市場營銷知名度偏愛度

❶ 市場營銷 建立品牌認知的四個層次

簡單實用點吧，品牌四階段就是：品牌活躍度，品牌知名度，品牌美譽度，品牌忠誠度。你懂的。

❷ 從市場營銷的角度看市場就是

市場是在不斷發生抄變化的、適應於市場的需要、才有生存的條件、同時也可以盈利、要明白現在的市場主體是怎樣的、市場經濟已經進一步得到發展、竟爭更為激烈、所以現在是買方市場的天下了、呵、現在的顧客可真的是上帝了、市場已經從企業生產過程的末端走到了前端、現在不是生產出來再去賣、而是在生產之前就要考慮消費者的需要、消費者喜歡哪個市場、那你就去抓住哪個市場、市場和管理一樣、也是無處不在的、任何地點都可以是市場、有位國際規避大師說過一句話、我個人很喜歡、呵、當你可以創造出市場時、那你就是商業中的上帝、希望這可以幫助你

❸ 從市場營銷角度分析，品牌的作用是什麼

品牌是給擁有者帶來溢價、產生增值的一種無形的資產，他的載體是用以和其他競爭者的產品或勞務相區分的名稱、術語、象徵、記號或者設計及其組合，增值的源泉來自於消費者心智中形成的關於其載體的印象。
市場營銷的核心是要確定自己的目標客戶並明確定位（給客戶一個購買自己的產品和服務而不是競爭對手的理由），而品牌則是體現自己定位的載體。可以說樹立自己品牌定位是市場營銷的重要手段之一。

❹ 從你本人角度分析市場營銷的價值

市場營銷的兩大抄價值是：
銷售的達成，也就是公司所有銷售目標達成（包括銷售額，回款，利潤等等），對於一家公司來說，最重要的業務是掙錢，這樣公司才有收入，員工才有工資，公司才能在激烈的市場競爭中生存下來，也才有費用去投入營銷推廣，所以，作為營銷的第一目標，必然是銷售指標的達成。
品牌建設，即通過有效地營銷手段，實現品牌建設和不斷發展的目標，對於一家公司要想持續發展，在生存的基礎上進行品牌建設和發展是不可或缺的戰略目標，品牌雖然是無形的，但是品牌確實有價值的，比如大家眾說周知的一個段子：可口可樂的CEO說，如果有一天可口可樂所有的廠子都沒了，那麼第二天可口可樂依然能站起來，因為可口可樂這個品牌的價值就是數百元億美元，有了這個品牌所有的東西可以重建。由此可見，當品牌發展到一定階段，品牌不僅給企業帶來知名度，也是企業巨大的無形資產。所以，營銷的另一大目標，必然是品牌的建設。

❺ 市場營銷的核心是什麼

隨著科技和經濟的高速發展，我們身邊的商品也越來越多。商品種類多起來以後，就會使得每一件商品，都會面臨很大的競爭壓力。

對於這些商品製造商而言，要想將商品賣出去，就需要對自己的商品進行市場營銷。就我個人看來，市場營銷的核心，還是提高商品的銷售額，使得商品能夠被更多人購買，為公司創造更大的利潤。

不論是品牌宣傳也好，還是優惠促銷也罷，這些市場營銷的手段，最終目的都是為了提升商品的知名度，讓商品有一個更好的銷量。所以就我個人看來，市場營銷的核心，就是提升商品的成交量，讓商品被更多顧客購買。

❻ 提高品牌知名度的市場營銷任務是什麼

可以大面積的發布品牌信息，打造品牌，提升品牌知名度啊，具體的操作方式，可以用skycc推廣軟體去做品牌的新聞推廣和問答推廣。

❼ 5種市場營銷觀念的案例

5種市場營銷觀念的案例分別是：
第一，生產觀念。福特T型車以其低廉的價格使汽車作為一種實用工具走入了尋常百姓之家，該車的巨大成功來自於其亨利·福特的數項革新，包括以流水裝配線大規模作業等，從第一輛T型車面世到它的停產，共計有1500多萬輛被銷售，美國亦自此成為了「車輪上的國度」。福田的名言「無論消費者喜歡什麼樣的車，我只生產黑色的」
第二，產品觀念。美國愛爾琴鍾表公司自1869年創立到20世紀50年代,一直被公認為是美國最好的鍾表製造商之一。該公司在市場營銷管理中強調生產優質產品，並通過著名珠寶商店，大百貨公司等市場營銷網路分銷產品。1958年之前,公司銷售額始終呈上升趨勢，但此後其銷售額和市場佔有率開始下降。
第三，推銷觀念。腦白金是珠海巨人集團旗下的一個保健品品牌，該品牌創立於1994年，由於其成功的市場營銷策略，在數年時間內，腦白金成為中國大陸知名度最高和身價最高的保健品品牌之一，年均利潤可達3.5-4億人民幣，2005年春節期間的銷售額更是達到8.2億人民幣。
第四，市場營銷觀念。戴爾理念非常簡單：按照客戶要求製造計算機，並向客戶直接發貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要，消費者定製並提供具有豐富配置的強大系統。
第五，社會營銷觀念。貝因美經過認真的分析和研究，發現種族不同，民族飲食文化也不同，只要生產出真正符合中國嬰兒特質的產品，指導家長正確地養育孩子，才能真正獲得社會的認同，實現社會利益的同時也能有效地實現企業利益。（育嬰工程，您的育嬰專家，貼心的母嬰顧問）。
溫馨提示：現在還有其他幾種觀念，關系營銷理念-安利公司，綠色營銷理念-農夫山泉，文化營銷理念-小豬佩琪，知識營銷理念-會議營銷等。

❽ 因納特市場營銷模擬軟體的品牌知名度的計算方法怎麼算的【求計算公式

《因納特市場營銷模擬平台軟體》V4.01介紹一、軟體總體功能介紹本軟體結合互聯網路通訊技術和計算機系統的強大處理能力,構造一個競爭和協作的虛擬營銷環境,讓參與者扮演公司營銷總負責人角色,從不同角度全面了解和執行營銷決策;並且通過優化計算模式,以市場開拓度、市場最大份額、實際銷售額、利潤率和總資本的形式反映營銷策略的差距。一個班的學生實驗時,學生扮演營銷總負責人角色,每人分配相同的資本(不同實驗產品不同資金)開始進行模擬實驗,實驗結束時根據利潤的多少來衡量學生的模擬成績。戰略分析:學生掌握戰略管理的基本知識、基本原理,熟悉基本的戰略分析、制定、實施等方法和工具,並形成系統的知識體系,鍛煉學生以戰略的思維模式,靈活運用所學的戰略理論和工具,形成基本的戰略管理的分析能力。營銷實戰:全國市場分為華南、華北、華中、華東、東北、西北、西南七大片區。公司之間互相競爭,在全國不同的區域內進行營銷活動,制定自己的市場開拓計劃,公司需要尋求最大市場份額和實際銷售數量之間的最佳平衡點,尋求在產品品質、宣傳策略等方面最小投入讓市場份額最大,可實際模擬價格、數量等最大化多種組合獲得最大利潤;在銷售途徑上,系統提供了與渠道合作、
促銷、交易洽談和招投標的方式,增加實驗的競爭性。本軟體採用JAVA技術開發,分層結構開發模式,系統後台數據設置靈活,老師可完全重新設置新的模擬實驗數據。按照全國七大區域劃分進行營銷策略模擬和演練,量化營銷實驗效果、充滿競爭和互動性、靈活的後台控制能力、寓教於樂的開發設計,以及真正實現營銷的各種組合模擬是本軟體的最大特色。下圖為整個系統功能結構框架示意圖:

❾ 非常可樂如果與可口可樂競爭渠道真的是出現問題的主要方面嗎

讀過《非常可樂挑戰的背後》（《銷售與市場》年第6期） 一文很有感觸。作為一個從事市場營銷工作多年， 同時又關心國內企業成長的「熱心人士」，一年來也十分關注「 非常可樂」的狀況，既有歡喜也有憂慮。但是苦於沒有第一手資料， 更不了解該公司的內情和戰略， 所以盡管有些想法也不知從何處下手。 當我有幸拜讀了這篇分析文章之後，就開始思考這樣一個問題： 如果該文章所說的一切與「非常可樂」的戰略真的一致的話，「 非常可樂」的前景將會如何？ 作為一個非常希望中國能盡快出現具有世界水平企業的「局外人」， 想從市場營銷的角度提出一些建設性的意見供參考。目的只有一個， 都希望「非常可樂」成功，希望娃哈哈集團成功。 要回答上面的問題，我們不妨按照該文章的思路來展開分析。 一 文中提到去年下半年「非常可樂」系列銷售約1.5億元， 在一些省份市場佔有率已達15%，緊跟可口可樂之後。 據最近信息，產品處於遠遠供不應求狀態。所以結論是「非常可樂」 己初步站穩腳跟，銷售增長勢頭強勁。 這里有幾個問題， 一是一個產品的成敗要在規定的投資回報期之後才能評價。 因為大投入通常會帶來大產出，但是卻不一定賺錢， 要評估這一點只要將「非常可樂」的廣告投入（ 加上其他營銷和運作費用） 與銷售額和利潤額做一個對比就不難得出結論。 二是市場佔有率的計算問題，有些概念要先搞清楚。通常說來， 市場佔有率是指一個企業的產品在目標客戶群中的消費比例， 而不能以某類產品的市場總銷量為基礎來確量，比如「賓士」 汽車不能和「豐田」汽車比市場份額。另外「非常可樂」 的主力消費群體是屬於哪一類也必須摘清楚才能計算份額，比如買「 非常可樂」的人有多少是屬於重復購買的忠誠的消費者， 有多少是屬於嘗試性的消費者。如果前者居多， 就是真正有意義的市場份額，而如果是後者居多， 則有可能是短命的虛假繁榮。 當然購買者當中有多少是從可口可樂那裡「搶」來的， 有多少是新客戶也必須了解清楚。因為知名度不等於偏愛度， 偏愛度不等於有固定的消費群體。第三是供不應求的問題， 從該文章的角度看，供不應求是好事，體現了產品的價值。 但是現代市場營銷講究的是一體化戰略，除非是有意識的「吊胃口」 ，否則就如同打仗的士兵沖上去之後彈葯供應不上一樣， 是非常危險的，它說明了4P的不均確性和運作的失調。 二 文中對「非常可樂」之優勢的分析是本人最感興趣的一段。 作者從民族品牌優勢，價格優勢， 中小城市及農村市場網路優勢和廣告促銷優勢的角度對「非常可樂」 的成功進行了很有說服力的分析。 但是，一個企業的成敗在很大程度上取決於其「競爭優勢」， 那麼什麼是競爭優勢呢？概念很簡單： 企業經過長年的積累而形成的一種專長， 即競爭對手在短期之內很難超越或趕上的優勢。 那麼我們分別看一下上述4個優勢哪一個屬於競爭優勢。 先看 民族品牌優勢 ，這是無法衡量的優勢， 因為國人有多少喜歡買國貨，一直沒有人統計過， 特別是對不同門類的產品。在改革開放後的前15年， 人們對於國貨信心不足「崇洋媚外」很嚴重， 近幾年人們對國貨的認識有所改變，許多產品，像電冰箱、電視機、 空調等產品，國貨在質量、服務等方面已經開始體現出優勢， 完整產品的價值開始得到認可。 但是中國也不會像日本和韓國一樣走到另一個極端， 即絕大多數人只要有可能就消費國貨，因為中國人在這方面更「 大度」，更「包容」，體現出一種大國文化。 相信隨著消費者的不斷成為人們更多會考慮完整產品的價值， 而不會刻意追求洋貨或國貨。 所以民族品牌這張牌很難跟競爭優勢掛鉤。還有，什麼是民族品牌， 什麼是國貨，現在並沒有統一的標准，是一個模糊的概念。 很多生產PC的企業曾經想用國貨來打動消費者， 但是聯想的業績很難說是靠民族品牌和國貨概念贏礙競爭的， 本人認為還是靠實力說話，因為PC機的核心（CPU和操作系統） 並不是國貨。特別是在全球經濟一體化的今天， 很難說清楚國貨的定義。 當然還有一個致命的問題競爭對手可以做文章，那就是「非常可樂」 的股份有多少屬於中國，而「可口可樂」 各瓶裝廠的股份有多少屬於中國。這一方面有可能成為對手「 釜底抽薪」的一擊，只是時侯未到。所以千萬要提高警惕。 接下來我們看一看 價格優勢 。按照該文章的說法， 娃哈哈引進的是與可口可樂同等檔次的生產線， 但是管理費用和人力成本低於可口可樂，再加上「免費」的廣告「 借用」，所以價格能做到低20%。這里有幾個問題， 首先是價格定位，不管生產成本如何， 消費品的價格政策是由目標市場的競爭狀況決定的， 所以首先要明確叫非常可樂的目標市場是什麼？ 在這個目標布場上消費者不願買可口可樂的原因是什麼？ 能否列出前三項主要因素， 同時在這個目標市場上一些潛在客戶從表消費（購買） 可口可樂的原因是什麼？也請列出前三條主要因素。 如果這些因素當中，價格是關鍵，而且價格彈性曲線測算得很准確， 則20%的價格差異政策才有依據。另一方面， 一個企業的成本結構是否有競爭力， 要用一套科學的財務管理系統和符合國際貫例的方法來計算， 一個剛剛裝備了新設備的企業怎麼可能有低於對手的成本呢？ 除非這些設備是他人贈送的。說管理成本低，似乎也比較勉強， 至少令人難以相信，不知道「非常可樂」 是否與娃哈哈的其他產品獨立核算， 從人員到管理費用方面如何能做到比競爭對手低？ 不要忘記人員的成本並不等於其工資， 全負荷的人員成本通常是其工資的5到l0倍 ，取決於其管理水平和組織費用。還有一個方面，廣告的「借用」 也是違背財務原則的做法，到頭來「非常可樂」 的廣告效益無法評估，成本核算也只能憑感覺進行。最後， 不知娃哈哈是否了解可口可樂的成本結構，在哪方面有優勢， 哪方面有弱點，對手有多大的降價空間，在沒有確鑿的證據之前， 很難說價格優勢是「非常可樂」最大的本錢。 人們一年前也許想像不出像惠普公司和IBM公司這樣高成本結構的 公司會推出與國內廠家同價位的產品來開發中國的家用PC市場， 但是，這是今天的事實。 第三個方面是 中小城市及農村市場網路優勢 。如果「非常可樂」 的目標市場是這個領域，也許這是其真正的競爭優勢所在， 是挑戰者避開強大的敵人，採用迂迴包抄戰術取勝的關鍵。 但是可口可樂沒有打開該市場的原因是什麼？ 是網路建設不足還是考慮到購買力不足，並未投入力量開發？ 只有明白對手的策略才能作出正確的判斷。要想到最壞的結果， 如果該市場欠開發「非常可樂」斥巨資去宣傳，等到消費者接受了「 可樂」，而可口可樂站出來說，真正的可樂來了，到那時， 娃哈哈是否想晦了對策，是否有「過河拆橋」的本領。當然， 要想在這個市場上取得競爭優勢， 就必須了解該市場未被可口可樂佔領的原因， 即消費者和潛在消費什麼方面對可口可樂不滿， 因為絕大多數市場機會均來自消費者對現有產品或服務的不滿， 而不是簡單的重復。沒有創新將來很難生存下去。 所以說只有知已知彼，才能百戰百勝。 第四個方面是 廣告促銷優勢 。「地毯式轟炸」 是國內一些企業非常推崇的宣傳手段，似乎一轟就靈。 可是以提高知名度為目標的廣告轟炸盡管能帶來短期的效益， 但是如果無法建立起超越對手的銷售，廣告力度一下降， 銷售就會受影響。因為潛在消費者要麼設有非買不可的理由， 要麼無法將其與某種文化時尚掛鉤，產生不了聯想。 沒有哪個企業能維持長久的廣告轟炸，因為廣告不是免費的， 有時代價是非常昂貴的。 別忘了廣告是市場宣傳的一種手段而不是全部， 不要太迷信它的作用。 三 該文章對可口可樂劣勢的分析，應當說在現階段是比較客觀的， 但是有些問題可能會在今後幾年發生變化， 我們必須動態地看待這些問題。 首先，洋貨與國貨的問題，前面已經談過，隨著消費者的成熟， 這個劣勢會變小，甚至消失。其次是價格劣勢的問題，如果「 非常可樂」的主力消費群體是每天都喝的人，20% 的價格差異有意義，而對於偶爾喝一次的人來說，20% 的價格差異並沒有太大的意義。當然，從各種跡象來看， 可口可樂目前並未將「非常可樂」列為有威脅的競爭對手， 因為競爭對手是指爭奪同目標客戶群的企業， 而不是生產類似產品的企業。所以在對手未出手之前不能下結論。 再者，廣告宣傳並不是可口可樂的弱項， 只不過宣傳的手段和方法不一樣。眾所周知， 沒有一家跨國公司參與中央電視台的標版廣告，為什麼? 這一點值得我們的企業深思。本人以為，不應戰比應戰更可怕， 千萬不要以為跨國公司機構龐大，反應慢是不應戰的原因， 在不了解對手的長期戰略和優勢劣勢之前， 有些跨國公司是不會輕易應戰的，別忘了對手在打防守戰， 而不是進攻戰。中國有句老話，後發制人。另外， 跨國公司有年度計劃不假，而且「非常可樂」問世已經一年多了， 沒有理由相信可口可樂的慣性會那麼大，無法回擊。 四 對可口可樂優勢的分析，應當說也很到位， 但是有幾個方面的因素可以補充進去， 以便從更深層次了解可口可樂。 近年來，可口可樂一直分析世界各國價值觀的變化曲線， 即在過去10年20年當中，人們的價值觀發生了哪些變化， 就能有針對性地引導消費，符合社會潮流和時尚，在變中取勝。 坦率地說，可樂並不屬於健康飲料， 如果不能貼上文化或時尚的標簽，很容易被對手找到弱點。「 非常可樂」是否認識到這方面的重要性，我們不得而知。 但是從其廣告宣傳的信息來看，似乎定位還不清楚，無法產生聯想。 另外，可口可樂目前真正關注的一是用戶有越來越多的選擇空間， 如何影響消費者面對眾多的飲料作出選擇的那一剎那。 二是由於人們越來越關注自己的健康， 新型替代品的威脅將是主要對手。而對於加入競爭的新對手， 不但不是壞事，也許會幫他們的忙，加為「非常可樂」 屬於沒有差異性的可樂，至少娃哈哈沒有強調或突出這一點，因此「 非常可樂」所做的宣傳對整個可樂市場來說有好處。 「非常可樂」具備了參與競爭的基本條件， 但是離建立穩固的競爭優勢還有很大的差距。作為後來者， 如果想以小搏大，以弱勝強，就要做大文章。 如果不能從老大的強處之中找出弱點， 如果不能改變現有的游戲規則， 如果不能發現並找出自己與跨國公司的差距， 並制訂了長遠的目標和計劃，就沒有必然成功的道理。 希望在一片贊美聲中運作「非常可樂」項目的人們能保持清醒， 不要被暫時的成功沖昏了頭。俗話就良葯苦口，真誠希望「 非常可樂」取得成功！

希望採納

❿ 市場營銷三度一率是什麼

市場營銷三度一率是東鵬陶瓷提出「三度」營銷( 「深度」營銷、「高度」營銷 、「廣度」營銷 )。