海爾集團品牌營銷戰略

A. 青島海爾股份有限公司的品牌戰略

從1984年創業至今，海爾集團經過了名牌戰略發展階段、多元化戰略發展階段、國際化戰略發展階段、全球化品牌戰略發展階段四個發展階段，2012年12月，海爾集團宣布進入第五個發展階段：網路化戰略階段。
名牌戰略發展階段（1984—1991）：要麼不幹，要干就干第一
時代機遇：國家實行改革開放
用大錘親自砸毀76台有缺陷的冰箱
一般企業做法：只注重產量，而忽視了質量
海爾創新做法：沒有盲目上產量，而是嚴抓質量
海爾管理創新：實施全面質量管理，要麼不幹，要干就干第一
上個世紀八十年代，正值改革開放初期，很多企業引進國外先進的電冰箱技術和設備，包括海爾。那時，家電供不應求，很多企業努力上規模，只注重產量而不注重質量。海爾沒有盲目上產量，而是嚴抓質量，實施全面質量管理，提出了「要麼不幹，要干就干第一」。當家電市場供大於求時，海爾憑借差異化的質量贏得競爭優勢。
這一階段，海爾專心致志做冰箱，在管理、技術、人才、資金、企業文化方面有了可以移植的模式。
1985年，一位用戶來信反映海爾冰箱有質量問題，張瑞敏讓員工用大錘親自砸毀76台有缺陷的冰箱，砸醒了員工的質量意識。
這把大錘已被被中國國家博物館正式收藏為國家文物；文物收藏編號為：國博收藏092號；文物命名是：1985年青島(海爾)電冰箱總廠廠長張瑞敏帶頭砸毀76台不合格冰箱用的大錘。
多元化戰略發展階段（1991—1998）：海爾文化激活「休克魚」
時代機遇：國家鼓勵兼並重組
一般企業做法：兼並後發展不下去；反對多元化發展
海爾創新做法：兼並國內多家家電企業
海爾管理創新：實施OEC管理模式,海爾文化激活「休克魚」
上個世紀九十年代，國家政策鼓勵企業兼並重組，一些企業兼並重組後無法持續下去，或認為應做專業化而不應進行多元化。海爾的創新是以「海爾文化激活休克魚」思路先後兼並了國內十八家企業，使企業在多元化經營與規模擴張方面，進入了一個更廣闊的發展空間。當時，家電市場競爭激烈，質量已經成為用戶的基本需求。海爾在國內率先推出星級服務體系，當家電企業紛紛打價格戰時，海爾憑借差異化的服務贏得競爭優勢。
這一階段，海爾開始實行OEC（Overall EveryControl and Clear）管理法，即每人每天對每件事進行全方位的控制和清理，目的是「日事日畢，日清日高」。這一管理法也成為海爾創新的基石。
1998年，哈佛大學把「海爾文化激活休克魚」寫入教學案例，邀請張瑞敏參加案例的研討。張瑞敏成為第一個登上哈佛講壇的中國企業家。
國際化戰略發展階段（1998—2005）：走出國門，出口創牌
時代機遇：中國加入WTO
一般企業做法：出口創匯，走出去又退回來做訂牌
海爾創新做法：出口創牌，海外建立「三位一體」本土化模式
海爾管理創新：實施「市場鏈」流程再造,走出國門，出口創牌
上個世紀九十年代末，中國加入WTO，很多企業響應中央號召走出去，但出去之後非常困難，又退回來繼續做訂牌。海爾認為走出去不只為創匯，更重要的是創中國自己的品牌。因此海爾提出「走出去、走進去、走上去」的「三步走」戰略，以「先難後易」的思路，首先進入發達國家創名牌，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家，逐漸在海外建立起設計、製造、營銷的「三位一體」本土化模式。
這一階段，海爾推行「市場鏈」管理，以計算機信息系統為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實現業務流程再造。這一管理創新加速了企業內部的信息流通，激勵員工使其價值取向與用戶需求相一致。
美國海爾大廈位於美國紐約曼哈頓百老匯大街，這幢建築是紐約的標志性建築，成為了海爾在美國的總部。
全球化品牌戰略發展階段（2005年—2012年）：創造互聯網時代的全球化品牌
時代機遇：互聯網的發展
一般企業做法：以企業為中心賣產品
海爾創新做法：以用戶為中心賣服務
海爾管理創新：探索「人單合一雙贏」商業模式
互聯網時代帶來營銷的碎片化，傳統企業的「生產—庫存—銷售」模式不能滿足用戶個性化的需求，企業必須從「以企業為中心賣產品」轉變為「以用戶為中心賣服務」，即用戶驅動的「即需即供」模式。互聯網也帶來全球經濟的一體化，國際化和全球化之間是邏輯遞進關系。「國際化」是以企業自身的資源去創造國際品牌，而「全球化」是將全球的資源為我所用，創造本土化主流品牌，是質的不同。因此，海爾整合全球的研發、製造、營銷資源，創全球化品牌。
這一階段，海爾探索的互聯網時代創造顧客的商業模式就是「人單合一雙贏」模式。
2010年，張瑞敏在美國與世界頂級的管理大師邁克爾·波特和加里·哈默交流海爾人單合一雙贏模式。兩位管理大師對海爾人單合一雙贏的自主經營體的實踐給予了高度評價，加里·哈默（左）認為海爾推進的自主經營體創新是超前的。
網路化戰略發展階段（2012年—2019年）：網路化的市場，網路化的企業
時代機遇：互聯網的發展
一般企業做法：以自身為中心的傳統型企業
海爾創新做法：互聯網時代的平台型企業
海爾管理創新：繼續探索「人單合一雙贏」商業模式
互聯網時代的到來顛覆了傳統經濟的發展模式，而新模式的基礎和運行則體現在網路化上，市場和企業更多地呈現出網路化特徵。在海爾看來，網路化企業發展戰略的實施路徑主要體現在三個方面：企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度，即大規模定製，按需設計，按需製造，按需配送。
2012年12月，瑞士洛桑IMD商學院院長多米尼克·特平將「IMD管理思想領袖獎」頒發給了張瑞敏，以表彰其對現代管理藝術與實踐做的貢獻。

B. 海爾公司的戰略管理

1984年，海爾的前身——青島電冰箱總廠還是一個瀕臨倒閉的小廠，為了發展，這個小廠引進了德國利勃海爾電冰箱生產線，隨後，從這里又傳出了震撼全國的「砸冰箱」事件，海爾堅持打造自己的品牌，使企業擺脫瀕臨倒閉的命運而起死回生。1992年開始海爾從一個產品向多個產品發展，從白色家電進入黑色家電領域，以「吃休克魚」的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產在最短的時間里把規模做大，把企業做強。接著海爾產品批量銷往全球主要經濟區域市場，並建起自己的海外經銷商網路與售後服務網路，海爾品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。隨著時間的推移，海爾集團已經成為世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球已經建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團，2008年海爾集團實現全球營業額1190億元。2009年，海爾全球營業額實現1243億元，品牌價值812億元，連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾積極履行社會責任，援建129所希望小學，製作212集科教動畫片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運會全球唯一白電贊助商。

分析：
現代管理之父彼得-德魯克說過「沒有戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸。」戰略一詞最初應用於軍事領域，就是指作戰的謀略。將軍事上的戰略思想運用於公司的經營管理之中，便產生了企業戰略，所謂企業戰略管理，就是指企業為適應外部環境的變化，為使企業長期、穩定發展，實現既定戰略目標，而展開的一系列事關全局的戰略性謀劃與活動。
那麼究竟是什麼樣的企業戰略使海爾從一個瀕臨倒閉的小廠一步一步向前發展並最終走向世界名牌的呢？我認為海爾成功的戰略主要有以下三個：一是海爾的名牌戰略；二是海爾的多元化戰略；三是海爾的國際化戰略。
一、 海爾的名牌戰略
品牌是企業產品市場形象的代表，產品形象靠品牌來樹立，海爾的品牌戰略是：堅持打自己的品牌——出口創牌而不是出口創匯。海爾品牌首先代表著海爾產品的高質量。
從1984年到1991年，在這一階段的7年時間里，海爾實施的是名牌戰略，通過專心於冰箱一種產品的生產、營銷和服務，探所和積累了企業管理的經驗，在國內創立了海爾的名牌形象，為今後的發展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。這一時期，海爾先後提出了「有缺陷的產品就是廢品」、「用戶永遠是對的」、「先買信譽，後賣產品」、「無搬動服務」等理念，並在日常管理中堅持不懈地予以實施。這期間，中國的許多企業都是急功近利地擴大產量，1998年，萬寶的產量達到100萬台，而海爾的產量卻只有10萬台，不是海爾沒有能力和條件擴大產量，而在於它看到了未來的市場趨勢是抓質量。等到消費者開始挑剔產品質量的時候，海爾冰箱的高質量就凸顯了出來，其他冰箱廠的產品出現了積壓，海爾的產品卻供不應求。海爾認為，企業只有擁有在世界上有知名度的品牌，才能在國際市場上獲得超額利潤，才能為企業的國際化經營和長遠發展打下堅實的基礎。因此，海爾在產品出口時堅持打自己的品牌，而不僅僅以創匯為目的。
二、海爾的多元化戰略
多元化戰略，是指一個企業同時在兩個或多個行業從事經營活動，以期達到戰略目的的總體規劃。多元化有以下幾個有點，可以分散投資及就業風險；通過多元化經營可取得范圍經濟的效果；可實現交易內部化，從而減少交易成本。
通過實施品牌戰略創立了海爾的品牌形象之後，海爾已不滿足於單一產品和小規模生產的局面，海爾知道：品牌加規模是企業在市場競爭中利於不敗之地的重要法寶。因此，從1992年開始，海爾從一種產品開始向多種產品擴張，全面實施多元化戰略。通過兼並、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產品進入冷櫃、空調、洗衣機等白色家電領域；1997年，以數字彩電為標准，海爾又從白色家電領域進入黑色家電領域；1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領域的電腦行業。在進行擴張是，海爾以「吃休克魚」的方式進行資本運營，堅持以無形資產盤活有形資產，即以經過實踐檢驗的具有海爾特色的先進管理理念、管理方法盤活被兼並企業的員工，進而盤活企業的閑置資產，既保證了資產運營的成功率，又實現了低成本擴張。達到了在最短的時間內把海爾的規模做大，把企業做強的目的。張瑞敏還提出了新行業選擇的兩大原則：意識把自己熟悉的行業做大、做好、做強、在這個前提下再進入與這個行業相關的產品領域。先是發展與相關系數接近的產品，在發展與相關系數較遠的產品，再發展與相關系數更遠的產品，甚至進入一個新行業的前三名。就這樣，海爾一步一步佔領了家電市場。
三、海爾的國際化戰略
企業國際化戰略是指企業為了尋求更大的市場、更好的資源，獲取更多的利潤，突破國家的界限，向國外發展的業務，參與國際分工和交換，實現科技開發，原材料供應，生產過程，市場營銷，信息傳播，人力資源，組織形態等某一方面或幾方面國際化的過程。
隨著世界經濟一體化步伐的加快，世界經濟日益向國際化、區域化、集團化方向發展，一個有著更為廣闊意義的全球市場正在形成，與此同時，改革開放的中國正在一點前所未有的態勢進入世界經濟體系，在這種情況下，開放經濟條件下的企業面臨著「國際市場國內化，國內競爭國際化」的局面。為了與國際接軌，同時也為了振興民族工業，海爾提出了創國際名牌的戰略，並於1998年全面開始實施。海爾認為企業國際化的標致主要有三點：一是市場國際化——企業生產的產品批量銷往全球主要經濟區域；二是營銷國際化——企業有自己的海外經銷商網路與售後服務網路來為企業的名牌產品服務；三是產品國際化——企業由於一定知名度、信譽度與美譽度品牌的產品。在世紀運作中，海爾堅實打海爾品牌出口，創造性地提出與應用了「先難後易」、「出口創牌而不單純創匯」、「三個三分之一」的國際化戰略，取得了國際化經營的巨大進展。
結論：海爾能從一個瀕臨倒閉的小廠發展為國際化的大企業，名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略的正確選擇貢獻了巨大的力量。一個企業要想在市場激烈的競爭中不斷壯大，必須要做好自己的企業戰略，企業戰略的選擇不僅要有恰當的方法，而且要全面的對影響戰略的各種因素進行考慮，並從多種戰略備選方案中挑選出最適合自己企業的戰略類型，只有選擇好正確的企業戰略，才能為企業的發展奠定堅實的基礎。

C. 海爾集團網路營銷策略分析

在於索賠觀念、跳閘觀念和負債經營的觀念。在海爾的市場鏈模式下，以市場和回顧客作為價值評價和答分配的標准，員工的報酬完全來源於市場，只有你的工作得到了市場的認可與接受，才能獲得報酬；否則，不但拿不到報酬，還要被用戶索賠。同時，通過負債經營觀念的確立，把資產負債表落實到每一個崗位和流程，由利益相關的第三方(獨立於當事者雙方並與當事者利益相關的仲裁中心)制約並解決問題。

組織結構創新

D. 海爾集團的營銷策略是什麼

海爾暫時還沒有大規模建立自己的專賣店連鎖體系，個人人為海爾也不適合走這條路，最多也就回是建立答一些體驗店，象蘋果那樣的。 從海爾產品和品牌推廣來看， 產品線廣，更新快，質量較好， 品牌知名度，可信度，美譽度在國內的公司中都是比較好了，所以沒有必要自己去建立連鎖銷售店，同時國內的一二級城市終端規模競爭也相當激烈，三級市場雖然前景很好，但海爾肯定不如過美，蘇寧水平高。
國美這次收購永樂和大中，加速的對一二級的市場控制， 接下來工作會主要放在三個實體的整合上，實現資源共享最大化。憑借幾千家電的優勢，過美可能會延續其價格殺手的角色， 以價格， 以規模來擴大其市場份額。發展自有品牌的產品也會是國美以後發展的一個方向。

E. 海爾集團的發展戰略

上一個答案缺了一個最新的戰略：網路化戰略。從1984年創業至今，海爾1984年創業到現在，經歷了五個發展戰略階段，名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略、2012年進入網路化戰略階段。
創業30多年來，海爾致力於成為「時代的企業」，每個階段的戰略都是隨著時代變化的，但貫穿海爾發展歷程的，都離不開管理創新，重點關注的就是「人」的價值實現，使員工在為用戶創造價值的同時實現自身的價值。海爾從2005年提出「人單合一」，現在人單合一雙贏模式因破解了互聯網時代的管理難題而吸引了世界著名商學院、管理專家爭相跟蹤研究。海爾不老啊

F. 海爾品牌成功地營銷策略 分條概括

品牌擴展策略,是指企業利用其成功品牌名稱的聲譽來推出改良產品或新產品,以憑借現有名牌產品形成系列名牌產品的一種名牌創立策略。由於這種做法既節約了推出新品牌的促銷費用,又可使新產品搭乘原品牌的聲譽便車,得到消費者承認,起到「借船出海」、「借勢造勢」的作用,有人便形象地稱之為「搭乘名牌列車」策略。正因為如此,品牌拓展策略被許多企業視為拓展經營范圍、提高知名度的利器,紛紛採用。
近幾年來,隨著我國市場經濟的發展和名牌戰略的實施,品牌培育和發展就成了企業工作重心,企業經營已從產品行銷轉向品牌行銷,如青島海爾集團,自 1984年到1991年7年的時間里,只生產一種產品——「海爾」牌電冰箱,當「海爾」牌成為當時中國家電產品唯一馳名商標後,海爾集團利用「海爾」名牌效應和健全的全國性銷售與服務網路,從電冰箱擴展到電冰櫃、空調器、洗衣機、微波爐、彩電等27個門類的產品,成為國內企業實現多元化經營的成功典型。與此同時,也有許多企業盲目實施品牌擴展策略,似乎企業涉足的行業越多,產品門類越齊全,便越像一個有綜合實力的大公司,結果不但沒有取得實效,反而把企業給「拖垮」了。因此,總結國內外企業實施品牌擴展策略過程中存在的問題,尋求科學、規范的實施辦法,顯得十分重要。
(一)
縱觀國內外企業實施品牌擴展策略的實踐,我們發現,有五個問題值得重視:
問題之一:擾亂產品在消費者心目中的定位。
所謂定位就是把產品定位在未來潛在顧客心中。具體地說,就是要在潛在顧客的心目中為產品創造一定的優勢和特色,賦予一定的形象,以適應顧客一定的需要和偏好。企業在創牌過程中,一旦顧客接受了某個品牌,那麼這個品牌極易成為它的第一種產品的代名詞,也就是說,消費者趨向於把某個品牌看成某種特定產品。如「娃哈哈」本來是兒童果奶的代名詞,「娃哈哈=兒童食品」的印象在消費者的心目中已根深蒂固,隨著「娃哈哈」紅豆沙、「娃哈哈」八寶粥、「娃哈哈」純凈水的出現,消費者的心目中的品牌意象也就出現了模糊,從而沖淡了「娃哈哈」在兒童食品領域的領導地位,「娃哈哈」這一牌子在人們心目中的定位被擾亂了。「 雪佛蘭」汽車是美國家庭轎車的代名詞,但是在「雪佛蘭」將生產線擴展到卡車、賽車領域後,消費者心目中的「雪佛蘭就是美國家庭轎車」的定位模糊了,而「福特」汽車則乘虛而入坐上了第一品牌的寶座。
品牌無疑是在提醒消費者要少喝酒,或不喝酒,如此,三九啤酒的銷路就值得懷疑了。湖北有家很有名的企業,本是生產化肥農葯的,現在卻利用核心品牌擴展到生產冰淇淋等冷飲,當消費者產生聯想時,不知這種冰淇淋會是什麼滋味。
問題之三:損害原品牌的高品質形象。
企業在實施品牌擴展的過程中,下面兩種情況都有可能損害原品牌的高品質形象:其一,許多企業在創
出「名牌產品」之後就急於實施品牌擴展策略,卻受到廠房、設備等因素的制約,只好走收購、兼並其他小企業或重新投資生產的路子。而這些小企業的技術力量都比較薄弱,產品質量不上去,重新投資生產又受資金、技術等因素的制約,影響產品質量,從而損害原品牌的高品質形象。如美國A·C吉爾伯特公司經過多年努力,已在消費者心目中樹起了名牌男孩玩具的形象,1961年該公司決定將品牌擴展到女孩玩具上,結果由於質量低劣,價格低,使公司作為高品質男孩玩具製造商的形象受到極大損害。1966年,吉爾伯特公司宣告破產。其二,把高檔品牌使用在低檔產品上,就有可能損害原品牌的高品質形象。早年,美國的「派克」 鋼筆質優價貴,被視為身份的象徵。然而,1982年新任總經理詹姆斯·彼得森上任後,盲目擴展品牌,把「派克」品牌用於每支售價3美元的低檔筆,由此毀壞了「派克」在消費者心目中的形象,結果喪失了部分高檔筆市場。
問題之二:使消費者產生心理沖突。
有些企業在進行跨行業的品牌擴展過程中,不顧核心品牌的定位和「兼容性」,把同一品牌用在兩種不同行業的產品中,當兩種產品在用途上存在矛盾時,消費者通過聯想就會產生心理沖突。例如,以生產「999」胃泰起家的三九集團,企業的品牌經營如此成功,以致於消費者把「999」視為「胃泰」這種葯物的代名詞。然而,企業把「999」擴展到啤酒,消費者就難以接受了。因為「胃泰」和「啤酒」很容易使人通過聯想產生心理沖突,當消費者想起「999」胃泰這種葯,喝帶有「心理葯味」的酒時,自然不是一種好享受。倘若進一步聯想到飲酒過量會傷胃,&l

G. 簡述海爾的品牌發展戰略！

日前，首屆中國名牌產品評選揭曉，包括摩托車 空調 洗衣機 彩電 電冰箱 微波爐 微型計算機 彩色膠卷 味精 襯衫在內的十大類產品共評出57個全國名牌，其中海爾集團公司囊括了電冰箱 洗衣機 家用空調器 微波爐 彩電等5種家電產品的 中國名牌產品 稱號 是什麼原因使海爾品牌在國內家喻戶曉，人人皆知，成為國內家電第一品牌 在國際市場上，享有較高知名度，是一個具有豐厚內涵的品牌

一 海爾的 名牌戰略階段

從1984年到1991年，在7年的時間里，海爾只做了冰箱一個產品 通過各種促銷手段和傳媒渠道來打造冰箱名牌 海爾 ，從而使海爾品牌的高知名度和良好的品牌形象得以不斷提升 到1991年，海爾冰箱產量突破30萬台，產值突破5個億 全國100多家冰箱企業，海爾唯一產品無積壓，銷售無降價，企業無三角債 海爾商標在全國家電行唯一入選 中國十大馳名商標 張瑞敏把這7年叫做海爾的 名牌戰略階段

建立良好的品牌是一個為產品創造獨特身份的過程 它不但能增加消費者對產品的記憶，使他們易於將產品相對於其他品牌的產品來作定位 而且，品牌的個性和形象能令消費者對產品產生一種熟悉的感覺，從而產生可靠性好感，養成購買習慣 成功的品牌可以使企業在競爭激烈 變化迅速的市場上獨占風騷 有調查顯示，品牌的受注意程度跟其市場佔有率是很接近的 品牌愈成功，便會吸引愈多人注意和購買，令市場佔有率不斷上升 因此的強勢的品牌將得到消費者忠誠的支持，它們的重復消費使企業的營業額至少能維持在一定水平上 而且，一個良好的品牌能讓企業把產品的定價提高，從而得到可觀的利潤 例如勞斯萊斯汽車，它的品牌給人的印象是名貴 品質優良，反映使用者高尚和有地位的特質 所以即使其定價高昂，也不乏追隨者

良好的品牌不僅包括企業的名稱 產品本身的型號 外形 包裝設計或是用於其商標的字體 形狀 美術圖案和顏色等物質方面，還應該包括諸如企業宗旨 經營理念 行為規范 管理哲學等等精神方面的內容 因此，優秀的品牌應具有鮮明和獨特的個性並能突出於對手的產品之中，最理想的是，自己的品牌能成為該類產品的代名詞，如 麥當勞 是漢堡包的代名詞， 商務通 是掌上電腦的代名詞

海爾集團在創立和打造自己的名牌戰略時非常注意運用各種行銷活動和宣傳攻勢，充分突出海爾的商標設計 口號 電視和雜志廣告等 例如，海爾的CI整體形象的策劃，在外界做了一個統一的形象，從Haier這幾個英文字母到兩個小孩，使人們會迅速聯想到海爾產品，和海爾人的承諾 真誠到永遠！ ，這對提高海爾的知名度，提升海爾的品牌形象起到很大的作用

二 海爾的 名牌延伸戰略

良好的品牌有助於企業進行跨行業擴張 因為消費者已經熟悉這個品牌，較之於新的品牌，他們會更快及更容易接受其推出的新產品 例如哈爾濱制葯六廠 蓋中蓋 等原只是一種補鈣產品，但近年來開始擴張業務，進占感冒葯及其他葯品市場 由於企業形象一向良好，而且產品有效，所以新產品很容易就能被消費者所接受

品牌延伸已成為海爾為獲得更大發展，獲得更大利潤而採取的手段，由於海爾品牌的高知名度，良好的品牌形象，海爾通過品牌延伸進入新領域，從而擴大企業規模，使企業獲得更大利潤

在海爾的 名牌戰略階段 中，海爾先從冰箱做起，使之成為名牌，因為海爾冰箱是名牌，企業形象一向良好，它在市場上是供不應求的 所以新產品一問世，很容易就能被消費者所接受 從1992年到1995年，海爾品牌逐步延伸到電冰櫃，空調等製冷家電產品 1997年，海爾又進入黑色家電領域，1999年，海爾品牌的電腦成功上市，現在海爾集團已擁有包括白色家電 黑色家電 米色家電在內的58大門類9200多個規格品種的家電群，幾乎覆蓋了所有家電產品，在消費者心目中樹立了海爾家電王國的形象 名牌競爭力為海爾擴大生產規模提供了保障 張瑞敏把海爾的這種多元化戰略概括為 東方亮了再亮西方

H. 結合市場營銷戰略分析：海爾集團品牌如何創立出來的，名聲怎樣傳播出去的

沒人給答案，自己收分