『壹』 柯達公司生產膠卷而卻率先開發出售相機的經營戰略能給企業營銷帶來什麼啟發
目的是擴大市場影響力、豐富產品線，利用高關聯度產品來優化現有產品。簡單說就是柯達做膠卷的，做相機能讓更多人參與到攝影中來，無形中提高膠卷的銷量，同時利用對相機的研發和生產，來研究攝影中對膠卷的需求，反過來優化和改進自己的膠卷。就好像引擎公司一定具有生產汽車的能力，但汽車廠家不一定有引擎生產能力。引擎公司通過生產汽車或合作研發來擴大影響力，反過積累相關的數據來對引擎產品進行優化。
同樣的例子還有好多，比如索尼早年是做WORKMAN播放器的，為了擴大市場，索尼開始做唱片公司，開始做錄音，反過來又促進拳頭產品WORKMAN的產品優化，形成產業鏈，最終通過音頻延展到視頻，從電子廠變成唱片公司、電影公司、游戲娛樂公司、電視公司、音響公司等等，硬體公司變為娛樂內容一體化供應商，本質上還是從最基礎的音頻進行相關性延展的，所以索尼有電視機錄像機音響，但索尼從來不做空調、冰箱、洗衣機這些與最核心的（音頻娛樂所延展出來的）娛樂無關的產品。在這里索尼的影像部門跟柯達很像，索尼最早實現CMOS的低成本生產，所以一方面它義無反顧的收購美能達相機部門，開始生產數碼相機，一方面大量出售成品CMOS，對比同樣是采購索尼CMOS的企業，卻只有索尼能把A7R2的解析度做到4000萬以上，反過來就是索尼CMOS強大性能活生生的廣告，直接奠定索尼CMOS全球市佔率35%的地位，這是整體戰略上的相輔相成。
再看華為也是個典型案例，做交換機、大型通訊設備的企業，所以華為延伸到手機領域，包含路由器手機這些本質上都沒有脫離華為的核心競爭力，而手機、家用路由這些對它的核心領域——數據交換機有著補充、優化、擴大影響、拓展市場的幫助。
微軟、蘋果也是一樣的，從電腦公司延展到智能科技，也是通過自身優勢的相關性進行延展，反過來開辟出更多的市場。
這些案例對於企業的啟發，並不是營銷方面的，營銷盤子太小裝不下，而是整個企業戰略布局的緯度，涉及到供應鏈、物流、研發、生產、品控等等環節，這些解決之後最後才到營銷。這裡面涉及兩個重要的問題，一個是企業的核心能力，第二個是核心能力的相關性延展。在個別時候不一定準確，但大部分時候仍舊起決定性作用。諾基亞從木材公司轉為通訊公司的案例只有一個，但作為通訊公司的諾基亞，從始至今都沒脫離核心能力和相關性延展的范疇，都是在通訊領域摸爬滾打，當年諾基亞手機積累下的專利，反過來就是現在諾基亞微型基站全球第一的有力支撐。
所以從營銷角度看這個問題，視野太小，從公司整體戰略來看這個問題才能有清晰的認知。
『貳』 如何從營銷環境和市場機會分析百年老店柯達的落敗
百年老店柯達曾經是攝影行業的巨頭，其膠卷和相機產品在世界各地廣受歡迎。然而，隨著時間的推移，柯達未能跟上數字攝影技術的發展，導致其市場份額逐漸萎縮，最終在2012年申請破產保護。
柯達的落敗並非偶然，而是市場環境變化的必然結果。在21世紀初，數字攝影技術迅速崛起，逐漸取代傳統膠卷。柯達作為膠卷行業的領導者，本應敏銳地察覺到這一趨勢並及時調整戰略，但遺憾的是，公司管理層未能抓住市場機會，反而固守傳統業務。
與此同時，蘋果、佳能等競爭對手憑借其創新技術和優質產品，在數字攝影領域迅速崛起。柯達未能及時調整產品結構，繼續依賴傳統膠卷業務，導致其在市場競爭中逐漸落後。
此外，柯達在營銷策略方面也存在嚴重問題。公司未能有效利用數字營銷渠道，如社交媒體和電子郵件營銷，而是繼續依賴傳統的廣告方式。這使得柯達難以與年輕消費者建立聯系，錯失了拓展市場的良機。
柯達的落敗還與其未能及時把握市場機會有關。例如，在數碼相機市場興起初期，柯達未能迅速推出具有競爭力的數碼相機產品，而是選擇將資源集中在膠卷業務上。這導致柯達在數碼相機市場上的份額逐漸被競爭對手侵蝕。
柯達的失敗案例提醒我們，在面對快速變化的市場環境時，企業必須保持敏銳的洞察力，及時調整戰略，抓住市場機會，才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
『叄』 市場營銷案例分析，柯達膠卷，大白兔奶糖等企業解決措施。
不敢妄加評論，但是，簡單的說，或許兩家公司在市場戰略上都出了問題吧
那麼他們在哪個環節可能出現了問題，
一、市場調研？宏觀，微觀？
宏觀，政治、經濟、社會、技術發展，看這四方面的狀況和發展趨勢。微觀分析，行情、敵情、我情。
兩家公司的市場調研分析或許存在問題，柯達沒有意識到，未來社會的數碼化給他帶來的沖擊，或許也沒有分析自己的對手怎樣，行業怎樣，所謂知己知彼，才能百戰百勝。如果提前轉型，或許情況會好很多，大白兔或許是一樣。
二、有了市場分析，看看優劣強弱，或許他們忽視了自己的弱項和來自外界的威脅。就像可能誰也想不到，一個做軟體的公司叫蘋果，他不僅僅革了諾基亞的命，也革了所有數碼相機的命；就像兩大電信巨頭怎麼也想不到，一個企鵝公司，搶了他多少簡訊份額。這就是威脅，也是技術的革命和發展，這是大勢，只能順勢而為。
三、那麼接下來分析他們的，市場細分，目標消費群和產品定位。既然現在都數碼話了，難道就一點細分市場也不給柯達留嗎？也許不會。比如柯達膠卷，是否可能勾起人的懷舊，那麼懷舊派是否在使用？定位是否可以重新考慮呢？中國一個鋼筆的品牌叫英雄，歐洲有個鋼筆品牌叫派克，隨著時代的變遷，鋼筆淡出了人們的視線，中國英雄沒落了。派克卻重新給自己做了定位，走向了另外一端 ----奢侈品。你永遠不要幻想，能滿足所有人的需求。大白兔奶糖有沒有說，他是幾歲到幾歲最合適吃的？或者是學生最適合的？還是給那些小資們的？
定位，細分。
寶馬賣前座，有駕馭感；賓士就賣後座，尊貴；前後座椅被賣完了，沃爾沃賣安全；奧迪賣氣質。難道開賓士寶馬不安全嗎？難道開奧迪就沒有駕馭感嗎？品牌是感性的。
高度決定第一，角度決定唯一。