立連鎖分公司。從今年起蒙牛放開了只允許蒙牛經銷商加盟的要求，同步發展其他法人特許加盟商。 目前，國內乳業的主流模式還是通過經銷商進入大賣場、超市等終端。令人費解的是現有的銷售渠道已經能滿足蒙牛產能需求，蒙牛何以要大費周折在全國開辟渠道？ 賣場擠壓？ 與大多數生產企業一樣，蒙牛在各地一般都通過當地經銷商分銷到超市、大賣場、便利店等。山西太原一位蒙牛經銷商告訴記者，超市的各種費用讓我們日子難過。各項收費幾乎和銷售毛利差不多。如果再被拖欠貨款，就賺不到錢了。 從格力到TCL，從茅台到五糧液。「渠道的擠壓迫使中國不同領域的生產企業都嘗試自建終端。」上海壹言商務咨詢有限公司首席策劃師湯志慶告訴記者。 「建立連鎖專賣店，蒙牛主要是從品牌經營的角度考慮。」蒙牛連鎖事業部總經理蕭桂森表示，單一用大量的廣告投入已難以打動消費者。而主流渠道也無法傳達蒙牛獨特的文化，只有建專賣店能達到這一目的，還能幫助蒙牛直接感知市場的變化。 自建渠道成本頗大 為了鼓勵加盟，今年起允許蒙牛經銷商以外的法人加盟，交納2.5萬元，包括加盟費、權利金、保證金在內的費用，另外再購買相關設備後就可以開店了。甚至蒙牛還能提供租金在5000元/月以內，30平方米左右的鋪面，允許50%的商品為蒙牛以外的產品。商品價格可以比賣場平時價格略低。「開一家蒙牛專賣店已經沒什麼門檻。」太原一位經銷商告訴記者，不過他並不認為做專賣店能幫他提升利潤。 乳業與零售業同屬於微利的行業，據湯志慶測算了開店的成本：在北京或上海的市區租1間2～30平方米的門面，每月至少要3000元，兩名雇員一月薪水2400元，再加上水電等其他費用，每月至少也需要六七千元的成本，而乳製品的平均毛利能到10%已經很不錯了，一個月需要多少的銷售額才能保證贏利？又如何確保加盟商的穩定收益？ 同時商鋪資源正變得日益稀缺，房租上漲，運營成本屢增不降。 伊利集團一位大區經理告訴記者，兩年前，伊利也曾想過做專賣店，但是調研發現，各地區在地段、房租、合作模式上發現建店的費用比較大，而經銷商也不願單方面投入，最終放棄了專賣店的打算。 即使在去年，雙匯集團的銷售收入創下了201億元的歷史新高，仍然難掩其在連鎖經營上的尷尬。其年報分析：去年雙匯商業連鎖店實際投入1.39億元，收益為-1476萬元，由於商業經驗不足，牽涉地域較廣，對各地尤其是大城市的商超模式沒有足夠的認識，導致項目的建設進度和效益方面都與預期存在一定差距。 蒙牛的策略 中國連鎖經營協會秘書長裴亮分析，蒙牛推出的這種專賣店的業態，直接會與傳統的零售渠道產生沖突。如果管理不好，有可能兩敗俱傷。 「雖然北京已有超過50個加盟申請，但是，目前國內便利店整體贏利狀況不理想，缺乏店鋪資源，都是限制開店速度的原因。」一位蒙牛經銷商告訴記者。 而且其專賣店仍然要依靠原有的經銷商配送體系，短時間內無法實現全國統一配送。而不同的分銷渠道，如何維持正常的價格體系？如何有效跨區域管理？ 對於蒙牛的動機，湯志慶認為：「渠道越多元化，對銷量的增長越有利。」乳業銷售的一個要件是鋪設銷售網路，無論專賣店未來如何經營，都能更好地對終端進行控制。 未來，蒙牛專賣店能夠在原有的主流渠道覆蓋之外，輻射一個新的區域，在自己控制的分銷渠道中，整合蒙牛的系列產品，從而在相對飽和的渠道之外，建立一個新的市場。 參考資料： http://www.ru.cn/jyzd/ShowClass.asp?ClassID=119 給你幾篇參考資料: 蒙牛營銷實踐的理論解讀在中國企業界，「蒙牛速度」是一個真正的傳奇故事，開創前三年蒙牛「平均每天超越一個同類企業」，5年間銷售額增長200倍，投資收益率大於5000％。在短短一年時間里，從無到有，從籍籍無名到影響力在乳製品行業里首屈一指，蒙牛人確實是令人驚嘆。驚嘆之餘，我們不得不反思，為什麼一定是蒙牛？蒙牛為什麼能夠迅速得到消費者的認可？蒙牛何以在幾千家乳品企業的殘酷競爭中脫穎而出？蒙牛的經驗能不能被借鑒？ 毋庸置疑，來自成吉思汗故鄉雄渾蒼茫的大草原的蒙牛人成功地做了一篇大文章，而我們只能從一個個分解後的經營環節進行解讀，以求獲益。蒙牛的成功首先是其營銷戰略的成功。蒙牛總裁牛根生曾經提到，做企業就是做事、做勢、做市。產品做好了，是「做事」；營銷做好了，是「做勢」；品牌做好了，是「做市」，而蒙牛「做勢」的能力尤其強。從做內蒙古第二乳業品牌到來自草原的親情問候，從為中國喝彩的航天精神首倡到想唱就唱的超女個性張揚，蒙牛發起的營銷戰的沖擊在中國營銷界是空前的。運用營銷領域最新的4Rs(關聯、反應、關系、回報)營銷理論，我們可以發現，蒙牛是如何一步步引導消費者的購買欲求，佔領市場制高點的。對於大多數中國消費品行業的營銷經理而言，研究蒙牛人的營銷理念、營銷手法，具有極強的現實意義。 目前，中國企業的營銷活動已經轉向了市場競爭導向階段，市場競爭要求企業不僅要看到客戶需求，還要更多地注意競爭對手，冷靜分析自身在競爭中的優、劣勢並採取相應的策略，在競爭中求發展。4Rs(關聯、反應、關系、回報)營銷理論根據市場不斷成熟和競爭日趨激烈的形勢，著眼於企業與顧客互動與雙贏，不僅積極地適應顧客的需求，而且主動地創造需求，運用優化和系統的思想去整合營銷，通過關聯、關系、反應等形式與客戶形成獨特的關系，把企業與客戶聯系在—起，形成競爭優勢...
⑶ 蒙牛的事件營銷
功的成長，離不開成功的營銷！ 僅僅是短短的幾年，蒙牛從無到有，從小到大，從大到強，竟然屹立於奶製品的華山之巔，憑什麼？ 研究蒙牛的營銷之道，能夠帶給我們很多關於營銷和企業成長的有益思考。 蒙牛營銷，至少有兩個成功的基礎：
第一， 是好產品
好產品製造強大的營銷力！
今天的營銷理論，五光十色，紛繁復雜，但是，身處企業，面對眾多經營要求，使用眾多營銷手法，其出發點，首先要有一個好產品。
我很認同國內一位資深營銷人的觀點，那就是，中國市場營銷成功的首要因素，是產品。蒙牛的成功，正是首先推出了一個好產品。
以廣州市場為例，2000年的廣州，並沒有太強的喝奶習慣，本地也有燕塘、晨光等品牌，伊利、光明、達能等也早已進入。但是，在蒙牛之前，推廣「鮮奶」、「酸奶」的很多，沒有哪一個品牌強勢推廣「純牛奶」！「純牛奶」雖然只是一個概念，但是，它讓消費者認為這種牛奶更有營養，比鮮奶更好。一個好的概念，使產品成功了一半，作為食品和日常消費品，如何實現反復購買，也是關鍵。蒙牛的純牛奶，恰恰是口感特別香，濃濃的，不甜不膩，那種香濃的感覺，很容易讓消費者認為這是好東西。正是有了這個好產品，蒙牛才能迅速征服消費者，侵略其他品牌。
而今，很多品牌只是醉心於產品概念的攫取，卻不去關注產品質量，導致嘗試性購買很多，反復購買很少，企業難於長久，很難做大。蒙牛在營銷中，既重視概念，又重視產品質量，值得眾多以為炒作概念的品牌思考。
純牛奶成功之後，蒙牛進軍冰淇淋市場，也是首先從好產品出發，一舉成功。例如，其開發的「隨變」冰淇淋，就是從大家經常說的口頭禪尋找概念，「隨變」這個名稱，很容易記憶，很容易對話，如，吃什麼冰淇淋？隨便（隨變）！通俗、幽默易傳播。
第二， 是從企業能力和產品優勢出發，執行切實可行的推廣
蒙牛第一次把自己推廣給消費者，靠的是有效推廣！
記得，第一次看到蒙牛，是幾年前。在廣州我居住的小區附近，幾個女孩子，在做液態奶的促銷。她們穿著有點不倫不類的蒙古族傳統服裝，請人們品嘗「蒙牛」這個新品牌，並打出了優惠的POP。純粹是出於職業習慣，我去品嘗了，並從方便的角度，買了一箱。
那是2000年的秋天，當時的廣州，並不流行喝奶。但是，當我喝了蒙牛之後，頓覺這個新生品牌的牛奶，「味道好極了」，又濃又香，口感遠勝於我曾經習慣的品牌。於是，我認定，如果這個品牌能堅持下去不死掉，堅持推廣，一定能贏得市場的認同。
於是，我成了蒙牛的消費者。慢慢的，我發現越來越多的同事，他們的早餐牛奶也開始喝蒙牛了（原來很多人早上不喝牛奶的），而且，大家會相互交流，共同贊賞這個新品牌「真的味道很香啊！」
沒有太多廣告，蒙牛通過推廣，走出了「贏」銷第一部。
根據經濟學的觀點，資源總是稀缺的！蒙牛起步之初，雖然有所家底，但是，肯定不寬裕。一個剛剛起步的企業，如何踏出市場推廣的第一步，如何利用有限而寶貴的資源，去贏取第一場勝利？蒙牛提供了很好的案例。那就是，堅決根據企業的資源能力，從踏實的點對點的推廣開始！
但是，堅實、艱苦的點對點的推廣，並不是無可奈何之舉，而是相對合理的資源發揮。想想蒙牛當年，沒有品牌號召力，如果僅僅是做拉動營銷，比較困難，投入大，風險大。但是，蒙牛好在哪裡呢？如前文所述，蒙牛是一個好產品，是一個概念超前、口味香濃的好牛奶！作為一個好喝的牛奶，你反復通過廣告說，不如讓消費者嘗一嘗！所以，從營銷的角度，從節省資源推廣的角度，實地推廣，推進市場對新品牌的接受，是蒙牛經濟而有效的舉措。
而市場上，太多奢望一喊成名的品牌，迷信廣告一喊，市場開花。其實，每一個成功的品牌，每一個拉動市場的廣告，都有其背後的基礎，廣告不過是其中的催化劑。每一個投廣告的老闆，在產品和營銷政策都沒有準備好的情況下，每一個企圖通過廣告一喊成功的品牌，都要慎重。
在切入市場成功之後，蒙牛開始大踏步前進，開始更強的侵略和超越。
近年，中國奶製品市場，風起雲涌，先是光明在全國自得其樂，各地都有自己的土品牌，突然，從內蒙古冒出一個「伊利」，攪得全國的奶品牌都豎起耳朵，警覺地看著市場；再突然，從內蒙古，從伊利卧榻之旁，又冒出個蒙牛，呼呼剌剌地侵略著大家的領地，甚至把伊利都甩在後邊，成長為液態奶領先者。於是，液態奶市場，競爭空前激烈！
在競爭和成長中，我們依然看到蒙牛的睿智和犀利！
首先，還是產品。
蒙牛的產品概念開始寬泛，開始圍繞生活需求，開發純牛奶之外的眾多產品。特濃奶、酸牛奶、甜牛奶、鮮奶干吃片等層出不窮。
在產品規格上，蒙牛敏銳地捕捉著消費者的心態，不斷推出250ml、500ml和1L的單支裝。
更令人欣賞的是，為了擴大超市的整箱銷售，蒙牛很早就推出了12盒裝的小箱包裝。這樣，就解決了很多家庭婦女采購時搬不動大箱的難題，在超市裡大受歡迎。
其次，是終端的推廣
當蒙牛發展起來後，給我印象最深的，是蒙牛幾乎沒有停頓過促銷活動！每逢周末或節假日，總能看到大堆大堆的蒙牛堆頭促銷，極具聲勢，贏得了很多的隨機購買機會。
蒙牛的這種經常到幾乎是常態的促銷，甚至令我懷疑，蒙牛的定價策略很高明。那就是促銷價就是其實際期望的零售價，但是，當他在商場報高了零售價之後，為自己經常性的促銷贏得了條件，可以經常搞促銷，經常帶給消費者心動和驚喜。如果是這樣，蒙牛的終端銷售，棋高一著
第三，是陳列
蒙牛在終端，毫無疑問是推崇整箱陳列。除了單支陳列外，蒙牛藉助其促銷，大量進行貨架上的整箱陳列。對於很多家庭來說，整箱購買，習以為常，而蒙牛的這種陳列方式，恰恰擴大了單次購買量，自身銷量無疑增加很多。
第四、是有效的廣告和推廣
當蒙牛成為領先品牌時，我們可以看到，蒙牛開始設立品牌區隔，開始強化廣告拉動，開始重視事件營銷，而不是保守。我們看到，近期，蒙牛的廣告量很大，而且重視中央台的投放，藉助中央台，樹立領先品牌的權威形象。藉助中國載人航天的壯舉，蒙牛投巨資贊助，投巨資推廣，從電視廣告、路牌到終端，統一傳播，形成了極大的品牌沖擊和提升。
當品牌領先時，不保守，充滿銳氣，是蒙牛帶給我們的重要借鑒。
以上，是從純粹營銷的角度，考察了蒙牛成功的原因。從企業經營和成長的角度，蒙牛的成功還有以下原因：
第一是人。無論如何，我們都不要忽略，蒙牛背後的團隊。蒙牛的經營團隊，曾經是天下第一的伊利的「當家花旦」，蒙牛的策劃人，曾經是成功的伊利的策劃人。這個團隊，就像當初的步步高一樣，決不是簡單的幾個人，而是經營精英的集合，是智慧、經驗的集合，是社會資源的爆發點。
第二是蒙牛所處地方政府的支持
第三是蒙牛的戰略夥伴。據悉，利樂公司，對蒙牛的發展至關重要
第四是蒙牛的成功融資。在企業高速發展過程中，蒙牛得到了各方資金的支持，包括股市融資。
第五是蒙牛的機制。好的機制，能締造強大的生產力。從各方披露的信息來看，蒙牛建立一個能夠有效發揮人力資源能力的良好機制，企業運行在高效、積極、主動的狀態下。
第六是區位優勢。蒙牛做牛奶生意，有一個天然優勢，就是能蒙古大草原。大草原、無污染、奶源好、口味香、營養好，這很容易讓人接受。
成功自有道！
蒙牛的成功，是智慧和勤奮的結果，是天時地利人和的結果，也是同行遲鈍、缺乏作為的結果。
從營銷的角度，祝願大家都從蒙牛的成功中汲取營養。
從國民健康和我自己健康的角度，期望蒙牛做一個對社會負責任的企業，香濃的牛奶里，不要進行太多的增稠劑和香味劑的添加。
對社會負責，奉獻健康的產品，才能建設長久健康的企業。
參考資料：http://..com/question/30427929.html?si=5
⑷ 有誰知道伊利與蒙牛廣告主題和市場定位的差異麽
一、蒙來牛、伊利、光明早就進軍自高端牛奶市場了。
二、蒙牛、伊利的大區劃分就能看出些端倪，蒙牛大區基本上是強+弱的結合，伊利的是弱+弱、強+強的格局。
三、蒙牛酸酸乳一直主打音樂，而伊利利用奧運會是全面發展。
四、定位是一樣的，一家出什麼產品，另一家肯定出一種產品與之爭奪市場，競爭對手這個名詞就已經說明他們的市場是一樣的，要不怎麼是對手呢。
有什麼問題留言。
⑸ 簡要分析伊利和蒙牛的經營做法，說明他們應用的是哪種營銷觀念
諾基亞和摩托 羅拉呢？幫一下啦，很急的。要交作業的呀。 回答： 哦 松下我對回這個品牌不熟,後面2個諾基答亞就是分散試大型的銷售體系.是向單品的領軍品牌為目標所制定的營銷方案, 摩托 羅拉 品牌就比前一個要多元話的階段.它現在處於一個轉行和過度期之間.由於他品牌時間長.才能勉強站住.要不早被淘汰了.他它就是銷售方案不明確.在我國的宣傳體系也不夠完善.所以導致了現在的局面. 追問： 李寧和寶潔呢或者三鹿和哇哈哈 回答： 哎 我不是神 俺是個小員工.知道不了那麼都了.自己平時聯想一下看市場 以及朋友對那些產品的評價和看法就知道了 你必進在讀書自己也要學會分析的.謝謝 追問： 不要 啦 幫我一下啦 原題 在網上搜索自己感興趣的兩家企業，簡要分析兩家企業的經營做法。說明企業應用的是那種營銷觀念。(寶潔 海爾 Dell 松下 李寧 諾基亞 摩托羅拉 蒙牛 伊利 三鹿 聯想 哇哈哈 格蘭仕 隆力奇 ） 幫幫我啦 邊輯& 緈符 的感言： 謝啦！！
⑹ 伊利產品的品牌營銷策略研究
2003年，伊利公司榮登乳業榜首，其市場營銷策略值得我們去研究。
一、伊利公司的市場營銷策略
1.產品策略
伊利是全國乳業首家上市公司，2002年又通過增發股票募集了大量的資金。伊利集團董事長鄭俊懷認為盡管資本是促進伊利發展的重要因素，但對產品質量一以貫之的關注，才是伊利保持驚人發展速度的關鍵。眾所周知，還原奶存在著很大的利潤誘惑，但伊利公司的秉承絕無還原奶的承諾，為消費者建立了健康和可信賴的企業形象。
「用全球的資源，做中國的市場」，這是伊利提出多年的口號。在伊利看來，要在競爭激烈的乳品業市場生存發展，關鍵是控制好鏈條的兩頭——一頭是奶源，一頭是銷售。內蒙古有著發展奶業得天獨厚的自然資源。但是，資源優勢並不等同於經濟優勢。牧場、奶牛、加工、市場是一個有機的鏈條。要達到頂端的經濟優勢，必然要經過轉化與整合。
伊利首先將重拳用在了加快奶源建設上面。自20世紀90年代中期以來，先後投資2億多元建成了標准化擠奶站360個，建成奶牛飼養專業區15個，向農民發放購牛款1.3億元，使呼市地區的奶牛養殖業達到了年40％的增長速度。伊利開創了「分散飼養、集中擠奶、優質優價、全面服務」的奶源發展新模式，與千萬個奶戶結成了相互依託、同呼吸、共命運的利益共同體，形成了奶站與養殖小區相呼應、規模與效益同步增長的良好格局。
純奶與酸奶在未來一段時間內仍將是市場的主流產品。伊利在區域、人員結構及通路建設方面有著較為明顯的優勢，主流液態奶還會有二三年較好的上升空間。海洋生物奶、高鎂高鈣高維奶等仍處於製造概念或樹立形象的階段。因此，我們認為，在奶源得到保障的基礎上，首先要認清乳業的發展趨勢，確認主攻方向是常溫奶還是保鮮奶。同時，著手開發差異化產品，作為企業新的利潤增長點。
2.渠道策略
渠道變革正朝著扁平化方向發展：就是減少分銷環節、降低分銷管理重心。這意味著廠方對零售終端開展直銷，以及自己建立奶站。伊利目前還做不到這點，因為它還需要藉助經銷商的財力、銷售網路進一步開拓市場，因此伊利在經銷制基礎上進行深度分銷：就是淡化一批、加強二批，建立強大的二批分銷體系，通常運作模式是片區分銷商制。
液態奶的主導性零售終端是連鎖超市、大賣場與社區奶站。超市與大賣場能為企業帶來品牌的提升，擴大銷量；社區奶站能鎖定顧客，改善現金流量；就通路本身比較而言，社區奶站是企業的專用渠道，顧客很少受競爭品的干擾，因此能保證客源與產品價格的穩定性，然而要建立這樣一條渠道需要較長時間。面對家庭銷售逐漸形成直復營銷模式，電話訂購、送奶上戶在不少地區已漸成氣候。這一銷售方式在當前階段突出的是服務功能，它在一定程度上提升了瓶袋裝牛奶的附加值；進一步的發展將會過渡到客戶資料庫營銷，將突出一對一的個性化營銷與服務。連鎖超市與大賣場是一條公用的渠道，品牌之間相互干擾相當嚴重，顧客對品牌選擇餘地大，並且經常受促銷影響而轉換品牌，因此想穩定客源與保證正常售價往往比較困難。
因此伊利公司充分意識到競爭環境使牛奶的利潤空間逐漸減少，已不適合走多級分銷渠道。2003年，即加大對終端的投入：包括買斷大賣場的堆頭位置，加大伊利形象店的建設、投入大批促銷人員等。2004年依然是持續對大賣場、連鎖超市與社區奶店這些零售終端的掌控與建設，並且逐步重視對市場變化作出快速反應的機制建設。
3.促銷策略
2004年伊利的廣告投放焦點仍然是央視。2億元的廣告投入，對任何一個企業來說，都是一筆很龐大的支出，沒有強有力的銷售收入作後盾，是絕對花不起這些錢的。但是相比乳業新軍蒙牛，其以3.2億勇奪央視標王的做法，是不是顯得伊利在營銷方面的保守？我們認為蒙牛的做法雖然突顯了其欲在乳業大展拳腳的雄心，但其決策卻不見得穩健，略顯沖動。其可能憑借事件營銷之勢將品牌建設再上一層樓，但是否以縮減市場費用為代價？如果真如此，作為快速消費品，僅有品牌之名，而不能給予消費者以品牌之實，結果堪憂。
伊利「心靈的天然牧場」定位是相當成功的，給人以一種親切而又迷人的感覺，不失活力、貼近消費者而又沒有盛氣凌人的霸氣。天然牧場，突出了內蒙古奶源的優勢，而通過心靈的溝通又對品牌形象進行了感性的升華。在推廣過程中，輔之較強視覺沖擊力的廣告畫面，取得了消費者的信賴，並逐漸建立起清新健康的品牌形象，這為伊利打下市場銷售神話提供了強有力的感性支持。可以說，伊利成功的品牌定位使其在市場運作中事半功倍。
二、對伊利公司營銷策略的分析與思考
1.形象策劃缺乏連續性
2003年中國本土乳品企業之爭很精彩，但競爭手法同質化嚴重，大多停留在策略和戰術層面上，採取的促銷手法基本上是降價和買贈，而且是沒有間斷地在執行，乳品業之爭達到你死我活的階段。這種競爭手法暴露了我國乳品行業暗藏的危機。當價格戰進行到一定階段，逼近行業的成本底線的時候，將會有眾多的企業被淘汰出局，對於勝出的企業說，實際上也並未取得實質意義上的勝利，當降價價格被公眾認為是正常價格時，利潤已經全面損失。
在經過一年的血拚，同時面臨乳品行業的另一頭蒙牛咄咄逼人的攻勢，伊利並沒有推出讓人耳目一新的廣告訴求，前期成功為其建立起品牌形象的「心靈的天然牧場」，但伊利的行銷人員們並未就這一寶貴財富進行挖掘與深化，反而是棄之不顧，離之越來越遠。2003年，伊利推出了以「天天天然，伊利純牛奶」為訴求的呼啦圈牛為代表的系列廣告，並在全國務大中城市進行巡迴路演推廣，但是效果差強人意。歸根結底，是缺乏品牌推廣的延續性和品牌訴求的閃亮點。在營銷策略方面也是採取了跟隨的態度，缺乏主動性和創新，在蒙牛強大的事件（借「神五」推廣其「航天員專用牛奶」）行銷之下，伊利顯得措手無策，2004年，乳業最閃亮的主角可能是蒙牛而非伊利。
伊利2004年的廣告路線，在我們看來並不明朗，建立在感性層面上的「心靈的天然牧場」與建立在理性層面上的「天天天然，伊利純牛奶」，看起來並無關聯，前者有打動人心，引起共鳴之感，而後者卻顯得蒼白無力，停留在純粹的口號上，沒有讓消費者感受到它實質性的內容和依託。我們認為：對前者進行挖掘與深化，是伊利的品牌建設之道。伊利提出要做中國乳業的第一品牌，這就意味著它必須維護好消費者對乳製品恆久的心理期望，那就是絕對的綠色、天然，至鮮至純。為此，伊利必須把自己的經營理念定位在為消費者營造「心靈的天然牧場」，並將這一概念融會到產品和企業文化中。
2.主力產品過於單一，缺乏對產品線的管理
產品線管理策略將對企業提出挑戰，挑戰來自於兩個方面——其一是如何確立核心產品線與非核心產品線；其二是如何確定不同產品線的戰略目標。對產品線的管理策略不僅限於產品線本身，它還折射出企業經營戰略思想與素養，因為這涉及到企業對行業發展的深刻分析與把握，對企業自身資源的正確認識，以及在此基礎上對企業的戰略定位等等。在應對第一方面的挑戰時，企業必須了解與把握行業及當地市場的發展趨勢，同時要充分認識到自己既有的優勢及可得性資源，進而界定自己有哪些比較性優勢、容易培養哪種核心競爭力，然後才能夠確立自己的核心產品線。應對第二方面的挑戰時，一個多產品線的企業必須對低中高檔產品線作出明確的戰略目標。這些目標反映出不同產品線在開拓市場中的作用，以及為企業帶來不同的效益。一般而言，低檔產品的主要目標是達到一個鋪貨率，中高檔產品的目標主要是提升品牌以及為企業創造贏利。因此，伊利公司採取正確的產品線管理策略不僅能達到產品鋪貨率與贏利的雙重目標，更為重要的是使企業在確定自己比較優勢的基礎上建立起核心競爭力。
3.對經銷商過分依賴，未能適應未來渠道發展的趨勢
在1997年之前，伊利採用的經銷商模式，即產品從企業到一批，一批到二批，然後到終端的營銷模式，這在當時還處於初期發展階段，是一種有效、經濟、快捷的模式。但當市場規模擴大後，經銷商的模式就使伊利的發展受到遏制，銷售上不去，利益得不到保證。1997年伊利將經銷商模式轉變為控制兩端（即一端為奶源，一端為銷售），帶動中間（即批發渠道）的營銷模式。隨著現代KA的快速發展，伊利對渠道在迅速地做出調整：首先對經銷商的能力提出了更高的要求，伊利與經銷商的關系從依賴發展到相互依賴，2003年伊利坐上行業的頭把交椅，在位置上也體現了絕對的優勢，對經銷商的控制也成了不可否認的事實。因此經銷商也承擔著不斷適應伊利的壓力：擔任著開拓商、配送商、策劃商、營運商的全方位的專業公司的角色，從伊利對經銷商的態度來看，這是降低自身營運成本和提高市場操作能力的兩全之策。
但面對白熱化的競爭環境，經銷商的經營風險越來越大，許多經銷商一年辛辛苦苦卻沒有利潤甚至虧本。越來越多的企業已經將經銷商轉化為配送商，其意義在於：廠家承擔一切經營風險，保證合作夥伴的既得利益。作為配送商，每配送一件產品就獲取一份配送費。雖然配送費比經銷制下每件貨加價收入低，但是除車輛外不需要投入許多人力和冷庫費，沒有經營風險，實質是無風險回報。另一方面也預示著，廠傢具有絕對的市場操控權，但同時必須付出巨大的機構營運費用及人員費用。
目前伊利還未具備獨立運作的能力，因此其市場建設也極大地依賴經銷商的合作態度與市場營銷能力。將自己的產品交付於另外人運作，當然不是一件明智的事情，但處於目前階段，這卻是一個還須持續的模式。和零售商打交道時，要注意技巧，時時提防。
4.對產品的差異化和消費者忠誠度的培育重視不夠
因為競爭激烈，使得乳品行業促銷此起彼伏，而且到了惡性競爭的地步，乳品企業已習慣採用長期特價、長期買贈促銷的方式進行競爭，在大品牌掀起價格戰的時候，中小品牌的生存空間受到擠壓，但同時行業的利潤也遭受了巨大損失，這也許是大品牌所始料未及的。牛奶消費者的品牌忠誠度較高，乳品企業如果單一地用促銷來增加銷量，而忽視了去培養消費者的忠誠度，那隻會讓自己的品牌力越來越弱。疲勞的、頻繁的促銷戰術會讓消費者習已為常，感覺不到品牌帶來的優惠，更可能會失去其潛在的優越性。
越來越多的乳品企業已經意識到「差異化搶市場」的重要性，益力多挾「活性乳酸菌」橫掃乳品市場，取得了驕人的業績。各乳品企業也不斷地通過各種各樣的方式提升品牌的價值感及消費者的認同度：高鈣奶中的天然乳鈣、小型包裝相繼出現早餐奶、學生強化奶等等，種種企業行為表明消費者的需求越來越細化，乳品行業隨著競爭的加劇，產品不可置疑地朝著細化的方向發展。可以說找出更多的差異，將獲得更多的市場。
5.對營銷管理重視不夠
作為國企，伊利在管理機制上存在著先天俱來的官僚作風。表現在對於市場運作中的實際問題不去解決而糾纏在無意義的爭論中；制訂了管理制度和流程，卻沒有關心執行它們所需要的配套設施是否齊全和完備；最了解市場的人就是業務人員，他們提出的策略往往更有效和更具有殺傷力，但他們的意見不被重視，因而對工作常有不滿。
⑺ 伊利和蒙牛現在誰的經營和銷量更好
看看這篇報道
1998年，伊利副總裁牛根生突然被總裁鄭俊懷掃地出門，在此之前，牛根生主管全國生產經營，業績一直特別出色。牛根生白手起家，受盡老東家伊利的刁難和打壓，硬是在重重圍剿之中殺出一條血路，6年之後，蒙牛的銷售額和市場佔有率超過伊利成為全國第一。
更富戲劇性的是，6年後的今天，鄭俊懷因不義之財鋃鐺入獄，牛根生卻散盡十億財富功成名就！真的是三十年河東，三十年河西！風水輪流轉，冰火兩重天！
這種事，無論中國外國，都非常罕見！
傳奇的背後隱藏了太多的秘密，鄭俊懷何以對輔佐自己16年的牛根生反目？牛根生何以在短短6年之內憑空打造出蒙牛？6年以來，牛根生及蒙牛上上下下一直對外界三緘其口。
2005年4月7日深夜，內蒙古呼和浩特市和林格爾縣牛根生的家裡，本刊記者陳斌與牛根生徹夜長談，牛根生真情述說，終於一一揭開罩在牛根生及蒙牛身上不為外人所知的秘密。
置之死地 逼上樑山 揭竿而起
本刊獨家揭密：牛根生向鄭俊懷遞交了三次辭呈，前兩次被鄭俊懷勸回.第三次在董事會上遞交辭呈，鄭俊懷說：我並沒有這個意思啊！牛根生說：那我收回這個辭呈！牛根生伸手去拿辭呈時，鄭俊懷迅速地用手緊緊摁住。
鄭俊懷：伊利有他沒我，有我沒他！
1998年上半年，身為伊利生產經營副總裁的牛根生突然感覺到了不對勁，自己在伊利做了16年，但最近在使用資源方面卻感到了某種不順暢，就是調動很小的一部分資金，也有眾多部門來掣肘。最極端的時候，牛根生買把掃帚都要打報告審批。
從某種意義上說，牛根生是當年伊利的第一功臣，伊利80%以上的營業額來自老牛主管的各個事業部。除了業績，牛根生在伊利員工當中的威望，並不比鄭俊懷差，人們對牛根生的信服來源於他的為人之道和人格魅力：一個普通工人得了重病，牛根生第一個捐款，一下子就是1萬元；有段時間，通勤車司機有事，牛根生代勞，一個新工人不認識牛根生，一個勁地向別人誇獎牛根生：新來的胖司機態度真好，讓他停哪就停哪；因為業績突出而獎了一筆錢可以買好車，牛根生摺合成4輛麵包車，分給自己的直接部下；100多萬的年薪，牛根生基本上都分給了自己的員工。
牛根生找到鄭俊懷反映問題，第一次感到老大哥眼神里傳遞出的陌生感和不信任感，牛根生似乎明白了什麼。如果僅僅是威望和不俗的業績，倒也不至於讓鄭俊懷最終和牛根生反目成仇.記者經過多方走訪之後，最終從幾位既了解伊利又了解蒙牛的老員工那裡得到了真相，鄭俊懷決定和牛根生決裂的導火索在於企業發展戰略的分歧。記者提到這一點的時候，牛根生對此沒有異議。
鄭俊懷的戰略思想是穩中求升，而牛根生的戰略思想卻是大膽挺進，利用一切可以利用的手段和資源讓伊利超常規成長.但是，鄭俊懷擔心，如果伊利按照牛根生的戰略思想發展，自己就會對伊利失控，這是他絕對不允許發生的。這時候，鄭俊懷已經下決心讓牛根生出局。當牛根生意識到這一點的時候，他已經很難在伊利施展他的抱負了。
牛根生一共向鄭俊懷遞交了三次辭呈。第一次和第二次，鄭俊懷都說了一些挽留的話：沒有這個意思啊，你誤會了！牛根生只好收回了辭呈。但牛根生發現自己的環境不僅沒有改變，而且越來越惡劣。牛根生第三次遞交辭呈是在伊利的一次董事會上。牛根生將辭呈放到鄭俊懷的面前，第一次將辭職的事情擺到了桌面上。牛根生對鄭俊懷說：鄭大哥，如果你想讓我離開，我現在就正式辭職，至少不能因為我個人影響企業的發展。鄭俊懷臉色有些難看，但還是說：我並沒有這個意思啊！牛根生接過話，說了一句：那我就收回這個辭呈！當牛根生伸手去拿自己的辭呈時，鄭俊懷迅速地用手緊緊摁住了辭呈，對牛根生說：你先迴避一下，我們討論討論再做決定！牛根生一離開，很少激動的鄭俊懷突然流著淚對在座的人說：伊利有他沒我，有我沒他！會後，鄭俊懷找牛根生談話，告訴牛根生：你不是想辭職嗎？那我免你的職。我們採取一個過渡的方式，公司安排你到一個大學進修，但是有兩個條件：第一，一定要離開呼和浩特500公里以外；第二，學習時間不能少於兩年。 在伊利待了16年，你的業績很好，員工也很愛戴你，突然不明不白地離開了企業，既不反抗，也不喊屈，你當時真能心平氣和的接受這個現實嗎？記者問。
牛根生皺了皺眉頭，非常動情地說：我當時非常難受，一生當中我非常難受的有那麼三次、兩次，這是其中的一次，幾乎到了欲死的程度。
反思：流放北大，面壁十年圖破壁
與伊利風雨同舟了16載的牛根生就這樣來到了北京大學，整天騎著一輛破自行車穿梭於各個教室之間。當老牛坐在教室里聽課的時候，坐在他旁邊的都是18歲左右的學生，老牛當時已經40歲。我當時也不知道是光榮呢還是可恥？到了北大，人家問你是幹啥的？整天跟一些小姑娘和小夥子坐在一起，看起來不和諧啊。好在我在社科院有一個文憑，當時辦的是教師進修，我就自封了一個 訪問學者 . 訪問學者並不好當，牛根生必須首先化解掉內心的委屈和痛楚，方才可能靜下心來融入到陌生的校園環境當中去。
好在我能想得開，我的歷史上比這么難過的事情多得多。當我也是十八九歲的時候，因為義氣啊仗義啊什麼的在社會上打架，被公安局抓了去，關在看守所里，收審啊，行政拘留啊，3個月，2個月，好在沒有判刑。後來，呼市政法委的領導到蒙牛參觀，其中三分之一我都認識，他們當年都培訓和教育過我啊。牛根生呵呵地笑。
我在20歲之前都經歷過這樣的事情，後來自然變好了，所以從面子上我還是過得去的。正好，我沒有上過名牌大學，所以我當時就好好地享受名牌大學的學習生活。利用這段時間，我做了大量的調查研究，聽了很多經濟學家的課，尋找揣摩自己所不知道的東西，只要自己不知道的我就去學。大學老師怎麼講課？學習的方式和方法有哪些？思考的方式和角度有哪些？ 你坐在北大的教室里聽課的時候，腦子里真的能放下企業嗎？記者不相信老牛過得如此清閑。
放不下啊！我當時聽講的時候都是帶著問題去的。牛根生說。
從伊利開始就跟隨牛根生的一個部下告訴記者：老牛從北大回來之後，無論是看問題的角度或者做事情的方法又比過去成熟了許多。老牛利用這一段時間重新審視了自己在伊利16年的各種經驗和教訓，讓原本在企業中形成的應激反應模式轉換成理性的思維模式。俗話說，士別三日，當刮目相看。你想想，老牛潛心思考總結了半年，本來就比一般人看得高、想得遠，這一沉澱、升華，思想上得有多大的進步？牛根生在北大學習了一個學期，這個學期對老牛來說，不僅僅是學習，更應該是他反思的過程。面壁十年圖破壁，當他結束學習的時候，蒙牛的草稿或許已經在他的腦中形成了。
無奈：破釜沉舟，置之死地而後生
我這樣的人你們要嗎？1998年年底的一天，已經正式從伊利辭職的牛根生溜達著去了呼和浩特的人才市場，他站在一家公司的招聘櫃台前詢問來招聘的人。你多大了？對方問。40歲。老牛回答。對不起，你這樣的年齡在我們企業屬於安排下崗的一列。對方直言不諱笑著回答。
牛根生也並非真的想通過人才招聘市場找工作，老牛當時的想法，就是想看看如果離開了原來所熟悉的環境，離開了乳業，他的價值還有多少被承認，結果發現從事了多年管理工作的自己在別的企業根本沒人要。別的企業不要不等於老牛找不到好工作，有一家乳品企業得知牛根生辭職之後，老闆馬上找到牛根生，願意出很高的薪酬邀請牛根生加盟。牛根生向對方提出了一個條件：用我老牛的管理經驗和人脈資源入股，讓我成為股東。結果，這個條件把對方嚇跑了。牛根生後來對他的部下說：他們當時覺得我這個要求是痴人說夢！後來有人評價說，這個企業沒有意識到，他牛根生是一台印鈔機。
既然沒有新東家賞識，老牛打算自己做點事情解決生計。牛根生一開始想開一家海鮮大排檔，房子選好了，模式考慮好了，結果是一種無形的力量讓這個計劃難產。直到這個時候，牛根生才意識到，自己雖然離開了伊利，但伊利那種罩在他頭上的陰影並沒有散去。
既然海鮮大排檔做不下去，那麼辦個給別人擦皮鞋的工廠總可以吧？也不行！人家明擺著就是要趕盡殺絕，不想給老牛一條活路.就在這個時候，原來跟隨牛根生的一幫兄弟紛紛被伊利免職，他們一起找到牛根生，希望牛根生帶領他們重新闖出一條新路。這幾個人分別是：伊利原液態奶總經理楊文俊，伊利原總工程師邱連軍，伊利原冷凍事業部總經理孫玉斌，伊利原廣告策劃部總經理孫先紅。除了伊利人事和財務的頭，伊利各個事業部的頭都到了牛根生這里。
牛根生想了想自己的困境，然後對他們說：哀兵必勝！既然什麼都不讓我們干，我們就再打造一個伊利！大家起個新名字吧。結果，大家起了一個名字叫蒙牛。
韜光養晦 逆來順受 絕地反擊
本刊獨家揭密：××公司資金扶持××品牌公司，策劃幾十家媒體惡意誹謗蒙牛。公安機關查出之後，當地政府對××公司採取三項懲罰措施：罰款6000萬，公開道歉，下不為例。然後徵求牛根生的意見。除了下不為例，牛根生建議不要實行另外兩項措施。
1999年1月，蒙牛正式注冊成立，名字是蒙牛乳業有限責任公司，注冊資本金100萬，基本上都是牛根生和他妻子賣伊利股票的錢。牛根生的蒙牛一成立，得知此消息還在伊利工作的老部下開始一批批地投奔而來，總計有幾百人。牛根生曾經告誡他們不要棄明投暗，面對無市場，無工廠，無奶源的三無環境，沒有人能保證蒙牛一定會有一個光明的未來。但是，老部下們義無返顧地加入了蒙牛的團隊。在蒙牛新的管理團隊當中，牛根生只從外邊請了一個人，那就是伊利原先的黨委副書記盧俊，當時已經調任內蒙古證券委任處長。牛根生曾經對他的部下說過：一切競爭要從設計時開始.盧俊既是黨政內行，又是乳業專家，還是證券方面的高手，牛根生請她來的目的很明確：蒙牛一開始就要做成股份制公司，讓蒙牛有一個健康的開始。
剛過了8個月，1999年8月18日，蒙牛就進行了股份制改造，名字變為內蒙古蒙牛乳業股份有限公司，注冊資本猛增到1398萬元，折股1398萬股，發起人是10個自然人。按照出資額度排序，他們是：牛根生、鄧九強、侯江斌、孫玉斌、邱連軍、楊文俊、孫先紅、盧俊、龐開泰、謝秋旭。其中，鄧九強是呼和浩特市輕工機械有限公司的老闆，給蒙牛提供冰淇淋、牛奶工業設備，後來投奔牛根生成了牛根生的副董事長。謝秋旭是廣東潮州陽天印務有限公司的董事長，以前跟伊利合作印牛奶、冰淇淋包裝盒的時候，認識了牛根生，並且成為老牛的摯友，後來又和蒙牛合作，並且在一段時間之內是蒙牛最大的自然人股東。其他人大都是原伊利公司的管理與技術人才。
秘密談判，虛擬經營
萬事開頭難！就在呼和浩特市一間53平方米的樓房內，牛根生從家裡搬來了沙發、桌子和床，蒙牛的發展奇跡由此拉開序幕。知己知彼，百戰不殆！牛根生知道自己的短板是無市場，無工廠，無奶源，他也知道自己的長板是人才.跟隨牛根生的這批人原先都是伊利液態奶、冰激凌、策劃營銷的一把手，他們在生產、經營、銷售、市場、原料設備方面在行業內都是頂尖的人才，老牛決定採取虛擬經營的方式，用人才換資源.因為伊利從中作梗，開始虛擬經營的幾次談判被攪黃了，牛根生只好明修棧道，暗渡陳倉. 1999年2月，牛根生經過秘密談判和哈爾濱的一家乳品企業簽訂了合作協議，牛根生派楊文俊等8人全面接管了這家公司。通過他們的管理給這家企業帶來很好的效益的同時，蒙牛產品也由這家工廠新鮮出爐.老牛是個明白人，借雞下蛋只不過是權宜之計！1999年1月到4月，身處呼和浩特的牛根生一邊對遠在哈爾濱工廠的8人團隊遙控指揮，開始生產第一批蒙牛產品，同時搖身一變成了民工頭，在距離呼和浩特和林格爾縣一片比較荒涼的不毛之地上熱火朝天地建起了自己的工廠。
廣告牌被砸，因禍得福
1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一覺醒來，呼和浩特市主要街道旁邊的300塊廣告牌全是蒙牛的廣告：向伊利學習，為民族工業爭氣，爭創內蒙古乳業第二品牌！5月1日，就在老百姓討論蒙牛的余熱還沒有結束的時候，48塊蒙牛的廣告牌一夜之間被砸得面目全非。蒙牛的廣告牌被砸反而使得社會關注蒙牛的熱度再次升溫，蒙牛開始變得愈神秘，愈美麗.當時的媒體記者順藤摸瓜找到了蒙牛的代言人，發現此人竟然是伊利曾經主管生產經營的副總裁牛根生。牛根生不願意接受媒體采訪，但是很願意和記者聊聊，聊的過程，記者發現呼和浩特竟然還有這樣一位極具個性的企業家。
當記者問及牛根生為何被伊利免職時，牛根生回答：君叫臣死，臣不得不死！蒙牛的廣告牌到底是誰砸的？牛根生沒有給出答案，在老牛看來，答案是眾人皆知，但他寧願讓大傢伙心照不宣。
蒙牛到底是誰的企業？牛根生說注冊人不是他，因為環境險惡不允許他出頭露面。
蒙牛是在克隆伊利嗎？牛根生說不是克隆而是補缺，他提到了可口可樂和百事可樂、寶馬和賓士共同競爭卻能發展得更好的例子。
蒙牛能做好嗎？牛根生說：做鞋必須要懷著給自己做鞋子的思想，鞋才能做得好！
韜光養晦，得道多助
煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。1999年初，牛根生雖然隱姓埋名躲在幕後，也沒有逃脫繼續受打壓的命運。競爭對手為了封殺蒙牛，爭奪奶源，蒙牛有的牛奶車半路被截，牛奶被當場倒掉。
為了減少沖突和不必要的麻煩，同時最大限度地保護自己，牛根生很快制定了收奶三不幹政策：凡是伊利等大企業有奶站的地方蒙牛不幹（不建奶站）；凡是非奶站的牛奶，蒙牛不幹（不收）；凡是跟伊利收購標准、價格不一致的事，蒙牛不幹。
同時，牛根生啟動中國乳都的概念，通過公益廣告的形式打出我們共同的品牌——中國乳都。呼和浩特的口號，在眾多場合提到伊利時都把伊利放在自己的前邊，在所有的口徑上都將內蒙古所有的乳品企業打上一榮俱榮，一損俱損的烙印。這樣做的直接結果是，蒙牛贏得了政府的支持，使自己的命運和內蒙古的經濟發展大局捆綁在一起，抬高競爭對手的同時保護了自己。
牛根生又不是三頭六臂，他就是一天不睡覺，頂多也只有24個小時，他怎麼能夠同時操作這么多事情而又讓陣腳不亂呢？
一個人死了如果還可以重新活一次，那麼第二次生命，他肯定能做成任何事情。重新做人不太可能，但是重新做企業是有可能的。我在做蒙牛之前，養牛、種草、干乳業，我已經做了21年，公司從小到大、從無到有的整個過程我都經歷過。21年之後，我又重新從零開始做乳業，我就回過頭來想過去經歷的那些事情：當時，我每一年都做些什麼事情，現在重新來做，做對的事情能否提高效率？那些曾經犯過的錯誤能否不再犯？這就是熟能生巧、厚積薄發。老牛如是說。
要說感情，我對伊利的感情，實際上不比對蒙牛的少
2003年，伊利為了慶祝股份制創立十周年而舉行了一場聲勢浩大的慶祝活動。令鄭俊懷和所有伊利人沒有想到的是，牛根生不請自去。老牛當場對伊利的員工說了一番至情感人的話：我在伊利幹了16年，在蒙牛才幹了5年。我最好的年華，奉獻給了伊利，在這里流過的淚、淌過的汗、灑過的血，比在蒙牛多得多！所以，要說感情，我對伊利的感情，實際上不比對蒙牛的少。活動結束，牛根生得到了一套茶具，這套茶具如今整整齊齊地擺放在老牛辦公桌對面的茶幾上。或許這證明了老牛對伊利的復雜感情，或許這讓老牛始終要提醒自己些什麼。但是，無論如何，牛根生在伊利的這招情感行動收到了效果，至少是讓那些認識或者不認識牛根生的伊利員工對老牛有了些另外的看法。
要下不為例、永不再犯！
從2003年到2004年，一股來自某些媒體質疑、誹謗蒙牛和牛根生的暗流也逐漸形成，一些地方黑勢力藉助投毒等手段威脅、恐嚇蒙牛的事情也開始接二連三地發生。
此時的蒙牛，已經積聚了足夠的力量，對於這種下三濫手段，就用陽光的辦法對付。公安機關出面，暗流和黑勢力被一一識破、搗毀，相關責任人受到了法律的制裁。其中用虛假新聞誹謗蒙牛的是由一個品牌策劃公司全權負責，調查發現××公司為了扶植這個公司變相訂了600萬的合同金額，誹謗新聞稿件涉及數十家媒體、近百篇稿件。案件查清楚之後，當地政府擬定了對××公司的三項懲罰措施：第一，××公司在新聞媒體上公開向蒙牛道歉，恢復蒙牛名譽；第二，××公司可以出600萬對蒙牛誹謗，其造成的損失至少在這一金額的10倍以上，賠償經濟損失6000萬；第三，××公司要下不為例、永不再犯！
當地政府徵求牛根生的意見，老牛說：草原品牌是一塊，蒙牛和××公司各一半，××公司道歉損毀的不僅僅是××公司品牌，而且是大家的品牌，所以不用道歉。6000萬也不是一個小數目，蒙牛的員工大部分都是從××公司過來的，就當這6000萬是蒙牛為員工交學費了。第三條，我接受，希望××公司下不為例、永不再犯！老牛有一句座右銘：小勝憑智，大勝靠德，牛根生這樣理解自己的這句座右銘：其實就是 與自己較勁 ！發生任何問題，先從自己身上找原因。因為改變自己容易，改變別人難。假使矛盾雙方的責任各佔50%，那麼，你先從改變自己開始。當你主動改變後，你會發現，對方也會跟著改變，而且這種改變不是同比例的，往往你改變10%後，他會改變30%，真所謂 你敬他一尺，他敬你一丈 .萬一你改變了50%以後，對方還是一點不變，怎麼辦呢？你還是要堅持 與自己較勁 .因為95%的情形不是這樣的。當你無數次地 與自己較勁 後，回頭再看，大數定律的效能就顯現出來了：你通過改變自己而改變了世界！古語雲：哀兵必勝。其實，牛根生非常明白忍是心字頭上一把刀.相對於剛剛起步的蒙牛來說，如果對伊利的封殺舉動正面抵禦甚至以攻對攻，則可能激化矛盾。如果鬧到不可開交，誰會去打一個利稅大戶而幫一個小不點兒呢？以退為進，性格相當血性的老牛其實有大智慧。
知己知彼 奇兵致勝 兵貴神速
獨家揭密：牛根生見到楊利偉的時候，對他說：利偉啊，除了你的爸爸媽媽、你的妻子孩子，你的直系親屬，黨中央和國務院的領導，除了你的團隊和戰友，除了認識你的朋友，在你所不認識的所有陌生人當中，我對你的事情是最關心的……
小區包圍超市，所有產品免費品嘗牛根生知道，在市場上也不能和伊利正面沖突，他將第一個目標定在了深圳。伊利剛剛兵敗於此。伊利採取先打媒體廣告，隨後超市跟進的策略，結果徹底失敗，因為深圳的老百姓基本上都認准了洋品牌的口味，伊利為此付出了幾百萬的廣告費而無功而返。
牛根生了解伊利的短板，也知道伊利強項當中的弱點，他決定採取另外一套戰術：蒙牛的各路人馬穿著蒙古服裝打著橫幅和標語到各個小區門口，橫幅上寫的是來自內蒙古大草原純天然無污染的牛奶、不喝是你的錯，喝了不買是我的錯，蒙牛產品全部都是免費送給居民品嘗。結果，小區的居民一喝不錯，他們到超市的時候就會問，蒙牛的產品一下子在深圳各大超市迅速火了起來。
依靠這招小區包圍超市，所有產品免費品嘗的策略，從1999年開始，蒙牛的產品快速進入北京和上海的市場。從1999年到2001年，伊利的主營業務收入和利潤總額平均每年遞增速度超過40%，2001年主營業務收入突破27億元；蒙牛則以超過300%的速度翻番增長，2001年銷售收入突破7.24億元。
我們就是利樂枕的領導者
2000年，蒙牛的資金還很緊張，牛根生卻突然決定上運奶車桑拿浴車間和閃蒸設備.運奶車桑拿浴車間在國內尚屬首例。奶罐車從奶源基地每向工廠送完一次奶，都要在高壓噴淋設備下進行酸、鹼、蒸汽及開水清洗，最大程度地保持牛奶的原汁原味。桑拿設備需要300多萬，一年的運行費用也是300多萬。閃蒸工藝，是在百分之百原奶的基礎上再剔除掉一定比例的水分，從而使牛奶的味道更加純正。只不過，每生產一噸牛奶都要比同類不閃蒸的企業少掙300塊錢。結果，就是別人看來多此一舉、增加成本的兩項措施，很快讓蒙牛牛奶的質量在老百姓心目中變得有口皆碑，銷量大幅度提升，有些城市甚至出現了蒙牛奶供不應求的現象。蒙牛少掙了一些錢，但是在質量方面和其它產品拉開了檔次。
⑻ 伊利和蒙牛牛奶分別運用什麼媒介來宣傳自己的品牌
兩家都是做的網路的品牌推廣
⑼ 《蒙牛與伊利———中國兩大乳業巨頭的快速成長與營銷策略》。
1首先一定要有一個健康的經營理念，這才是企業發展的首要前提，對於食品行業來說，消費者最關注的是產品的質量問題，而這也是企業的立足之本。將以健康的產品為先導，將消費者健康作為一貫追求的目標，這便使得兩家企業能夠在1999年因出現多起劣質奶粉事件而日益不受信任的中國奶粉市場中脫異而出，成為中國人相信的放心品牌。
2永遠不忘產品的核心優勢和品牌的核心價值，兩家出自茫茫蒙古草原的企業，在遠離污染、貼近自然，其液態奶尤其鮮奶自然讓人放心。對於奶源的優勢這點上，兩家企業毫無保留的進行宣傳，給以消費者良好映像，。
3始終警惕轉瞬即逝的市場機會 ，社會重大事件，包括政治的、體育的、文衛的、社會的、經濟的等等，都是企業可以利用的機會。在這點上，蒙牛在抓住機遇方面，有著極其敏銳的眼光，蒙牛的神舟5號公關活動，抓住了中國人五千年來飛天夢實現的一瞬，在關鍵時刻的寫上這一筆，最為絕妙的，還帶上了全民強身的色彩。不得不讓對手屈服。
4要清醒認識執行是保證公關成功的關鍵，確保執行的及時性與層次性，蒙牛在神五成功返航之時及時地進行了廣告攻勢，這攻勢滲透到了每一個可以覆蓋的角落，具有深層次性，起到了深入人心的作用。當然，我們也不能忘了當年奧運會期間的伊利火炬冰淇淋，那也是這條原則的體現，只是當時蒙牛依然是個小工廠，這些是題外話了。
5針尖對麥芒式的成長之路，這未嘗不是一種良好的選擇，在剛啟動市場時，蒙牛隻有區區1300多萬元的資金，與伊利、草原興發這些大企業相比不過是個相當於「指甲蓋」大小的小廠，為此，蒙牛將做出了「為別人做廣告」的決定，將「為民族爭氣、向伊利學習」、「爭創內蒙乳業第二品牌」、「千里草原騰起伊利集團、蒙牛乳業——我們為內蒙古喝彩」等廣告打在產品包裝上，事實上，這些廣告看似是對伊利的贊賞，同時也使蒙牛和乳業第一巨頭伊利並駕齊驅，在消費者心裡留下深刻印象。而蒙牛這種「謙虛、實事求是」的態度和寬廣的胸襟，同樣令人感到尊敬，獲得了業界的口碑。其實這些只是表面的，實際上，以蒙牛當時的實力、地位和產業規模，這些品牌都令蒙牛難望項背，但蒙牛通過廣告使自己與對方平起平坐，卻使消費者感覺蒙牛與這些品牌一樣，也是名牌，也是大企業。
6．值得借鑒的消費者公關策略，從「超級女聲」的娛樂營銷4億觀眾狂熱追捧、900萬個簡訊投票、紅遍大江南北的平民娛樂秀，再加上電視、網路、報紙、雜志等「海陸空」式傳媒的跟蹤報道，過去的一年裡，蒙牛利用「超級女聲、想唱就唱」這一看似簡單的電視節目，將娛樂營銷的概念運用到了極致，而藉助「超級女聲」這一平台，也使蒙牛品牌的市場知名度和其主推「蒙牛酸酸乳」這個產品走進了千家萬戶。可以說，「超級女聲」不僅創下了中國傳媒史上的奇跡，同時也創造了一個娛樂營銷的經典案例。而在這一片熱鬧之後，盡管蒙牛還沒能追趕上他的老大哥伊利，但他的經營業績由此也突飛猛進，在2005年，其全年銷售業績達到了108億元，同比增長50%，凈利潤高達4.5億元，同比增長了43.7%。
7而伊利恰恰與蒙牛相反。在消費者的投入上，伊利幾乎沒花一分錢，反而在一開始就利用其企業的身份展開了強大的政府公關能力。2005年，伊利集團出資3000萬元支持內蒙古自治區、呼和浩特市文化、體育事業建設，其中，2000萬元用於呼和浩特創建文化大市，500萬元用於發展自治區文化事業，500萬元用於為參加08北京奧運會和下屆全運會的內蒙古籍運動員提供補貼、獎勵，以及改善自治區體育設施。伊利強大的政府公關能力，最終使其擊敗蒙牛成為2008年北京奧運贊助商。這一點上，誰會認為洛杉磯奧運會上富士擊敗柯達那一幕不會重新上演了，不過鹿死誰手也尚未可知。
8 從單純借力到合力造勢，過去很多企業找代言人或冠名贊助某個活動，總想著單純的借哪個人或活動自身的影響力去推廣自己的產品，總等著那個人、活動自身去發展、提升影響力，總算計著她或它或他帶給我什麼，而不是「你帶我、我推你、大家互動，蒙牛在「超女」相關的推廣上，除冠名本身的1400萬外，還花了近8000萬在帶有超女形象的產品包裝、賣場活動以及各種形式路演、戶外平面電視廣告。以至於有人說是蒙牛提升了超女。但蒙牛的看法更客觀：我們共同造就了神話。
回答者：jxcd25520 - 魔法學徒 一級 1-3 20:55
⑽ 蒙牛企業營銷戰略（簡單易懂）
1、攜手老大共創乳都
牛根生曾做過這樣的分析：從歷史上看，草原是牛的故鄉、奶的搖籃。千百年來，人們一提起內蒙古，首先想到的是「天蒼蒼，野茫茫，風吹草低見牛羊」這首膾炙人口的歌謠，不僅是寶貴的草原文化遺產，更是古人留給內蒙古的一筆巨大的無形資產。從地域上看，世界畜牧專家認為，北緯45度左右是最佳的天然養牛帶;內蒙古大草原恰位於北緯40—45度。從產業看，全世界年人均消費牛奶約為100公斤，我國僅為10公斤;在我國，牛奶製品有著無比廣闊的市場空間，乳業被公認為朝陽產業。從現實看，呼和浩特人均牛奶擁有量和牛奶增長速度均居全國第一;2000年，呼和浩特還確立了「奶業立市」的發展戰略。以上諸要素，都是內蒙古創乳業品牌得天獨厚的優勢所在。
整合歷史、文化、地理、經濟、現實的大背景、大資源，2001年6月，蒙牛公司攜手伊利以「我們共同的品牌——中國乳都」為主題，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益燈箱廣告，將經營企業品牌與經營地區品牌有機地結合到一起。通過多種媒體的廣泛傳播，「中國乳都·呼和浩特」的概念已在國人心目中漸趨形成，蒙牛在為內蒙古創造了一筆巨大的無形資產的同時，不僅巧妙地擴大了自己的知名度，更打消了伊利的戒心。
蒙牛非常聰明的一點，就是非常清楚自己在特定的時間里能做什麼，不能做什麼。對於創業之初的蒙牛，首先需要佔領的是本地市場，那麼就不應該向國際知名品牌如達能、雀巢去借，也不應該向國內巨頭光明、三元去借。最好的選擇就是向伊利這樣的本地霸主借，借伊利的勢長自己的勢。同時借自己的地域優勢――呼和浩特這個全國最優的奶源之地。在這里，「中國乳都」之光除了照亮伊利，就是照亮自己了。而光明、三元等是無法借到這個光的。因此，他可以先在這里養精蓄銳，等到自己力量強大之後再沖殺出來。
2、借勢國際資本武裝
2002年12月19日，和林縣盛樂經濟園區蒙牛公司總部，一個隆重的簽字儀式正在舉行——3家著名的國際金融投資公司摩根士丹利、鼎輝、英聯共同向蒙牛投資2600萬美元。一般而言，企業是在資金短缺的情況下才會產生對外融資的需求。蒙牛並不缺錢，為何要引進國際資本呢?蒙牛決策層有著自己深遠的考慮。
蒙牛的長遠目標是做「世界牛」。三家投資公司注資蒙牛後，均派出董事進入蒙牛董事會，使蒙牛的法人治理結構國際化，從而相應提升蒙牛的經營管理水平，使其向國際水準看齊。三家投資公司皆為實力不菲、知名度很高的國際財團。作為專業化的國際投資公司，在其投資行為發生後，必須在國際資本市場上公布其交易信息。三家投資公司注資蒙牛後，也必須遵循上述程序。這就意味著蒙牛藉助國際資本的跳板縱身躍入了國際視野從而迅速擴大在國際市場上的影響。蒙牛乳業在香港上市，摩根士丹利是兩家保薦人之一。
蒙牛的戰略時間表是：2003年，中國乳業領導品牌——已經做到了。2010年，世界乳業領先品牌——蒙牛團隊正以國際化的眼光、理性的思維、飽滿的激情，向著目標闊步前行。
3、贊助申奧初顯身手
借勢，看似比較容易，人人都可以借。但如何才能借得對，借得准，卻不是像說的那樣簡單。在《紅樓夢》里一心要掌握賈府實權的薛寶釵說過一句話：「好風憑借力，送我上青天。」不管企業也罷，個人也罷，如果你找到了自己的「好風」，自然也上了「青天」。那種只靠自己的力量達到成功的觀念早該扔掉了。
2001年炎熱的夏季，眾人的目光都聚集在「申奧」事件上，奧運會歷來是商機無限，剛剛起步僅兩年的蒙牛瞄準了這一千載難逢的時機，打算藉助「申奧」的東風為「奧組委」捐助1000萬，打響在全國市場的第一炮。蒙牛當時的想法是：既然要借公益活動提升品牌，就必須搶占最佳資源，做中國「申奧」成功後的第一個捐款品牌，可以最大限度的提升品牌價值。經過慎重推敲，蒙牛將捐款日定在了2001年7月10日，此時「奧組委」即將成立，並且距離「申奧」成功的7月13日僅僅提前3天，正是萬眾矚目，翹首以待的時候，蒙牛此時出招，可將傳播效果最大化。
蒙牛當時想了一個恰倒好處的捐款理由：內蒙古和林格爾盛樂經濟園是蒙牛的大本營，在1999年蒙牛成立之初是一片荒地，是北京市西城區對口幫扶捐資100萬元，啟動了盛樂經濟園區，可以說蒙牛與盛樂經濟園區是同步發展起來的，蒙牛正是藉助這個淵源，喊出了「北京援我100萬，我助北京1000萬!」的口號。滴水之恩，湧泉相報!蒙牛在這個時候捐款，讓人們感覺到了中華民族「知恩圖報」的傳統美德。
因此，蒙牛打出了「一厘錢精神，千萬元奉獻」的旗幟，意思是蒙牛在每袋牛奶、每根雪糕的銷售收入中各提取一厘錢，累計提取1000萬元，分期分批捐給「奧組委」，這樣，蒙牛的公益行為就天衣無縫的與消費者聯系在了一起，讓每個購買蒙牛產品的消費者感覺到為「申奧」做了貢獻，即體現了消費者的個人價值，又升華了蒙牛品牌形象，可謂一箭雙雕。