旺旺品牌營銷轉型

❶ 旺旺集團的經濟方面的有關內容

企業品牌其實最終整合的是消費者的消費價值，品牌的最高境界是宗教，旺旺這兩個字恰好具備這種意識形態的整合能力，但是商業品牌與宗教之間是受社會文化政治等多方面條件調和的。2004年旺旺的廣告遭遇電視台封殺就是沒有經過這種社會價值的調和。企業價值的展現其實是受內部員工的個人價值以及社會價值兩者制約的。消費者管理不是靠單純的廣告頻率完成的，而首先是內容，你的廣告內容是不是體現了你的企業價值+產品價值，並接受社會價值調和，如果你的廣告只是作為叫賣產品的工具，那麼，你的廣告功能已經浪費了60%以上了，而這種叫賣精神靠的是投放頻率，顯然是一種粗放的模式，浪費的很多，而消費者在購買的過程里顯然並沒有足夠的說服力：這個禮包是無可替代的。這樣，旺旺禮包產品要打破現在的淡季制約就很困難。「過年過節送旺旺」是一個基本點，是產品迎合了年節的消費心理。這顯然是靠產品的企劃帶來的，而不是消費者自然而然的自發選擇。禮品產品一定要體現你的產品價值以及企業價值，這樣，你的產品才可以長久，而你的產品延伸才可以成功。

旺旺到底給消費者提供了什麼？這個問題不回答清楚，旺旺的困境就不會很快結束，現在已經不僅僅是營銷層面了。

其實旺旺降價的背後驅動因素是在快速放量的過程中沒有進行消費者價值的覆蓋與研究。靠一種產品覆蓋所有消費者的時代已經過去了，以前是純粹物質滿足，現在是精神、社會、文化、感知的多元滿足，消費者已經分層了，旺旺這種運氣方面的價值實在是迎合了富起來的一部分人的價值：寧可多花錢，不能不吉利。但是具體用什麼來承載、顯示就是問題所在，而且旺旺的品牌價值越來越遠離其主力消費群—年輕人。這樣，旺旺就很容易落進以價格為主導的麻煩消費者的區間里，所以，旺旺的價值提升是當務之急，如果再不提升，那麼只能是現在的老產品來維持局面，從模式上來說主要是產品結構和價格。

旺旺禮包正在豐富產品線，如果不從價值上進行消費者管理，那麼遲早也要步入其他產品的困境中：規模還是利潤無法決斷。現在就要從全方位給消費者一個購買的理由，而且是能夠簡單明了說清楚的。

每個企業的問題既有個性又有共性，旺旺所走過的路同時是其他企業也可能遇到的。企業的目的就是為了賺錢。任何一套營銷模式都是為企業盈利服務的，現在在進入門檻低的休閑食品行業，已然存在營銷泛濫的問題。一套方案的有效時間不會超過2年，企業總是在不同的營銷要素的修正中左右搖擺，事情是越來越多，可是盈利卻總是沒有多少改善。事實上旺旺走在了營銷和盈利兩套模式的中間。也有很多中小企業在發展初期沒有處理好這兩個模式的區別問題，最後犯了方向性的錯誤。

❷ 你好，我是一個大學生，正在寫一份旺旺集團的營銷分析，請問可以提供旺旺品牌的故事資料嗎十分感謝啊！~

我用過手機版的阿里旺旺，java版的。（只能聊天，不能交易）
目前從網上下載的手機版旺旺，只要是支持java的手機，基本上都可以安裝的。
一般來說，諾基亞，三星等非國產的稍微好點的基本上都支持的。
國產的嘛，反正山寨的是支持不了了，呵呵。
PS：如果是賣家版，旺旺開通了二次驗證，用手機旺旺是登陸不了的哈~~

~~~但是，上面說的操作跟你說的不一樣哦~~~~
你只是在淘寶上綁定了手機號碼！！！
主要目的是用來綁定身份的。
舉個例子，如果你要更改淘寶密碼，可能需要用到手機來接收驗證碼，才能更改密碼。或者可以開通交易提醒等功能~~~~~

另外，如果你想用手機來做淘寶的交易，可以用UCweb等手機瀏覽器來操作。
支持java的手機基本上都可以用UCweb的，智能的就更不用說了。

（我的手機是諾基亞6120c，賽班第三版的操作系統，有點過時了，呵呵 ）
（需要更多的知識可以到我空間看看喲~~）

❸ 求品牌轉型案例！低端向中高端或者高端轉型

豐田公司 凌志系列策略
「卡士」

星巴克將咖啡與雀巢的對比，咖啡
三星
最典型的：吉利

❹ 「淘品牌」為何做不大了該如何轉型發展

老的「淘品牌」活得難受 在DCCI投資者沙龍上，他透露，「淘寶上之前成長出了很大一批『淘品牌』，但那些老的『淘品牌』很多都是有規模沒利潤，發展得很難受。而淘寶上新冒出的一批小品牌企業卻很有機會。」 原因是什麼呢？老「淘品牌」當年拿到了VC投資，而VC投資需要公司在一個短的時間內爆發式的成長，這個對很多消費領域的企業，特別是品牌或者非標品類企業不適合。 他認為，非平台類的企業並不適合投資。品牌公司都要有一段自然成長的時間。 從美國企業歷史來看，好品牌基本都有幾十年的自然生長周期，這些企業對運營都很看重，團隊也都是慢慢磨合，慢慢壯大。如果像國內一些品牌企業，為了追求上量，只好打折、降價、促銷，這樣一來銷售額的確上去了，但盈利能力下去了，品牌溢價下去了，如果再大還不盈利就會面臨危機。 新「淘品牌」的活法：小而美 簡江把新的「淘寶品牌」歸結了幾大特點：第一，一般都在2008年左右創立，基本在淘寶流量的末梢上成立；第二，基本都沒有過投資人；第三，他們對淘寶的營銷資源相對依賴較低；第四，店面個性化一般都比較突出。 這些企業有意針對的客戶群很窄，但反而致使客單價能很高、毛利高，這樣的企業在2000~3000萬的年銷售規模有很多，而未來可能成為淘寶「小而美」品牌的先頭部隊。簡江表示自己十分看好這些企業，先「小而美」後「大而美」，但這些所謂的不拿VC錢的「慢發展」企業成長速度並不算慢，其中很多每年都能翻倍。 服飾類「淘品牌」為何長不大？ 簡江還在天下網商發表了一篇文章，專門論述「服飾品牌在淘內為何做不大」，值得一讀。 他的主要觀點是： 淘寶階段不同了 2009年以前是淘寶的「流量紅利期」，那時候像樣的賣家少，淘寶為了提升客戶滿意度，有意扶持相對品質較高的大賣家成為「淘品牌」，08年以後又花大力氣說服大量傳統線下品牌入淘，那時候只要你是好賣家，「小二」會免費送給你很多流量資源。那段時間無論對「淘品牌」，還是傳統線下入淘品牌，都是成長的黃金期。 09年之後，隨著淘寶交易額逐年飛漲，進入淘寶的賣家、貨品成長速度要遠高於淘寶本身的客流量成長速度……飛速成長的賣家對有限的流量價格爭搶的結果就是線上客流平均購買成本飛速提升，甚至以每半年一倍的速度上漲。淘寶不會和品牌賣家簽訂流量價格合約，賣家只能自己來承擔無法控制的流量價格上漲壓力。 與歐美日韓成熟零售品牌不同，中國線下服飾品牌還處在發展中期，在這個時期品牌只塑造了「知名度」，多數並沒有完成「忠誠度」和「喜愛度」的塑造。換句話來說，大多數客戶只是在「逛」的時候憑感覺進店購物，很少有人會特別主動的尋找某個品牌的服飾，並且因為喜愛，願意支付更高的溢價。忠實回頭客的不足，導致無論在淘內淘外，都在拼客流轉化。從這個角度，早期在淘寶流量紅利期崛起的淘品牌和傳統線下品牌並無本質不同，而且在知名度方面反而有劣勢。 賣家利潤空間被擠壓 為了提升交易額和轉化率，大多數淘寶品牌賣家，無論其來自於淘內還是淘外，大多通過打折促銷的方式來拉升業績。這導致客單價本來就不高的淘寶，賣家利潤空間被進一步壓縮。一面是打折促銷壓力，一面是不斷上漲的流量購買成本，導致很多淘內品牌利潤越來越薄。微薄的利潤使其不敢放開手買流量，越買越虧，遭遇成長困境。 反觀歐美服飾品牌，粗略看只有兩條路。第一條路是盡可能把用戶喜愛度和溢價做上去，這樣即使規模不大，也能保持較高的凈利潤率和適中的成長速度。最近有很多以「花笙記」為代表的「二代」淘品牌走的是這個路子──先求「強」，再求「大」，從小而美到大而美。第二條路是做供應鏈公司，以規模化的供應鏈效率優勢為導向，走品牌化服飾零售商的路子，這方面最典型的代表是Zara和優衣庫，但是真正能夠成就這個路子非常艱難，需要強悍的運營能力。從全世界范圍來看，能真正把供應鏈和運營效率當作核心競爭力的零售商屈指可數。所以對淘內賣家來說，第一條路比第二條路更現實。

❺ 旺旺集團的故事、旺旺的營銷策略、旺仔旺旺的關系、

做為旺旺公司南昌的總監（後軍）以官賣官，已經將整個旺旺公司充滿了黑暗的氣版氛，他看誰不順眼權，就要整治誰，最終的目的就是要保護自己和自己累積的財富，公開賣官， 已經無人不知、無人不曉，只要花2萬元就能買到所長一職，做了一些時間再把所長幹掉，再賣給他人。
管理上靠罵，對上級靠送禮，對下級靠勒索，對客戶靠謾罵，經銷商的錢裝進自己的口袋，逢年過節還要客戶和下屬給他送禮，沒有送禮的都被他暗地處辦，接了客戶的錢，有些經銷商私自倒貨賣貨都不聞不問，他在廣西至南昌之今以建立淺規則。到處吃喝玩樂，在各地囂張跋扈，做為以為夫人父的他，在廣西、南昌等多個城市玩弄助理，銷管不計其數 曾為了追求助理，還在助理家樓底下送花獻殷勤，調離廣西之後，客戶打爆竹歡送，以對後軍狠之入骨，敢問若大的旺旺公司怎會有如此之人。

❻ 旺旺食品有限公司的優勢，劣勢，機會，威脅分析

2006年2月20日長沙召開全市工業經濟工作會議，我市台資企業湖南旺旺食品集團有限公司位列2005年度長沙市工業二十強的第七位（按銷售收入排序），同時也在我市2005年度利稅過億元的十四家企業中排名第七位。

1992年台灣旺旺集團與湖南華湘進出口集團合作在長沙市望城縣創辦的湖南旺旺食品有限公司，是旺旺集團在大陸的第一家企業，也是投資發展最成功的企業。經過十餘年的努力，發展到包括湖南旺旺食品有限公司、長沙旺旺食品有限公司、湖南大旺食品有限公司、湖南的旺旺醫院、湖南真旺塑料包裝有限公司、長沙明旺煉乳食品有限公司等五家企業的湖南旺旺食品集團有限公司。旺旺集團在長沙的投資總額從92年600萬美元增至現在12070萬美元，注冊資本從初期300萬美元增至現在1.06億美元。投資領域從食品行業發展到教育、醫療行業。湖南旺旺食品集團有限公司也獲得了「全國高新科技百強企業之一」、「中國500家最大外商企業之一」等榮譽稱號。

旺旺集團在長沙的成功投資，既是我市不斷完善政策體系，規范管理服務，優化投資環境，促進企業發展壯大的縮影；又是台資企業為我市加強企業技術創新，提升產業結構，創造新的就業崗位，繁榮我市經濟，實現地方政府和台資企業合作雙贏的典範；也將增強更多台商朋友來長投資興業的信心。

❼ 品牌新零售商家該如何升級轉型更好的與天貓新零售相融合

四個升級
品牌商與零售商如何向新零售轉型,關鍵有四點:理念升級、系統升級、能力升級版和組權織升級。其中組織升級最為重要,因為新零售轉型,始於工具,成於組織變革。
-始於工具，成於組織變革
關於組織重組,品牌成立新零售部的四個標准:第一是跨渠道業務指標;第二是全渠道會員運營;第三是數字化運營能力;第四是全新組織效率。
-天貓新零售與其他社交平台的不同
阿里新零售和其他互聯網服務，在數據屬性、連接觸達、組織管理、交易營銷存在本質的區別。

❽ 旺旺的品牌故事

董事抄長蔡衍明先生從7歲就襲開始陪伴著他的寵物——黑皮，「他的雙眼炯炯有神，很自信，也很敢斗，」董事長說，「從小就找比他大的狗相咬，有兩次被咬得送進醫院。但每次從醫院回來，他還是要找大隻的斗。」愛狗如痴的他，以「旺旺」為企業名，生意愈做愈旺！每次遭遇困境，蔡衍明先生看到畫中黑皮自信、忠誠與好鬥的神態，就促進董事長思考的決策與事業的發展。

❾ 旺旺集團企業文化

經營理念：緣·自信·大團結

經營指標：公司旺旺，大家旺旺！

公司訓：

一、確實認識自己；

二、切實反思自己；

三、隨時提醒自己；

四、篤實把握自己；

五、絕對發揮自己。