華為企業網路營銷建設和管理

A. 華為的經營理念和管理模式是什麼

華為的經營理念和管理模式是：聚焦、創新、穩健、和諧。

具體內容如下：

1、聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念。

2、創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰。

3、穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化。

4、和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身的健康成長。

在經營模式方面，華為的宏觀商業模式是客戶化導向，產品的發展路標是客戶需求導向，把為客戶提供完善和及時的服務作為公司存在的唯一價值和理由。

拓展資料

企業價值觀具體如下所述：

一、成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。

二、艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。

三、自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

四、開放進取：積極進取，勇於開拓，堅持開放與創新。

五、至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。

六、團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。

B. 華為管理模式

華為管理模式優劣剖析
華為管理模式優劣剖析
華為成立於1988年，從事通信行業，趕上了有利的天時——通信產業正處於開始替代PC產業，成為全球經濟新的龍頭產業的階段，華為面臨的市場環境（地利）是一方面中國通信市場正處於高速發展時期，另一方面已佔據中國市場的國際巨頭如朗訊,愛立信,西門子,都是實力異常強大的跨國公司。華為的老闆任正非，是如何領導這么一個無人知道的小民營企業，來打敗這些國際巨頭，佔領中國市場的呢？在華為的成長歷史中，任正非用了哪些主要的管理方法來管理華為？這此管理的方法有哪些好處？又遇到了哪些問題？
第一階段（1988—1995）草創階段
任正非帶領華為以弱勝強，打敗了跨國企業，佔領了中國市場，華為發展為一個中型企業（銷售額14億元，員工800多人）。這一階段充分體現了任正非對中國國情的熟悉，以及他在中國傳統文化上的過人的悟性。
例如：華為的「普遍客戶」原則，與客戶（電信局）成立合資公司（1997年），「人海戰術」，又如華為員工能把電信管理局上上下下領導的兒女上大學、愛人去深圳看海、家裡換煤氣罐等所有家務事都包了，這是典型的只有在中國文化環境下才可能發生的事。
任正非之所以對中國國情如此熟悉，以及對中國文化領悟如此之深，完全是由於他在青少年時代經歷了中國的苦難。任正非念高中時，趕上了中國由於大躍進的失誤造成的三年自然災害，是一家人（特別是父母親）的互相關心，相依為命，使這個家庭度過了難關，中國文化就是從家庭開始的（孝悌是為人之本），由此，他體會到了中國文化中最獨特的親情，中國文化的基因就這樣在他的身上發芽，生長。
讀大學時遇上了文化大革命，開始使他洞察社會的復雜，人性的復雜，「文革使我政治上成熟起來，不再是單純的一個書獃子」（《我的父親母親》），探究復雜系統的思維方式（儒學思維）開始形成。
任正非大學在重慶郵電大學學的是自然科學，但他也閱讀了大量如邏輯、哲學等書籍，使他在掌握了西方的科技知識的同時，也接受了西方的不變式還原法的思維，
後來進入軍隊，任正非在軍隊中搞的技術發明創造，兩次填補過國家空白，說明他對西學學的是非常好的，拿現在的話說，是一個優秀的科技型人才；他所領導的集體中，戰士們立三等功、二等功、集體二等功，幾乎每年都大批湧出。說明任正非不僅是一個技術型人才，而且是一個有組織管理能力的管理型人才。迄今為止，世界上最有效率的組織就是軍隊，他在軍隊中學到了如何管理一個高效組織的經驗。很多人認為任正非帶領著華為，就象帶領著一支軍隊.
「天將降大任於斯人也，必先苦其心志,勞其筋骨,餓其體膚」,孟子的這句話再一次在任正非身上得到驗證。所以他才能在創業之初就給華為定下了明確目標：發展民族工業，立足於自己科研開發，緊跟世界先進技術，目標是佔領中國市場，開拓海外市場，與國外同行抗衡。
在這一階段，任正非管理華為的主要模式是所謂「三高」：高效率、高壓力、高工資。其中，高工資是推動高效率、高壓力的核心動力。有很多人不理解為什麼很多老闆對員工很小氣，而任正非卻如此大方。其實，這是由於任正非對人性深刻了解的結果，「有錢能使鬼推磨」，當時中國的通信市場有著巨大的空間，任正非需要他的員工去奮斗，去拚命地搶占這個空間，憑什麼？錢。對那個年代的中國人來說，高工資確實有著巨大的吸引力，很好地幫助華為完了高速擴張的任務。我給你2萬，然後你給我把放在那裡的200萬拿回來。這就是任正非的大氣，他比其他的老闆看得更加深遠，所以他的成就也超出了其他人。
天下沒有免費的午餐。與高工資伴隨而來的當然就是高效率、高壓力。任正非為了貫徹高效率、高壓力而提出了著名的狼文化：「企業就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識。」任正非通過寓言式的擬人化比喻，給員工樹立了一個學習的榜樣——狼，這種教育員工的方法在當時的環境下起到了較好的效果。中國在文化大革命結束後，改革開放，走上市場經濟，當時的中國人對如何管理好一個企業，怎麼樣才算是一個優秀的企業員工等問題，認識還很膚淺。其實就算到今天，中國人也未見得把這些問題弄明白了。可任正非是一個注重實際的人，要帶領員工們去作戰，不可能等把這些問題都搞明白了再行動，於是他用這種淺顯易懂的方式來打造他的隊伍，好處很明顯：直觀，簡單，易懂。弊端也很明顯，人怎麼能向狼學呢？狼子野心，在中國人的心目中可是個不好的東西。從復雜系統的等級來看，人類社會比狼群社會更為復雜得多，人類的文明也遠遠高於狼群的「文明」。如果要求人去向狼學習，豈不是好比要求一個大學生去向小學生學習？華為的副總裁李玉琢離開華為，有一個重要的原因是他看到了狼文化的弊端，因而不能接受狼文化。其實任正非自己也很清楚狼文化的效用非常有限，所以他規定市場部的一線員工不能超過三年。為什麼任正非喜歡用新來的大學生？因為大學生在沒踏入社會以前，頭腦還比較簡單，比較容易接受華為的這套理念灌輸。反過來看，如果一個員工接觸社會現實幾年以後，華為類似狼文化這類理念已經很難在他們身上發揮作用了。為什麼？因為不那麼好蒙了，他已經學會在心裡去算這筆帳劃算還是不劃算了。劃算，我就聽；不劃算，我當然不聽了。
這種管理模式帶來的後果是華為的人員開支成本，管理成本一直居高不下，更危險的是如果一旦市場環境惡化，例如通信產業發展減速，或者華為的擴張速度減速或停滯（這一天是必然到來的，因為全世界沒有任何一家企業可以永遠地擴張），華為將無法支撐依靠高工資來凝聚員工的模式，從而導致效率低下，管理問題叢生。
第二階段（1995—1998）基本法階段
隨著華為的擴張，人員規模的擴大，華為面臨的組織管理問題越來越多,也越來越復雜, 光靠狼文化這樣簡單的概念已經無法解決華為面臨的問題,更加不能帶領華為繼續擴大,例如,華為的快速擴張,導致成熟的管理幹部奇缺.象原來的辦事處人手少，辦事處主任從機器組裝、銷售、檢測、維護,什麼都要干,乾的是一個工程師的腳色.現在人員擴張很快，辦事處主任必須領導大批手下人去干，乾的是一個領導者的腳色.狼文化僅僅提出一個群體奮斗的意識,顯然不能告訴辦事處主任如何才能帶好這支狼隊伍,也就是如何才能當好一匹頭狼. 再如,華為擴大後,上下級之間的沖突,部門之間的沖突,員工之間的沖突,都越來越多,如何來協調他們的矛盾,如何來統一他們的認識,拿現在的流行術語來說,就是如何在華為建立起自己的企業文化，包括願景,使命,價值觀等，這顯然也是狼文化回答不了的。
以上原因導致了《華為基本法》的出台。《華為基本法》是人民大學一些教授以西方的企業管理理論為框架，對任正非個人的價值取向和思考結果做的一次梳理和總結。
《華為基本法》曾經一度風靡全國，很多企業家都爭相學習。其實，《華為基本法》的作用是被媒體的渲染誇大了，連任正非都承認《基本法》沒起到很大的作用。什麼原因？根據復雜第三規律（相生相剋規律），整體制約局部，目前整個中國社會的動態核心（孝、悌、仁愛）都是缺位的，作為生存於中國社會當中的華為公司（微觀粒子），當然很難建立起被中國人認同的核心價值觀。例如，華為的願景是豐富人們的溝通和生活，華為的使命是實現客戶的夢想。作為華為的老闆,任正非宣布華為的願景,使命是一件容易的事情,可問題是這樣的願景和使命,會在華為員工的心中留下多深的印象呢? 也就是說,華為的員工會打心眼裡相信它嗎?事實上,目前中國企業的大部分員工會這樣想：「這個願景和使命是你老闆的還差不得。豐富人們的溝通和生活，實現客戶的夢想，跟我的願望有什麼關系？我的願望可不是這個。」如果是在西方的企業,這種同樣的願景和使命, 為什麼西方人能夠接受，中國人就不行呢? 那是因為西方人到目前為止也沒有拋棄掉自己的文化核心—基督教,去過美國的人就知道,美國的教堂多過銀行和米鋪,很多美國人從小就被父母帶去教堂,接受基督教的教育和熏陶,所以西方人容易從西方的動態核心（悔罪、愛人）出發，去理解並接受 「實現客戶的夢想」，就是愛人的一種方式。同理，中國人必須要從中國的動態核心（已欲立而立人，已欲達而達人——仁愛的一種表現）出發，才能夠接受及認同實現客戶的夢想，也是仁愛的一種方式。可問題是目前中國的教育體制里,從小學,中學,到大學,都沒有教育和熏陶中國文化的核心價值觀的內容,也沒有西方文化核心價值觀的內容,我們只是學習了一些西方的科學技術知識,從表四看,目前的中國社會這個最大的復雜系統的陰陽五行,缺了其中的一行—火(動態核心),才會導致其他的四行出問題.再舉一例，華為要求員工忠誠公司。現在很多企業老闆抱怨難找到忠誠的員工，殊不知員工會這樣想：「憑什麼要我忠誠於你的企業？我首先得忠於我自己啊，先忠誠企業，那不是傻瓜一個？」這同樣是由於中國的核心價值觀缺位引起的。有句古話說「忠臣必出於孝子之門」，意思是說大凡對上級忠誠的人，在家裡一定是個孝敬父母的人。孝道在今天的中國已經隨風遠去了，今天的中國人在精神發育、人格培養的青少年時代，大都沒有體會到什麼是孝、悌、仁愛，拿現代術語來說，就是一個人格不完整的人，怎麼可能要求這樣的人在踏上社會以後忠於企業，忠於上級，忠於顧客呢？
在基本法的定稿過程中，有一個細節，充分地反映出任正非對中國文化精髓領悟之深。關於華為的「凝聚力」源泉。最初的表述是：「愛祖國、愛人民是我們凝聚力的源泉。」任正非親自在後來加上了「愛公司、愛自己的親人」。他解釋說：「我這個人的思想是灰色的，我愛祖國、愛人民，但我也愛公司、愛自己的親人，我對自己子女的愛，總還是勝過對一般員工的愛。這才是實事求是，實事求是才有凝聚力。公司一方面使員工的目標遠大化，使員工感知他的奮斗與祖國的前途、民族的前途聯系在一起的；另一方面，公司堅決反對空洞的理想。要培養員工從小事開始關心他人，要尊敬父母，幫助弟妹，對親人負責……實事求是合乎現階段人們的思想水平。」
首先是要學會愛自己的親人,包括子女,然後把這種愛推廣擴大到公司中的員工,然後再擴大到祖國和人民,這是典型的儒學的思維方式—推己及人(齊家---治國---平天下),這跟西方的基督教文化的思維方式是不一樣的,基督教強調的愛人是要對所有的人無等差的愛，這種愛不是來源於家庭，不是父母之愛，兄弟之愛，子女之愛，而是直接聽命於上帝或耶穌的教誨。實事求是就是儒學中強調的誠意精神（科學精神）.反對空洞的理想，就是反對那些無法被中國人理解、接受並執行的理想；要尊敬父母，幫助弟妹，就是儒學中的「孝悌」。
為什麼任正非悟到的儒學的精華,無法傳遞給他的員工呢?因為任正非是靠他個人的聰明及悟性,以及他過去的特殊的經歷所悟到的,而他的員工在聰明及悟性上不及他,又沒有類似他那樣的經歷,再加上從小學習的都是西方文化,當然總覺得任正非在講 「鳥語」,聽不懂,而任正非呢,總覺得員工笨得象豬一樣.任正非在發現基本法不能起到它應起的作用後，被逼無奈,只好帶領華為進入第三階段.
第三階段（1998—現在）管理西化階段
一方面由於《基本法》達不到預期的效果，而華為的人員規模，銷售額更加龐大，「華為由於短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的幹部。他們事事請示，僵化教條地執行領導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽。」（任正非語）；另一方面華為開始大規模進軍海外市場，試圖成為一家國際化公司，所以任正非急於找到能夠幫助華為提升管理能力，培養管理人才的辦法。在尋求中國的管理咨詢顧問幫助失效後，任正非把目光投向了海外，耗費巨資，先後通過與包括IBM在內的世界知名企業如HAY（在人力資源管理方面）、PWC（在財物管理方面）、德國FHG（在生產管理及品質管理方面）合作，學習和引進西方企業管理模式。所謂西方企業管理的先進到底在哪裡？我們中國人能不能學到手？學出來的效果又如何？讓我們以IBM輔導的集成產品開發（IPD）為例來分析一下。
1998年，華為與IBM公司合作啟動了「IT策略與規劃（IT S&P）」項目，開始規劃華為未來3-5年需要開展的業務變革和IT項目，其中包括IPD（Integrated Proct Development，集成產品開發）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）、IT系統重整、財務四統一等8個項目，IPD和ISC是其中的重點。
2003年上半年，數十位IBM專家撤離華為，業務變革項目暫告一個段落。此次業務流程變革歷時5年，耗資數億元，涉及公司價值鏈的各個環節，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠的一次管理變革。
理論上，IPD能夠在研發前期就避免以前需要投入市場後才會暴露的重大問題。以前華為的產品開發都在中研部(中央研究部)，現在改由PDT(產品開發團隊)來承擔。每個產品都有各自的PDT，每一個PDT團隊由研發、市場、財務、采購、用戶服務、生產等各部門抽調的代表組建，像一個個創業型小企業，從研發開始，對市場、利潤、產品生命周期等全程負全部責任，共同協作完成一個產品從概念、研發，到生產、上市的全過程，從而真正實現產品研發和市場的同步進行。
華為實施IPD的效果任何呢?
一位參與華為IPD變革的華為員工說：「由於執行IPD的基層管理者還沒有完全認同IPD，或者是為了維護小集體利益，造成縱橫制管理帶來的多頭領導，產品線和資源線可能為了各自利益，對處於交匯點上的人員提出不同甚至相互矛盾的工作牽引，使得產品線人員經常感到無所適從。」
5年時間過去了。「華為聘請IBM的專家給自己的各個部門做管理評分（TPM），以滿分5分計，華為2003年的平均分只有1.8，2004年上半年才達到2.3，而2004年的目標是2.7。按照IBM的意見，一家真正管理高效規范的跨國公司，其TPM分值應達到3.5。另外，根據IBM專家的評測，華為人均工作效率只有國際一流公司的1/2.5。」華為副總徐直軍對此結果並不滿意。
有熟悉任正非的人說：對於任正非來說，IPD是旗幟，不會影響華為的核心優勢。他並不認為IPD能深刻改變華為，他所要求的只是有所提升。這個常常將手下煽動得無比激昂的教父式領袖，其人生基調是：灰色但不乏激情。他不會把一個事物看得很有用，也不會輕易判斷為沒用；不會被美好理想沖昏頭腦，也不會固步自封。這一點，從外界流傳的任氏系列文章中屢屢流露出的「情形不好，但沒到最壞」的情緒中，可以得到印證。任正非認定的事，必定會堅持做下去。但他非常明白，華為真正的變革不是單靠外力就能夠推動的，不會是突變，只能是演進。正在攀岩的任正非，絕不會在另一隻腳還沒踩穩之前，挪動現在賴以支撐的這只腳。
在各項業務的支撐體繫上，華為真心實意地做著IPD。但在市場上，任正非帶領著他依然驍勇善戰的狼群，以自己的方式繼續擴張。IPD顧問說要追求效率，控製成本，但華為今年的市場投入依然是不計成本；後方的產品線改來改去，一線的辦事處該怎麼干還怎麼干；IPD顧問說產品需要嚴格按照IPD模式進行規范研發，但在2001年，當某高端路由器產品出手速度落伍於競爭對手時，任正非一聲令下，所有程序打亂，突擊搞研發，產品得以在極短時間內鋪向市場。
讀到這里，讀者一定會產生一個疑惑：任正非花了那麼多的錢請那些大名鼎鼎的外國公司來幫華為提升管理水平，為什麼在關鍵的部門，在關鍵的時刻，還是要按自己的打法來打？如果說外國公司的方法沒有用的話，他又為什麼要花那麼多錢請他們呢？相信任正非絕不是在照顧這些公司的生意。
讓我們先來分析一下IPD能否解決華為的問題.
華為遇到的問題是:中研部全權負責研發，市場部門負責銷售，中研部做什麼，市場部門就賣什麼,所以導致中研部做的產品和市場脫節,或者產生很多售後服務的問題.
這個問題很好解決,就是在中研部做新產品的決策的時候,讓市場部,售後服務部,或其他相關部門的人加入進來討論,一起決策就行了.可這個看起來很容易的事情,為什麼難做到呢?
因為企業都是按直線職能制設置部門,企業的決策必然帶來各部門的立場、利益沖突，所以往往由企業的最高管理層（總經理層）協調解決。當企業變大以後，每個職能部門的層級增多，從下往上信息傳遞效率越來越低，使得最高層的決策越來越慢，導致企業對市場的變化、客戶的需求反應遲鈍。
IPD的設計思想在於，通過一系列事先規定好的制度、流程、表格(人算)，將原來由企業最高層決策的事情下放到PDT（產品開發團隊）來決策。可現實情況是，無論多麼詳盡的事先規定，都不可能涵蓋可能發生的各種情況，總有例外發生，正如中國的一句俗話：「人算不如天算」(復雜現象的因素相關是非線性的,即使對於已列出的細節,也不可能人為地算清一切)。當這種事先沒有規定，或者規定得不很詳細的情況發生時，就意味著要由PDT中各部門的代表來協調各部門的立場、利益沖突。IBM作為一家美國公司，所設計的流程管理也是建立在美國人的溝通協調方式之上的。美國人在溝通協調時的特點是，雙方各自站在自己的立場，就事論事、直截了當、針鋒相對，拒理力爭，所拒的理主要是數據或事實，最終雙方找到一個平衡點而相互妥協，這個平衡點也往往是用金錢來衡量。而中國人在溝通協調時往往不像美國人那樣頭腦簡單，直率，中國人會考慮很多其他的因素，例如，會考慮我和對方的關系是很鐵，還是一般，或是很僵；我所面對的是我的上級，平級，還是下級；他今天的心情是好還是壞；甚至還會考慮到在溝通現場的旁人是些什麼關系的人。在「組織的內外溝通」一章有更詳細的說明。總而言之，中國人要想達到良好的溝通，必須掌握更復雜的方法，即構造性整合法，對各種事實進行整合，再從整體到局部，因此必須要從儒學中去學習。由於現代中國人在西學教育中受到不變式還原法的影響，所以在溝通時常常出現誤解，導致關系緊張、惡化。在實達公司的案例中，我們也可以看到這點。
那麼，是不是說象IPD這樣的西方式的流程管理方法，中國的企業就無法學習和運用呢？絕對不是。西方的流程管理的特點是把一個企業的運作分析解剖為一個個步驟，每個步驟都有詳細的規定和說明，每個步驟的結果主要是依據客觀的數據。可以這么說，西方管理的厲害之處就是程序化，明確化，精細化，然後可以從程序化，明確化中構建起龐大的企業，西方的跨國大公司都這么來的，例如麥當勞這個跨國公司，在全世界這么多店裡，規定炸雞的程序都是一樣的。西方管理的優點是這個，同時缺點也是這個，程序化，明確化必然導致靈活性不夠，不能很快適應外界環境的變化，也不能發揮員工的最大能力。
從儒家管理來看，中國企業完全可以引進IPD，學習它的程序化，明確化，精細化，但是，要運用好IPD的前提是企業要培養出一批通才型的管理幹部，只有通才型的人才才不會只是站在本部門立場考慮問題（已欲立而立人，已欲達而達人，己所不欲，勿施於人），那恰好是專業型人才最喜歡做的，只有通才型人才才會站在全局的角度考慮，才能整合及協調各部門的利益沖突，從而提高決策效率，而儒學恰好是培養通才型人才的學問。
任正非花那麼大的價錢來學習西方企業的管理模式，實是出於無奈。他在《不做曇花一現的英雄》中寫道： 「中國五千年來就沒有產生過象美國IBM、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業。因此中國的管理體系和管理規則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生一個大產業。我們只有靠自己進步，否則一點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而之。」
任正非清楚地知道華為公司的人均效益和西方公司比較至少要低三倍以上,那麼如何提高華為的管理能力和競爭能力呢?中國既然沒有這樣的管理方法,那隻有向西方學習了.
任先生的這種看法只對了一半,以前的中國確實沒有能夠支撐中國產生一個大產業的一套中國的管理體系和管理規則.但現在不同了,我們正在整理和創建的儒家管理學,就正是能夠支撐中國產生一個大產業的中國的管理體系和管理規則,同時也能夠培養適應這種管理的人才. 儒家管理學之所以有這么強大的功能,內因是中國文化自身蘊涵著強大的生命力,外因是近代以來西方對中國的挑戰使中國遇到了空前的危機,中國文化被打入谷底,經過了100多年的調整, 中國文化自身蘊涵著強大的生命力使它死而復生,重新煥發出巨大的生機.
華為正在艱難地殺進歐美市場，華為的國際競爭對手們仍然比華為強大很多，為著跟國外競爭對手抗衡，為著打造一個百年華為，為著實現任正非振興民族工業的夢想計，任正非應當像他在創業的第一階段那樣，再繼續從儒學中吸取更多的資源或營養，具體做法可以參照上面的TCL案例分析。這里試舉一例來說明。
據說任正非喜歡罵人。原因，把自己當成華為的大家長。可由於沒有正名，所以部下不能接受，如果任正非給華為正名：華為公司是華為人的家，那麼這個家的家長當然就是任正非了。而作為一個家長—父親，當他認為兒子犯錯誤的時候，罵一罵自己的兒子，哪怕罵的地方和方式不怎麼對，中國人也是比較容易理解和接受的。當然，這不是說任正非罵人就是一種好的管理方式。任正非罵人是由於對構造性整合法掌握得不夠，構造性整合法的第一步就是對事實求同存異，而任正非卻要以自己的水平來衡量和要求他的部下，這就不是存異了。人是個復雜系統，不會象電腦那樣，你要它幹啥就幹啥，因此對人的管理一定要求同存異，然後就是「進行整合」，對不同的人才，要有不同的方式去管理（整合的方式不一樣），例如李玉琢是一個比較優秀的通才型的管理人才，可是任正非卻沒能留住他，根本原因還是任正非對李玉琢的思想，情緒把握不住，不了解李玉琢真正想要的是什麼，也就是說對事物的敏銳程度不夠，俗話說就是修養(道行)還不夠（構造性整合法思維有待加強），因此無法整合更多，更優秀的人才進來，一起打造華為。

C. 華為的經營理念和管理模式是什麼

華為的經營理念和管理模式分別如下：

經營模式：華為的宏觀商業模式是客戶化導向，內產品的發展路標是容客戶需求導向，把為客戶提供完善和及時的服務作為公司存在的唯一價值和理由。

管理模式：華為的微觀商業模式就是流程化的組織建設，完成企業諸元素從端到端、高質、快捷、有效的管理；在內部核心價值觀方面，相應地構建以高績效為特徵的企業文化。

(3)華為企業網路營銷建設和管理擴展閱讀

經營理念，就是管理者追求企業績效的根據，是顧客、競爭者以及職工價值觀與正確經營行為的確認，然後在此基礎上形成企業基本設想與科技優勢、發展方向、共同信念和企業追求的經營目標。

管理模式是在管理理念指導下建構起來，由管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理程序組成的管理行為體系結構。創業型管理模式是與人類二次創業時期相對稱的，以知識管理為主導、以機會管理為核心的管理模式。

D. 營銷網路的建設和管理

營銷網路建設總體步驟如下：

第一：企業高層必須制定營銷推廣的總戰略專，確定戰略目標以屬及戰略計劃。

第二：明確企業營銷目標。是新產品上市？擴大市場份額？．．．．．

第三：調整企業內部組織結構，形成專門的營銷策劃小組，全權負責營銷網路建設及推廣工作。

第四：初步草擬營銷網路建設計劃。包括營銷推廣執行人員數量、市場、渠道等。

第五：形成規章制度。必須明確與計劃有關的各個環節、崗位、責、權、利，各種要求記憶獎懲條件等。

第六：協調企業內部各部門之間的關系。主要包括生產部、銷售部、財務部等部門。

廣告宣傳主要包括兩大塊：傳統渠道和網路。
傳統渠道主要包括電視、報紙、雜志、宣傳冊、公關等方式。
網路主要包括大型網站的競價排名、網路廣告、友情鏈接等方法。

E. 當前民企網路營銷構建與管理及要點

著名營銷學專家羅伯特•韋蘭及保羅•科爾指出：「如今強調促進企業的成長必然意味著把焦點放在顧客身上。」因而構建網路營銷環境必須要根據客戶定位，貫徹企業經營理念並具備以下特點： 其一，它不是簡單地向顧客提供某種商品，而是提供多種服務或解決方案； 其二，這些服務或方案必須是通過圖文展示的、可供消費者選擇的； 其三，整個推介與促銷過程必須是可交互進行的。 美國通用電器網站在明確了網站應爭取25%的新建家庭、提供6至8種主導產品，同時兼顧其他以替換或添置個別產品為主的顧客的營銷思路後，就建立了「家庭解決方案」欄目，讓顧客可以先有整體效果的概念然後再選購產品。例如在家電類網站中，它推出一幕幕的廚房場景，布置出各種成套電器的排設方案，體現了豪華、典雅、氣派的風格。 由於新建家庭大多是年輕的上網一族，屬於高收入、高學歷的消費群，他們除了對產品的功能與質量有所追求外，還強調家用電器與房屋的整體協調性，強調能反映出主人的品味或身份。所以，GE網站推出的這些「解決方案」均能激起訪問者的興趣。 GE網站不僅能嫻熟地將冰箱、烤爐、烹任台、抽油煙機、燃氣灶、微波爐、洗碗機、烘箱、酒台、飲料拒、水洗台等家用電器產品的技術規格、型式、外觀與功能、細部優點等細致地向訪問者交代清楚，而且更擅長於將所有這些與人們的居住情況結合起來加以整合考慮，通過這些場景，表明它比一般的電器商更能考慮到顧客的實際需要，更講求整體居住的質量品味。 由於家用電器都是些設計成熟、質量過關、功能完備的產品，最後的競爭可能就體現在誰能為消費者想得更周到些，更能滿足他們的審美、與居住條件和環境更協調的附加價值上。GE公司的這套網頁構築了一幕暮的生活場景，它所追求的是：「我們不是單賣家電的，而是來提升您的生活檔次，改善居家形象，美化家庭環境的。」從而體現了「我們將美好的事物帶給生活」站銘的主題。 許多顧客起初也許不一定對GE的家電特別感興趣，但可能最終打動他的，正是這些精心設計的場景。比如，GE有一種「嵌入式廚房」設計方案，如果單獨看一個嵌入式燃氣灶也許並不顯長處，但與其它「嵌入式冰箱」、「嵌人式烤箱」、「嵌入式抽油煙機」等結合後，整個廚房就顯得非常簡潔、清爽。於是，鍾愛這種布置的顧客就會一次選購GE公司的成套電器。 家電類網站在產品的介紹中盡管使用了大量的虛擬場景手法，向顧客推薦整體解決方案。讓顧客在網上能身臨其景、自由挑選。在這些整體解決方案中，部分客戶可能完全接受某套設計，而更多顧客可能是受其啟迪，接受其中部分設計，其他部分則喜歡自己改進。但這些方案一般只能存在顧客腦海中，還無法在網上直接看到效果，所以就無法對效果進行論證。基於這種考慮，通用電器網站在LightingSolutionCenter（燈源設計中心）欄目中建立了「Virtuallightingdesigner」中心。它允許顧客在一定程度上參與到照明方案的選擇中。當顧客選中滿意的照明效果後，就可進一步按光通量、產品壽命、光源品質、能效等參數綜合選擇燈具的規格型號，該房間的照明方案設計就完成了。然後再依次設計其他房間，最後將全套方案提交網站即可。在交易過程中，顧客在網站的指導下參與了整個方案的設計工作，得到了自己喜歡的成套家庭照明與光飾效果。同時GE網站的收益顯然比單賣幾個燈泡要大得多，從而使顧客和經銷商都對得到的實惠表示滿意。目前中小企業自身的局限使得其在開展網路營銷時存在著一定的問題，這些問題嚴重的限制了中小企業網路營銷功能的發揮。如果中小企業能夠有針對性地採取對策，那麼網路營銷一定會幫助中小企業提升企業營銷能力，更好地滿足消費者的需求。

F. 如何建設和管理銷售網路 詳細

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G. 企業開展網路營銷的步驟！

1.確定負責部門、人員、職能及營銷預算

網路營銷屬營銷工作，一般由營銷部門負責，在營銷副總經理領導下工作。一般應設立專門部門或工作小組，成員由網路營銷人員和網路技術人員組成，即使是工作初期考慮精簡，也應保證有專人負責，工作初期調查、規劃、協調、組織，任務繁重，兼職很難保證工作的完成。

2.綜合各部門意見，構建網站交互平台

公司網站作為網路營銷的主要載體，其自身的好壞直接影響網路營銷的水平，同時網站也並非僅為營銷功能，還包括企業形象展示、客戶服務、公司管理及文化建設、合作企業交流等等功能，只有在廣泛集合公司各方面意見的前提下才能逐步建立起滿足要求的網站平台。

3.制定網站推廣方案並實施

具備了一個好的網站平台，接著應實行網站推廣。網站推廣的過程同時也是品牌及產品推廣的過程。

4.網路營銷效果評估及改進

網站推廣之後我們的工作完成了一個階段，我們將獲得較多的網上反饋，藉此我們應進行網路營銷效果的初步評估，以使工作邁上一個新的台階。

5.全面網路營銷實施

在 此階段我們將展開全面的有計劃網上營銷。如開展面向潛在客戶的市場調查、資料收集、面向用戶單位的網上公關、面向現有用戶的網上使用咨詢、客戶服務、面向同行的競爭資料收集及監控、面向開發人員的技術交流、面向經銷商的調查及管理等等。我們將充分利用現有條件開展可行的營銷活動。

6.使網路營銷與公司管理融為一體

網路、網路營銷的有效運用，將可對公司其他部門的運行產生積極影響，同時也影響到公司的整體運營管理。作為網路信息條件經營方式的探索，它將極大推動公司走向新經濟的步伐。