海爾市場營銷管理工作地點

『壹』 海爾的工作環境和薪資待遇介紹。

工作環境：

上圖是海爾工業園俯瞰圖。

實習期間工資：

研究生：2000元/月

本科生：1500元/月

專科生：1000元/月

福利待遇：五險一金，住房補貼，上下班公交車，大學生公寓免費提供住宿10個月。

實習期一年，轉正後工資：研發中心：6000－8000（本）

在海爾轉正後不再按照學歷拿工資，而是根據崗位拿工資，所以有可能研究生，本科生，專科生拿一樣的工資．完全根據能力來．不過來的大學生很大部分都分到開發部，市場部和海外推部門．都比較好，薪水都比較高，可以讓大家過的很舒服．但是總是有一小部分不幸的學生被分到事業部搞生產管理方面的工作．工資一般．壓力也很大，很忙。

『貳』 海爾選擇的目標市場策略是什麼

營銷策略 ：產品定價、定位及其品牌戰略。

（1）.定價定位 「要麼不幹，要干就要爭第一「，海爾堅定地實施品牌戰略。

（2）品牌戰略海爾有句格言：「質量是產品的生命，信譽是企業的靈魂，產品合格不是標准，用戶滿意才是目的。」海爾品牌策略的核心是凸現服務優勢和強調技術與創新。海爾品牌的獨特性，除表現在產品質量、服務、信譽等方面外，更重要的是它獨特的成長過程。

1、海爾品牌策略經歷了三個不同的發展階段，它們分別是--名牌戰略階段、品牌多元化戰略階段和品牌國際化戰略階段 。海爾憑借其高質量、人性化、「真誠到永遠」的服務贏得了廣大用戶的尊重和忠誠。

2、其理念的領先合水平的差距，也造就了海爾品牌與其他家電品牌的差距和差異。海爾的品牌戰略還有一個特性，就是它的文化性。

3、銷售特色 與消費者之間零距離，隨時了解他們的想法，及時跟蹤服務，把服務向全方位拓展，這就是海爾的服務精神。在國內，用戶打一個電話，45分鍾就可上門服務。

(2)海爾市場營銷管理工作地點擴展閱讀：

集中性市場營銷策略：

1、實行差異性營銷策略和無差異營銷策略，企業均是以整體市場作為營銷目標，試圖滿足所有消費者在某一方面的需要。集中性營銷策略則是集中力量進入一個或少數幾個細分市場，實行專業化生產和銷售。

2、集中性營銷策略的指導思想是：與其四處出擊收效甚微，不如突破一點取得成功。這一策略特別適合於資源力量有限的中小企業。

中小企業由於受財力、技術等方面因素制約，在整體市場可能無力與大企業抗衡，但如果集中資源優勢在大企業尚未顧及或尚未建立絕對優勢的某個或某幾個細分市場進行競爭，成功可能性更大。

3、集中性營銷策略的局限性體現在兩個方面：

一是市場區域相對較小，企業發展受到限制。

二是潛伏著較大的經營風險，一旦目標市場突然發生變化，如消費者趣味發生轉移；或強大競爭對手的進入；或新的更有吸引力的替代品的出現，都可能使企業因沒有迴旋餘地而陷入困境。

『叄』 海爾銷售代表待遇和發展如何

海爾剛組織完架構確實需求很大，而且像你說的那麼容易進去是正常的，但是海爾和很多公司又不一樣，能進去不代表能入職，能入職不代表能留下，能留下不代表能升遷，具體概括就是海爾是在工作中來給人定位的，面試的分數佔比太少。在海爾公司流行的一句話「在海爾呆三年才算留下」，但是待遇相對佔中上，具體要看業績，海爾的業績是幹活干出來的，"關系"在這其中的佔比太少，海爾的銷售代表沒有休息日，而且都很辛苦，這主要是海爾的管理模式有很強的「自治」功能，大家還都是自願辛苦的。反過來講海爾這種自治也能鍛煉一個人，給一個人給了很大的自主創業的自由，這就是在海爾能收獲什麼的問題了。同時，海爾剛進去比較悲慘，比較迷茫，能「熬」出來收獲還是很不錯的，包括物質和能力，但「熬」是很關鍵的，這就是在海爾又流行的一句話「在海爾要把自己剩下」，為了剩下，就有很大的壓力，所以你要是在海爾乾的還可以的話，你的抗壓能力就比較超長。還有一點，海爾的「變」，也就是創新，每天每個環節都在變，而且你絕對不要懷疑海爾推行一個新的流程的能力，絕對是「速戰速決」，所以每個人都很忙，所以海爾裡面全是年輕人，年齡稍微大點就跟不上。
海爾公司很大，但工作乾的很細，細到比一個人所能看到的問題還小，還有就是海爾的文化是一些歷練出來的，你要是能受到海爾的那種痛苦折磨，你的收獲就會很大。證明你在海爾的機會還是挺好的，最後用海爾中國區一位市場總監的話，海爾=「受苦」。

『肆』 海爾市場銷售類是干什麼啊

就是說白了是督導管理你下去的銷售員，如果是縣區就是管理開發經銷商

『伍』 海爾的細分市場

市場細分：把市場分割為具有不同需要、性格或行為的購買者群體，市場研究中使用聚類分析、等方法定義不同的細分市場，目的是使同一細分市場內個體之間的固有差異減少到最小，使不同細分市場之間的差異增加到最大。對於市場決策者而言，進行市場細分的目的是針對每個購買者群體採取獨特的產品或市場營銷組合戰略以求獲得最佳收益。
市場細分分得好有三條好處，一個是獲得消費者高度的忠誠度，一個是保護企業利潤，一個是容易獲得成功。舉海爾的例子，海爾進入美國市場它的主流產品是什麼？冰箱，但不是大冰箱，如果大家到美國或者是看美國電影也可以看到，他們廚房的冰箱非常大，這與他們的生活習慣有關，他們每星期只開車購物一次，開車購物的時候恨不得把一星期的食品買好了，回來放在冰箱裡面，所以一定要冰箱很大。可是海爾的冰箱不是大冰箱，是小冰箱，那麼小冰箱要進入這個市場，怎麼辦呢？就要市場細分，就是要找到一個縫隙產品，現在海爾小冰箱在美國學生群體中有相當的買家，因為她符合市場需求。
定製營銷讓企業更有競爭力——海爾的市場細分策略
最近，海爾推出的「定製冰箱」，所謂定製冰箱，就是消費者需要的冰箱由消費者自己來設計，企業則根據消費者提出的設計要求來定做一種特製冰箱。比如，消費者可根據自己傢具的顏色或是自己的喜好，定製自己喜歡的外觀色彩或內置設計的冰箱。他可以選擇「金王子」的外觀，「大王子」的容積，「歐洲型」的內置，「美國型」的線條等等，從而能最大限度滿足了顧客的不同需求。
對於這一舉措的市場反應，下面的數字提供了有力的說明：從2000年8月海爾推出「定製冰箱」只一個月時間，就從網上接到了多達100餘萬台的要貨訂單。這個數字的涵義是什麼？1995年，海爾冰箱年產量首次突破100萬台，不到5年時間，現定製冰箱一個月便刷新了這個記錄。相當於海爾冰箱全年產銷量的1／3。

定製營銷，有「個性」的營銷

消費者希望自己購買的產品能顯示出自己獨特的個性，這就要求企業生產的產品品種豐富，不相雷同。

於是，定製營銷應運而生。

定製營銷，是指企業在大規模生產的基礎上，將每一位顧客都視為一個單獨的細分市場，根據個人的特定需求來進行市場營銷組合，以滿足每位顧客的特定需求的一種營銷方式。現代的定製營銷與以往的手工定做不同，定製營銷是在簡單的大規模生產不能滿足消費者多樣化、個性化需求的情況下提出來的，其最突出的特點是根據顧客的特殊要求來進行產品生產。 與傳統的營銷方式相比，定製營銷主要具有以下優點：

1、 能極大地滿足消費者的個性化需求，提高企業的競爭力。對此，海爾的「定製冰箱」 服務已充分說明這一點。

2、 以銷定產，減少了庫存積壓傳統的營銷模式中，企業通過追求規模經濟，努力降低單位產品的成本和擴大產量。來實現利潤最大化。這在賣方市場中當然是很有競爭力的。但隨著買方市場的形成。這種大規模的生產產品品種的雷同，必然導致產品的滯銷和積壓，造成資源的閑置和浪費，定製營銷則很好地避免了這一點。因為這時企業是根據顧客的實際訂單來生產，真正實現了以需定產，因而幾乎沒有庫存積壓，這大大加快了企業資金的周轉速度。同時也減少了社會資源的浪費。

3、 有利於促進企業的不斷發展，創新是企業永保活力的重要因素。但創新必須與市場及顧客的需求相結合。否則將不利於企業的競爭與發展。傳統的營銷模式中。企業的研發人員中通過市場調查與分析來挖掘新的市場需求，繼而推出新產品。這種方法受研究人員能力的制約，很容易被錯誤的調查結果所誤導。

而在定製營銷中，顧客可直接參與產品的設計，企業也根據顧客的意見直接改進產品，從而達到產品，技術上的創新，並能始終與顧客的需求保持一致，從而促進企業的不斷發展。

定製營銷並非十全十美

當然，定製營銷也並非十全十美，它也有其不利的一面。首先由於定製營銷將每一位顧客視作一個單獨的細分市場，這固然可使每一個顧客按其不同的需求和特徵得到有區別的對待，使企業更好地服務於顧客。但另一方面也將導致市場營銷工作的復雜化，經營成本的增加以及經營風險的加大。其次，技術的進步和信息的快速傳播，使產品的差異日趨淡化，今日的特殊產品及服務，到明天則可能就大眾化了。產品、服務獨特性的長期維護工作因而變得極為不容易。定製營銷的實施條件，定製營銷的實施要求企業具有過硬的軟硬體條件。首先企業應加強信息基礎設施建設。信息是溝通企業與顧客的載體，沒有暢捷的溝通渠道，企業無法及時了解顧客的需求，顧客也無法確切表達自己需要什麼產品，目前，Internet、信息高速公路、衛星通信、聲像一體化可視電話等的發展為這一問題提供了很好的解決途徑。海爾「定製冰箱」的成功，與它完善的電子商務網路設施是分不開的。

其次企業必須建立柔性生產系統。柔性生產系統的發展是大規模定製營銷實現的關鍵。

這里所說的「柔性」是相對於50年代發展起來的硬性標准化自動生產方式而言的。柔性生產系統一般由數控機床、多功能加工中心及機器人組成，它只要改變控制軟體就可以適應不同品種式樣的加工要求，從而使企業的生產裝配線具有了快速調整的能力。

第三，也是最重要的，定製營銷的成功實施必須建立在企業卓越的管理系統之上。沒有過硬的管理，「定製營銷」的實施是將很難實現的，比如海爾的「定製冰箱」服務，設計系統、模具製造系統，生產、配送、支付、服務、都比普通冰箱的要求高的多，假如消費者看中了 「金王子」的外觀，「大王子」的容積，「歐洲型」的內置，「美國型」的線條，設計人員就需要對其進行科學的搭配，模具要重新製作、生產線要重新調試，配送系統要送對型號，服務系統要清楚這種機型的配置。一台冰箱容易做到，而幾百萬台各不相同的冰箱要做到絲毫不差決不是一般的企業能做到的。事實上，海爾為獲得這種神速的成功，數年前就已進行了觀念和技術上的磨練。

『陸』 你對海爾公司的營銷管理有什麼看法隨便說說

海爾文化具有深刻的中國文化烙印，但海爾的管理決不是中國式管理。海爾管理不僅具有鮮明的雜糅性，而且正在突破傳統價值，向一家全球性公司邁進。 儒學的內在矛盾與海爾文化的局限性 張瑞敏是一個思想者。但在海爾國際化之前，張瑞敏所構築的海爾文化表現出極大的局限性。這種局限正是儒家文化的內在矛盾所致。這不是張瑞敏個人的問題，而是反映了整個中國文化現代化的困惑。 國際化之前的海爾文化，確實是以儒家文化為主導的。但是海爾卻並沒有達到儒家文化所追求的最高境界。這如同兩千年來，孔子的理想一直沒有在中國社會中完滿地實現一樣，是一種歷史的宿命。 儒家文化有三個層次：一、注重群體價值，「以和為貴」；二、「以仁為本」；三、強調道德修養，追求「內聖外王」。儒家文化無疑是世界上最優秀的文化之一，而且在今天仍有價值。然而，這一古老的價值體系，卻具有無法克服的內在矛盾。 儒家文化在注重群體價值的同時，也具有權威主義的傾向。儒家文化的這一特性，締造了海爾的強人文化。萬科打造了成熟的職業經理人隊伍，聯想制定了完善的接班人計劃，但海爾的命運卻似乎掌握在張瑞敏一個人的手中。除了總裁楊棉棉之外，外界幾乎不知道海爾其他領導層的名字。海爾選拔幹部首要的標準是要聽話，其次才是才能。這些都是強人文化的反映。因此，注重群體價值的儒家文化，在締造海爾大一統局面的同時，也使得海爾的權力高度集中。這種文化與海爾作為科技企業所需要的創新精神必定是相互矛盾的。在此種情形下，「以和為貴」的目標就很難達成。近年海爾高級管理人員大量流失，表明海爾的凝聚力正在下降。 而儒家以「仁」為核心的追求，也與其等級主義構成矛盾。在嚴格的等級觀念下，儒家的「仁」不僅是有差別的，而且往往受到血緣、地緣的限制，從而締造出一種家長文化。在「父慈子孝」、「兄友弟恭」之中，多少隱含著一種上級對下級的優越感。在這種親情文化主導下的中國傳統家庭中，親情有時會被威嚴所窒息，晚輩往往缺少應有的說話權力，緊張氣氛往往使「愛」變得缺少潤滑。海爾正是彌漫著這樣一種氣氛。因此，盡管海爾採取了以員工名字命名發明等做法，來體現對個體的尊重，仍然改變不了其整體上令人感到壓抑的氛圍。 「內聖外王」的境界也沒有在海爾實現。海爾存在的嚴重的管理粗暴作風，以至於出現了典型的「罵人文化」，上級罵下屬成為一種普遍現象。許多大學畢業生剛到海爾，就因管理人員的粗暴而另謀高就。管理人員罵人與「內聖為王」的境界相去太遠了。把下級當僕人，也根本體現不出「仁愛」的味道。雖然孔子沒有主張上級可以漫罵下級，嚴格的等級卻造就出這種被粗暴踐踏的「仁愛」。這一切，都是儒家文化的內在矛盾所致。 當然，海爾之所以流行「罵人文化」，與海爾工作壓力超常有關。近年來，海爾被沖擊世界500強的目標所累，幾乎每一個員工都背負著無形的壓力。海爾就象一個高壓鍋，一進入就有透不過氣來的感覺。巨大的壓力讓每個人的脾氣都變得非常之大。為了改變管理中的粗暴作風，2001年，海爾開始推行了一段時間的微笑服務活動，要求每一名員工在與人交談的時候都要以微笑示人。但這並沒有起到根本的作用。 事實上，狂熱沖擊世界500強已經使得海爾背離了儒家精神的核心——中庸之道。張瑞敏曾經說過，在中國只有不顧家的人才稱得上是企業家。這種拼搏精神值得欽佩，但卻不應該提倡。在儒家文化本身就存在殘缺的情況下，海爾卻在背離儒家核心的中庸精神的前提下，去實踐儒家理想，顯然就更難上加難了。 事實上，儒家文化固然是中國企業不應拋棄的，但在現代商業環境之下，僅僅依靠儒家文化，並不能構築具有核心競爭力的企業文化。儒家文化不僅存在內在矛盾，更與現代商業文明存在某些方面的沖突。因此，在現代企業中徹底實踐儒家文化是不現實的。 事實上，海爾並沒有真正實現儒家的群體觀。盡管實現了權力的高度統一，但海爾的團隊精神建設卻存在著嚴重的欠缺。在海爾集團，每一個崗位、每一位員工都掛具體的指標。每月的月度例會對不同部門相同級別的人員進行考核，而不是對團隊進行考核。同時，在周例會、日例會上，要對同一部門內部的每位員工進行優劣方面的考核激勵。因此，海爾集團員工形成了這樣的價值觀念：只要個人把自己的工作做好了，就會得到獎勵、晉升，公司不會考核我在團隊合作方面的能力。 在海爾實行以市場鏈為基礎的內部市場化運作模式後，更加劇了這種價值觀在員工心目中的地位。市場鏈將集團內部的不同流程作為上下工序進行處理：下道工序是上道工序的客戶，而且上道工序所得到的薪酬直接受制於下道工序對其產品和服務質量的評價。這種做法加劇了員工的部門分割意識，將自己部門以及自己的工作作為最高目標，而不會考慮團隊合作問題。 海爾的這種價值觀在新產品開發方面表現也很突出。海爾產品開發部和營銷部門、生產部門很少一起討論，導致許多新產品並不是消費者所真正需求的，進而導致資源浪費。 團隊精神的缺乏，本質上是海爾並沒有成功地建立以「仁」為本的企業文化。在儒家文化統治中國的大部分時間中，群體主義同樣受到了幫派斗爭和割據主義的嚴重侵蝕。事實上，由於儒家文化的內在矛盾，從孔子本人到後來的中國社會，都未能達到儒家理想的高度。從海爾文化的局限性中，我們再一此領略了儒家文化的殘缺。 超越中國式管理：海爾管理模式的雜糅性 使海爾成為中國標桿企業的因素不僅僅是儒家文化。盡管儒家文化在海爾企業文化中留下了深刻的烙印，但這不是我們給海爾貼上中國式管理標簽的理由。 事實上，海爾管理模式是歐、日、美、中管理的融合，具有典型的雜糅性。海爾早期決定與國外企業合資時，談判對象包括日、意、德、美等幾家技術不相上下的公司。最後，張瑞敏認為德國人刻板理性、辦事認真的嚴謹作風，可以較好地推進海爾的文化觀念轉化，因此選擇了德國利勃海爾作為合資對象。這對日後海爾文化的形成有著舉足輕重的影響。海爾文化中那些嚴謹的程序化、規范化、理性化的運作方式和觀念，都深深地打上了德國文化的烙印。這也與青島受德國文化影響較深不無關系。 在海爾發展的過程中，還吸收了日本企業中的「愛社如家」、「團隊精神」、「產業報國」等理念，海爾精誠一致、忘我奉獻、追求卓越的精神，滲透著日本企業文化的因子。 海爾也充分吸收了美國的管理哲學，鼓勵個人價值追求，「你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞台」，為員工創造一種「自我設計、自我表現、自我創造」的機制。海爾還把美國文化中直截了當的批評，不留情面的理性精神植進企業文化中。如果某幹部1年內受到3次書面批評，就會被免職。《海爾報》上點名批評也是常事。海爾的這種文化與中國式管理所倡導的「面子文化」完全不同。 海爾還摒棄了論資排輩、年功序列的觀念，大膽起用年輕人才。海爾近二萬名員工中，管理人員的平均年齡不足30歲。海爾以服務為核心的「顧客永遠是對的」的觀念，也是美國企業文化的體現。 海爾的「OEC管理法」就是融合美、日、歐、中文化的產物。「OEC管理法」，即日清日高管理系統，全面、全方位、全過程地對每人、每天、每事進行控制清理，做到「日事日畢，日清日高」。企業每天所有的事都有人管，做到控制不漏項；所有的人均有管理控制的內容，並依工作標准對各自控制的事項按預定的計劃執行，每日將實施結果與計劃標准對照、總結、糾偏，達到對事物發展過程的時事控制，確保事物發展向預定目標前進。「OEC管理法」吸收了德國文化的嚴謹、日本文化的精細、美國文化的系統性等元素，是多種文化的雜糅，而決不是簡單的儒家文化。 全球化與海爾文化變革 2002年3月4日，海爾在紐約百老匯購買原格林尼治銀行大廈作為北美總部，標志著海爾已經在美國樹立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海爾霓虹燈廣告在日本東京銀座黃金地段點亮，這是中國企業第一個在東京銀座豎起的廣告牌，也成為中國企業在海外影響力上升的標志。 目前。海爾集團正通過自身的品牌優勢整合國際市場資源。海爾集團已在30個國家擁有製造基地，在20多個國家擁有貿易公司，在8個國家建立了自己的研發中心。 2006年初，張瑞敏宣布海爾集團進入全球化品牌戰略階段。海爾集團的全球化戰略與以往的國際化戰略有本質的不同：國際化戰略階段是以中國為基地向全世界輻射，而全球化戰略階段是在當地國家形成自己的品牌。 國際化使海爾更深切地意識到原有文化的局限性。張瑞敏甚至說，國際化使海爾面臨一個完全不同的新起點，感覺越做越難做。其根本原因就是無法在國際上移植海爾文化。 面對國際化困境，海爾不得不制定了新的企業精神和工作作風。海爾原來的企業精神是「敬業報國，追求卓越」，現在則改為「創造資源，美譽全球」。其中，前者是強調以中國為據點，向全世界輻射，而後者則是強調全球化，強調超越國界的精神。 目前，在全世界幾個大的經濟區域，海爾品牌的提升都伴隨著與本土文化的融合與創新。在美國，海爾自由式酒櫃填補了美國市場的空白，成為中產階級時尚生活的一部分；在歐洲，海爾變頻空調獲歐洲「節能之星」美譽；在日本，海爾一款洗衣機產品在日本最大的連鎖店持續保持人氣最旺產品的榜首位置。 在海爾工業園里，有一塊不大起眼的綠地，種植著數十株合歡樹。從2000年開始，海爾的品牌每在一個國家落地生根，海爾人就在這里種上一株合歡樹。隨著國際化進程不斷加深，海爾文化已不可避免地由民族文化為主導向以國際文化為主導轉變。 海爾國際化突圍的瓶頸 盡管海爾企業文化的中不乏創新的因子，但國際化海爾仍然面臨著難以突破的障礙。這就是為什麼張瑞敏會感覺國際化「越來越難」的原因。 事實上，國際化固然艱難，但「越來越難」卻說明海爾還不具備一流的文化變革能力。從張瑞敏的一些言論和海爾文化目前仍存在的痼疾來看，使他感覺「越來越難」的原因無疑還是傳統文化。儒家文化的內在矛盾使得它所追求的目標很難實現。因此，盡管海爾從很早的時候，就已經開始在儒家文化中注入新的因子，但真正轉變觀念卻相當艱難。 據說，張瑞敏只喜歡看三本書：《老子》、《論語》、《孫子兵法》。張瑞敏的閱讀取向無疑束縛了他向更高層次的邁進。 張瑞敏目前仍然沒有改變自己在海爾集團惟我獨尊的地位。張瑞敏不僅未制定出接班人計劃，而且不相信任何一個未來接班人能夠駕馭海爾。從張瑞敏的這種非理性自信中，可以看出，盡管海爾已經從整體上超越了中國式管理，但要徹底擺脫傳統文化的負面影響，也許不是在一代人身上能夠完成的。 因此，海爾的中國文化烙印，不僅未能說明海爾的管理模式是中國式管理，反而成為海爾進一步發展的障礙。在超越中國式管理的道路上，海爾必須百尺竿頭，更進一步

『柒』 海爾空調的市場營銷經理待遇如何

空調市場營銷經理待遇如何？待遇當然好，但是你得經常出差，你可以嗎？