滿減優惠背後的市場營銷分析

1. 市場營銷案例分析題及答案

1、這就是不同層次的銷售人員的銷售意識和銷售心態的不同，一般的銷售人員只願回意做顯而易答見的市場，優秀的銷售人員善於發現潛在市場，但是優秀的銷售管理策劃人才出來善於發掘之外還善於策劃和發掘與市場相關的潛力市場。

2. 商家推出營銷活動的滿減優惠看中了消費者什麼心理

任何營銷都是看中消費者要便宜的心理。滿減優惠可以促使消費者為了能得到優惠而購買多件。

3. 市場營銷案例分析

1 成功原因：a 該公司在推出產品之前對市場做出了准確的調查和分析
b 定位準確
c 該公司能不斷的觀察和分析市場需求變化 從而對產品的宣傳進行微妙的改變

2 背景分析：a 對所處的營銷環境進行分析即目標消費者所處的年代（70年代初/末）
b 對在當時的主流文化的影響下目標消費者的心理進行了分析

3解決方法：在70年代初根據目標消費者的價值觀和理念而賦予產品與之相符的一種附加價值 讓目標消費者體會到使用這種產品就可以體現出自己的價值和品位 同理 在70年代末該公司也是採用同樣的方式來留住消費者

4 採用的理論：a 定位理論
b USP理論即獨特銷售主張 該公司並沒在產品本身下功夫 而是根據目標消費者的需求給產品找到了產品自身之外的附加價值 從而以獨特的推廣方式激發消費者的購買欲 進而對其購買

5 應用技巧： 緊跟消費者需求 及時開發出與之相適應的新產品 在保持原有的宣傳理念（獨立生活方式）下巧妙曾加了新的宣傳理念即「浪漫」

6 案例啟示： a 企業在生產或推廣產品是 要了解市場需求 從而做出定位 最後再為所需的人「量身定做」
b 企業應隨時調查和分析市場需求的變化 也就是把目標消費者當成自己的「孩子」時刻觀察他們的變化 從而給出正確的指導

4. 滿減促銷是什麼意思

滿減就是，消費者消費金額達到了商家或者活動規定的一定金額以後，減去規定中相應優惠的部分比例。比如滿100減5元即是超過一百元就要減5元。

促銷就是營銷者向消費者傳遞有關本企業及產品的各種信息，說服或吸引消費者購買其產品，以達到擴大銷售量的目的的一種活動。

狹義的講，滿減促銷就是商家打出的促銷活動，購物者只要購買滿相應商品價格即可得到一定的減價優惠。不同的商家或平台對滿減促銷的規則不一致，一般常見規定如下：

1、滿金額需遵守遞增原則，例：滿100減10元 滿200減20元 滿300減30元。

2、減金額不能超過滿金額的80%

3、滿金額或減金額不能為空。‍

(4)滿減優惠背後的市場營銷分析擴展閱讀

在市場鋒線上，SP（sales promotion,銷售促進）的對象是井然有序的。對製造商而言，其促銷的對象有三個：即批發商、零售商、消費者；對批發商而言，其促銷的對象有兩個：即零售商、消費者；對零售商而言，其促銷的對象只有一個：即消費者。

由此看到，不同的市場主體，有著不同的促銷目標，同時，也構成了不同層次的促銷類型。

促銷的類型可分為三種：

一級SP

製造商對批發商的促銷；製造商對零售商的促銷；製造商對消費者的促銷；批發商對零售商的促銷；批發商對消費者的促銷；零售商對消費者的促銷。

一級SP的特點：單層次促銷。

二級SP

製造商對批發商對零售商的促銷；製造商對零售商對消費者的促銷；製造商對批發商對消費者的促銷；批發商對零售商對消費者的促銷。

二級SP的特點：雙層次促銷。

三級SP

製造商對批發商對零售商對消費者的促銷。

級SP的特點：三層次促銷。

5. 市場營銷分析 求詳細答案

1.生產觀念，在這種觀念的指導下，企業經營管理的重心是注重不斷的擴大規模，增回加產量。
2.推銷觀答念，其背景是著眼於如何把生產出來的產品推銷出去。該公司採取的措施有做大量的廣告，降低價格，極力推銷產品的好處。
3.社會市場營銷觀念，區別體現在前兩種觀念以企業的產品為中心，提高生產和推銷效率，增加產品銷量，獲得有限的利潤，而社會市場營銷觀念是以消費者的需求為中心的。運用營銷組合，滿足消費者需求，獲得穩定增長的利潤。

6. 市場營銷分析的方法有哪些

環境機會的實質是指市場上存在著「未滿足的需求」。它即可能來源於宏觀環境也可能來源於微觀環境。隨著消費者需求不斷變化和產品壽命周期的縮短，引起舊產品的不斷被淘汰、要求開發新產品來滿足消費者的需求，從而市場上出現了許多新的機會。

環境機會對不同企業是不相等的，同一個環境機會對這一些企業可能成為有利的機會，而對另一些企業可能就造成威脅。環境機會能否成為企業的機會，要看此環境機會是否與企業目標、資源及任務相一致，企業利用此環境機會能否比其競爭者帶來更大的利益。

環境威脅是指對企業營銷活動不利或限制企業營銷活動發展的因素。這種環境威脅，主要來自兩方面：一方面，是環境因素直接威脅著企業的營銷活動，如政府頒布某種法律，諸如《環境保護法》，它對造成環境污染的企業來說，就構成了巨大的威脅；另一方面，企業的目標、任務及資源同環境機會相矛盾，如人們對自行車的需求轉為對摩托車的需求，給自行車廠的目標與資源同這一環境機會造成矛盾。自行車廠要將「環境機會」變成「企業機會」，需淘汰原來產品，更換全部設備，必須培訓、學習新的生產技術，這對自行車廠無疑是一種威脅。摩托車的需求量增加，自行車的銷售量必然減少，給自行車廠又增加一份威脅。

7. 市場營銷案例分析題的模板。

案例分析包含很多內容，舉例一個案例：

肯德基及時處理蘇丹紅事件
2005年3月15日，上海市相關部門在對肯德基多家餐廳進行抽撿時，發現新奧爾良雞翊和新奧爾良雞腿堡調料中含有「蘇丹紅一號」成分.16日上午，百勝集團上海總部通知全國各肯德基分部「從16日開始，立即在全國所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡兩種產品，同時銷毀所有剩餘調料。」
3月16日下午，百勝發表公開聲明，宣布新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡調料中含有「蘇丹紅一號」，並向公眾致歉。百勝表示，將嚴格追查相關供應商在調料中違規使用「蘇丹紅一號」的責任。
肯德基中國公司的部分產晶，含有蘇丹紅事件在經歷了近兩周的檢測和調查後，肯德基所屬的中國百勝餐飲集團總裁蘇敬軾2004年3月28日正式公布調查結果：經過各級政府在不同城市對不同原料進行抽檢，確認所有問題調料均來自扛蘇宏芳香料（崑山）有限公司供應給廣東中山基快富公司的兩批辣椒粉。中國百勝餐飲集團向全國消費者保證，肯德基所有產品都不含蘇丹紅。
肯德基公司此次由於蘇丹紅問題遭受了重大打擊。蘇敬軾稱，針對蘇丹紅事件的教訓，中國百勝餐飲集團決定採取三項措施防範部分食品生產供應商不能嚴把食品安全關帶來的隱患：一是將在過去的基礎上加強原有的檢測能力，投資200萬元建立一個現代化食品安全檢測研究中心，對所有產品及使用原料進行安全抽檢，井對中國食品供應安全問題進行研究。二是要求所有主要供應商增加人員，添購必要的檢測設備，對所有進料進行食品安全抽檢。三是強化選擇上游供應商的要求標准，嚴防不能堅持食品安全的供應商混入供應鏈。
請認真閱讀上述資料，回答以下問題？
1.面對「蘇丹紅一號」事件給肯德基帶來的環境威脅，百勝集團都採取了哪些對策？試用市場營銷學的有關原理評價這些措施。
2.通過這起事件，你認為企業的營銷活動在與其營銷環境的適應與協調過程中應注意哪些問題？
回答本題應包含一下要點：
1.環境包含機會和威脅兩方面的影響作用，分析環境的目的在於發現機會，避免和減輕威脅。
2.企業對於環境不是無能為力的，企業在分析環境的基礎上，可以增加適應環境的能力，避免威脅，也可以在一定條件下改變環境
3.本案例中，百勝集團面對威脅，採取了以下措施：
（1）停止銷售含有蘇丹紅的產品，銷毀剩餘調料；
（2）公開致歉，追查責任；
（3）公布檢測結果，並保證其所有產品都不含蘇丹紅，
（4）制定措施，消除隱患。
上述措施均屬於減輕策略的范疇，通過這些措施，企業逐步消除了事件的影響，重新贏得了消費者的信任。
4.在錯綜復雜、動盪多變的營銷環境中，企業必須不斷打造自己的核心競爭力，增強應變力，隨時把握環境動態，及時發現問題，迅速、妥善地解決問題，才能夠避免和減輕環境威脅，使企業健康發展。
希爾頓的微笑服務
美國「旅館大王」希爾頓於1919年把父親留給他的12000美元連同自己掙來的幾千元投資出去。開始了他雄心勃勃的經營旅館生涯。當他的資產從1500美元奇跡般地增值到幾千萬美元的時候，他欣喜而自豪地把這一成就告訴母親，想不到，母親卻淡然地說：「依我看，你跟以前根本沒有什麼兩樣...事實上你必須把握比5100萬美元更值錢的東西：除了對顧客誠實之外，還要想辦法使來希爾頓旅館的人住過了還想再來住，你要想出這樣一種簡單、容易、不花本錢而行之久遠的辦法去吸引顧客。這樣你的旅館才有前途。」
母親的忠告使希爾頓陷入迷惘：究竟什麼辦法才具備母親指出的「簡單、容易、不花本錢而行之久遠」這四大條件呢？他冥思苦想，不得其解。於是他逛商店、串旅店，以自己作為一個顧客的親身感受，得出了准確的答案：「微笑服務」。只有它才實實在在地同時具備母親提出的四大條件。從此，希爾頓實行了微笑服務這一獨創的經營策略。每天他對服務員的第一句話是「你對顧客微笑了沒有？」他要求每個員工不論如何辛苦，都要對顧客投以微笑，即使在旅店業務受到經濟蕭條的嚴重影響的時候，他也經常提醒職工記住：「萬萬不可把我們的心裡的愁雲擺在臉上，無論旅館本身遭受的困難如何，希爾頓旅館服務員瞼上的微笑永遠是屬於旅客的陽光。」
為了滿足顧客的要求，希爾頓「帝國」除了到處都充滿著「微笑」外，在組織結構上，希爾頓盡力創造一個盡可能完整的系統，以便成為一個綜合性的服務機構。因此，希爾頓飯店除了提供完善的食宿外，還設有咖啡廳、會議室、宴會廳、游泳池、購物中心、銀行、郵電局、花店、服裝店、航空公司代理處、旅行社、出租汽車站等一套完整的服務機構和設施，使得到希爾頓飯店投宿的旅客，真正有一種「賓至如歸」的感覺。當他再一次尋問他的員工們：「你認為還需要添置什麼？」員工們回答不出來，他笑了：「還是一流的微笑！如果是我，單有一流設備，沒有一流服務，我寧願棄之而去，住進雖然地毯陳舊，卻處處可見到微笑的旅館。」
請認真閱讀上述案例，回答下面的問題：
微笑服務體現了一種什麼觀念？希爾頓之所以能留住顧客僅僅是靠微笑服務嗎？
簡要回答：
體現了顧客為中心的市場營銷觀念。
微笑服務吸引了顧客，但之所以能夠留住顧客決不僅僅是靠對顧客微笑。微笑只是一種形式。其含義是非常豐富的。它體現了一種觀念、一種心態。一種把顧客利益置於中心位置的經營理念。在這種理念的支配下，為了滿足顧客的要求，希爾頓「帝國」除了到處都充滿著「微笑」外，在組織結構上，希爾頓盡力創造一個盡可能完整的系統，以便成為一個綜合性的服務機構。飯店除了提供完善的食宿外，還設有咖啡廳、會議室、宴會廳、游泳池、購物中心、銀行、郵電局、花店、服裝店、航空公司代理處、出租汽車站等一套完整的服務機構和設施，使得到希爾頓飯店投宿的旅客有一種「賓至如歸」的感覺。這才是留住顧客的根本原因。
強生公司如何應對危機
強生公司生產的泰樂諾膠囊是一種止痛葯，1981年就銷售43.5億美元，占強生公司總銷售額的？%，占總利潤的17%。1982年9月末的一天，一位叫亞當·傑努斯的患者服了一粒葯後當天死亡；同一天，另一對服了泰樂諾的夫婦，也在兩天後死掉了。消息迅速傳遍了美國。強生公司在止痛葯市場上的份額一度從35.3%下跌到不足7%，公司面臨巨大危機。強生公司迅速做出反應：
第一步，調查並澄清事實。
（1）公司迅速收集了有關受害者的情況、死因、有毒泰樂諾的批號、該葯的零售點、葯的生產日期、送往分銷網的途徑等，為此，公司特別請了100名聯邦調查局和州的偵探，追查了2000條線索，研究了57份報告。
（2）求助媒體，希望他們提供准確及時的消息，以避免恐慌。通過調查，得出報告：有毒的膠囊是有人從葯店買了成品後摻入硫化氫又退回商店所致，並不是強生公司生產中出的問題。強生公司把這個消息傳達給客戶和媒體，僅電報費就花了50萬美元。
第二步，評估並遏止事件的影響。「泰樂諾中毒事件」使強生公司損失過億美元，但最主要的是對其商標本身的影響。強生公司事後進行民意調查，發現49%的人回答他們仍會使用這種葯，於是，強生公司又把葯擺到了貨架上。
第三步，使泰樂諾重振雄風。強生公司為實現這一目標，採取了「穩住常客，滲透新顧客群」的策略，具體步驟如下：
（1）請開發此葯的麥克奈爾實驗室的葯學博士托馬斯.蓋茨在廣告中向使用該葯的美國人民致謝；
（2）鼓勵膠囊的使用者去試用泰樂諾葯片；
（3）公司承諾在「中毒事件」發生後扔掉泰樂諾的客戶，只要打一個免費電話，就可得到2.5美元的贈券；
（4）公司設計了一種新型的防破壞的包裝，增強人們的信任感。
強生公司通過一系列周密的計劃和行動，僅用了8個月就使公司重新贏得了35%的市場份額，並一直維持到1986年，為強生公司贏得了巨額利潤。
請分析：
（1）強生公司遇到如此嚴重的環境威脅，卻能在短短的8個月後就將危機化解，重新贏得市場。請用有關企業對環境營銷的對策的原理對此作出分析。
（2）從這起事件中我們能得到什麼啟發？
本題分析應包含以下要點：
環境包含機會和威脅兩方面的影響作用，分析環境的目的在於發現機會，避免和減輕威脅。
企業對於環境不是無能為力的，企業在分析環境的基礎上，可以增加適應環境的能力，避免威脅，也可以在一定條件下改變環境。
本案例中，強生公司面對威脅，採取了減輕策略，重新贏得了消費者的信任。

8. 市場營銷案例分析題

第一，該做法首先體現了可口可樂公司在營銷戰略上的本地化政策。他們通過希望工程，將知名國際品牌的「外來」標簽淡化，將「服務本國民生」的旗幟彰顯。這樣最大限度的規避政治事件給商業運營帶來負面影響，而且可以獲得本國民眾更多的好評和口碑。進而培養自己的顧客群體，以及對「可口可樂」品牌的重視度。其實跨國公司在國內經營不單單通過慈善來淡化「外來」標簽。在產品上也都有自己的調整。比如肯德基出了「老北京雞肉卷」以及米粥和油條的早餐；可口可樂調整了原漿與糖漿的勾兌比例等等。都是為了更好的適應本國消費群體和消費習慣。 第二，該舉措對企業的利潤增長是有幫助的。首先通過希望工程的合作，可口可樂公司會得到國家在稅收減免方面的優惠政策。僅此一項，該公司的投入與產出就會基本持平。另外憑藉此項活動，他們可以藉助主流媒體對企業品牌的美譽度進行宣傳。這一點我們國內的很多企業就大大落後了。國內的企業寧願通過街頭人體彩繪的形式來提高企業的知名度，嘩眾取寵來取悅低俗趣味，也不願意通過適當舉措來提高企業的美譽度。另一方面，可口可樂公司藉此行為，可以培養自己品牌的忠實消費群體。「可口可樂」「百事可樂」在口味上到底誰更好一些？這本身就是一個沒有意義的問題。「可樂」的消費並不在於對產品口味的依賴，而在於對品牌的熱衷和追捧。而他們一系列企劃、活動的宗旨，都是在各個年齡段，各個消費階層營造自身品牌的「美譽度」。

9. 關於市場營銷案例分析的一些問題

一個比較例子、Zara和H&M的營銷策略對比[摘 要]西班牙的ZARA和瑞典的H&M，目前為國際上兩大成功的服裝零售品牌，兩家公司的成功得益於其獨特營銷策略的運用。本文旨在總結歸納兩家公司營銷策略上的異同點。為中國零售企業提取一些可借鑒的經驗。[關健詞]ZARA、H&M、營銷策略

(一)引言

西班牙知名服裝品牌ZARA屬於在西班牙排名第一、壘球排名第三的服裝零售商Inditex公司旗下的品牌，該公司在全球擁有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9個品牌中最著名的旗艦品牌，被認為是歐洲最具研究價值的品牌。ZARA已在全球57個國家和地區擁有分店，並且每年都以70家左右的速度增長。盡管ZARA連鎖店只佔Inditex公司所有分店數的二分之一，但其銷售額卻佔到了公司總銷售額的75％左右。
瑞典H&M公司，全稱Hennes&Mamitz，是由其創始人ErlingPersson在1947年創立於瑞典的服裝零售連鎖企業。目前公司在歐洲和北美的29個國家和地區擁有其零售店，每年銷售貨品超過5，5億件，已成為歐洲最大的服裝零售連鎖企業之一。
這兩大服裝零售業的巨頭，能在歐洲及國際市場上取得成功，歸功於他們獨特的營銷策略。本文旨在比較這兩家公司營銷策略的異同。為中國服裝零售業提取一些可借鑒的經驗。

(二) ZARA與H＆M的營銷策略比較

1)產品策略
ZARA和H&M採用的都是「少量、多款」的產品策略，兩者都打破了傳統服裝業界季節的限定，在同一季節內也會不斷推出新穎款式供消費者選擇。
ZARA的「少量、多款」產品策略的實現，依靠的是公司對時尚信息和消費者反饋信息的快速採集與共享，而這主要緣於以下兩個系統的構建。
*龐大的設計團隊的構建：ZARA擁有一個兩百多人組成的，非常強大的新產品開發團隊，該團隊包括三類人員：設計師、市場專家和生產經理。其中約有一百多人為設計師，平均年齡不到30周歲。年輕的新產品開發團隊對時尚有著敏感准確的理解，他們從米蘭、巴黎時裝秀取得靈感，識別流行的時尚趨勢，設計與這些趨勢相匹配的各種款式。ZARA只需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內。ZARA只需兩周的時間，而傳統生產方式下這個周期要長達到4-12個月。
*信息共享體系的構建：ZARA的每個門店，都安裝著彼此獨立的信息系統。每天晚上，位於西班牙西北部拉科魯尼的ZARA總部，會和每個門店交換大量原始數據，數據細致到每款產品賣了幾單、尺碼、顏色、數量、賣出時間、支付方式、折扣信息、價格調整等。之後，各部門會根據需要分解數據，以對各地市場做出判斷。而這些所獲取的信息又會及時反饋到ZARA的設計總部。設計師們根據各地的流行情報信息來進行設計流行趨勢的識別。而每個門店經理手上的PDA為其溝通的有效工具，可以通過PDA向西班牙總部發出訂單，能在PDA上獲取總部給他們的建議訂貨量，還可以利用PDA與總部產品經理進行直接溝通。
H＆M為實現其「少量、多款」的產品策略同樣也在以下方面做出了努力。
*消費者需求信息獲取體系的建立：為了更准確地滿足消費者真實需求，公司創造產品採取了一種「推一拉」的方式，即除了把公司認為消費者想要的產品「推」給消費者外，更要用消費者想要的商品來「拉」住消費者。公司設計團隊不定期地在東京、巴黎、紐約及其他主要的對尚之都旅行，從T台時尚到街邊流行到處捕捉時尚靈感、設計出具有吸引力的產品。
*信息共享體系的建立：H&M總部和22個生產辦事處的所有部門間的溝通基於一個名為ICT(Information and Communicat ion Tech-nologies)平台，在H&M的總部。設計與采購部門協同工作，每個設計理念都有一支設計師、采購員、助理、打版師、財務總監及部門經理組成的團隊，這樣可以在設計初期便著手在價格、市場反饋和流行時尚之間取得平衡，而這些人員的日常信息溝通藉助的就是ICT平台。ICT為H&M建立了一個環型的信息反饋機制，銷售、庫存、采購計劃和生產能力的信息變得完全透明，使多品種，更新頻率較高的產品的管理成為可能。
2)價格策略
兩家公司的在價格上都採取低價策略。ZARA的目標消費群是收入較高並有著較高學歷的年青人，主要為25-35歲的顧客層，H&M也將目標消費群定為15-30歲的年青人，這一類的購買群體具備對時尚的高度敏感度並具備一定消費能力，但並不具備經常消費高檔奢侈品牌的能力，兩家公司頻繁更新的時尚低價產品正好可以滿足這類人群的需求。但是，因兩家公司採取了不同的供應鏈策略，所以雖同為低價，卻仍然存在著明顯的差異。
ZARA為確保其「少量、多款、平價」的商品以「極速」方式送達客戶手中，將大部分生產放在歐洲。在西班牙，ZARA擁有22家工廠，其50％的產品通過自己的工廠生產，50％的產品由400家供應商完成。這些供應商有70％位於歐洲，其他則分布在亞洲。這樣的地理位置是為了保持其供應鏈的響應速度，但卻在一定程度上提高了其物流成本。為確保商品傳遞的迅速，ZARA還堅持以空運方式進行商品的運輸，也使其成本進一步提升。
與ZARA不同。H&M在供應鏈的構建上更看重成本的因素，公司產品的製造環節被完全外包給分布在亞、歐、非洲及南美的約700家製造商(大部分在盂加拉、中國、土耳其)。公司根據其銷售產品的差異，採用了雙供應鏈策略：①管控歐洲生產的快速反應供應鏈，大約一半的前沿時尚產品在接近歐洲市場的歐洲國家(主要是土耳其)製造，此類商品需要較短的交貨周期(最短3-4周)，以便及時根據銷售反饋做出調整；②管控亞洲生產的高教供應鏈，另一半的基本款產品時尚風險較小，交貨周期可以相對延長(最長6個月)，為保證低價和質量則安排在低成本的亞洲國家(主要是中國、孟加拉等國)製造。
通過以上供應鏈的調整和安排，使H&M在價格上可以採取比ZARA更低一層的策略。據統計，H&M的時裝價位比ZARA約低出30％～50％。
在價格折扣方面，兩家公司也都採用少折扣策略。因兩家公司的產品都是「少量、多款」，消費者如不在第一時間購買，就存在著再也買不到的風險，所以往往無法等到季末或歲末打折就會迅速購買。正是利用了消費者的這種心理。兩家公司的貨物上櫃後幾乎都能在短時間內銷售一空，只會剩下少量不受歡迎的產品留在季末或歲末打折。在這方面ZARA的成績尤為突出，ZARA的打折商品數量平均約占它所有產品總數量的18％左右，約只有競爭者的一半水平。以H＆M經營狀況最好的2001年為例ZARA平均打折商品佔7％，H&M則為13％。
3)銷售渠道策略
為將商品以迅速、平價的方式送達消費者手中。兩家公司又都不約而同地採用「直營」策略。ZARA和H&M作為服裝品牌的同時，也是零售連鎖店的品牌，他們在世界各地擁有大量的連鎖店鋪，而為達到商品傳遞迅速、價格低廉的經營目標，兩家公司的連鎖店鋪基本由總部進行直營，貨物由總部集中進行調配。
盡管如此，H&M並未放棄在銷售渠道的拓展上的創新，到目前為止其銷售渠道雖仍以直營店為主，但其目錄銷售、在線銷售的業績卻在持續增長。1980年，H&M收購了RoweHs公司，開始在瑞典、芬蘭、挪威和丹麥進行目錄銷售；1998年，H&M在瑞典開設了網上商店，隨後在芬蘭、挪威、丹麥都開通了在線銷售。在取得初步成功的基礎上，2006年秋天，荷蘭成為其在北歐地區以外首個開設在線銷售的國家。2007年秋季，德國和奧地利預計也將啟動在線銷售。
與H&M的創新不同，ZARA始終堅持其「直營」策略，並表示在短期內不會改變。因為他們堅持認為讓顧客進人店鋪，直接接觸商品，體驗商品才是最好的經營方式。
兩家公司也都致力於在各國鋪設直營店鋪。ZARA是於1975年，由一位普通的鐵路工人的兒子——阿曼奇奧·奧特加·喬開創的一家小店鋪。發展至今，ZARA已在全球57個國家和地區擁有分店，並且每年都以70家左右的速度增長。ZARA零售終端網路現已覆蓋到五大洲，ZARA位於歐洲的零售店所佔比例最高，並以德國、法國、英國等歐洲國家的中產階級為其消費主體，在H&M店鋪較多的北歐地區。店鋪數量相對較少，例如其在挪威只有首都奧斯路1家店鋪，芬蘭也就只有包括首都赫爾辛基在內的兩個城市的3家店鋪，而H&M在挪威的46城市、芬蘭的26個城市都有店鋪分布。
H＆M於1947年在瑞典創立。1964年開始開拓國際市場，如今已在全球28個國家和地區擁有分店。1964及1967年H&M首先進入鄰國挪威和丹麥，這兩個國家與瑞典在有相似的文化、經濟水平、價值觀念、氣候條件，這些相似性對於沒有什麼國際化經驗，剛開始跨國經營的H&M公司來說有助於減少經營風險。此後公司基本也採用由近及遠的接觸擴散方式，先在接近原有市場的國家開展經營活動，當經營活動達到一定規模再建立生產與服務機構。H&M在全球的店鋪覆蓋國家沒有ZARA廣泛。幾乎沒有涉足ZARA積極開拓的南美市場，也正體現出H&M的這種謹慎經營，穩步擴張態度。雖然H＆M當前的主營區域仍然是歐洲，但2007年3月在香港首家店鋪的開張、4月上海兩家店鋪的開張、以及其中文網站()的建立都表明了其在亞洲，尤其是中國市場蓄勢待發的姿態。 4)促銷策略
與以上營銷策略中，兩家公司具有的部分相似點不同，在促銷方面，兩家公司採取了截然不同的策略。
ZARA幾乎不作廣告宣傳，它的廣告成本僅占其銷售額的0-0.3％，而行業平均水平則是3.5％，廣告費用的節省幾乎成為它另一方面的利潤來源。
ZARA的品牌宣傳主要靠以下兩個方面來實現：一是其產品結構自身的特點。以時尚、現代且豐富的款式結構配合合適的價格吸引消費者。並以快捷的更新速度抓住消費者的購買心理——「一旦看中而不購買，很快就會沒有貨」；二是依靠其優越的地理位置，和時裝擺放與展示方式：①地理位置選擇方面：ZARA一般都將店鋪開在高檔商業區和繁華的交通樞紐。盡管在這些地方開店的成本費用很高。但ZARA總是在店裡留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬松愉快的購物環境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在壘球連鎖店的總面積達68.6萬平方米，平均每個分店的面積為1096平方米。②櫥窗展示方面：ZARA聘請多名時裝設計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設計靈感，利用高檔品牌提前發布時尚信息的傳統(如3月發布秋冬季時裝、9月發布春夏季時裝。發布時間和真正的銷售季節中間通常有6個月的時間差)，使得時尚雜志還在預告當季潮流時，ZARA櫥窗已在展示這些內容。③店內布置方面：ZARA店裡表服一般不是按貨品種類堆放，而是上表、褲子、皮包、配飾搭配放在一起。讓顧客很容易一動心買走一整套東西。優越的地理位置、頗具特色的櫥窗設計和獨具一格的店內展示都使得ZARA不用打廣告也具有非凡吸引力。
H&M的品牌促銷與ZAlLA走的是完全不同的路線。將廉價大眾品牌與時裝大師聯系起來的方式可以說是他們在時裝界的首創。2004年和2005年H&M聘請了被稱為「時裝界愷撒大帝」的名設計師卡爾·拉格菲爾德(Karl Lagerfeld)和前披頭士樂隊成員Paul MeCartney之女，著名設計師斯泰拉·麥卡特尼(SteUa MeCartney)為品牌設計服裝。當2004年11月，與卡爾·拉格菲爾德(KarI L,Lagerfeld)的合作開始時，當月就創下了營業額飆升24％的佳績。2006年推出了荷蘭服裝設計師維克多(VIKTOR)和羅爾夫(ROLF)設計的新款服裝系列，在斯德哥爾摩以及歐洲大城市引起了瘋狂搶購熱潮。2007年更是推出了M byMadonna系列，利用國際巨星麥當娜的設計系列配合中國香港與上海的新店鋪開幕。

(三)小結

營銷策略並無定式，並非將成功經驗照搬過來，中國的企業就一定能獲得成功，但ZARA、H&M的運營方式值得我們的企業去思考，通過對兩家營銷策略的比較分析，不難看出，是否擁有「快而准」的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標尺。准確地了解各分店銷售情況和庫存狀況，做到准確配貨，准確地進行銷售預測與分析，企業領導及時准確地做出營銷決策是這兩家公司成功的關鍵。而在「快而准」的背後則離不開適時有效的信息化管理系統和高效物流系統的支持。中國服裝企業在提高產品質量、檔次的基礎上，需盡快提高企業快速反應的能力，適時地完成市場預測、市場營銷和管理方式的革命。改變原先落後的管理思維和業務處理模式，從而真正規范企業流程，實現利潤的增長。