Ⅰ NIKE公司為什麼要選擇單一品牌戰略（或品牌戰略）
1972年當耐克公司正式成立時，它只是體育用品界的無名後輩。而如今，全世界熱愛運動追求時尚的人們都為這個小小的對勾而瘋狂。耐克於上個世紀80年代推行的「輕資產」更是成為業界的主流運營模式，成為全世界體育用品製造商競相效仿的對象。本文將通過對耐克的品牌運營模式的探究，結合我國體育用品製造商的特點，探究出適合我國體育用品品牌運營的模式。
關鍵詞：品牌運營 輕資產模式 產品研發創新 市場營銷策略
1 背景介紹
成立於1964年的藍綬帶製鞋公司是耐克公司NIKE前身。1972年藍綬帶公司正式更名為耐克。創始人兼當時公司的首席執行官菲爾·奈特（Phil Knight）認准了高檔優質跑鞋市場的潛力，發起一場製鞋業的革命。70年代，耐克在美國國內迅速崛起，並逐漸將生產線擴展至人力成本較低的東亞。到了80年代中，耐克公司的年營業額達到近40億美元，在美國國內佔領超過50%的運動鞋業市場份額。自1986年以來，耐克公司的股票收益率平均每年增長47%，並在19861996年連續‑‑‑‑10年排在《財富》雜志評出的全美1000家公司的前10位。到了千禧年，耐克公司的年銷售額達到95億美元，超過同行業的品牌阿迪達斯、銳步、匡威、彪馬，成為近20年來最成功的消費品公司。（1）
2 什麼是耐克（NIKE）模式
2.1 輕資產運營模式的概念
「輕資產運營模式」 ‑‑‑‑10耐克公司創始人傳奇人物菲爾·奈特最大的貢獻在於其在80年代推行的「輕資產運營模式」，如今已成為全球體育用品行業的主流模式，成為了後來許多體育用品企業競相追求和效仿的對象。
「輕資產運營模式」，也是所謂的「虛擬經營模式」，就指將產品的製造和零售分銷業務外包，而集中資本力量與產品及其概念設計和市場營銷等業務，採用明星代言和創意廣告的方式，降低公司的資本注入，特別是生產線上大量固定資產的投入，從而獲得高資本回報率的模式。（2）
2.2 輕資產模式的理論基礎
「輕資產模式」的理論基礎是邁克·波特提出的企業「價值鏈」的理論，該理論認為企業在眾多商業活動中所創造的價值實際上來自企業價值鏈上某些特定的價值活動。這些價值活動，就是企業價值鏈的戰略環節。因此，要保持企業的壟斷優勢，關鍵在於保持企業價值鏈上關鍵環節的壟斷優勢。（3）耐克十分清晰地判斷出自己的戰略價值在於產品及概念的設計和營銷，所以它有效地運用和管理內部和外部資源渠道，根據與其疏密關系不同，把生產夥伴分類，根據其生產夥伴各自的特點進行管理，利用他們各自的優勢為公司創造價值。同時，耐克建立了自己的銷售網點和銷售團隊，使之成為自己的核心營銷渠道。通過指定經銷商、專營店面，指定代理商、次級經銷商，特約銷售人員和銷售點的方式，將分銷業務層層外包。這樣的營銷渠道具有較高的穩定性和較強的靈活性，既能適應市場需求的快速變動，又能保證企業文化和品牌理念的准確傳遞。(4)
2.3 耐克輕資產模式的推廣
耐克推行「輕資產模式」的80年代，正值全球製造業向發展中國家特別是向東南亞國家轉移的高峰，而各類體育產品也以低姿態從專業運動員走向大眾。耐克通過「輕資產模式」 的運營，抓住了市場的節奏，改變了美國運動鞋市場乃至體育用品市場的傳統商業模式。從產業鏈的角度來看，耐克革命性地整合了產業鏈的兩端，其核心包括產品的研發和創新與市場營銷策略兩部分。
下文將分別從產品的研發和創新與市場營銷策略這兩個方面進行分析，探究我國體育用品企業能夠借鑒的耐克模式。
3 產品的研發與創新
3.1 培養一支優質高效的研發團隊
耐克公司自成立的頭個10年後，便擁有100多名研究人員，從事專門的技術研發和產品開發。對於我國的體育用品企業而言，首先應培養一支具有深厚學術背景的研究團隊，研究范圍包括生物力學、工程技術、工業設計、物理、化學、運動生理學等學科。
同時，在擁有一支優質高效研發團隊的基礎上，應相應地設立顧客委員會和研究委員會，聘請現役和退役運動員、教練員、設備經營人員甚至包括外科醫生，共同參與審核各種設計方案，以求從各個領域獲得關於產品的修改建議。
3.2 開發核心產品技術
耐克運動鞋的開發充分體現了耐克在產品研發與創新端的高度投入。自1979年第一雙耐克氣墊跑鞋問世以來，擁有緩震、輕質等特點的氣墊運動鞋收到了人們的大力追捧，創造了運動鞋的革命，耐克已借機擴大自己的品牌，並屢屢將最新科技運用於運動鞋之上，成為運動鞋市場的霸主。
對於我國的體育用品製造企業而言，以運動鞋製造領域為例，可以首先通過購買目前最先進的技術專利，如自由科技中底、橋穩定裝置、跟穩定器、進貼合技術、激光蝕刻技術等多種最新技術，打造屬於自己的具有高科技含量的鞋品。在運用已成熟科技開辟一定市場的基礎上，開發自己產品的核心技術。（5）
3.3 重視產品技術的研發與創新，專注產業鏈的戰略環節
耐克動輒上千萬的產品研究與創新經費，是嚴格執行其「輕資產模式」的結果。我國體育用品企業的品牌運營，應集中資本力量於核心技術研發體系，這樣做是從本質上把握了耐克先進的運營模式，拋棄產業鏈中附加值較低的製造和銷售環節，做自己擅長的事，而把自己不擅長或利潤低的部分交給別人去做，從而才不能不斷擴大企業自身的優勢。
4 市場營銷策略
作為第一批入選美國營銷協會（American Marketing Association）名牌殿堂（Hall of Fame）的成員，耐克具備了名牌殿堂所謂的必須「持續成功、創造力高和開拓性強，對大眾的生活形態造成重大的影響，同時可以成為全美企業學習的對象」的觀點，開創了一種不可輕易被復制的耐克營銷模式。
4.1 具有鮮明個性，能夠傳播企業理念的定位策略
90年代初，耐克內部決策層層面臨耐克產品在全國化過程中的定位問題，是為全球體育用品市場提供統一形象的產品和服務，還是根據各國不同情況，制訂不同的戰略設計不同的產品‑‑‑‑這個問題一直困擾著耐克的決策層。根據西奧多·萊維特（Theodore Levitt）的「同質化」消費理論，在一個具有高度消費者認知的市場，商品標准化將是這個市場的發展形態。
對於我國的體育用品產業而言，目前的體育用品行業競爭日益激烈，並且逐漸成熟達到飽和，產品種類基本定型，是一個高度「同質化」的市場。因此，要想取得成功，特別是要在全球市場取得成功，就一定要明確地執行一套價值觀，並將它傳播到世界各地。同時，為了推動全球化進程，我國體育用品企業可逐漸放棄總部管理的經營方式，而採取本土化、市場為導向的決策模式，採取以「全球消費者」的需求為向導的定位模式。
4.2 在「輕資產模式」的指導下全球借力
耐克的市場營銷策略成功之處還在於其「輕資產運營模式「指導下的全球經營模式。「輕資產運營模式」決定耐克會專注於價值鏈的關節環節，也是自己最擅長的環節-----產品與概念的設計和營銷，而不打算依靠生產獲得更多利潤。
通過集中人力財力推出全新的運動概念和先進的產品技術，將生產基地由東南沿海轉移到勞動力更為廉價的中部和西部內陸地區，建立獨立的代工工廠，我國體育用品企業能夠在一定程度上規避製造風險，並且能更為專注地進行產品研發，從而大大縮短產品周期。同時可以採取授權零售的方式地整合海外資源，為公司創造了利潤，充分發揮全球經營模式對資源的合理調配能力。（6）
4.3 建立並恪守企業的核心價值觀
耐克市場營銷策略中最重要的環節在於其企業文化和品牌理念的塑造及傳遞。耐克公司的前身藍帶體育用品公司的雛形，是其創始人菲爾·奈特（Phil Knight）在斯坦福商學院上學時寫的一篇論文，他當時頭腦中的目標是：打敗以阿迪達斯為首的「鐵三角」，讓越來越多的運動員穿上高質量低價格的運動鞋。（7）因此他便有了建立一個偉大而長盛不衰的企業的理念，渴望這個企業是一個比他個人生命更偉大、更持久的公司‑‑‑‑雖然他當時只是一名研究生。這個組織最初根植於一套核心的價值觀‑‑‑‑為運動員提供高質低價的產品，為利益之外的追求而生存，並能以內生的力量不斷地自我更新，因而長盛不衰。
我國任何一個高瞻遠矚並且希望經久不衰的體育用品企業，首先必須對體育及體育用品有著不竭的激情，並且每一位從業人員需要具備奮斗不止的精神，把為體育事業服務的商業倫理貫穿於實際工作於企業運營的始終，恪守企業核心價值觀和目標。同時不斷更新自己的文化和運營方式，具體的目標和策略。在具體的經營過程中，我國的體育用品企業則需要通過迎合世界各地的文化標准和市場狀況的操作和策略，不斷重復向消費者強調自己的核心價值及企業文化。（8）
以耐克為例，我們可以看到企業核心價值觀的重要性。首先，「耐克」的英文名NIKE，是希臘女神名，代表勝利，有著鮮明的美國文化烙印，代表美國人自信、張揚的個性，同時也代表了追求勝利奮斗不止的體育競技精神。耐克的logo對勾（Swoosh，意為「嗖的一聲」），標記在全部耐克產品上面，具有極高的產品辨識度，具有運動的節奏感，充滿活力，代表耐克所宣揚的個性化、創造力的價值觀，成為消費者十分容易肯定並且樂於接受的文化體驗。
增加品牌的內涵，實際是提高了其產品的附加值，使其高價格成為消費者心理特有的品牌文化價值的認同。我國體育用品企業的目標，應該是在為消費者提供高質量產品的同時，提供高質量的文化體驗，甚至可以通過高定價來降低人們的決策成本。我國的體育用品企業，應該當仁不讓地成為我國流行文化的象徵，成為消費者特別是年輕消費者關於文化身份認同的歸宿。（9）
4.4 杜絕生硬說教的廣告手段，通過體育明星傳遞企業文化
通過向消費者傳遞自己的企業文化，耐克使自己的核心價值觀成為一種被物化了的體育精神和人類征服自然和超越自我的象徵。當然這個過程並不是生硬的說教過程，不過令人震驚的是耐克採取的手段竟是市場營銷的常規廣告手段‑‑‑‑體育明星的名人效應，但是耐克的明星廣告卻是充滿優質創意的，賦予了明星及明星代言的產品一種能夠滿足實際和潛在客戶視覺美感和情感附加值，結合廣告學最基礎的原理規矩，二者兼容並包，共同鑄就了耐克卓越恆久的品牌。
籃球用品市場中的青少年市場，是我國體育用品企業應重點關注的市場，因為青少年崇敬英雄人物，追星意識極強，渴望受人關注，想像力豐富並且充滿夢想，並且籃球運動在我國越來越受歡迎，普及程度越來越高。以耐克為例，1984年，耐克與後來的籃壇神話當時的毛頭小子邁克爾·喬丹簽訂了一份5年高達百萬美金的合同，同時將喬丹作為市場戰略和運動產品生產的核心。後來事實證明，耐克這個抉擇是歷史性的，喬丹不僅代表了非裔美國運動員卓越的運動能力，為耐克贏得了非裔美國人市場，同時喬丹身上凝聚的追求變革的個性以及令人振奮的體育精神，完美地詮釋了耐克的企業文化，使耐克從跑鞋市場成功進軍籃球裝備市場，成為高端籃球裝備市場的龍頭老大。（10）
擁有眾多一線運動明星作代言，並不是我國體育用品企業應採取的營銷策略，而應該是採取金字塔狀的明星推廣戰略，從頂級明星到國家隊再到各級聯賽中的隊伍，直至青少年運動隊，充分發揮運動明星的輻射作用。正確運用明星效應的秘訣不在於僅僅製造出優質的運動裝備，而是通過不斷推陳出新的概念創新，讓這些明星走在時尚的前沿，為人們提供追隨效仿的對象。
5 合理效仿「耐克模式」，超越「耐克化」生存
目前，全球范圍內的體育用品越來越趨同於耐克模式。耐克模式帶給我國體育用品企業的啟示是：通過輕資產模式運用，集中力量進行產品的研發和市場營銷手段的創新，體育用品企業能夠實現資源最優配置從而實現利潤最大化。然而，在合理效仿耐克模式的同時，我國體育用品企業要增強自主獨立性，特別是在外部經濟環境部穩定，而內部市場是全世界最具消費潛能時，要立足內部市場，消化外部風險，超越耐克模式，創造自己的品牌運營模式，才能在未來與來自全世界的跨國公司的競爭中奪得頭籌。以上是學生對體育用品品牌運營的一點淺見，不足之處，衷心地希望各位專家、學者指正。
參考文獻
Ⅱ 品牌推廣渠道有哪些
想做好品牌推廣，有效渠道是最重要的，我們找推一手這個公司合作的，專門做外包服務，能將問答、新聞做到各目標關鍵詞的首頁上，新聞聚合效果也可以做，小紅書、百 科、經驗、知乎等都可以做，一手資源無中間差價的，效果好，價格不貴。
Ⅲ 品牌推廣方式有哪些
品牌推廣復那對於中小企業來說該如制何面對市場，渠道都有哪些。做好了口碑推廣才會讓目標消費者看到你推廣的信息，才會對你的產品形成認知、信任、咨詢購買。推廣方式最好的就是圍繞網路做品牌推廣，在網路關鍵詞搜索出現排名信息為目標。我們找的是外包公推一手。他們根據我們的關鍵詞做了針對性的方案策劃，從採集、挑選、策劃文案、發布完成，這些一系列的操作都是他們幫我們操作，我只需要確認好要做的就可以了。
Ⅳ 為什麼左手品牌，右手渠道
長期以來，國內企業在品牌建設方面存在兩種弊端：
其一，以高端廣告為主要手段，通過廣告吸引消費者，企業所有的營銷工作面向終端市場，直接針對消費者和最終用戶群，為產品銷售製造拉力，而對渠道建設則較少花心思，將市場網路的建設完全交由經銷商去處置。這方面的典型是那些流星式的央視廣告「標王」。
其二，很多市場啟動資金相對有限的企業，則將主要精力放到渠道促銷上面，在消費者方面的投入為零。企業更多的是依靠渠道將產品和服務推向市場，渠道推力是企業成長的主要動力。以折扣的方式贏得市場份額是典型的「推動」式策略，許多企業在競爭中都採取這種方式。
對於一個品牌而言，市場經營不能形成推拉合力，無異於單腿行路，長期持續發展困難重重。
從吸引消費者關注到促使他們決定購買，進而反復購買，乃至影響別人購買，是一個漫長而復雜的營銷和品牌建設的過程，這意味著可行而有效的品牌推廣策略，不僅僅局限於將品牌最大限度地投射至目標消費者，更應提高消費者對品牌的興趣並建立渠道的信心。
品牌建設必須充分考慮將「渠道推力」和「品牌拉力」合二為一，通過構建合理的商業系統將渠道、終端等相關利益人納入品牌體系，讓這些要素共同促進品牌的發展。
1.將通路納入品牌建設體系
很多品牌在市場上很少有廣告投入，但市場份額不小，從不用為銷路發愁，其最大秘訣即在於良好的廠商關系。由於保證了經銷商足夠的獲利空間，使得他們有推銷品牌的動力。品牌是一個相互依賴的商業系統，與經銷商達成「雙贏」格局，這里本土企業品牌規劃業界的共識。
在這方面，美國的斯奈普昂工具公司是一個頗有建樹的市場樣板，它通過優化渠道成員的形象以強化市場推力的做法值得效法。
在長達80餘年的企業發展過程中，斯奈普昂工具公司一直沒有做過任何形式的廣告。每周，數以千計的斯奈普昂公司銷售商像鍾表一樣，准時駕駛著公司的運貨車，到達各個修車廠和汽車服務站。銷售商同公司的核心消費群體——汽車修理工建立了緊密的聯系，這也正是公司的營銷渠道。
斯奈普昂公司發現，長期以來，好萊塢電影和傳媒作品都將汽車修理工描繪成不講道德、聲名狼藉的一個群體。針對這一形象，斯奈普昂決定發起反攻。它採用了一系列海報廣告進行宣傳，將修理工描繪成熱愛本職工作的專業人員，以樹立他們良好的形象。這一系列廣告的標題是：「做一名汽車技師，需要付出很多。」這一系列海報廣告在眾多流行雜志和商業出版物中出現。在展開廣告攻勢前，斯奈普昂生產的工具已經是美國110萬汽車修理工的首選。自從這些廣告為修理工們贏得了一定地位和榮譽以後，公司和客戶的關系進一步加深了。斯奈普昂廣告的復製品被鑲進鏡框，懸掛在汽車修理廠、汽車服務站和汽車商的服務部里。
2.將終端納入品牌塑造體系
2007年10月被德國拜爾斯道夫集團收購的舒蕾曾經創造了國內企業營銷的奇跡。盡管寶潔產品利用巨額的廣告投放與完善的渠道管理體系在國內市場構築起阻止中國企業尋求突破的天然屏障，但舒蕾卻獨辟蹊徑地將廣告投放的重心巧妙轉向了市場終端——消費者最終購買產品的超市、商場……放棄總代理制，花大力氣自建銷售網路，採取零售終端促銷方式，鋪天蓋地的「鋪貨＋廣告＋促銷小姐」，終端市場充斥著一片耀眼的「舒蕾紅」，進而改變了行業內寶潔與聯合利華兩強相爭的格局。
終端之爭，將逐漸成為品牌競爭的焦點，終端表現也將成為企業品牌規劃的重點環節。
3.將增強與消費者及零售商的密切聯系納入品牌塑造體系
消費者越來越關注的是長期服務關系所帶來的保證和穩定，這種要求促使企業重新思考為顧客所能創造的價值以及所能提供的產品或服務。消費者不僅是品牌的購買者，更是品牌價值的創造者，除了眾所周知的口碑效應，還因為在現代市場體系中消費者不滿足於被動的品牌消費，而是積極參與到品牌的創造過程當中來，這是「個性化消費」給市場帶來的一個突出變化。可以說，一些國際企業深諳此道，而眾多國內企業仍然意識模糊。 在協同拉力與推力促進品牌經營方面，更年期女性保健品第一品牌靜心在國內做出了十分有益的探索。
靜心曾與全國婦聯中國婚姻家庭研究會、中國家庭教育學會、民政部中國社會工作協會、國家計生委等部門、單位聯合發起「心繫新人」活動，在全國16個大中城市開展女性健康知識流動課堂活動。
該活動共分為三大步驟：
第一，現場授課——成立來自女性心理、健康、保健、營養等方面專家組成的專家委員會，直接面對中年婦女進行現場講解並指導婦女保健，在活動中組織各行各業的中年婦女集體收看更年期健康知識教育的VCD光碟，以生動形象的方式向中年婦女普及健康知識。通過活動讓消費者正確了解「靜心」的產品功效，對靜心產生信賴感，增加口碑宣傳效應，提高試用率。
第二，「靜心杯」百萬問卷更年期保健知識大賽——組織各城市流動課堂的受益者舉辦保健知識大賽，由全國婦聯統一提交調研報告，深入了解消費者對「靜心」產品的認知程度、已服用「靜心」者的比率及服用理由、得到靜心的途徑。
第三，靜心保健院工程——選擇5個城市開展保健院工程，在每個城市的5~10家重點醫院設立「靜心」更年期保健知識宣傳展板掛牌，在每個城市的70家保健院所張貼「靜心」更年期知識宣傳海報，在每個城市組織專家對各醫院相關人員進行一次「靜心」更年期保健專業培訓並配發「靜心」更年期醫生手冊，在門診部向患者發放「靜心」更年期患者手冊。在每一場流動課堂結束後為各界朋友進行健康義診、咨詢，並面向全國開通專家熱線電話。
靜心的這一活動使品牌變成消費者一次活生生的體驗，而在主要競爭市場——醫院與消費者的近距離互動接觸，為靜心成功強化了在重點營銷據點的滲透力與影響力。
4．策略與執行的平衡
一座冰山約85%～90%的體積是在海平面下，用肉眼通常是看不見的。品牌策略就像冰山的基部，使市場的體積變得厚實。如果沒有一個具有競爭力的品牌策略，就沒有這樣一座冰山，而只有漂浮的表面冰塊。品牌策略的作用就是讓海面漂浮的無數細小的冰塊匯聚在一起，這是營銷競爭力的重要基礎。
策略決定執行，策略不同，方法必異。例如，肯德基與麥當勞業態一致，但二者的策略卻大相徑庭，營銷手法因此也有很大的不同。肯德基主打「炸雞的專家」，走的是利基策略，專打美味。麥當勞並非不管好不好吃，而是因為自認為是領導品牌，自然更重視消費氛圍。所以，我們常看到肯德基打的是產品廣告，而麥當勞除了產品廣告外還主打品牌廣告，「我就喜歡」的廣告就是如此。因此，品牌策略不同，廣告形態自然也就不同。
寶潔旗下的品牌廣告，尤其是汰漬，向來給人以「土氣」的感覺，缺乏創意，卻是最有效的廣告！別看汰漬的幾個家庭主婦打算盤的影視廣告土得掉渣，實際上卻忠實體現了品牌策略，其良好的市場效應來得有道理。
飄柔強調「就是這么自信」，品牌多年來的廣告傳播一直是扎扎實實地沿著「自信」的路線行走，不斷強化這一品牌訴求：從自信從容的職業白領到飄柔自信學院，再到世界小姐李冰「灰姑娘」式的成長故事，「自信」的感覺越來越真實，也越來越好。
潘婷在提出「頭發需要營養」這一主張的時候，巧妙地推出中國消費者從來就不了解的「維他命原B5」托起「營養」的說辭。
可見，策略與執行的平衡，體現於品牌營銷各個環節的一致化表現——一致化是品牌維持與擴大現有陣地的重要手段，眾多國際品牌廣告傳播多年堅持一個「基調」，其用心即在於此。不在一個點上重復用功，而是反復無常，辛辛苦苦打下的江山極易瞬間易手，這樣的品牌悲劇反復上演也就不足為怪了。
但國內中小企業往往存在一種「成長綜合征」，一旦稍有所成即難免陷入「自我膨脹」的怪圈，導致策略變形。
重慶奧妮曾經創造了中國日化市場至今無人超越的奇跡：在跨國企業占據強大競爭優勢的市場格局下，奧妮憑借草本植物的品牌策略迅速突圍，譜寫出年銷售額高達8億元、市場佔有率12.5％的神話，風頭一時無人可敵，鋒芒直逼全球日化行業的泰山北斗——寶潔。 遺憾的是，本土中小企業成長過程中的通病在奧妮身上同樣發生。由於心理膨脹作祟，在並未強化與鞏固這一皂角洗發浸膏概念的情況下，奧妮匆忙擴張，策略偏移，將營銷重心轉向「首烏精華」與「百年潤發」。直至後來，推出「大江東去、浪淘盡」這樣好看不賣座的豪華型廣告製作，偏離產品定位這一核心訴求走向空洞的形象訴求。這與海飛絲、潘婷、夏士蓮長期圍繞自身產品核心定位方面做文章、力保目標市場老大地位的精耕細作式經營手法迥異。
在品牌形象代言人的選擇與應用方面，我們也可以看到策略與執行的不一致。不少國內企業選擇品牌形象代言人時，僅從知名度與明星效應出發，不考慮品牌消費群定位與廣告表現力，廣告製作以明星為中心，淡化產品影響力。廣告發布的結果是哄抬了明星身價，消費者卻對產品本身知之甚少。因此，我們在國內電視屏幕上經常可以通過巨星廣告領略偶像的「風采」，卻對該廣告的真正主體——產品的性能一無所知，有時甚至都沒有留意到是哪個品牌在做廣告。如果能在廣告製作時將品牌主張與產品定位這些核心策略元素考慮進去，相信必然帶來更佳的市場效應，且能為品牌生命的長久性奠定堅實基礎。讓明星為產品服務，不少廣告的實際效果往往與這一初衷背道而馳，實在可惜！相對而言，成熟的國際品牌都很重視策略的引導性，尤其強調品牌策略對代言人的同化，百事可樂在國內也很喜歡邀請明星偶像代言，並且平凡更替，但其所有的明星廣告都被其前衛自信的風格統一在一起。這樣做無疑能夠形成持久的品牌印象，並且沉澱品牌資產，品牌定位和個性也將更加突出，資金投入的有效性無疑不斷得到提升。而很多國內企業即使長期使用同一個代言人，廣告風格可能極不穩定，今天優雅，明天前衛，這又如何達成營銷的高效率呢？
這都是典型的策略與執行精神分裂症的表現，如此經營，很難實現品牌效應由量變到質變的目的。
汽車跑得再快，如果跑錯了車道，耗油越多，離目標越遠。策略思考是實效的引擎，缺失了策略的統合，所有的執行就難以形成合力，倒會相互抵消。
家樂氏營養谷類早餐是一種小包裝的食品，附加一盒牛奶與塑料湯匙，訴求「方便至上」，卻敗得灰頭土臉。究其失敗原因，你會發現家樂氏在廣告上告訴消費者，營養谷類早餐是一個「可以到處吃」的食物，卻在產品包裝上說「必須放在冰箱里」，其訴求明顯與實際不符。
在品牌營銷過程中，為避免策略與執行的背離，需要一以貫之的堅持。寶潔曾兩次明確表示其不願妥協汰漬的大洗衣量之品牌定位，甚至不惜因此而失去市場。附加功效不應犧牲品牌定位，這是寶潔堅持策略的基本體現。運用二合一技術的潘婷及海飛絲之所以成功，是因其提供產品附加功效卻無損於潘婷健康亮麗或海飛絲抗頭皮屑的品牌定位。
策略游移對於企業而言是冒險之舉。例如，在與可口可樂的營銷大戰中，百事可樂以清爽和青春的品牌訴求作為關鍵差異點。但是在過去的20年裡，百事可樂曾經若干次偏離過這一核心策略，這也許是它的市場份額始終不盡如人意的原因之一。百事可樂每次嘗試對品牌重新定位，最後都以退回到早先成功的策略而告終。
對於國內企業而言，一個策略很難貫徹到底，或者是因為決策草率，或者是易被人為因素所干擾。如國內企業在人事和組織架構上的不完善——人員的頻繁調整、市場部與銷售部各自的本位主義都有可能導致策略與執行之間的扭曲，因而讓營銷效果大打折扣。
好的公司的成功之處就在於策略和執行有機統一，例如耐克。耐克自己沒有工廠，全球加工，只做品牌，其成功就在於在任何層面都有效地實現了策略和執行的完美統一，正如其品牌主張「just do it」那樣，說到做到。
耐克公司固執地堅持自己的信念：我是一個體育用品公司，體育活動的根本是建立在運動員和球隊上的，我應該把資源放在幫助運動員和球隊上。贊助賽事那不過是一個冠名權，與公司要傳遞的實質內核無補。因此，耐克從未打算以贊助商的身份出現在所有企業都夢寐以求的奧運會和其他全球性賽事上，唯一一次以贊助商的身份在奧運會上亮相，也並非初衷。2000年的悉尼奧運會，原贊助商銳步在奧運會前九個月因為種種原因不得不最終退出對奧運會的贊助，國際奧委會為填補運動鞋類贊助商的空缺，主動找到了耐克公司。
但耐克長期贊助體育團隊、體育明星。耐克的簽約運動員，自殺手級人物喬丹後，有皮蓬、科比、詹姆斯、納什、諾維斯基、小奧尼爾等NBA球星，也有菲戈、托蒂、羅納爾多、卡納瓦羅、門迭塔、薩維奧拉、亨利等足球巨星，還有泰格·伍茲這樣擁有全球市場號召力的高爾夫球星。
基於所設定的品牌策略，耐克公司整個企業文化，不分地域，都把運動當成信仰，對於運動有極高的熱情，而且願意做各種事情來幫助運動員。例如，耐克長期贊助自行車選手藍斯·阿姆斯特朗。當1996年阿姆斯特朗罹患癌症時，所有的贊助廠商全部解約，只剩耐克願意贊助。耐克的用意是希望鼓勵像癌症患者這樣的弱勢群體也能夠繼續運動，那種堅持熱愛運動的本性，是別的品牌模仿不了的。
要實現策略與執行的有機統一，企業必須做到：
第一，建立協調一致的管理體系，確保品牌戰略作為公司業務成長的重要戰略來實施。因為品牌有兩方面的組成要素——傳播和產品，二者必須相結合。員工、產品、銷售、服務和公司都和客戶關系密切，這些要素都必須以品牌戰略為紅線來相互協調統一。
第二，嚴守合作和承諾。所有成員必須了解並認同管理的方向，增強組織內部各職能部門之間的協調與合作，並結合品牌開發產品和服務。
第三，高層管理者有堅持推行和全心投入的決心。品牌戰略並不是一個簡單的形象戰略。因此，企業高層管理者應該承擔全部責任，不能讓公關部、營銷部、廣告部和其他宣傳部門各行其事。管理層必須帶領整個組織打造品牌，實施變革。只有這樣，高層管理者才能帶領組織一起建立品牌認知和品牌熱情。
Ⅳ 企業的品牌推廣有那些渠道
企業品牌推廣的渠道很多，目前隨著互聯網發展，可以說推廣渠道是越來越多了，面對這種情況選擇合適自己企業才是最重要的，想要做好網路推廣找外包團隊也是好的辦法，我們公司就是找的推一手，在網上搜索就能找到。
Ⅵ 低成本的品牌推廣渠道有哪些
低成本的品牌推廣渠道有以下幾種：
1、站內：自身網站與專APP廣告位，簡訊通道，站內信屬，彈窗等
註明：官方內部通道也是很好的推廣位，要合理利用。當然，這個渠道適合於本身產品有用戶注冊的朋友。
2、SEO：官網排名，網路，知道，貼吧，新聞源
註明：這塊非常適合冷啟動，如果有能力，組建專業團隊，做站群排名，新聞源排名，企業知道，貼吧，前期耕耘，後期收獲。關鍵點：懂搜索體系規則。
3、官方媒體：服務號、訂閱號、微博官號、官方博客、官方社區
註明：服務號當做產品做，抓用戶的產品需求；訂閱號當傳播來做，抓用戶的信息需求。微信和微博可以做矩陣；博客已經式微；社區難度極大，做成了效果很好。
4、新聞自媒體
註明：冷啟動必做，現在自媒體號很火啊，一篇文章如果在微信上可能很難過10萬，但是今日頭條這些有推薦的話，新號分分鍾就過十萬都是有可能的。
5、視頻自媒體
註明：同上。
Ⅶ 公司的品牌推廣有哪些渠道和方法
據蘇州優淘對品牌推廣渠道總結得出了以下一些渠道
一，網路廣告
二、搜尋引擎推內行
三、BB電子商務門戶網站推行
四、容行業門戶網站推行
五、專業網站推行
六，E-mail營銷
七，QQ、MSN等立即聊天工具的群發
八，論壇營銷
九，舊事組評論
十，網路舊事
十一，流氓軟體
十二，博客營銷
十三、網路視頻、動畫、漫畫
Ⅷ 企業品牌推廣渠道有哪些
企業品牌推廣來，主要來利用優質源平台，提高口碑
主要渠道有
1.新聞軟文推廣，利用優勢門戶網站提高美譽
2.問答源推廣，如網路知道，知乎等，利用第三方評價提高品牌
3.自媒體運營，增加企業與用戶互動
4.行業論壇，利用專業知識，提高品牌形象
Ⅸ 企業品牌推廣的渠道有哪些
單做某個平台還可以，但是整合起來一起做就有點費腦了。單寫一個軟文費的時專間都不止一天兩天屬了。雖然我自己以前也給公司策劃一些軟文編輯，但是架不住公司多個渠道的要求啊，像新聞稿跟自媒體稿就有區別。更別說還有什麼小紅書啊，知乎啊什麼的小軟文了。所以我後面自己找了寫軟文的公司。
推一手他們不僅寫還可以發。我把握不好度，都是讓他們寫，寫完如果有不合適的讓他們在給根據意見修改即可。像他們自己還有發稿平台，正常的推廣平台他們都有。
Ⅹ 我國企業品牌營銷的現狀如何
在相當廣的范圍內，一些企業把創名牌與做廣告簡單的等同起來，認為廣告做得多就能創出名聲來，有名聲自然就成名牌。在名牌熱的激發下，抱著一夜成名思想的企業十分普遍。在前些年愈演愈烈的廣告大戰中，一些企業為了造成轟動效應，盲目追求新、奇、特，設計出許多庸俗可笑的垃圾廣告。這些廣告幼稚病其實是品牌意識不明確或急於求成的表現，其結果是以廣告代創牌，只注重品牌知名度，而忽視了品牌的美譽度，盡管鋪天蓋地的廣告可以製造一時的效應，甚至在某種程度上，還能迎合短缺經濟時代留下的消費者認知水平低的後遺症，但一味藉助廣告來揚名，無異於緣木求魚，即使吹出了名，也會象肥皂泡一樣，膨脹和破滅只是很快的事。從名牌生命成長周期規律看，廣告導入只是推動品牌從平凡期到崇高期過渡的一種手段，真正的名牌凝聚了高質量、高信譽度、高市場佔有率、高經濟效益。企業的科技水平、設計水平、工藝水平、管理水平、營銷水平都物化於名牌之中。因此，創名牌歸根到底是企業綜合實力在市場上的較量，廣告所宣傳的只能是名牌的「內功」和「本質」。從品牌推廣策劃的謀略看，成功的品牌推廣策劃應當包括廣告和宣傳兩個方面，一切廣告手段的終極目的是讓人知道這個品牌，而所有宣傳的作用則是讓人知道品牌的內涵價值。當品牌導入初期，可以通過電視、報刊、戶外、禮品等多種廣告形式，揚其名。當品牌在一定范圍內初具知名度時，則需要通過新聞報道、公益活動、評比鑒定的宣傳手段，張其實。讓知名度和美譽度相輔相成，其比重隨品牌推廣的不同階段形成有效組合，只有這樣，才能在有名聲的基礎上建立起好名聲，從好名聲中獲得大名聲，最終形成品牌認知的長久忠誠。品牌產品與品牌的關系，是雞與蛋的關系：名牌產品是蛋，而名牌是雞，這只雞生下來的蛋，都是名蛋。把名牌產品認同於名牌，是我國一些企業在實施名牌戰略中出現的偏差。我國名牌發展，現在還處於初級階段，可以稱之為創牌子階段，因而不可避免的出現兩大現象：一是靠產品推出牌子還未進入用牌子推出產品階段；而是靠產品廣告推出一種產品，還不能通過品牌廣告推出整體形象系列產品。產品的生命是有周期的，而牌子確是越老越值錢。世界大名牌，經過了幾十年、上百年的發展歷史，已經相當成熟，並產生深刻影響力度。我國大多數企業卻很難做到這一點。特別是跨行業發展的時候，如果不藉助大量產品廣告，很難推出新產品。有的甚至推出也不成功，就其原因，主要是因為我們的牌子影響力太小，有的企業其實本身就只有產品沒有牌子。只推出單一的產品廣告，往往造成一榮具榮、一損具損的局面。只推出單一的名牌產品，同時還會造成名牌延伸的困難。因為產品策劃不等於牌子策劃，一個叫得響的產品，不一定能成為一個好牌子。我國的企業在創牌初期，一定要考慮產品與牌子的關系，可以借鑒國際名牌大多採用的「總商標（品牌）、系列推出（產品）」的方法。在總商標命名上，要盡可能選用響亮、上口而無特定指向的名稱，尤其不要輕易按照老產品或企業名字隨意簡化，否則，將會給產品經營向資本經營、品牌經營過渡造成障礙，難以實現從創牌子到經營牌子、買賣牌子的三部曲發展。從開始立項，籌措資金，建造廠房，產品生產以及到有了產品尋找市場，我國企業大都樂於去做的是上規模、添設備、出產品，因為這是最看得見、摸得著的東西，而對於企業理念，卻往往認為是虛無飄渺的東西，而忽略不及，至少也是不受重視。名牌理念相對滯後，成為我國企業創名牌的一大障礙。當名牌運作出現問題時，企業習慣於從資金問題、體制問題找原因，尤其是國有企業，習慣於等、靠、要，責怪競爭對手太無情，卻不敢正視自己的缺陷；專心琢磨競爭對手，卻不集中精力研究消費者。企業缺乏系統的市場管理觀念，造成生產和營銷的脫節。注重產品生產和品牌外在形象，卻不重視創造信譽，建立企業文化，更缺少與名牌確立相配套的系統教育培訓。理念是品牌的靈魂，是企業力量、效益和管理精華的體現。企業生產的不僅僅是產品，更重要的是質量和信譽，比資金更重要的是理念，理念確立是經營決策的前提，企業必須用明確的信念、理想、宗旨和經營哲學，用崇高的目標和價值准則去說服人、凝聚人、鼓舞人，才能最大限度的發掘、釋放、引導、提高員工的潛能，讓名牌在任何情況下也能光彩不減。中國企業在創名牌存在的另一個問題是其市場管理和市場控制水平不高。中國企業的市場營銷觀念與技術的落後已經成為企業發展的重大障礙。這種不足表現在以下幾個方面：1、 在理念上，還沒有形成真正的以消費者為導向的現代企業意識，公司無論是產品設計還是服務安排，其出發點都是以企業自我為核心，企業員工普遍沒有意識到自己的工作同消費者的關系。名牌企業時常有因為對待消費者的態度不佳，或者服務不好而被新聞曝光的現象。2、 在方法上，中國企業還沒有一套規范的辦法，進行系統的市場研究，對消費者的消費趨勢、消費行為進行經常性的嚴密的分析。企業也沒有學會如何從掌握消費者需求發展趨勢的角度來控制和引導消費者，使他們長期對企業產品保持忠誠度和信任感；即使是搞得比較好的名牌企業，其營銷管理也普遍存在著管理不嚴，深入程度不夠，對市場反映緩慢的問題，企業也因此缺乏競爭力。企業沒有有效的銷售渠道管理體系。企業銷售部門僅僅滿足於銷售產品，而沒有從戰略角度看待公司銷售組織的控制與管理問題，沒有把建設一個共同把握未來變化，具有穩定合作利益的命運共同體作為銷售部門的戰略任務來抓。對於任何組織經營體系，如何選擇下游銷售商，如何制定合理的客戶資金佔用標准，如何從市場需求出發，確定銷售商合理的佔有率等一系列問題缺乏明確的考慮。由於缺乏這種系統高效的管理，公司同銷售的關系，充其量是一個利益的聯系體，而不是穩定合作利益的命運共同體，當有能夠提供更好的利益和更優惠政策的競爭對手出現之後，這種銷售體系就有可能會瓦解。
3、在營銷戰略上，大部分名牌企業還沒有做到從消費者需求出發，進行積極的市場細分，不斷發展消費者的特殊需求，從而對最終消費者進行積極控制，通過針對這些細分的利益群體，推出各種品種與結構的產品，有效的堵死市場中出現的競爭空檔，使後來者無機可乘，從而有效的控制競爭對手的發展。這種以消費者的細分為目標開發產品、管理市場的方法缺乏，導致國外競爭對手隨時可以利用廣泛出現的大面積的市場細分的機會，打進中國市場，很容易的建立起他們在中國市場的橋頭堡，並最終在一定程度上佔領和控制了中國消費品的市場，是中國企業最終難免走上破產或被兼並的道路。導致這種現象的主要原因不是生產技術的落後而是銷售軟體的缺乏。近年來，中國很多輕工行業的名牌企業被外資收購，輕工產品市場被國外名牌控制的原因概源於此。同國際成熟的管理相比，中國名牌企業的管理現狀存在著比較大的漏洞，特別是建立保證名牌發展的戰略管理體制上存在著重大漏洞。改革開放以來，中國企業管理上，一個沒有解決的問題是公司發展的戰略決策缺失和企業經營者短期行為嚴重。中國大部分企業還沒有習慣在把握市場競爭全局與長遠變化趨勢的基礎上進行決策。企業缺乏分析影響市場競爭變化重大因素，制定企業發展戰略目標與規劃的管理系統方法，沒有形成控制與運行公司所需要的戰略管理體制。中國企業在重大發展方向的確定上往往處於兩種模式：一種是公司重大戰略往往由個別領導人憑借個人的智慧和經驗而決策。另一種情況是企業根本不考慮長期發展戰略甚至3-5年的發展戰略和發展思路，採用隨波逐流的發展模式。這兩種狀況的存在都使中國已經建立起來的名牌企業處於戰略缺失或者是戰略真空危機的狀況之下。知識管理和知識決策可以說是名牌戰略的首選工具和根本導向。名牌本身代表著一種知識產權的物化形式，是知識的載體，文化的體現；開發和培育名牌的人——科技人員、管理者和所有為創名牌付出艱辛勞動的人，是知識經濟的主體。知識經濟實際上就是人才經濟，因此，在知識經濟時代創名牌產品，更要重視對人的知識資源、智力資源、人力資源的開發。微軟公司的成功訣竅是：人才+創新；惠普公司的成功之道是：財富=人才=資本+知識；飛利浦的成功之道是：名牌=技術內涵+觀念創新+營銷文化。總之，創名牌離不開知識、文化、技術、人才。目前，我國馳名品牌不多，於發達國家存在很大差距，其中一個重要原因就是尚未形成激勵人才脫穎而出的機制，這種機制不是隨隨便便、輕輕鬆鬆可以建立起來的，他的建立需要克服許多阻力，特別是意識形態和觀念上的阻力。因為我國長期的封建集權制遺毒——官本位思想還根深蒂固，企業中的人才流失嚴重，有才乾的管理人員、技術人員不是流向政界、就是跳槽到外企或自起爐灶開公司，形成不了對人才的激勵機制。企業沒有了人才，創名牌也就自然成了一句空話。在發展名牌的過程中，混亂和盲目成了最顯著的問題，角色的錯位，內在動力的缺乏使人們不得不從更深層次，即從體制上思考制約我國名牌發展的障礙。機制不活、結構不合理，債務和社會負擔重，技術裝備落後，管理不善，經濟效益低等嚴重製約著我國名牌的產生和發展，這些問題和困難的存在，很多是在現有的制度安排下難以解決的，因此，必須把制度創新與名牌發展聯系在一起。目前，我國的市場發育程度低，各類市場發展不平衡，尤其是要素市場發展滯後，市場價格機製作用微弱，理順各種比價難度仍然較大；競爭機制不平等、市場行為不規范；統一的全國大市場還未建立起來，地區封鎖，市場分割情況還未解決；市場參數比較混亂，市場信號不真實；宏觀管理落後，行政色彩依然很濃，各類市場相互脫節，缺乏滲透、配合。市場發育程度低，從根本上導致了競爭的無序和資源難以合理配置。由於市場發育程度低，政府幹預較多，名牌發展的市場環境從整體上表現為競爭不足；同時，由於行業集中度普遍低、名牌和非名牌企業規模較小，名牌和非名牌在某些行業和產品上又表現為競爭過度。市場競爭規則的軟約束導致不正當競爭蔓延，交易規則、仲裁規則不統一，不完善，使大量名牌企業難逃被假冒之災；市場進入和退出規則的薄弱，使有能力的名牌企業不能自由進入，同時劣勢企業又存在嚴重的退出剛性制衡。